Şirketler ve organizasyonlar dünyasında sürekli bir değişim ve dönüşüm süreci vardır. İnsanların üretim, iş organizasyonu ve yönetim modelinin ölümcül bir krizde olduğu sargı ve zor bir geçiş sürecinden geçer .
Ancak rızaya dayalı bir ölüm belgesine sahip olmasına rağmen, günlük uygulamada hala sağlıklıdır. Öte yandan, yeni üretim ve hizmet sektörlerinin yarattığı zorlukları açıklayan yönetim modeli, doğumda birbirini izleyen girişimlerin yaklaşmakta olan hamileliğin kesin işaretlerini verdiği karmaşık bir gebelik sürecine sahip olmakla birlikte, Yeni doğum henüz onaylanamıyor. Başka bir deyişle, farklı bir iş yönetimi paradigmalarının bir arada bulunduğu ve insanların bu modellerin bir arada varlığının ikiliklerine maruz kaldığı bir geçiş dönemi, bir ilerleme ve gerileme dönemi yaşıyoruz.
İş dünyasında birçok dönüşüm gerçekleşti ve artan organizasyonel üretkenlik yoluyla iş rekabetçiliğini artırmak amacıyla çalışmayı organize etme ve yönetme yolunda çok şey yaşandı. Yönetim alanındaki çeşitli modalar yaşanmakta ve vaat ettikleri her derde deva olmadığını kanıtlamışlardır, ancak sonuçta yukarıda tarif ettiğimiz bu karmaşık değişim sürecine bazı önemli katkılar bırakmıştır.
Bu değişim zorluğunun ortaya çıktığı durum resmini çerçevelemek amacıyla , geleneksel şirketin paradigmasının işi organize etmenin ve yönetmenin yeni bir yoluna dönüşümünün ana boyutlarının ne olduğunu açıklayacağız. .
1. Görevlerden yönetime, hedeflere göre yönetime
Taylorist model olarak bilinen şeyin temelini oluşturan manuel çalışmanın temel özelliklerinden biri, gerçekleştirilecek görevlerin ayrıştırılabilmesi, yürütülmesinin planlanabilmesi, sıralılıklarını ve çalışma ritmini tahmin edebilmeleridir. üretim rutini kolayca kontrol edilebilir. Aksine, bilgi çalışması, tanım gereği, tekrarlayıcı veya rutin olmadığını ve bu nedenle, bunları gerçekleştirmek için eylemler ve zamanlar oluşturarak planlanamaz veya kontrol edilemez. Bu, hedeflerin belirlenmesi ve üzerinde mutabık kalınması gerektiği anlamına gelir ve oradan katılan insanlar , her türlü zorluğun veya rahatsızlığın üstesinden gelmek için bilgilerini, becerilerini, yaratıcılıklarını ve motivasyonlarını koymayı taahhüt ederler . a los efectos de lograr el objetivo planteado.
Örneğin Bill Gates'i bir uzman ekibi bir araya getirip yeni bir bilgisayar programı geliştirme hedefini belirlediğinde ele alalım. Ekip üyeleri size, önerilen hedefi gerçekleştirmek için hangi zaman, para ve tesis kaynaklarına ihtiyaç duyduklarını soracak ve tüm bu hususlar üzerinde mutabık kalındıktan sonra ekip çalışmaya başlayacaktır. Gates'in veya projeyi yöneten yöneticinin kontrol edebileceği şey, projenin evrimi ve belirlenen hedefin zaman ve biçiminde yerine getirilmesidir, ancak ne kendisi ne de ekip üyeleri bunları önceden kuramadığı için görevleri asla denetleyemez.. Aynı şey, bir reklam kampanyası tasarlaması ve başlatması gereken yaratıcı bir ekip veya yeni bir ürün geliştirmesi gereken bir pazarlama ekibi için de söylenebilir,veya çeşitli coğrafi bölgelerde faturalandırma hedeflerine ulaşması gereken bir satış ekibi.
