1. Arkaplan
Büyük bir kamyon ve otobüs imtiyazında Genel Müdür beni körfezin diğer tarafındaki ofisinin camından uzaktan gösterdi ve “O kasabayı görüyor musun?
Operasyonda yaklaşık 10.000 tarım traktöründen oluşan bir filo bulunmaktadır.
Orada yaklaşık 50 çalışanı istihdam edebilecek bakım ve onarım atölyeleri kurmak iyi bir iş olurdu. ” Tüm yönetim ekibi için bir yönetim geliştirme kursu kahve molası vardı. Ekledi:
“Gemilere sahibim, markalarım, teknolojiyi biliyoruz, hatta pek çok Müşteri ve çalışan bile var. Ama idareyi devralacak menajerim yok
Gerçekten de, yönetim kapasitesi, başlangıçtaki kaynak, zenginlik veya yoksulluk düzeyine bakılmaksızın, bir bakanlık, üniversite, hastane veya vakıf olsun, bir şirket veya kuruluşta refah getiren şeydir. Ve eğer bu kapasite mevcut değilse, kaynakların bolluğuna bakılmaksızın er ya da geç iflasla (genellikle daha erken) sona erer.
20 yıldan fazla bir süre önce yönetimsel gelişimin gerçekleştirilmesinde danışman olarak çalışmaya başladım.
On beş bin kadar kısa fakat farklı yönetmenler tarafından çok sayıda konuda sunumları dinlemiş olabilirim: vizyon, strateji, farklılaşma, yetki devri, güçlendirme, takım çalışması, yenilikçilik, kişisel imaj, koçluk, performans değerlendirme ve uzun vb.
Fark ettiğim ilk büyük dengesizlik, bir yanda paraya yönelim ile diğer yandaki kişiye yönelim arasındaydı. Ve gerçek şu ki, şirkette aynı anda her iki yön de gereklidir.
Faydası, bir yandan “geleceği güvence altına alan gider” (belki de daha iyi denilmeli) ve diğer yandan bir şirkette sadece insanlar yönetiliyor; açık konuşmak gerekirse, hiç kimse bir şirket, fabrika, işlem veya departman işletmez. Bu nedenle, ekonomik yaklaşım (liderlik modelinin euro ile 8 alışkanlıkla çizilmesinde temsil edilir) ve kişinin onuruna (bazı insanlar tarafından temsil edilir) yaklaşım devredilemez.
Gözlemlediğim ve aynı zamanda açık olan ikinci büyük dengesizlik, bir yandan istikrarlı bir organizasyona sahip olma ihtiyacı ile diğer yandan değişen, yenilik yapan ve gelişen bir organizasyona sahip olma ihtiyacı arasındadır. Ve yine aynı zamanda her iki yön de esastır. İstikrar (bir üçgenle temsil edilir), böylece insanlar bir yandan köklü hissedebilir ve kendi hayatlarına sahip olabilirler, diğer yandan her şirket verimliliğini sürekli olarak arttırmak zorunda kalır (Olimpik halkalarla temsil edilir). düzgün bir karlılığı korumak; bunu yapmayan şirket gerçek bir başa çıkma sürecine tabidir. İstikrar toplam ise, şirket çürütür, ancak her şey değişirse kaos toplamdır.
Üç yıl önce bir kitaptaki deneyimimi (“Korkudan Güvene” Ed. Díaz de Santos) derlemek için oturduğumda, entelektüel karmakarışıklığım aşırıydı. Çoğu şirkette olduğu gibi, yaklaşımı basitleştirmem, basit bir şey yapmam ve her şeyden önce yaklaşımı entegre etmem gerekiyordu; kapat onu; bu yüzden dört çeyrekte yükselen bir liderlik çemberi buldum
8 Şekilde gösterildiği gibi çeyrek daire başına iki temel yönetim alışkanlığı. Bu şemanın Müşteri'yi sahnenin merkezine yerleştirdiğini, herhangi bir yöneticinin yönetim kapasitesini iyi geliştirdiğini ve karşılaştığı gerçek çok yüzlü sorunlara yanıt verdiğini düşünüyorum.
2.- 8 Alışkanlık, Yönetim Kapasitesinin Anahtarı
1. Bilgi alışkanlığı
Bilgi yakalama, işleme, anlamlandırma, zenginleştirme, kullanma ve iç ve / veya dış İstemciler arasında dağıtma alışkanlığıdır, böylece ikimiz de daha iyi bir iş yapabiliriz.
