Stratejik düzeyde, şirket için rakipleri ile ilgili olarak olumlu bir stratejik dengesizlik oluşturan faaliyetleri ve maliyetleri tanımak ve vurgulamak esastır.
Bu faaliyetler ve maliyetler, organizasyon için hayati bir rekabet farkını, çoğu zaman gerçek yöneticiler tarafından yakalanmayan, gerçekle tutarlı olmayan şeyleri görmenin bir yoluna ve yoluna bağlı olan bir farkı işaret etmeyi amaçlamaktadır. Stratejik düşünce.
Birinci ve ikinci sanayi devriminin paradigmalarına kilitlenmiş, örgütü Taylor, Fayol ve Henry Ford tarzında düşünen bir şekilde, şirketi yönetmenin bu yollarının artık yürürlükte olmayan bir teknolojiye yanıt verdiğini anlamıyorlar.
Teknolojik değişim gerçekleştiğinde, yeni makine, malzeme ve süreçlerin kullanımı, ancak önceki yönetim yöntemlerinin korunması ile ilgili söz konusu değişikliklere yanıt verirler. Bu görme ve hareket etme şekli sadece işadamlarının değil, aynı zamanda bu yeni değer yaratma biçiminde güncellenmeyen pek çok danışmanın politikacıları, sendikacıları ve hepsinden kötüsüdür.
Bu, birçok şirkette süreç yeniden yapılandırması, toplam kalite yönetimi veya sürekli iyileştirme sistemleri uygulanırken elde edilen sınırlı sonuçları açıklamaktadır.
Yeni teknik-endüstriyel bileşenler uygulandığı gibi, gerçek bir kültürel değişime ihtiyaç duyulmadan yeni yönetim metodolojilerini uygulamak istiyorlar. Çevrenin yeni gereksinimlerine ve her şeyden önce teknik-bilimsel değişime adapte olan kültürel bir değişimin olmaması ya da yokluğu, şirketi daha rekabetçi hale getirme girişiminde bulunuyor.
Üretim süreçlerinin incelendiği perspektif, süreçlerin pratik yönetimi ile ilgili belirli bir eğilim doğurur.
Şimdiki gibi bir dönemde, bir şirketin bilgi ve fikri varlıklarını artırma eğilimi gösteren tüm faaliyetler, şirketin geleceği için olduğu kadar piyasa gereksinimlerine tatmin edici bir cevap vermek için de önemlidir.
Şirketin piyasa değerini artırmasına izin veren bu gerekliliklere en iyi şekilde uyum sağlar, çünkü üretilen daha yüksek memnuniyet seviyeleri, gelecekteki gelirin daha büyük bir akışına karşılık gelir;
Gelecek kuşkusuz, yüksek performanslı bir organizasyon oluşturmayı amaçlayan bir yatırım olan eğitim, bilgi yönetimi, araştırma, önleme, etkili bilgi ve oranlarının doğru yorumlanması ve izlenmesini gören şirketler için olacaktır. mükemmellik taahhüdü.
Tanım
Soruya göre, stratejik aktivite nedir? Bunların şirketin kendisi tarafından gerçekleştirilen veya üçüncü taraflarla sözleşme yapılan, üçüncü taraflarla ilgili bir fark yaratan veya kârlılığında büyüklük artışlarına yol açan görevler olduğu cevaplanmalıdır. şirket.
Stratejik maliyetler, stratejik faaliyetlerin ürettiği giderlerdir ve etkin bir şekilde arttıklarında toplam maliyetlerde bir düşüşe neden olma erdemine sahiptirler. Yapılan maliyetlerin öngörülen sonuçların elde edilmesine izin verdiği konusunda etkili bir artış söz konusudur.
Yalnızca stratejik olarak kavramsallaştırılma olgusu için herhangi bir maliyet söz konusu değildir, çünkü eylemde bir strateji ve otantik kalite olmadan, sadece maliyetle gerçekleşmesi, daha yüksek toplam maliyet ve daha düşük bir sonuç doğurmaz. maliyet etkinliği.
