İşletme yönetimi ve yeterliliklerle yönetim

Mevcut çalışma şu şekildedir: "İşletme İdaresi Monografisi ve Yetkinlik İdaresi temelinde geliştirilmesi."

Bu çalışmanın temel amacı, eğilimlerinden birine vurgu yaparak İşletme üzerine bibliyografik bir çalışma yapmaktır: Yeterliliklerle Yönetim.

iş idaresi-ve-yönetim-by-yetkileri

Araştırmanın geliştirilmesinden sonra, İşletme'nin farklı aşamalardan geçtiğini, etrafında çeşitli teoriler olduğunu, tek bir evrensel idari teori olmadığı, değer verme eğilimi olduğu sonucunu çıkarmak mümkün oldu. nihayetinde herhangi bir organizasyonun temeli olan insanlara.

Bu araştırmanın amaçlarına ulaşılması ve yerine getirilmesi için, bibliyografik inceleme bir teknik olarak kullanılmış ve böylece bu çalışmanın geliştirilmesi için gerekli olan tüm bilgileri kolaylaştırmıştır. Ayrıca, bibliyografyanın ve bibliyografik referansların otomatik işlenmesi için Endnote9 yazılımı kullanılmıştır.

Giriş

Mevcut idari kavramlar, insanlık ilkelerinde başlayan ve farklı zaman ve aşamalarda kendi profillerini geliştirip elde eden bir sürecin sonucudur.

Bu idari süreç, iki kişi hiçbirinin kendi başına yapamayacağı bir şey yapmak için çabalarını koordine etmek zorunda kaldığında ve daha az çaba ile hedeflere ulaşılmasına izin veren önceden planlanmış ve dikkatle planlanmış ve rasyonel bir eyleme dönüştüğünde zorunlu bir gerçek olarak başladı. mümkün ve bireyler için en büyük memnuniyetle.

Bu idari evrimin tarihsel çalışması bize bu bilimin Mısır, Çin, Yunanistan ve Roma'da sahip olduğu yaklaşımları ve bu yerlerde kullanılan belirli prosedürlerin, aralarındaki fonksiyonel organizasyonun, devletin yetkileri.

Şu anda yönetim, teorileri veya yapıları içinde önemli değişiklikler geçirmiş bir bilimdir. Bazlar, bazı yazarların daha önemli gördükleri esasa göre değiştirilmiştir (Okullar). Bazıları mevcut teknolojiyi önemli bir faktör olarak görüyor; diğerleri ise insanı yönetim içindeki ana faktör olarak önemli görüyor ve bu nedenle her biri kendi teorilerinde tanımlanan farklı merkezi alanlar sunuyor.

Yönetim bilinçli ve sürekli şekillenen organizasyonlarla ilgilidir. Yönetim, insan bilgisinin diğer birçok alanı gibi çeşitli şekillerde tanımlanabilir. Bir organizasyonun gelişimi için büyük önem taşıyan çeşitli eğilimler ondan türetilmiştir. Bunlar: Talimatla (API), Hedeflerle (APO), Değerlerle (APV), Yetkinliklerle (APComp), Bilgi (APConoc), Süreçlerle (APP) vb. Bunların ortak bir unsuru var, insan faktörünü merkezi eksen olarak alan şirketlerde daha fazla verimlilik ve kârlılık elde ediyor.

Yeterliliklere göre İdare, bir işletmenin üyelerinin her birinin yeterliliklerini bir dereceye kadar mükemmellik seviyesine yükseltmeye yardımcı olan araçtır. Bu, çalışanlar ve şirket arasında sürekli bir iletişim kanalı haline gelir. Organizasyon içerisinde, organizasyonel hedefler ile insanların bireysel gelişimi arasında uyum sağlayabilecek bir yol haline gelir.

Bu nedenle, İşletme içinde bu konunun derinliklerine inmek gerekir ve bu nedenle bu çalışmanın özü buna odaklanacaktır.

Dolayısıyla bilimsel problem şu şekilde tanımlanır:

İdare ve özellikle Yeterlik İdaresi konusunda bilgi eksikliği, bu konuda yeterli bir kültürü sınırlar.