Bilgiler süreçleri, teknolojileri, pazarları, rakipleri, eğilimleri, durum raporlarını, gösterge tablolarını vb. Kapsayabilir. (İletişim ile karıştırılmamalıdır; bilgi saf ve basit bir araçtır).
2. Stratejik vizyon alışkanlığı
Hayal gücünü yönetme alışkanlığıdır. Şirketimizin veya departmanımızın vizyonunu ifade eder, zenginleştirir ve yeniden tanımlar. Stratejisini oluşturan ve bağlılık, coşku ve coşku uyandıracak şekilde ifade edilen somut hedefler ağını anlar; basit katılım değil. Bu nedenle burada nerede olduğumuzu ve nerede olmamız gerektiğini belirtiyoruz; nereye gidiyoruz ve neyin peşindeyiz.
3. Sonuçların alışkanlığı
Vizyon ışığında, hangi sonuçlardan sorumlu olduğumu merak etme alışkanlığıdır. Neyin önemli ve fırsatlara odaklanması; kendi hedeflerinizi belirlemek; ve kendi performansımı değerlendirmek için. Kendimi saf aktiviteye adamadan veya her şeyden biraz yapmadan veya sürekli problemleri çözmeden.
Kendini organize etme alışkanlığıdır.
4. Heyetin alışkanlığı
Başkalarını etkili bir şekilde organize etme, onları güçlendirme, güçlendirmeye ulaşma ve onları sorumlu tutma alışkanlığıdır. İyi belirlenmiş hedeflere sahip olmak ve başkalarına güvenmek demektir.
Yetki vermek, zorlu bir güven ilişkisi kurma alışkanlığıdır.
5. Öğrenme alışkanlığı
Bu çifte bir alışkanlıktır: birincisi, daha iyi çalışmak için bilgisini iyileştirmektir, çünkü her 3 yılda bir eskimiş olur ve ikincisi, karakterini, zihniyetini, davranışını, kültürünü, iletişimini geliştirir; kendini tanıma. Her iki sürekli iyileştirme de zorunludur ve kesinlikle etik olarak gereklidir.
6. İletişim alışkanlığı - müzakere
Başkalarını sürekli olarak yüzyüze etkileme alışkanlığıdır ve ortak bir vizyon yaratmak için kendilerinden etkilenmenize izin verir. Motivasyonun içinden geçtiği ve her şeyi zenginleştiren alışkanlıktır. Kişisel temas gerektirir, düşüncelere, duygulara, iyi ruh hallerine, büyük kişilerarası duyarlılığa ve uyumlu ilişkilere neden olur. Kazan kazan.
7. Takım alışkanlığı
Örgütü akışkanlaştıran çeşitli iç süreçleri düzgün bir şekilde işleyen alışkanlıktır; departmanın sadakatini takıma ve sürece doğru bozar; maddi olmayan ve verimliliği artıran daha fazla bağlılık, entegrasyon ve sinerji sağlar. Dikkatli olun, önemini kaybetmeye istekli olma alışkanlığıdır.
8. İnovasyon alışkanlığı
Yönetici, hem kendisi hem de ortak çalışanlarının her biri, üretimlerinde sürekli iyileştirme taahhüdünde olacak şekilde, yılda iki ila dört yenilik sunarken bu alışkanlığa sahiptir. Nihai analizde verimlilik, Teknolojiden ziyade insanlar meselesidir.
3. - Her Alışkanlığın çarpıklığını örten ruh
Sadece birkaç durumda bile, bazı kelimeleri birbirlerini anlamak için müzakere etmenin ve üzerinde anlaşmanın gerekli olabileceğini görüyorum. Burada sevdiğim üç tanım öneriyorum:
Beceri, bir şeyin nasıl yapılacağını bilmek için istihbarat ve bilgiyi tehlikeye atma yeteneğidir.
Alışkanlık, bir şey yapmak isteme iradesini ve sorumluluğunu devreye sokma yeteneğidir.
Bir yöneticinin havuç ve sopa zihniyeti olduğunu varsayalım. Örneğin, nasıl motive edeceğiniz, takım olarak çalışacağınız, hedefler belirlediğiniz ve performansı değerlendirdiğiniz gibi bir Yönetim Becerileri kursuna gönderilirsiniz. Havuç ve çubuk zihniyetinizin değişmediğini varsayalım. Tüm yaptığımız onu daha kötü bir manipülatör yapmak. Ve bu sık.