Stratejik maliyetlerle ilgili özel bir özellik, verdikleri toplam maliyetlerin% 20'sinin faydaların% 80'inden sorumlu olması bakımından 80/20 Prensibine yanıt vermeleridir.
Stratejik maliyet birçok durumda gerçek ve gerçek bir yatırımdır, çünkü kaliteli eğitim, reklam, önleme sistemlerinin ve bilgi sistemlerinin uygulanması gibi sonuçlar zaman içinde hissedilebilir.
Stratejik maliyetlerin bir başka biçimi, arttıkça gelirde oransal bir artıştan daha fazla olan maliyetlerdir.
Şu anda Bilgi Çağı olarak adlandırılan şeyde, rekabet ile fark yaratmak söz konusu olduğunda, eğitim ile ilgili her şey temel önem kazanmaktadır.
sayım
Stratejik faaliyetlerimiz arasında:
I. Eğitim ve koçluk - Hızlı Öğrenme Organizasyonu
II. Bilgi Sistemleri
III. İstatistikler (iç ve dış)
IV. Araştırma ve geliştirme
V. Önleme
VI. Denetimler: İçsel, Operasyonel ve İdari
VII. Koruyucu Bakım
VIII. Tedarikçi Seçimi
IX. Bilgi Yönetimi
X. Kalite, verimlilik, memnuniyet düzeyleri ve tepki süreleri açısından Sürekli İyileştirme Sistemlerinin Uygulanması
XI. Kalite veya Kötü Kalite Maliyet Sistemleri
XII. Dengeli Puan Kartı / Komut Kurulu
XIII.
XIV mühendisliği. Planlama
XV. Bütçe kontrolü
XVI. Yönetim Kontrolü
XVII. İstatistiksel Süreç Kontrolü
XVIII. Sahtekarlık Önleme ve Giderme Sistemleri
XIX. Atıkların Önlenmesi, Saptanması ve Giderilmesi Sistemleri
XX.
XXI İş Güvenliği Sistemleri. Risk yönetimi
XXII. Rekabetçi Zeka
XXIII. Kıyaslama
XXIV. Stratejik ve Operasyonel Pazarlama
XXV. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme
XXVI. Altı Sigma
XXVII. Kaizen - Tam Zamanında
XXVIII.
XXIX Kalite Çemberleri. Öneri Sistemleri
XXX. Beş "S"
XXXI. İnsan İlişkileri Yönetimi
XXXII. İnsan Kaynakları Envanteri
XXXIII. Reklam
XXXIV. Teşhis
XXXV. Geri dönüş
XXXVI. Pazar Araştırmaları ve Araştırma
XXXVII. Matris İç Kontrol Sistemi
XXXVIII. Kredi Analizi
XXXIX. Halkla İlişkiler
XL.
XLI Beklenmedik Durum Planları. İşveren
XLII. Hızlı Takım Değiştirme Sistemi veya Hızlı Hazırlama Süreleri
XLIII. TPM - Toplam Üretken Bakım
Zaman içindeki etkileri
Stratejik maliyetlerin azalması hemen sonuçlarda önemli bir artışa yol açsa da, bunlar şirketin ve daha büyük talepleri karşılamak için daha az personel ve tesis kapasitesi nedeniyle zamanla azalır. Market.
Bu nedenle, stratejik maliyetlerin azalması, orta ve uzun vadede toplam maliyetlerde bir artış ya da giderlerin azaltılması ile ilgili olarak gelirde oransal bir düşüşten kaynaklanır.
Şimdi, toplam maliyetlerdeki artışa ne dersiniz? Uzun vadede, elde edilen gelire veya aynı olana göre daha düşük toplam maliyet üretir, daha olumlu sonuçlar. Kısa vadede, etkin bir şekilde uygulandığında, anında sonuç üretebilecek durumdadırlar.
Ölçüm
Sonuçları ölçmenin en iyi yolu, faaliyetlerin etkilerinin göz önüne alınabilmesi için stratejik maliyetlerdeki artışı toplam maliyetlerle, ikincisini ise toplam gelir ile en az altı aylık dönemler halinde karşılaştırmaktır.