Bilimsel Sorular:

İşletme Nelerden oluşur?

İşletme Tarihinin tarihsel gelişimi neydi?

İdari Döngü nasıl oluşur?

Yetkinlik Yönetimi neye dayanmaktadır?

Yetkinlikler modeli ile diğer idari eğilimler arasındaki bağlantı nedir?

Amaç bu işin şudur:

Yetkinlik Yönetimine önem vererek İşletme hakkında bibliyografik bir çalışma yapın.

Aşağıdaki özel hedefler şunlardır:

İşletme ile ilgili kavramların ayrıntılı bir şekilde hazırlanmasına olanak tanıyan bir bibliyografik inceleme gerçekleştirin.Yönetim döngüsünün yapısını açıklayın.İşletme alanındaki farklı eğilimlerin gelişimini analiz edin. Yetkinlik İdaresi ile diğer İdari Eğilimler arasındaki mevcut bağlantı.

gelişme

Tarihsel gelişimi İş İdaresi

Yönetim, her zaman daha yüksek etkinlik ve verimlilik seviyeleri elde etmek amacıyla iş yönetimindeki en iyi uygulamaların incelenmesine adanmış bir bilim olarak doğdu.

Geçen yüzyılın başlangıcından bu yana ve onlarca yıldır, nispeten istikrarlı bir bağlamda, nispeten yavaş iletişim araçları ve bu nedenle, düşük bir bağlamsal değişim hızı ile, yönetim sorunları şirketlere "odaklanmıştır".

Bağlamın ayrıntılı bir çalışması, yavaş değiştiği için gerekli değildi. Talep seviyeleri istikrarlı ve tüm şirketler için yeterliydi. Bazı durumlarda rekabet hafif ya da hiç yoktu. Bu çerçeve, işletme yönetimini öncelikle kontrol etmek, kayıt altına almak, sipariş vermek, sürdürmekle ilgili olan "geleneksel" biçiminde şekillendirdi. Kimse "değişim" ihtiyacından bahsetmedi… Bu, "bakım" üzerine odaklanan bir paradigmaydı… örgütü göreceli olarak yalıtılmış ve istikrarlı bir bağlamda sürdürmek için gereken tüm bu görevleri geliştirmede.

Bununla birlikte, (70'ler) teknoloji ve medyanın gelişmeleri ve yayılmaları sırasında "sömürüldüğü" an geldi… bugün hala daldırdığımız genel bir değişim sürecini tetikliyor. Türbülanslı bir süreç, daha önce tecrit edilmiş olan birden fazla kültür ve pazarın aniden birbirine bağlanmasıyla ortaya çıktı. Yalıtılmış pazarlar temasa geçti. İzole kültürler bağlandı. Ve birleşme başladı.

Böylece "pozisyon alma" ya da "konumlandırma", "rekabeti ezme", "müşteriyi yakalama", "tehditler, güçlü yanlar, zayıflıklar", "savaş alanı", "savaş pazarlaması", diğerleri arasında “taktikler” in saldırı ve savunma stratejileri ». Böylece, yeni yönetim paradigması o zaman doğdu ve gelişti. "Stratejik Yönetim".

"Geleneksel İdare" rakiplerinin varlığından neredeyse habersiz olan şirketleri "korumak" ile ilgilenirken, "Stratejik İdare", onları sürekli olarak daha rekabetçi hale getirmek için "stratejik" olarak değiştiren, "stratejik" olarak değiştiren şirketler ile ilgiliydi. diğerleri.

Stratejik yönetim bilimi 70'lerde, 80'lerde ve 90'larda bu şekilde bolca gelişti ama er ya da geç sağduyu yeniden ortaya çıktı… ve 90'lı yıllarda pek çoğu, Stratejik Yönetim. "Rekabeti yok etmek" için "rekabet etme" ana fikri hakkında esasen olumsuz bir şey vardı. Rekabet için çaresizlik, doğal kaynakların tüketilmesi gibi başka olumsuz etkiler de getirdi.