Benim için alışkanlık yeteneklere sahip olmak anlamına geliyor (tam tersi değil). Bu nedenle, Yönetim Becerilerinden değil Yönetim Alışkanlıklarından doğru bir şekilde bahsetmeliyiz. Yani, HABIT şunları ifade eder: a) Bir ruha sahip olmak ve b) onunla aynı anda, beceri, teknik ve bilgiye sahip olmak.
Hayattaki hatalar mantık eksikliğinden (genellikle yeterlidir) değil, kabul ettiğimiz şeyle yapılır.
Bu ruh inançlar veya varsayımlardır.
Bir kişinin potansiyeli, bilgisi nedeniyle zihniyetinin ürünü olan karakteri tarafından verilir. Aynı zamanda bir şirkette stratejisi nedeniyle kültürünün ürünüdür.
Bu ikisinin en kritik faktörünün neredeyse evrensel olarak söylenmesi, ruhsal yönün olduğu zihinselliğin veya kültürün veya davranışın düşük derecede gelişmesidir. Neredeyse hiçbir zaman hata “bilgi” faktörünün (ki açıkça gerekli olan) kıt olmasıdır. Teknolojiyi üreten liderliktir; teknoloji liderlik oluşturmaz.
İşte üçüncü tanımımız hala beklemede:
Lider, grupta güven, iletişim ve bağlılığı artırarak insanları ve örgütü geliştiren bir bilinç durumu yaratan kişidir. Ve bu bir ruh meselesi. Çok daha az derecede, kültür (liderlik) bir beceri veya bilgi meselesidir.
Bazen bilinçsiz bina olan inançlar ve varsayımlar genellikle köklüdür, çünkü yıllar boyunca onları sorgulamadan ve geçerli ve doğru olarak kabul etmeden birleştirilmiştir. Günümüzde çevre, mantıklı ve titiz bir analiz yapmadan kendimizi yaptığımız vasat inançlarla aşılamaktadır. Ve sonra bizi tamamen işaretliyorlar.
Aslında, şeyleri görme şeklimizi, zihniyetimizi, varlık şeklimizi belirlerler.
Bakalım:
- “Dünya evrenin merkezidir.” “Yıldızlar ilahi niteliktedirler.” “Köpekbalığı değilseniz, sizi yer.” “Her zaman böyle yaptık.” “Tek önemli şey hissedarlar.
İnsan, antropolojinin tüm alanlarında bulunabilen öncüllerin veya inançların sonsuzluğunu zaten fark eder
Şimdiye kadar tüm bunlar, 8 Alışkanlığımızın her birine bazen başkanlık etmesi ve başkanlık etmesi gereken ruhu analiz etmek için prolog oldu.
Bazen gerçekten iyi sonuçlar alan etkili yöneticilerde gözlemlediğim doğru varsayımlar ve verimliliği engelleyen yanlış olanlar maalesef daha sıktır. Daha sonra, bu 8 tablodan her birinde, her alışkanlıkta 5 önemli varsayım listeleniyor, ancak daha fazlası var.
Umarım bu inançlar iyi anlaşılmıştır, çünkü sıkıştırılmışlardır ve aşırı basitleştirme onları dogmatik gösterebilir.
4. Yönetsel Ruhun Tabloları
1. bilgi alışkanlığının tablosu.
