İşletme yönetimi on yıllardır Porto Riko'daki küçük ve büyük girişimcilere ciddi sorunlar ve aksilikler getiren hiyerarşik, katı ve baskıcı organizasyon modelini kullanmıştır. Merkezi idari kontrollerin aşılması, çalışanların karar alma süreçlerine gerçek katılımının olmaması, iç ve dış halkla ilişkilerin olmaması, bazıları arasında müşteri odaklılık eksikliği, şirketlerin hayatta kalmasında belirleyici faktörlerdir. bu son derece değişen 21. yüzyılda.
On yıllar önce düzgün çalışan bu model, bugün şirket ve çevresi hakkında değerli bilgiler sağlamak için çalışanların ve müşterilerin doğrudan katılımını dikkate almadığı için bugün ciddi sınırlamalara sahiptir.Müşteriler ve çalışanlar, şirket için önemli kararlar alırken, mevcut olma nedenleri olmasına rağmen, pratik olarak hariç tutulur. Çok fazla kontrolün hiyerarşik modeli, 21. yüzyılın iş dünyasındaki gelişmeyi, teknolojiye ve bilgiye erişimi ve temel değişiklikleri sınırlandırmaktadır Bugün, birçok küçük, orta ve büyük girişimci bu modelin kullanımı ve sınırında ısrar etmektedir. ve hatta iflaslarına neden oluyor. Porto Riko'da yüzlerce şirket merkezi, hiyerarşik ve baskıcı bir yönelim nedeniyle başarısız oluyor.
Şirketlerimizin gelişimi ve odağında dramatik değişikliklerin zamanı geldi. İş dünyasında, kamu yönetiminde, kar amacı gütmeyen kuruluşlarda ve hatta Birleşmiş Milletler'de büyük fayda sağlayan bir felsefe.
Bu yeni yönetim paradigması başlangıçta üretim kontrollerindeki farklılıkları ölçen bir sistem olarak geliştirildi. İlginç bir şekilde, bu kavramların ilk uygulaması ABD savunma sanayinde gerçekleşti ve İkinci Dünya Savaşı sırasında harcanan çabada belirleyici olarak kabul edildi. Daha sonra, Japonlar bu teknikleri benimsemek ve değiştirmek hızlıydı ve o zamandan beri Toplam Kalite Yönetimi (ACT) uygulaması, önde gelen Japon şirketlerinde merkezi bir sahne aldı. Bununla birlikte, bu uygulamaların ABD özel sektöründeki kurumsallaşması, 1980'lerin ortası ile sonu arasında gerçekleştiği için nispeten yenidir.
ACT, özünde kalite ve müşteri memnuniyetinin temel motivasyon olduğu organizasyonel değişim ile ilgilidir. Geleneksel yönetim uygulamaları müşteri ihtiyaçlarını ve kalite standartlarını dahili bir süreçle değerlendirirken, ACT harici geri bildirime dayanır ve kalite ve performansta iyileştirme gerektirir. ACT, en açık yönetim hiyerarşileri ve çalışanların güçlendirilmesi ile ilgilenir. ACT, mal ve hizmetlerin üretildiği süreçlerin geliştirilmesine odaklanırken, geleneksel yönetim performans ve bitmiş ürünleri değerlendirme prosedürlerine dayanır.. Bu uygulamada genel değişiklikler hoş karşılanmaz. Bunun yerine, en değerli olan, çalışma sisteminin sürekli iyileştirilmesi için küçük, kademeli, küçük ölçekli değişikliklerdir .
Hükümetler tarafından bu yaklaşımın benimsenmesi 1990'ların başına kadar ilgi çekici değildi ve özünde, özellikle Amerika Birleşik Devletleri, Kaliforniya'daki yerel yönetimlerin yeniliklerinden doğdu. Yönetim için performans ölçüm araçları ve sistemleri, büyük ölçüde, özel sektördeki deneyimlerden ve sınırlı bir ölçüde, 1960'larda gelişmiş ülkelerde kamu sektöründeki yeniliklerden kaynaklanmıştır. O zaman bile, gelişmiş ülkelerdeki sadece birkaç yerel hükümet bu kavramı tam olarak benimsedi. Devletin yeniden icadı kavramı, daha azla daha fazlasını yapma, yerel performanstan zengin olma ve uyumluluktan ziyade sonuçlara daha yönelme fikrine dayanır.; ayrıca sürekli geri bildirim mekanizmaları yoluyla vatandaşlara yetki verilmesi ile desteklenir; verimlilik ve pragmatizm hakimdir; hükümet dümenle küreklerden daha çok uğraşır; misyon odaklı ve kural odaklı değil; önlemek yerine öngörüde bulunur; katılımcıdır ve hiyerarşik değildir; rutin yerine girişimci.