Stratejik yönetime, birçok politik ve askeri lidere saldıran aynı hastalık ile, güç ve para için umutsuz, ünlü ultra rekabetçi "yuppies" ortaya çıkaran çalışma ortamında şiddetli rekabet eşlik etti. geçmişten… ve bugünden. Neyse ki, yavaş yavaş, farklı kökenlerden farklı insanlar, şiddetli rekabetin kazanan için iyi bir yol gibi göründüğünü görmeye başladı, ancak hiçbir şekilde genel olarak, toplum için, toplumdaki ülkeler için olumlu bir çıkış değildi. bir bütün olarak, insanlar için.

Böylece işletme yönetimine yeni bir bakış açısı doğdu. Şirketleri yönetmenin yeni bir yolu, artık "başkalarına karşı" stratejik değişim ile değil, "başkalarıyla" değişimle karakterize ediliyor. Ve "kazanmak" için bir değişiklik değil, "ilerleme" için bir değişiklik… Ve benim şirketim, ülkem, ekibim, yönetimim, maaşım, ailem için değil, Küresel Sistemin ilerlemesi için, dünya çapında işbirliği ve karşılıklı yardım ortamı.

Binyılın sonundaki felsefi fikirlerle mükemmel bir şekilde senkronize edilmiş bir yönetim vizyonu, daha iyi bir dünya, bir arada yaşamanın hüküm sürdüğü bir dünya ile ilgili olan fikirler olarak “Holistik Yönetim” olarak vaftiz ediyoruz. barış, insanlar, şirketler, ülkeler arasında… anlayış, dayanışma, işbirliği ile iç içedir.

Bütünsel Yönetim, şirketleri her zaman yönetilmesi gerektiği gibi yönetmeyi, yani tüm toplum için gerçek ilerleme aracıları olarak işlev görmeyi amaçlamaktadır. Bu, "yeni Yöneticiler" için neredeyse "kutsal" bir rol anlamına gelir, çünkü bu vizyonda medeniyetimizin ilerlemesinde pratik olarak gerçek liderler haline gelirler.

Http://fundamentoseconomicos.files.wordpress.com/2007/10/antecedenetes-historicos-y-evolucion-de-la-administracion.doc web sitesinde, yönetimin farklı şekillerde tanımlanabileceği, insan bilgisinin diğer birçok alanı gibi, ancak kolay anlaşılması amacıyla ve alandaki çeşitli uzmanların analizi ve sentezi yoluyla en önemli yönlerini dahil etmek için kavramsallaştırılabilir:

Brook Adams. Tek bir birim olarak çalışabilmeleri için çoğu zaman birbiriyle çelişen sosyal enerjileri tek bir organizmada ustalıkla koordine etme yeteneği.

Koontz ve O'Donnell. Bir sosyal organizmanın yönü ve üyelerine önderlik etme yeteneğine dayanarak hedeflerine ulaşmadaki etkinliği.

Henry Fayol. Yönetmek öngörmek, organize etmek, komuta etmek, koordine etmek ve kontrol etmektir.

Wilburg Jiménez Castro. Yukarıdaki kavramlara dayanarak ve ortak fonunu kullanarak «Başarının anahtarı» bölümünde, aşağıdaki tanım önerilmektedir: « önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için mevcut kaynakları organize etmek ve kullanmak ».

Yönetim etrafındaki teoriler

Geçen yüzyılın başında Taylor ve Fayol sırasıyla ABD ve Avrupa'da ortaya çıkıyor; yönetime ilk atıfta bulunanlardır.

- FW Taylor Bilimsel Yönetim Teorisi. Frederick Taylor işçilerin çeşitli görevleri yerine getirdiğini gördü. Her görevin bireysel hareketlerini gözlemledi ve her düzeyde uygulanabilir genel yönetim ilkeleri oluşturma gereğini göz ardı ederek her birini gerçekleştirmek için gereken süreyi not etti; Taylor, çalışmak için en uygun yolu bulmak istedi ve böylece zamanında var olan sorunu çözmek istedi; işlerde veya ofislerde verimlilik eksikliği.