|
Yanlış Varsayımlar |
Yeterli Varsayımlar |
| Bilgi Yönetimi, İntranet ve Internet üzerinden Bilgi Teknolojileri tarafından sağlanan veri miktarına dayanmaktadır. | Bilgi Yönetimi 1'e dayanmaktadır) işimi iyi yapmam gereken bilgilere doğru bir şekilde yansıttığımı, 2) Bu bilgiyi ararım ve yakalarım (sadece veri değildir), 3) Düşünür ve bilgiyi bilgiye dönüştürüp iletirim. |
| "Diğer departmanların ne yaptığımızı bilmesini istemiyorum." | Başkalarına işlerini iyi yapmaları için gereken bilgileri vermekten kendimi sorumlu hissediyorum. |
| 25 yıldır bu pazarda çalışıyorum. Müşterilerimi çok iyi tanıyorum. Onlar benim arkadaşlarım bile. | Müşterilerimin bilgisi tanım gereği yetersiz. Onları daha iyi tanımam ve her şeyden önce yeni Müşterilerle tanışmam gerekiyor. |
| "Bilgi biriktirdiğim veya kontrol edebildiğim kadar gücüm var." | Başkalarını eğitirken gücüm var. Ve eğitmek bilgi sağlamaktır. |
| Kapattığım şeyler taviz vermiyor veya bana sorun çıkarmıyor | Bilgi paylaşırken faydalıyım. Özellikle benim sorumluluğum daha büyük. |
Stratejik vizyonun 2. alışkanlığı tablosu
|
Yanlış Varsayımlar |
Yeterli Varsayımlar |
| Şirkette önemli olan pay sahibini tatmin etmek için para kazanmaktır (payın değerini arttırmak). | Önemli olan hissedarların, müşterilerin, çalışanların, tedarikçilerin ve genel olarak toplumun tatmin olmasıdır. Hepsi birden. |
| Yönetim rolünün özü İK, Pazarlama, Finans ve operasyonlardadır. | Yönetsel işlevin özü ES'yi, ZORUNLU OLMAK ve birinden diğerine nasıl gidileceğini tanımlamaktır. |
| Ürünleri, Hizmetleri, Pazarları ve Teknolojileri belirleyen çok iyi bir strateji tasarlamayı başardım. | Birçoğunun zihninde yeterince iyi bir strateji elde ediyorum. |
| Her birinin kendi net ve tutarlı hedefleri vardır. | Ne benim vizyonum ne de diğeri için değer. Herkes için ortak bir 3. stratejik vizyon gereklidir. |
| Rekabet avantajımız Ürünler, Organizasyon ve Teknoloji. | Rekabet avantajımız insanların sadece kültürel değil aynı zamanda stratejik davranışlarıdır. |
Sonuçların 3. alışkanlığı tablosu.
|
Yanlış Varsayımlar |
Yeterli Varsayımlar |
| Yapmam gereken iş tanımımda ayrıntılı. Açık ve açık. | Sıklıkla en iyi katkımı yapmak, fark yaratmak ve gerçek bir katkı yapmak için nelere odaklanmam gerektiğini düşünürüm. Ne açık ne de açık. |
| Burada ortaya çıkan sürekli problemleri çözmek için çalışacağım. | Fırsatlardan yararlanmak ve acil olana değil önemli olana odaklanmak için buradayım. İyi planlıyorum ve doğaçlama yapmıyorum. |
| Olayların seyrine göre sürekli hareket etmek ve çok hızlı hareket etmek için buradayım. | Burada olağan olaylar tarafından taşınmadan önceliklerimi akıllı bir şekilde belirlemek için buradayım. |
| Başarı, hedeflere ulaşılmasından oluşur. Bu amaçla en iyi mükemmellik uygulamalarının ve formüllerinin farkındayım. | Başarı, kendi kendini mükemmelleştiren (ve dolayısıyla hedeflere ulaşan) bir zihin durumudur. Öz disiplini varsayar. Kolay başarı arayışı sık ve ciddi bir toplumsal aldatmacadır. |
| Kaçınılmaz olarak her şeyden biraz yapmak zorundayım. | Tüm işlevlerimi, her biri kendi başlarına olmayacak ve dağılma, acı ve kötü sonuçlara inanmayacak şekilde entegre ediyorum. |
Delegasyonun 4. alışkanlığının tablosu.
|
Yanlış Varsayımlar |
Yeterli Varsayımlar |
| Sorumluluk, görev ve işlevleri devrediyorum. Kontrolü elimde tutuyorum. | Otoriteyi devrediyorum. Ortak çalışana özgürlük veriyorum, kendimi onun ellerine bırakıyorum ve savunmasız kalıyorum. Güven inşa ediyorum. |
| Patron olarak, plan iyi düşünülmüş ve ortak çalışanı ona ne yapacağını açıkça söylüyorum | Ortak çalışanım sorumludur ve (eğer eğitilmişse) sadece onu dinlerim. Herhangi bir konuşmada liderlik eder, hedeflerini belirler, hangi kaynaklara ihtiyacı olduğunu söyler, kendini değerlendirir ve ihtiyaç duyduğu tavsiyeyi verir. O daha yaşlı ve benden daha iyi biliyor. Her durumda, size bir şey önerebilirim. |
| Patron olarak adaleti yöneten ve neyin doğru neyin yanlış olduğunu yöneten bir yargıç olarak çok önemlidir (*) | Çalışanım ofisime girmekte ve bana şunu söylüyor: "Bunu, şu, bu ve bunun için yanlış yapıyoruz." Bir işbirlikçinin "alt zihniyeti" olmasına izin vermem. |
| Kıt iş kaynağım, mantıksal olarak, para, teknoloji ve bilgidir. | En zor iş kaynağım Yöneticilerimin ve Yöneticilerimin Yönetim Kapasitesidir. |
| Hatalara izin vermiyorum. | Hatalara izin verebilirim. Ama asla olumsuz tutumlar; Bu şahsen, yüz yüze ve sonuna kadar yüzleşiyorum. |
5. öğrenme alışkanlığı tablosu.