Bir finansal analist, iş danışmanı, şef veya şehir planlamacısının önerilen hedefleri etkili bir şekilde gerçekleştirmek için hangi görevleri veya hangi iş sürecini tamamlaması gerektiğini kim belirleyebilir? Tüm bu durumlarda ve bilgisiyle üreten insanların çalışmalarının yönetildiği diğer tüm durumlarda, üretkenliğin anahtarı parçalanmış görevlerin planlanması ve kontrolünde değil, bilginin ve kolektif inisiyatifin seferberliğinde olacaktır..
Bu yüzden birçok şirkette şu anki eğilim stratejik kararlarda merkeziyet, operasyonel kararlarda ademi merkeziyet ve özerkliğe sahip olmaktır. Bu bağlamda, Peter Senge'nin Paylaşılan Vizyon olarak adlandırdığı şey önem kazanmaktadır, çünkü bir kuruluşun yöneldiği fikri veya imajı yaratan disiplin, ortak bir yön, bir çalışma şekli ve buna karşılık gelen bir değer kümesi oluşturur. her çalışma alanının özel hedeflerine anlam verir ve bu projeyi paylaşan insanların kendilerini taahhüt etmelerini ve her birinin en iyisini yapmak için motive hissetmelerini sağlar.
2. Grup çalışmasından çalışma ekibine
Çalışma ekibi kavramı geleneksel şirket modelinde mevcut değildi ve bunun nedeni, elle çalışmayı rutin ve kesintisiz olarak tekrarlanan bireysel görevlerin ayrıştırılması yoluyla yönetme fikrinin gerektirmediğiydi. Bu görevler arasında koordinasyonun sağlanması gerektiğinde, sadece gerçekleştirilmeleri gereken bir sipariş oluşturmakla kalmayıp aynı zamanda bir ritim ve bunların yürütülmesi için bir zaman da uygulayan üretim hattı hayata geçirildi. "Modern Times" filmindeki unutulmaz Charles Chaplin'i hatırlayın.
Çalışma ekipleri kavramı nispeten yenidir, çünkü 20. yüzyılın son on yıllarında ilgili bir konu olarak ortaya çıkmıştır. Ekip çalışması ihtiyacı, bilgiyi ve kolektif inisiyatifi yönetmek için farklı bilginin değiş tokuş edilebileceği ve tamamlanabileceği çalışma alanlarının oluşturulması ve belirlenen hedeflere ulaşılmasına göre koordine edilen görev, rol ve süreçlerin ortaya çıkması gerektiği zaman ortaya çıkar..
Farklı disiplinlerden insanlar karmaşık görevleri yerine getirmek için eylemlerini koordine etmek zorunda kaldıklarında, her birinin mutlaka diğerleri tarafından birleştirilmesi ve tamamlanması gereken belirli bir bilgiye sahiptir. Herkes birbirine bağlı düşünmeli ve hareket etmelidir ve bu nedenle bunu yapmanın tek yolu ekip olarak hareket etmektir.
3. İtaat ve disiplinden, özdenetim ve kişisel sorumluluğa
Belirli görevleri atamaya ve kontrol etmeye dayalı sürüş yaparken, önemli olan itaat ve disiplin oluşturmaktır. Aksine, kolektif bilgiyi harekete geçirme amacına öncülük ederken, önemli olan, tüm üyelerin sadece bilgi ve becerilerine değil, aynı zamanda yaratıcılıklarına ve çalışma süreçlerinde inovasyon kapasitelerine katkıda bulunmasıdır. Bu durumlarda, dış kontrol artık işlevsel değildir, ancak gerekli olan, insanların takım ruhuyla iç içe olmaları, gerçekleştirilecek hedeflere bağlı olmaları, gerçekleştirilecek görevlerle motive olmaları ve sorumluluk etiğini üstlenmeleridir. sonuçlar. Eğer böyleyse, ortaya çıkan özdenetim, özdenetim ve kişisel sorumluluktur.
Geleneksel olarak bu özellikler değerlenmedi, uyum girişimden çok takdir edildi ve yaratıcılığa itaat tercih edildi. Bu şekilde, yapılan çalışma ile motivasyon ve kişisel katılım engellenmiştir. Yeni yönetim tarzlarında, önderlik edenlerin merkezi görevi, emir vermek ve disiplin talep etmek değil, güç aktarma (güçlendirme), böylece herkes kapasitelerine ve bilgilerine katkıda bulunarak görev için değer üretmektir. Örneğin, acil bir duruma katılan veya oldukça karmaşık bir operasyon yürüten bir sağlık uzmanları ekibini düşünün: hem cerrah, anestezist hem de hemşireler hangi eylemleri gerçekleştirmeleri gerektiğini ve diğer ekip üyeleriyle koordinasyon içinde olmalıdırlar.