Taylor'ın Bilimsel Yönetiminin Adımları:

Görevi veya işi analiz edin, gerçekleştirmenin en iyi yolunu tasarlayın, uygun çalışanları seçin, çalışanları eğitin, teşvikler ödeyin.

- Henri Fayol'un Klasik veya İdari Teorisi. Henri FayolModern bilimsel yönetimin gerçek babası olarak kabul edilir. Postülaları şirketin tüm seviyelerine uygulanabilirdi; Şirketteki ve yönetimdeki çeşitli işlevleri tanımakla birlikte kaynakların verimli kullanımı ile ilgileniyordu. İş bölümü, otorite, disiplin, komuta birliği, merkezileşme, hiyerarşi, inisiyatif, personelin düzeni ve istikrarı ile ilgilenen herhangi bir şirketin yönetiminde arzu edilen uygulamaların başarısını temsil eden 14 ünlü, esnek ve uyarlanabilir prensip oluşturdu. İşi ve işçilerin yükünü eşit olarak dağıttı. Bir şirket veya endüstri için çalışanların her birine değer verildi ve talimat verildi, bu da onu belirli bir görev için eğitme ihtiyacını görmesini sağladı,uygulanan bilimsel ilkelerle ilişkilendirmenin yanı sıra.

- Örgün örgüt teorisi. İki yönü vardır:

İnsan-Makine Kavramı; yüksek ücretler için korku ve hırsla yalnız başına çalışmak. Erkekler en iyi şekilde yararlanmak için en azını yaparlar.

Yönetimin Önemi

Bu kriz zamanında geçerli olan koşulların yanı sıra birlikte yaşama ve grup çalışması ihtiyacı, bu disiplinin, onu gerektiren kurum veya şirketin verimliliğine ve verimliliğine yansıtılacak verimli bir şekilde uygulanmasını gerektirmektedir. Yani:

Yönetim, bir sosyal organizmanın var olduğu yerde gerçekleşebilir ve karmaşıklığına göre, daha gerekli olacaktır: Bir sosyal organizma, başarısı için iyi yönetime bağlıdır, çünkü sadece onun aracılığıyla, ne kadar iyi kullanılır? malzeme, insan kaynakları vb. Büyük şirketlerde idari işlevin en fazla tezahür ettiği yer burasıdır. Büyüklüğü ve karmaşıklığı nedeniyle, teknik veya bilimsel yönetim esastır, onsuz harekete geçemezler.Küçük ve orta ölçekli şirketler için yönetim de önemlidir, çünkü koordinasyonları daha iyi koordine edildiğinden daha yüksek bir rekabet gücü elde ederler. unsurlar: makine, emek, pazar, vb. Sosyal ekonomik alanda verimlilik artışı her zaman endişe kaynağıdır,Uygun yönetim ile peyzaj değişir, sadece şirket üzerinde değil, bir bütün olarak toplum üzerinde etkisi vardır.Tüm ülkeler için yönetim kalitesinin iyileştirilmesi önemli bir gerekliliktir, çünkü buna müdahale eden tüm unsurların koordine edilmesi gerekir. Kapitalizasyon, çalışanlarının ve çalışanlarının nitelikleri vb. gibi temel kalkınma esaslarını oluşturmak.

Yönetim Özellikleri

İdarenin, ortak amaçları olan resmi bir grupta örgütlü bireylerin yönetiminde başarı elde etmenin mümkün olduğu temel ilkeleri sağladığı belirtilmiştir.

Şimdi bu tür kavramlara idarenin özelliklerini eklemek gerekiyor, bunlar:

Evrensellik. İdari fenomen, sosyal bir organizmanın olduğu her yerde meydana gelir, çünkü her zaman sistematik medya koordinasyonu olmalıdır. İdare, Devlette, orduda, şirkette, eğitim kurumlarında, dini bir toplulukta vb. Onun özgüllüğü. İdare her zaman farklı nitelikteki diğer fenomenlere eşlik etmesine rağmen, idari unsur kendine özgü ve eşlik ettiği olaylardan farklıdır. Harika bir üretim mühendisi ve berbat bir yönetici olabilirsiniz. Geçici biriminizHer ne kadar idari olgunun aşamaları, aşamaları ve unsurları farklı olsa da, bu benzersizdir ve bu nedenle, bir kuruluşun işleyişinin herhangi bir anında, idari unsurların tümü veya çoğu daha fazla veya daha az oranda meydana gelir. Böylece, plan yaparken, komuta etmeyi, kontrol etmeyi, organize etmeyi vb. Durdurduğu anlamına gelmez. Aynı nedenden ötürü etkileşimli ve dinamik bir süreç olduğu söylenebilir. Hiyerarşik birliği. Hepsi sosyal bir bedende kafa karakterine sahiptir, aynı yönetimin çeşitli derecelerine ve yöntemlerine katılır. Böylece bir organizasyonda, Başkandan son amirine kadar tek bir idari organ oluştururlar.

Bugün, kuruluşların yeni pazarlara girmesi, ürünlerinin giderek daha fazla potansiyel alıcısına ulaşması ve iş ufuklarını genişletmesi için büyük fırsatlar var. Küreselleşmenin bir muadil olarak güçlü bir rekabet sunduğu doğrudur, ancak hazır ve hazır şirketler için bu büyük zorlukları temsil etmeyecektir.

İdari Döngü

İdari süreç, kuruluşların incelenmesine özel bir yaklaşım sağlar ve kişi, yapının herhangi bir seviyesindeki yöneticinin işlevlerinin analizine atıfta bulunmak istediğinde idari döngüden söz edilir.

İdari Döngü, kuruluşta gerçekleştirilen, amaç ve hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir dizi işlev ve faaliyetten başka bir şey değildir.

Yönetim Döngüsünün Özellikleri Sistematik kavram: örgütün dinamik yönlerini ifade eder, bu nedenle sonuçları tüm süreçler arasındaki etkileşimlerden (sinerji) kaynaklanır Mantıksal düzen: yöneticinin çözümleme ve çözme biçiminin açıklamasıdır kuruluşta ortaya çıkan sorunlar Sıralılık: çünkü düzenli bir adım veya aşama sırasıdır Eşzamanlılık: geçici bir bakış açısından, sürecin farklı aşamalarına bağlı faaliyetler kuruluşun farklı alanlarında gerçekleştirilir Döngüsel: bir döngüdür çünkü kontrol aşaması, diziyi yeniden başlatarak planlamaya geri beslenir.

Http://www.muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/613/B613T08.doc web sitesinde, herhangi bir şirketin idari işleminin çeşitli aşamaları içermesi önerilmektedir:

Planlama, bir eylem süreci seçerek hedefleri belirleyip başarmanın mümkün olduğu bir gelecek vizyonunun elde edildiği süreçtir.

Planlamanın Önemi

Şirketin gelişimini destekler, riskleri maksimuma indirir, kaynak ve zaman kullanımını en üst düzeye çıkarır.

Planlama Sınıflandırması

Aralarında aşağıdakiler gibi farklı plan türleri vardır:

Misyon: Şirketin nedeni budur. Ayrıca, bir şirketin uzun vadede elde etmek istediği iş, komisyon veya özel hizmet olduğu söylenir. Vizyon: Şirketin, gelecekte beş yıl olmasını istediğimiz yerde bulunması idari kapasitedir. Amaçlar: elde edilmesi beklenen ve ortak çabaların yönlendirildiği sonuçtur. Hedefler: Hedefe ulaşmak için yerine getirilmesi gereken farklı amaçlar. Hedefler, şirketin amacını bütünleştiren daha spesifik amaçlardır. Politikalar: Şirket çalışanlarının inisiyatiflerini ve iyi kararlarını kullanarak karar verebilecekleri çerçeveyi belirten genel yönergeler veya yönergelerdir.Kurallar: Belirli bir durumu düzenleyen kesin kurallardır. Burada belirli eylemler veya eksiklikler ortaya çıkar ve eylem özgürlüğü vermez. Bu tür örnekler "sigara içilmez", "bu sitede yemek yemeyin" vb. Stratejiler: beklenen bir geleceğe projelendirme eylemi ve bunu gerçekleştirme mekanizmaları ve örgütün geleceğini belirlediği gibi davranır. Öyleyse stratejilerin, hedeflerine ulaşmak için iç ve dış çevrenin değişen durumlarıyla yüzleşmeye hazırlanan eylem yolları olduğu söylenebilir. Programlar:Hedefler, politikalar, stratejiler, prosedürler, kurallar, fonksiyonların ve kaynakların tahsisi ve hedeflere ulaşmak için gerekli eylemleri içeren ve operasyon aşamalarının her birinin yürütülmesi için gerekli zamanı belirleyen planlardır. Bütçeler: Gelecek dönem için beklentileri temsil eden, para, çalışılan saatler, üretilen birimler gibi nicel terimlerle ifade edilen bir plandır. Bütçeler Operasyonel (satış, üretim, stoklar vb.) Ve Finansal (nakit, sermaye, proforma finansal tablolar, vb.) Olabilir. Prosedürler: önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için kronolojik bir sıraya göre gerçekleştirilmesi gereken bir dizi sıralı görevi gösteren planlardır.

Planlama türleri

Stratejik Planlama. Uzun vadeli karar vermeyi sağlar. Aşağıdakiler dikkate alınmalıdır: ortamdaki değişiklikler, şirketin kapasitesi ve organizasyonel iklim. Şirketin misyonunu ve genel hedeflerini oluşturmaları veya güncellemeleri amaçlanmaktadır. Gelecekte izlenecek yolla yüzleşmek için yeni beceriler ve prosedürler geliştirmek için çok yararlıdır. Stratejik planlamanın resmi aşamaları arasında:

Mevcut stratejilerin belirlenmesi Potansiyel stratejik hedeflerin belirlenmesi Stratejik hedeflerin seçimi Stratejilerin değerlendirilmesi ve yürütülmesi

Taktik Planlama. Şirket programlarında önerilen hedeflere ulaşılmasına rehberlik eden yıllık bir süreçtir. Stratejik ve taktik planlar arasındaki bazı farklılıklar şunlardır:

Stratejik planlar terimi uzun vadeli, taktiksel planlar kısa vadeli ve bazen orta vadeli, kapsamdadır, çünkü stratejik planlar daha genel, taktiksel planlar ise spesifiktir. çünkü taktik planlar şirketin misyonunu ve stratejik planlarını yansıtma eğilimindedir.

Planlama Teknikleri

Süreç analiz diyagramı. Bir ürünün veya faaliyetlerin detaylandırılmasında yörüngenin grafik temsilidir ve içinde gerçekleştirilecek tüm eylemlerin, "taşıma", "operasyon" gibi eylemleri göstermek için karşılık gelen sembolleri kullanarak belirtildiği, "Denetim", "gecikme" ve "depolama" veya "arşiv".

Akış Şeması. Yönetimsel eylemleri ifade etmesi dışında süreç analizi diyagramıyla birçok benzerliği vardır ve akışın başlangıcı veya sonu, etkinlik, belge, karar veya alternatif, dosya, sayfa bağlayıcısı ve bağlayıcı gibi sembolleri kullanır.

Tahminler. Bilinen bazı verilerin sunulduğu düşünüldüğünde, gelecekteki bir durumla ilgili varsayımlardır; neler olabileceği ve geçmiş verilere dayanarak bir görüş.

Bunları ve sosyal grup içindeki işlevlerini basitleştirmek için gerekli hiyerarşileri ve faaliyet gruplarını belirleyen bir yapının oluşturulmasını ifade eder.

Bu nedenle, bir organizasyonel yapı, belli bir görevi yerine getirmesi gereken ve belirli sonuçlardan sorumlu olan herkese açık bir şekilde tasarlanmalıdır; Bu şekilde sorumlulukların belirlenmesinde kesinsizlikten kaynaklanan zorluklar ortadan kaldırılmakta ve şirketin hedeflerini yansıtan ve teşvik eden bir iletişim ve karar alma sistemi elde edilmektedir.