|
Yanlış Varsayımlar |
Yeterli Varsayımlar |
Daha fazla öğrenmeye ihtiyacım yok. Buna inanıyorum:
|
Öğrenmemde, ihtiyacım olan ilk şey kendimi tanımak: kötü alışkanlıklarımı, zayıf noktalarımı, neyin kötü tepki verdiğimi denetlemek ve kendi davranışlarımın diğerlerini nasıl etkilediğini anlamak. |
| "Ben böyleyim" (bazen hatalarından kurtulmak için kendimi başkalarına dayatmam gerekir). | "Ben böyle davranıyorum", kendimi sorgularım ve güçlü yanlarımı artıracak daha fazla bilgi geliştiririm. |
| Verimlilik her şeyden önce bir teknoloji meselesidir. | Verimlilik her şeyden önce bir öğrenme meselesidir. Kim bilgi edinirse yeni bir iş yaratır. |
| Biz en çok bilen ve hata yapmayan bizleriz. | Kendimi ve diğerlerini o kadar zor görevlere itiyorum ki hata yapmak ve öğrenmek dışında bir seçeneğimiz yok. |
| Sadece "çok pratik" eğitimle ilgileniyorum. Ayrıca yönetimsel alışkanlıklar ve beceriler… ama çok pratik !! ve çabucak. | Eğitime erdemlerle ilgileniyorum: dakiklik, dürüstlük, öz disiplin, sadakat, doğruluk, dürüstlük, dürüstlük,… öğrenimi kritik olan ve acele düşmanı. |
6. iletişim / müzakere alışkanlığı tablosu.
|
Yanlış Varsayımlar |
Yeterli Varsayımlar |
| "Bana söyleme, bilmek istemiyorum."
"Sadece çözümlerle gel!" |
"İletişimin gerektirdiği kendi davranışımı dinlemeye ve değiştirmeye hazırım." |
| "Çok net söyledim!"
"Seninle daha yavaş konuşacağım!" |
İletişim kusurlu bir olgudur. Babil Kulesi inşa etmemek için anlaşılmadan anlayacağım. |
| "Bu adam davetsiz misafir. Benim gibi görmüyorsun! Takım kurma. ” | Herkesin benzer şekilde düşündüğü yerde kimse fazla düşünmez. Görmediğim ne görüyor ve neden? |
| İş arkadaşımla konuşuyorum ve beni dinliyor. İşleri doğru yapmanız önemlidir. Sorumluluk istiyorum. | İş arkadaşım benimle konuşuyor ve onu dinliyorum. Derin bir ortak anlayış yaratırım. Birbirimizi sorumlu tutuyoruz. |
| Çok samimiyim, kimseyi kandırmıyorum ve gerçeği söylüyorum. | Ben her zaman olumluyum. Kesinlikle dürüst iletişim ilişkiyi yok eder. Aynı zamanda hem samimi hem de diplomatikim. |
7. ekip çalışması alışkanlığı tablosu.
|
Yanlış Varsayımlar |
Yeterli Varsayımlar |
| İşi yönetmek için, her şeyden önce, 1 numaralı agresif, bağımsız, enerjik bir yönetici olması gerekir. “Yalnız bir korucu”. | Bilgiyi yönetmek için, her şeyden önce bir Yönetim Komitesi'ni bir Yönetim Ekibine dönüştürmek için bir Lider gereklidir. Daha az değil! |
| "Benim sorunum değil. Ben kendi işimi yapıyorum ve kim gelirse onu yapacak. ” | Sorunu nasıl gördüğüm sorun. Ekip çalışmasını kişisel rolümün önüne koydum. |
| Takım çalışması her şeyden önce kendiliğindenlik, hoşgörü, fikir birliği, yaratıcılık gerektirir. | Ekip çalışması sorumluluk, öz disiplin, eğitim ve sonuçlara bağlılık gerektirir. |
| Gerektiğinde, "böl ve fethet" politikasını uyguluyorum. | "Böl ve fethet" bilgi yönetimini yok eder. Kullanılmayan bilgi ikinci en yüksek gizli maliyettir. |
| Önemli olan, her uzmanın işini iyi yapması ve her birinin kendi olması. | Uzmanlar işlerini iyi yapabilmek için ekip olarak çalışmalıdır. Yatay (kültürel) iletişim, bir ekip yaratan ve Müşteriye "değer katan" şeydir. Kötü koordinasyonun muazzam gizli maliyetleri önce gelir. |
8. inovasyon alışkanlığı tablosu.