Daha sonra, söz konusu ölçümlerin İstatistiksel Proses Kontrol uygulaması yoluyla izlenmesi, prosesin katma değer yaratmadaki yeni yeteneklerini tanıyacaktır.
Etkileri zaman içinde analiz etmenin iyi bir yolu da, Dağılım Diyagramı ve karşılık gelen Korelasyon Katsayısı'nı kullanmaktır, bu da stratejik maliyetlerdeki artışlara ve buna karşılık Yatırım Getirisindeki artışlara karşılık gelir.
strateji
Ulaşılacak hedefler belirlendikten sonra yöneticiler, başarılarına giden stratejiyi belirlemelidir. Bunun için, aşılması gereken ana sorunların veya rahatsızlıkların nerede geçildiğini önceden belirlemek ve daha sonra geliştirilecek stratejik faaliyetleri belirlemek gerekir.
Bunun stratejik bir faaliyet olduğu ve neden olduğu konusunda net olmak şarttır. Çevresindeki bir karışıklık veya yanlış anlama, arananın aksine bir sonuç doğurur.
Sadece maliyetleri ve stratejik faaliyetleri doğru bir şekilde tanımak, onu tanımamış olan doğrudan rakiplerle ilişkili olarak güçlü bir fark anlamına gelir.
Stratejik maliyetlerimiz daha düşük maliyetli süreçlere ve ürünlere mi, yoksa farklılaştırılmış ve yüksek kaliteli ürün ve / veya hizmetlerin oluşturulmasına mı odaklanacak?
Geleneksel düşünme
Geleneksel yönetici için istatistiklerin tutulması daha büyük bürokrasi ve dolayısıyla daha yüksek maliyetler anlamına gelir. Ancak rekabetçi organizasyonlar, hem maliyet kontrolü hem de sistematik azaltma için araçlar olarak ölçümün temel öneminin farkında olarak, istatistiksel alandan veya konuyla ilgili bir kişiyi dahil etmenin bile gerekli olduğunu çok iyi biliyorlar.
Eğer gelişmek istiyorsanız, yatırım yapmanız gerekir. Bu sadece parasal bir yatırım değil, aynı zamanda zaman ve çaba. Birçok girişimci ve yönetici, "24 saat içinde sürekli iyileştirmeyi öğrenin" kursları veya "Kurban olmadan Kalite Üretin" gibi sihirli çözümler arar.
Bunların hiçbiri mevcut değildir, iyileştirmek için buna bağlı olarak hareket etmek ve hareket etmek, derin bir kültürel değişim ihtiyacı da dahil olmak üzere kritik kararlar almak gerekir.
Mükemmellik organizasyonunu iddia etmek, disiplin ve azim olmadan elde edilebilecek bir şey değildir. Ve sadece bir mükemmellik şirketi, yöneticileri, personeli, müşterileri, kullanıcıları, tedarikçileri, yatırımcıları ve genel olarak toplumu için sürekli olarak katma değer üretebilecek bir konumdadır.
Geleneksel düşünme, şirketin düşüşüne, erken yaşlanmasına ve diğer rakiplere karşı sistematik rekabet gücünün kaybedilmesine yol açar. Sadece eski paradigmaların sistematik bir yıkımı ve bunun sonucunda gerçeği düşünme ve görme yolunda yeniden çalışma, girişimcilerin ve yöneticilerin kendilerini sürekli olarak yeni zamanlara yeniden düzenlemelerine izin verecektir.
Eski moda girişimciler, makineleri satın almanın, kulübeyi inşa etmenin ve rekabet etmek için işçileri ve satıcıları işe almanın yeterli olduğuna inanıyorlar. Aksine, rekabet ettiklerine dair net bir fikirleri bile yoktur. Tüketicilerin sürekli artan talepleri ve daha yoğun ve küresel rekabet edebilirlik düzeyleri ile karşı karşıya kalan eski iş yapış biçimleri artık geçerli ya da mantıklı değil.