Organizasyon gereklilikleri

-Hedefler doğrulanabilir, kesin ve ulaşılabilir olmalıdır. Doğru olabilmek için nicel ve doğrulanabilir olmak için nitel olmalıdırlar.

-Her bireyin görev, hak ve faaliyetlerinin açık bir tanımı olmalıdır.

-Her bireyin otorite alanı, hedeflere ulaşmak için her birinin ne yapması gerektiği belirlenmelidir.

-Her bir faaliyet için gerekli bilgileri nasıl ve nerede elde edeceklerini bilir. Her kişi bilgiyi nereden alacağını bilmeli ve verilmelidir.

Organizasyon Yapısı ile İlgili Tanımlar

Strategor: (1988) Her birimin yerine getirmesi gereken işlevleri ve her birim arasındaki iletişim biçimini resmi olarak belirleyen işlevler ve ilişkiler kümesidir.

Mintzberg: (1984) İşin farklı görevlere ve sonraki koordinasyonlarına ayrıldığı tüm yolların kümesidir.

Organizasyon yapısı kasıtlı bir rol yapısıdır, her kişi mümkün olan en yüksek performansı yerine getirmesi beklenen bir rol üstlenir.

Aşağıda kuruluşun bir zamanlar anlaşıldığı ve asimile edildiği daha iyi yönetime katkıda bulunacak unsurları açıklanmaktadır:

İş bölümü. Çalışmayı bölmek için, aşağıdaki aşamaları içeren bir diziyi takip etmek gerekir: birincisi; (hiyerarşi), sıralama, derece veya önem sırasına göre sosyal grubun işlevlerine sahiptir. İkinci; (departmanlaşma) benzerliklerine dayanarak tüm fonksiyonları ve faaliyetleri belirli birimler halinde bölen ve gruplayan. Koordinasyon. Hedeflerin gelişiminde fırsat, birlik, uyum ve hıza ulaşmak amacıyla bir sosyal grubun kaynaklarının ve çabalarının senkronizasyonunu ifade eder. Komuta birliği.Komuta birliği ilkesini savunan klasik yazarlar, bir astın yalnızca doğrudan sorumlu olduğu bir amiri olması gerektiğini savundular. Hiç kimse iki veya daha fazla patronu rapor etmemelidir. Aksi takdirde, bir astın çatışacak olan birkaç amirden talepler veya öncelikler alması gerekir. Yetki ve sorumluluk. Otorite, emir vermek ve bunlara uyulmasını beklemek için idari bir konumda bulunan hakları ifade eder. Alt yöneticilere devredilmek zorunda kaldı ve faaliyet göstermeleri gereken belirli sınırları belirlerken onlara belirli haklar verdi. Otorite, kuruluş içindeki bir konumla ilgilidir ve kişisel özelliklere bakmaz

bireysel yöneticinin. Otoriteye yetki verdiğimizde, paralel bir sorumluluk devrediyoruz. Yani, bir kişiye "haklar" verildiğinde, aynı zamanda bunları yerine getirme yükümlülüğü de kazanılır. Sorumsuz olarak yetki vermek, istismar için fırsatlar yaratır ve hiç kimsenin sahip olmadığı bir şeyden kimse sorumlu tutulmamalıdır.

5. Bölüm. İşbölümü koordinasyona ihtiyaç duyan uzmanlar yaratır. Bu koordinasyon, bölüm uzmanlarını bir yönetici yönetiminde bir araya getirerek kolaylaştırılır. Bu bölümlerin oluşturulması genellikle geliştirilen işlevlere, sunulan ürün veya hizmete, odaklandığı müşteriye, kapsanan bölge veya coğrafi alana veya girdileri dönüştürmek için gerçekleştirilen işleme dayanır. ürün veya hizmette. Etkinlikleri gruplandırmanın en popüler yollarından biri, geliştirilen işlevler veya işlevsel bölümdür. Fonksiyonel departman her türlü kuruluşta kullanılabilir.