|
Yanlış Varsayımlar |
Yeterli Varsayımlar |
| İşleri bu şekilde yapmak doğrudur. Her zaman bu şekilde yaptık, iyi çalışıyor ve değiştirmek uygun değil. | Her şirket farklı bir şirkete dönüşüyor olmalıdır. Bu, sürekli bir şeyler yapma şeklini değiştirmeyi gerektirir. (Kültürel değişim). |
| İyi bir yenilikçi, yaratıcı, yaratıcı ve harika fikirlere sahip birisidir. | İyi bir yenilikçi, sıcak çalışan ve öz disipline dayalı bir fikrin uygulanmasından sorumlu olan kişidir. |
Bir hata yapmaktan korkuyorum, donuyorum ve söylüyorum:
|
Berbatım, hata yapmaktan korkmuyorum ve diyorum ki:
"Gerçek" ile çelişen bir şey duyduğumda dikkatle düşünürüm. |
| Fikirlerimi bir kaideye koydum. Çok iyiyim. | Acaba: Kim daha çılgın? Diğerleri mi ben mi? |
5. Sonuçlar
C. Hayatın her alanında inançlar vardır.
Zihniyet, bir şeyleri görme yolunu belirleyen ve sonuçta ne olursa olsun, her zaman haklı olan bir dizi inanç veya varsayımla desteklenen bir düşünce ve duygu yoludur..
Antropoloji, bir insanın hayatının çeşitli yönlerinde inançları inceler, örneğin bilim, teknik, ilişkiler, acı, kader ve din de dahil olmak üzere sosyal, politik, ekonomik yaşam (*).
Burada en tipik yönlerin iş, psikolojik ve etik olduğu yönetim inançlarını (direktiflerini) ele aldık; üçü birden aynı anda. Operasyonel yönlerdeki inançlar prensipte çok daha fazla sayıda ve daha az önemli olabilir.
B. İnançlar açıkça belirtilemez veya yanlış olabilir.
Her ne kadar inançlar bazen kabul edilse de, bunlar açık bir şekilde ifade edilmez ve özne, aslında gerçekte yerleşmiş olanın tam tersini gösterir; Bizimle her zaman kalite hakkında konuşan bir patronum vardı, ama her zaman gözlemlediği ve yönetildiği şey stokların seviyesi ve finansmanıydı, bu yüzden hepimiz kendimizi gerçekten yönlendirdiklerimizdi (kültür).
Ancak en kötüsü, sık ve kolay anlaşılır yanlış inançlara sahip olmaktır, bu yüzden akıllı ve uzman yöneticiler büyük hatalar yapmıştır. Çünkü biri yanlış şeylerden "emin". Bir birey, bir şirket veya bir ulus yanlış olabilir.
C. Her şey bağlantılı
Bir şirketteki paylaşılan inançlar dizisi, teşvik edilen strateji, politikalar, organizasyon, davranışlar vb. Değişim ancak ALL'ın biraz değişmesi ve yeni bir denge noktası bulunması durumunda mümkündür.
Örneğin, güçlü bir bireyci iş yaklaşımıyla, birisinin sadece ekip çalışması dersleriyle bir ekip çalışması yaklaşımına geçebileceğine inanması saçmadır. Şimdi, önce yönetmen kendini taahhüt ederse, ikincisi, strateji, süreçler ve politikalar yeniden odaklanırsa ve bu yapısal temellere göre gelişim kursları da varsa, önemli bir ilerleme elde edilir.
D. Kültür masum değil
Bazen özür dileme ile ilgili olsa da, kültür masum değildir. Her kültür, tüm çalışanlar tarafından bir ölçüde sorumluluk, liderlik, bağlılık, özgürlüğün ve ahlakın kararlı kullanımı anlamına gelir. Tek kelimeyle, daha yüksek veya daha düşük bir Yönetim derecesi anlamına gelir.