Bilgi Çağı
Bilgi Çağı hakkında çok şey söylenir, ancak bu dönem adına işlenen yaramazlık ciddi ve her geçen gün daha fazladır. Mesele, derslerin ve seminerlerin keyfi ve temelsiz toplamı veya yöntemi değil, kurumsal deneyim ve bilgilerin gerçek bir yönetimi. Sadece etkili ve verimli bir şekilde yürütülen bu yönetim sayesinde gerçek ve açık bir değer üretimi gerçekleşebilir.
Faaliyetlerin ve stratejik maliyetlerin net bir şekilde ele geçirilmesini engelleyen bir şey varsa, hem profesyonellerin eğitimine hem de işverenler tarafından stratejilerin planlanmasına sahip olan keyfi biçim ve eksik metodolojidir.
Metodik olarak hareket etmek diğer stratejik faaliyetlerin etkin gelişimi için temel stratejik faaliyettir.
Kavramsal eksiklik veya devamsızlık yeni fikirlerin özümseme kapasitesini kısıtlar. Bunun için soyutlama kapasitesi temeldir, bu zamanlarda çok yaygın olmayan bir şeydir, faaliyetlerin ve maliyetlerin stratejik analizinin seyahat etmesi gereken bir yer.
Sonuçlar
Eğer bir şirket mükemmelliği hedefliyorsa, yeni pazarlarda etkin bir şekilde rekabet etmek ve önemli rekabet avantajları elde etmek istiyorsa, faaliyetlerinin ve / veya stratejik maliyetlerinin ne olduğunu ve olması gerektiğini doğru bir şekilde analiz etmek çok önemlidir. Her gün daha fazla esneklik, daha hızlı, daha iyi maliyetler, daha iyi kalite ve daha iyi memnuniyet seviyeleri elde etmenizi sağlayan yeni bir maliyet ve süreç yapısı oluşturmak için.
Stratejik faaliyetler, müşteriler ve şirket için katma değeri olan faaliyetler kavramının çok ötesine geçmekte olup, bunlar üzerinde kaynak (girdi) yoğunlaştırarak yüksek üretim elde edilmesine yol açan bir "kaldıraç" faktörüdür. alaka.
Stratejik maliyetlerin imhası veya azaltılması karşılığında hızlı sonuçlar elde etmeye çalışmak, bunun sonucunda rekabet gücünün kaybedilmesi ile ters etki yaratır.
Bu hayati azınlığa yoğunlaşmak, önemsiz olanlara zaman ve çaba harcamadan yoğunlaşmak, değişim için yeni stratejiyi oluşturur. Ürünlerin ve Süreçlerin Sürekli İyileştirilmesine dayanan bir değişiklik.
Stratejik faaliyetleri ve maliyetleri bir kenara bırakarak rekabetçi gibi davrananlar girişimde yok olmak zorundadır. Disiplin ve atık ve atıkların sistematik olarak ortadan kaldırılması için sürekli çaba gösterilmeden, orta ve uzun vadede tutarlı sonuçlar elde etmek mümkün değildir.
Maddi, insani, parasal veya zaman gibi atık olan her şey şirkete canlılık ve enerji kaybederek büyümesini ve gelişmesini engeller. Şirketlerin enerji kaynakları var ve bu doğrultuda faaliyetlerin ve stratejik maliyetlerin analizine odaklanılıyor.
kaynakça
Faaliyetlerin Analizi ve Stratejik Maliyetler - Mauricio Lefcovich - www.ilustrados.com - 2006
Kaizen Stratejisi - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2003
Şirket Süreçlerini İyileştirme - Kardeş James Harrington - McGraw Hill - 1993
AKILLI. Değişim Hakkında Temel ve En Etkili - David Firth - McGraw Hill - 2000
Oluşturma. Yeni iş mantığı - Guillermo Bilancio - Ediciones Macchi / Mercado - 1999
Verimliliği maliyetlere atayarak maliyet azaltma - Mauricio Lefcovich - www.pais-global.com.ar - 2005