4. Uyumdan taahhüt ve güven korkusuna
Beklenen ve değerli davranışların uyum ve disiplin olduğu organizasyonel ortamlarda, kolektif duygu korku ve güvensizlik ile işaretlenir. Bu duygusallık sayesinde itaat ve boyun eğme tutumu hüküm sürer. Aksine, her bireyin ve bir bütün olarak ekibin katkıda bulunabileceği değer, bağlılık, motivasyon ve yetenek değerlendiğinde, güven ve coşkunun duygusallığına dayanan bir organizasyon kültürü oluşturulmalıdır.
5. Görevden sonuca
Bu farklı yönetim modelleri farklı tipte değerlendirme ve ödüllendirme sistemleri içerir. Bir durumda değerlendirilecek olan, belirlenen görevin yerine getirilmesidir. Bu şekilde, insanlar ne iş sürecinin nihai sonucundan ne de önerilen hedeflere ulaşmaktan sorumlu değildir, çünkü çoğu durumda onları tanımıyorlar bile. Sorumlulukları emanet edilen görevin yerine getirilmesi ile sınırlıdır.
Tersine, ekip üyeleri hedeflere ulaşmayı taahhüt ettiklerinde, kaynakları tahsis eder ve görevleri ve rolleri uygun gördükleri şekilde belirlerler; süreçleri tasarlar ve çalışmayı kuruluş ve müşteri için ürettikleri değere göre değerlendirir ve elde edilen sonuçların sorumluluğunu üstlenir.
Bu durumda, bireysel ve grup performansı değerlendirilir. Bir çalışma ekibi olarak sorumluluk üstlenmek, sadece bireysel eylemin değil, bu eylemin nasıl koordine edildiğini ve diğer üyelerin etkin ve verimli bir şekilde nasıl tamamlandığını ele almak anlamına gelir. Bireysel ve kolektif performansı yönetmenin ve değerlendirmenin bu şekilde bir takım ruhu ve bir tür işbirliği ilişkisi oluşturur.
6. Standardizasyondan öğrenmeye ve sürekli gelişmeye
Bilgi çalışması yönetimi, gerçekleştirilecek eylemlerin bir önsel öngörülemediği veya öngörülemediği ve genellikle tek yollu bir yolun olmadığı, ancak çeşitli faktörler dikkate alınarak ve yüksek belirsizlik düzeyi. Önceden belirlenmiş görevler belirlenebilse bile, yürüttükleri kaliteyi belirleyen ve onlara değer ve özgüllük katan, bunları yerine getiren kişilerdir.
Bu tür bir çalışma, rutin ve tekrarlayan bir faaliyet olmaktan çok, inovasyon ve sürekli iyileştirme gerektirir. Ürünlerin, süreçlerin ve iş yapma biçimlerinin sürekli olarak uyarlanması, hem bireysel hem de organizasyonel değişiklikler ve öğrenme gerektirir. Sürekli değişimde etkili bir şekilde hareket etmek yaşam boyu öğrenmeyi gerektirir ve bunun için bilgi edinmek ve öğrenmek için organize şirketler üretebilmek esastır.
Bu davranışı gerçekleştirmek için, eski paradigmadan, iş ve düşünce, eylem ve yansıma arasında kurulan ayrımı düzeltmek gerekir. Bu yaşam boyu öğrenme ve sürekli iyileştirme mantığını dahil etmekten, bilgi çalışanlarının Donald Schon'un eylemde yansıma çağrısı yapma yeterliliğini geliştirmeleri gerekecektir;.
7. Yönetici ustabaşıdan yönetici liderine
Geleneksel modelde, sürücünün işlevi görevleri, sıralılığı ve çalışma ritmini belirlemek ve daha sonra belirlenen şekilde yürütülmesini kontrol etmektir. Bu, kuruluşun tüm düzeylerinde çoğaltılır ve denetleyicinin de kontrol edilmesi gerektiği anlamına gelir ve bu nedenle ustabaşı, çalışanı, süpervizörü ustabaşı, patron süpervizörü, patronu vb. Genel menajere.