Belli bir kültürle, bir başkasıyla yapamayacağım sorunları veya zorlukları çözebilirim. Aslında, odaklanan stratejik fırsatlar, kültürün nasıl olduğuna bağlı olarak bir veya diğeri.
E. Bugün, Kültür ve Strateji kafası karışıyor
Geçmişte, bir finansal muhasebe profesörü olarak bir iş stratejisi danışmanı olarak çalıştığımda, şirketler için en tipik stratejik koruma engellerinden birinin, her şekilde edinilmesi pahalı olan teknolojileri olduğunu hatırlıyorum.
Günümüzde, küreselleşme ve piyasa çalkantıları söz konusu olduğunda, bu engel nispeten ucuzdur ve büyük ölçüde azaltılmıştır, bu nedenle davranışları stratejik olmaya başlayan insanlar ortaya çıkmaya başlamaktadır.
Şimdi, tıpkı teknolojide uzmanlaşabileceği ve modifiye edilebildiği gibi, insanlar artık çok fazla değildi. Kültürel sorun ciddi olmaya başlıyor, çünkü kültürel olmanın yanı sıra stratejik.
F. Kültürel değişim
Gerçekten de, bugün bir şirketi yönetmek, kültürel bir değişikliği (davranış biçiminde, çalışma biçiminde bir değişikliği) yönlendirmektir. Gelecek eski varsayımlarla inşa edilemez, çünkü eskisi tekrarlanırdı.
Geçmişte ne kadar başarılı olursanız, o kadar çok inanç vergilendirilir ve değişim ve gelecek daha zor olur; bu nedenle, en büyük tehlike tam olarak en başarılı durumlardan kaynaklanır.
Temel sorun, kültürel bir değişimin radikal olması, evrimsel olmaması ve saçma veya aşırı risk gibi görünmesidir.
Birçok kez gözlerinizin önünde ne olduğunu göremediğinizi merak ediyorum. Kişi bariz olanın muazzam imalarını kabul etmez.
Kültürel değişim, kanıtlara meydan okumak için büyük bir cesaret ve cesaret gerektirir, çünkü her şey yeniden düşünülmeli ve yeniden başlatılmalıdır. Yönetici kendi düşünce tarzına hapsolmuş. Öte yandan, kanıtlar zaten boynunuzdaki su ile bir olana kadar asla yeterli değildir; ve o zaman bile belli değil.
Ayrıca ne yapılması gerektiğinin farkına varılır, ancak ne gerekiyorsa yapılmaz.
6.- Uygulamada doğru Yönetim Ruhu nasıl aşılanır?
Nihai analizde Yönetim Kapasitesinin sadece en nadir kaynak değil, aynı zamanda başarının tek anahtarı olduğu göz önüne alındığında, telgraf olarak nasıl elde edildiğini ve nasıl elde edilmediğini tartışacağım.
Ve bunu cüret ve küstahlıkla söyleyeceğim, çünkü aksini düşünen kişi bunu yapmayı bırakmaz.
İlk olarak, bilinen bazı kurs modelleri hakkında yorum yapıyorum:
a) Ünlü bir Kepner ve Tragoe kursuna yol açan Vroom'lar, karar verme sürecine katılım açısından konuya yeterince yaklaşır.
b) Blake ve Mouton, nasıl yaklaştığınıza bağlı olarak en temel, basit ve hala pratiktir. Reddin's, bir şekilde benzer şekilde, özellikle yönetim tarzı teşhis için ilginçtir.
c) Fiedler oldukça eksiksiz bir modeldir ancak teorik karmaşıklığı nedeniyle pratikte çok az operasyoneldir.
d) Liderlik yoncası aynı anda üç yönü yönlendirir: hedeflere ulaşılması, her birinin kişisel ihtiyaçlarına dikkat ve gruba ait olmanın gururu; amirler ve takım liderleri için iyidir; belki de yöneticiler için çok basit. 8 Alışkanlık modelinin iyi bir sadeleştirmesi olacaktır.
e) Keskin psikolojik gözlemlerini bilmek için gerekli olan Covey's; ancak, yöneticilere değil herkese odaklanmıştır: bir ev hanımı, bir öğrenci, bir garson. f) Son olarak, bence işe yaramıyor ve pratik amaçlar için oldukça yararsız olmasına rağmen, geniş popülaritesi için bolca toplanmış bir kısmi teoriye dayanan durumsal liderlik teklif ediyorum.