Teorisyenler tarafından açıklandığı gibi kalite kavramı, endüstriyel çevrenin yönetiminde ortaya çıkar ve kökeni vardır. Kamu sektörünün aksine, özel sektör piyasanın zorluklarından kurtulmak için mekanizmalar gerektirmektedir. Bu anlamda Kaliteyi bu sürekli endüstriyel geçim bağlamında bir yönetim aracı olarak görmek bizim için mantıklı.
Bu makalede, Kalite mutlaka katılımcı yönetim ile ilişkilidir. Katılımcı yönetim, kurumsallaşmış demokratik ruhu toplamanın yanı sıra, çalışanı süreçlerin kalitesine adamıştır.
Toplam kalite ve katılımcı yönetim mutlaka bunlar olmak üzere üç hedefe cevap verir; daha iyi verimlilik, yenilik ve insan kaynakları yönetimi. Ticaret hukuku ışığında çalışan endüstriyel ortamın aksine, kamu idaresinde idari hukukun kendisi kapsamında yasal düzenlemeler verilmektedir. Bu fark, bir şekilde Kalitenin endüstriyel ortamda gelişmesinin neden çok hızlandığını ve kamu sektöründe henüz başlamadığını açıklıyor. Başka bir deyişle, daha iyi yönetme yükümlülüğünün henüz kamu hizmeti misyonuna entegre edilmediği teyit edilebilir. İdare hukuku ışığında yürürlükteki tüm düzenlemeler, hiçbir şekilde müşteri memnuniyeti için bir kriter olarak kalite getirmez veya talep etmez. Aynı mantığı kullanarak,Dolayısıyla, bu bağlamda, idari düzenlemelerin kullanımını da yasaklamadığı sonucuna varabiliriz ki bu da kamu görevlisine bu amaç için geniş bir eylem alanı sağlar. İdarenin kuralları ve gelenekleri, devlette kalite kavramlarının tanıtılmasına karşı değildir.
Deming gibi birçok teorisyen Toplam Kaliteye giden yolu başlatmak için bazı temel kurallar belirlemiştir:
- Birinci kural " en uygun anı iyi seç " dir. Bu, hafifliğin süreci tersine çeviren bir travma ürettiği bir an seçmemek anlamına gelir.İkinci kural " ardışık aşamalarla ilerlemek " tir. Yürüyüşü, olayları uygunsuz bir şekilde çökertmeden aşamalar halinde geliştirmek uygundur:
- İlk aşama hükümetin önde gelen kadrolarını duyarlı hale getirmektir.“Farkındalık artırma seminerleri yoluyla, uzman bir danışmanın rehberliğinde. İkinci aşama“ yönetişim için bir proje, bir kalite çemberi kanunu ve küresel bir lansman veya odaklanma stratejisi ”içermektedir. "bilgi" ile: Azalan bilgiler tüm yöneticileri ve her şeyden önce valinin kendisini harekete geçirmelidir. Bu bilgilendirme aşaması, Katılımcı Kalite ve Yönetim projesinin başarısı için belirleyicidir: Aşağıdan yukarıya bilgi, bu eylem, harici bir danışman tarafından rastgele bir örnek aracılığıyla tüm alanlardan yetkililerle yapılan anonim görüşmelere dayalı olarak yapılan bir anket yoluyla gerçekleştirilir.Dördüncü aşama Toplam Kalite ve Katılımcı Yönetimin entegrasyonu ile ilgili kapsamlı bir eğitim programı geliştirmektir. Bu eğitimin araçları kalite farkındalık seminerleri, derin eğitim seminerleri ve Toplam Kalite yönetimi seminerleridir.kalite iyileştirme planlarının hazırlanması. Örneğin, ulaşılacak şifrelenmiş hedefleri tanımlamalıdırlar; son teslim tarihlerini, fotokopileri, pencerelerde bekleyen hatları vb. azaltmak ve kaydedilen ilerlemenin değerlendirilmesine olanak tanıyan önlemler göstergeleri oluşturmak. Bunun yerine, kolektif bir yansımadır Altıncı aşama, çalışma birimlerinde kaliteli çevrelerin yaratılmasıdır. Çeşitli düzeylerde en sık karşılaşılan sorunların çoğu, problem çözme grupları aracılığıyla ele alınabilir.