Bu yönetici-ustabaşı profili, bilgi çalışması üretkenliği zorluğu ile karşı karşıya kaldığında kriz haline gelir. Liderlik kavramı önemli ve merkezi hale geliyor. Çalışma ekipleri fikrinin geleneksel şirkete kesinlikle yabancı olduğuna dikkat çektiğimiz gibi, liderlik fikri de öyle.
Yönetici-ustabaşı, şirket tarafından kendisine verilen komutun gücüne dayanarak işlevini yerine getirebilir, ancak bilgi çalışanlarına liderlik eden patron veya yönetici, işlevini sadece bu resmi güce değil, aynı zamanda verilen yetkiye göre geliştirmelidir. işçilerin kendileri. Bu resmi olmayan otorite, yönetici liderinin, ekibinin üyeleri üzerinde ve aynı zamanda meslektaşları, müşterileri veya şirketin hiyerarşik personeli olsun, resmi güç kullanmadığı kişilerle üstünlük kazanmasına izin veren şeydir. Bu otorite yetenek, dürüstlük ve başarıdan gelir.
Yönetimi liderlikten yürütmek , insanların iş potansiyellerini gösterebilmeleri için çalışma koşulları yaratmayı gerektirir. Bu, eylem kapasitelerini etkili bir şekilde geliştirmek için bireylere tanınma ve güç vermek anlamına gelir. Önerilen hedeflere ulaşmak ve insanlar ve ekipler düzeyinde duygusal durumlar oluşturmak için harekete geçin ve motive edin, böylece eylemlerin gerçekleşebilmesi için güven ve bağlılık yaratın.
Yönetici ustabaşı rolünden alındığında, genellikle elde edilen şey insanların motivasyon eksikliği ve yaygın rahatsızlık ve memnuniyetsizliktir. İşçiler, belirtilen görevleri resmi olarak yerine getirirler, ancak önerilen hedeflere ulaşmayı taahhüt etmeden ve işe değer, yaratıcılık veya yenilik katmadan. Tüm bunlar daha düşük üretkenliğe ve iş rekabet gücüne yol açar.
8. Teknikten jenerik yeterliklere
Yeni bir yönetim tarzının değişim ve uygulanması sürecinin kapsamı ve sonuçlarının analizinden, insanlara ve bu süreci somutlaştırmak ve harekete geçebilmek için eklemeleri gereken becerilere odaklanan yeni bir analiz boyutu ortaya çıkmaya başlar. ve etkili bir şekilde etkileşimde bulunun.
Bu analizde ilerlemek için, her birinin yerine getirdiği görevlerde söz konusu olan yeterliliklerde bir ayrım yapmalıyız. Bu anlamda, iş performansında iş verimliliğini etkileyen iki tür beceri olduğunu söyleyebiliriz: teknik ve genel beceriler.
Yeni yönetim modellerinin uygulanmasıyla karşı karşıya kaldığımızda, teknik yeterliliklerin kesinlikle gerekli, ancak tamamen yetersiz olduğunu teyit edebiliriz . Genel yeterlilikler hakkında konuştuğumuzda, bir bağlantı ağı oluşturmak, fikir ve kavramları net ve ikna edici bir şekilde iletmek, disiplinlerarası gruplarda etkileşim kurmak, çalışma ekipleri gibi çok çeşitli eylemleri gerçekleştirmek için gerekli kapasitelerin farkındayız., müzakere etmek ve anlaşma yapmak, toplu ve uzlaşmacı kararlar vermek, çatışmaları çözmek, aynı anda çalışmak ve ilgili farklı aktörlerle işbirliği yapmak, projeleri yönetmek, bilgileri seçmek, kullanmak, iletişim kurmak ve paylaşmak.Bir kişi bir örgütün hiyerarşik ölçeğini yukarı doğru hareket ettirdikçe, faaliyetlerinin niteliği bu tür yeterliliklerle giderek daha fazla ilişkili olacaktır.