İkincisi, şaşırtıcı bir şekilde ve MBAA İşletme Okulları'nda lisansüstü profesyonellerle yaptığım gelişim çalışmasında gördüğümden, en azından şimdiye kadar, Yönetim Becerisi zayıf bir şekilde gelişti. İnsan Kaynakları Yönetimi, Pazarlama, Finans ve ekonomik yönler, operasyonel konular, Proje Yönetimi, vb. Konularının bilinmesi gereken konular kapsamlı bir şekilde ele alınmaktadır, ancak bu hususların hiçbiri Yönetim veya Yönetim Kapasitesi sorunları değildir! Tabii ki, ilişkiler var. Fayol'un dediği gibi, yönetim işlevleri Planlamak, Organize Etmek, Yönetmek ve Kontrol Etmek; 8 Alışkanlıktan bahsediyoruz.
Üçüncü olarak, Yönetim Kapasitesinin geliştirilmesinin somut olarak ancak koçluk yoluyla sağlanabileceğine inanmıyorum. Koçluk güçlü bir araçtır ancak onun yerine geçer.
Ancak, moda; ve Yönetim dünyasında, moda Haute Couture'den daha fazla etkiye sahiptir. Bu yüzden biraz belirtmek gerekiyor.
Yönetim Kapasitesini geliştirmenin en iyi yöntemi nedir? Deneyimlerimi anlatmaya devam ediyorum: Ortalama olarak, 4 aşamalı bir planın ardından çeşitli yönetim ekipleriyle ve farklı düzeylerde en iyi sonuçları elde ettim:
a) 1. Adım:
Tüm sürecin detaylandırılması ve özel olarak hazırlanması, çözülmesi gereken “a priori” yi anlamak.
Şirketlerin birleşmesi, profesyonelleri iç iletişimi iyileştirmek, süreç kılavuzlarını takip eden bir ekip olarak çalışmak, yenilik ve değişimi teşvik etmek ve bir büyük sosyal sorumluluk problemi vb.
Yönetim ekibinin kendisi her zaman bunun bir parçası olmasına rağmen, gerçekten karmaşık ve zor bir duruma sahip vakalar olabilir.
b) 2. Adım: Grup dinamiklerinde gelişme, “katarsis” dedi Aristoteles veya tanımlanan sorunun üstesinden gelmek için farkındalık süreci. Bu durumda yönetim ruhunun ne olduğu ve olması gerektiği konusunda toplu bir sorgulama vardır.
Etkili alışkanlıkları içeren her katılımcıda zihniyette deneyimsel bir iyileşme vardır, bunlardan biri her katılımcının 1, 2 veya 3 yıl boyunca kendisi için bir antrenör olarak (kişinin sahip olabileceği en iyi koç olan) hareket etmesi, gördüğüm gibi. Her katılımcının 30 veya 40 saat içinde en fazla 14 kişiyle gerçekleştirilebilen bu güçlü kolektif güdüsü, kişiselleştirilmiş koçluk ile kesinlikle gerçekleştirilemez.
c) 3. Adım. Bir önceki aşamanın sonunda yakından bağlantılı olarak, her bir katılımcının ilerleme hedeflerinin çok hassas bir şekilde tanımlanabileceği özel testler yardımıyla her birinin stilini ve teşhisini tanımlamaktan oluşur.
d) Adım 4. Ve son olarak, zaten çok yönlendirilmiş ve tanımlanmış kişiselleştirilmiş bir koçluğun kutlanması gerektiğinde, her katılımcıyı silinmez gelişmeye yönlendirmek için yeterli iki saatlik 2 veya 3 seans gereklidir.
Birçok durumda, titizlikle ve doğru bir şekilde ilerleyen muhteşem gelişmelere tanık oldum.
Genel olarak, bu, kökenlere bir dönüşü ve şeylerin başarısız olduğu temel öğeyi desteklemeyi de içeriyordu.
(*) Son üç yılda, çalışma planım “liderin antropolojisi” ne odaklandı. Ve herhangi bir yönetici için üç yararlı kitap tavsiye etmek istiyorum:
"Antropoloji: varoluş rehberi", yazan Juan Manuel Burgos Velasco. Ed. Word.
"Antropolojinin Temelleri: insan mükemmelliği için ideal", yazan Ricardo Yepes. Ed. Eunsa ve "Adam, ruh enkarnesi", Ramón Lucas Lucas, Ed.