Uygulama sürecinin gerçekleşmesi için sayısız hatadan kaçınmak gerekir. Yapmamamız gereken şeylerden biri çok hızlı gitmek, her Aşamanın kendi içinde bir değeri vardır ve acelesiz devam etmesi zorunludur. Düşemeyeceğimiz bir diğer hata, kalite yaklaşımının her derde deva olduğunu ve İşletme'nin tüm sorunlarını çözeceğini düşünmektir. Kaçınılması gereken üç etki vardır; "Jourdain etkisi": kalitenin her zamandan beri organizasyonda yapıldığı düşünülmektedir, başka bir etki de "Fox etkisi" dir, organizasyonda her zaman kötü bir şekilde yapıldığı ve bir organizasyon olarak en kötü olduğumuzu düşünmek ve Son olarak, "moda etkisi", sadece moda için bütünün bir parçası olmak. Kaçınılması gereken bir diğer hatakatılımcı yönetimin toplam kalitesini ayrıştırır. Yazara göre, katılımcı yönetimi olmadan hiçbir kalite deneyimi başarılı olamaz. Katılımcı yönetimin temel ilkeleri aşağıdaki noktalara yansır: tüm personele inisiyatif ve yaratıcılığı tanımak, her düzeyde sorumluluğu paylaşmak, şirketin hedefleri herkes tarafından anlaşılır ve paylaşılır, çalışma grupları birbiriyle bağlantılı olarak, insan ilişkilerinin işbirliğine dayandığı, elde edilen kârların herkese fayda sağladığı. Kalite yaklaşımı sizi daha fazla ama daha iyi çalıştıracak şekilde tasarlanmamıştır.
Kamu yönetiminde Toplam Kalite yaklaşımının sonuçları, diğerlerinin yanı sıra, müşterilere sunulan hizmetleri iyileştirmektir. Süreçleri basitleştirerek daha fazla müşteri memnuniyeti ararız.
Beklenen başka bir sonuç, işteki yaşam kalitesini artırmak ve bireysel sorumluluğun kullanılmasını desteklemektir. Beklenen başka bir sonuç, maliyetlerin ve yüklerin azaltılmasıdır. Atıkların ortadan kaldırılması, verimlilik kazanımları, iyileştirilmiş yönetim, “görünmez yönetim” olarak algılanan şeyin ortadan kaldırılmasına izin verir. Son olarak, beklenen başka bir sonuç, şirkete modern bir görünüm kazandırmaktır.
Kalite yaklaşımı, personelin yaratıcı kapasitelerinin katılımı ve mobilizasyonuna modern bir yaklaşımdır. Çalışma koşullarını iyileştirir ve verimliliği arttırırlar. Kalite yönetimi açısından işletme yönetimi durumunda, halka daha iyi hizmet sunmaktır. Bu fikir, halkın hizmetindeki çalışanların inisiyatif ve sorumluluk duygusunu ifade edebilmelerini gerektirir. Şirketlerin ve idarelerin inisiyatif alabilecek bir personele sahip olma ihtiyaçları, insanların kendi iş birimlerinde daha "sorumlu" olmaları ile örtüşmektedir.
Özetle, her gün toplam kalite yönetimi, bir kalite, mükemmellik, verimlilik, etkililik ve etkililik sistemini destekleyen yeni mekanizmalar gerektirir. Ülkemizdeki mevcut kriz, hükümet ve özel sektördeki meşruiyet açığı ve fırsat eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Büyük ölçüde, bu durum Porto Riko'daki en iyi iş yeteneklerinin son yıllarda Amerika Birleşik Devletleri'ne göç etmesine neden oldu. En iyi girişimcilerimizi korumalıyız ve genellikle gereksiz olan iflasları önlemek için şirketlerimizi kalmaya ve maksimum düzeyde geliştirmeye teşvik eden idari teorileri uygulamalıyız.
kaynakça
- Armenikis, Aşil A. Harris, Stanley ve Feild, Hubert, (2001). Örgütsel Değişimde Paradigmalar: Değişim Temsilcisi ve Değişim Hedefi Perspektifleri. Golembiewky'de Örgüt Davranışı ile ilgili RTHvebook (Kamu Yönetimi ve Kamu Politikası). Çatlak. 25. s. 631-658. New York: Marcel Dekker, Chiavenato, Idalberto; (2000). Beşinci baskı. Genel Yönetim Teorisine Giriş. México.McGraw Hill.Daft, Richard; (1997). Yönetim: Planlanan Değişim Modeli. P.383-400.ELA (2004). Hükümet Geçiş Raporları: 2004 Seçimleri, ELA; San Juan, Porto Riko Galbraith, Jay R., (1982). Yenilikçi Örgüt Tasarımı. Örgütsel Dinamik, kış, 10 (3), 4.Galbraith, Jay R., (1983). Strateji ve Organizasyon Planlaması. İnsan Kaynakları Yönetimi, İlkbahar / Yaz, 22 (1/2), 63.Galbraith Jay R., (2002) Tasarım Organizasyonu:Strateji, Yapı ve Süreç için Yönetici Kılavuz, John Wiley & Sons, Kaliforniya, ABD Golembiewski, Robert T., (2002). Hükümetlerin yönetimi önemli mi? Evet, ancak en az üç olası komut dosyasına nasıl bağlı olacaktır. Yönetimde Güncel Konular, 7 - p221Isaac, Robert, G & Pitt, Douglas, C., (2001). Örgüt Kültürü: Hayatta! Ama Sabit Adres Yok!. Golembiewky'de Örgüt Davranışı Üzerine RTHvebook (Kamu Yönetimi ve Kamu Politikası). Çatlak. 7. s. 113-145. New York: Marcel Dekker.Laboucheiz, Vicent (2001). Toplam Kalite Anlaşması. Meksika, Lumusa Noriega. Lawrence, Paul R. (1986). Değişime karşı dirençle nasıl başa çıkılır. Harvard Business Review, Mar / Nis, 64, (2), 190 Lawrence, Paul R.; Kolodny, Harvey F.; DAvis, Stanley M., (1967). Matrisin İnsan Tarafı. Örgütsel Dinamik, yaz, 6,(1), 43.Nathler, D. ve Tushman M. (2001). Organizasyonun rekabetçi bir silah olarak tasarımı: Örgütsel mimarinin gücü. Oxford University Press.Noordegraaf, Mirko; Abma, Tineke., (2003). Ölçümle Yönetim? Belirsizlik İçinde Kamu Yönetimi Uygulamaları. Kamu Yönetimi, 81 (4), 853.Olshfski, Dorothy ve Cutchin, Deborah Ann, (2001). Yönetim Eğitim ve Geliştirme. Golembiewky'de, Organizasyon Davranışı RT El Kitabı (Kamu Yönetimi ve Kamu Politikası). Çatlak. 18. s. 445-456. New York: Marcel Dekker. Osborne, D. & Plastrik, (1997). "Banishing Bürokrasi" Addison-Wesley.Osborne, D. & Plastrik, (2003). Hükümeti Dönüştürecek Araçlar. Paidós Yayınevi. İspanya Rossi, P. Lipsey, M. ve Freeman, HE (2003) Değerlendirme: Sistematik Bir Yaklaşım. 7. Baskı. California, ABD Adaçayı Yayınları.Simons, Robert (2005) Organizasyon Tasarımının Kolları: Yöneticiler Daha Yüksek Performans ve Bağlılık için Hesap Verebilirlik Sistemlerini Nasıl Kullanıyor, Harvard Business School Publishing. Mass. ABD Scott, Richard, (2001). Organizasyon: Akılcı, Doğal ve Açık Sistemler. New Jersey: Prentice Hall, Inc.Stevenson, William B., (2001). Organizasyon Tasarımı. Golembiewky'de Örgüt Davranışı Üzerine RTHvebook (Kamu Yönetimi ve Kamu Politikası). Çatlak. 8. s. 145-175. New York: Marcel Dekker.Organizasyonel Davranış El Kitabı (Kamu Yönetimi ve Kamu Politikası). Çatlak. 8. s. 145-175. New York: Marcel Dekker.Organizasyonel Davranış El Kitabı (Kamu Yönetimi ve Kamu Politikası). Çatlak. 8. s. 145-175. New York: Marcel Dekker.