Yön, idarenin, planlanan her şeyin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesinin, yöneticinin otoritesi aracılığıyla, doğrudan veya daha sık olarak, söz konusu otoriteyi devrederek, alınan kararlar temelinde uygulandığı unsurudur. ve verilen tüm siparişlerin uygun şekilde yerine getirilmesi aynı anda denetlenir.

Yönetimin Önemi

Yönetim, yönetimin, diğer tüm öğelerin tabi kılınması ve düzenlenmesi gereken “temel” ve “merkezi” kısmıdır. Gerçekten de: öngörülmesi, planlanması, organize edilmesi, bütünleştirilmesi ve kontrol edilmesi, sadece iyi olanın gerçekleştirmesi içindir. Diğer beş unsurdan herhangi birinde, derhal bağlı olan ve geçici olarak iyi bir yöne denk gelen iyi bir uygulama sağlanamazsa, karmaşık teknikler işe yaramaz. Daha iyi yönlendirmemize ve gerçekleştirmemize izin verdiği sürece, diğer tüm yararlı ve ilginç teknikler çok olacak.

Tüm idari sürecin özü ve kalbidir. Karakteri nedeniyle önemi Bu yönetim unsuru en gerçek ve insandır. Burada, ilişkilerle daha ilgili olan diğer aşamaların aksine, “şeylerin nasıl olması gerektiğiyle” analiz edilir ve doğrudan insan sermayesi ile ilgilenilir. Burada "gerçekte oldukları gibi" şeyler ve sorunlarla mücadele ediyoruz. Bu nedenle, en büyük öngörülemezlik, hızlılık ve (mümkünse ifade), küçük bir hatanın - insan tepkilerini tahmin etmenin zorluğu nedeniyle çok kolay - patlamanın, bazen tamir edilmesi zor olabileceği en büyük aşamadayız.

Liderlik Agustín Reyes Ponce için, lider, belirli kişisel niteliklere sahip, takipçileri grubu üzerinde olağanüstü bir etki yaratma avantajını kullanan ve sürekli onu takip etmelerine ilham veren kişidir.

Liderliğin önemi

Lider bir şirketin vizyonunu yönlendirmeye ve tasarlamaya yardımcı olur.Kurum kültürünün gerekli değer ve tutumlarını teşvik eder.

Liderin rolleri veya rolleri

Bir şirkette liderlerin rolleri geleneksel karar vericinin rolünden önemli ölçüde farklıdır. Liderler:

Tasarımcılar: kuralların, amaçların, vizyonun ve temel değerlerin vb. Fikirlerinin tasarlanmasıyla ilgilidir. Öğretmenler: kendisi de dahil olmak üzere şirketin tüm üyelerinin mevcut gerçekliğin daha tutarlı vizyonlarını elde etmelerine yardımcı olmayı ifade eder.. Liderler antrenör, rehber veya kolaylaştırıcı olarak kabul edilirler ve asla yetkili bir uzman değildirler. ya da maddi mülk edinme.

Liderlik stilleri

Kurt Lewin liderlik stillerini otoriter, demokratik veya katılımcı ve liberal olarak sınıflandırdı.

Otoriter tarz hakimiyettir, kararlarını empoze eder, başka bir deyişle bir diktatördür.

Demokratik katılımcıdır ve astlarıyla mutabakat içinde kararlar alır.

Liberal tarz özgürlük, birey ve grup sorumluluğundan biridir ve kişinin kendi kararlarını vermesine izin verir, bu da kriterlerine göre ortak amaç için en uygun olanıdır. Bu tarz anarşik, tamamen izin veren olarak yanlış yorumlanmıştır.

İş yönetimi amaçları için, ilk iki stil daha düzenli olarak uygulanır, ancak bu şekilde birey şirket karar verme sürecine dahil olduğundan, demokratik veya katılımcı stilin kullanılması daha önerilir.

Stephen Robbins, kontrolü " planlandığı gibi ilerlemelerini sağlamak ve belirgin sapmaları düzeltmek için izleme faaliyetleri süreci " olarak tanımlar . James Stoner ise "idari kontrol, fiili faaliyetlerin planlanan faaliyetlere uygunluğunu garanti etmeyi mümkün kılan süreçtir" diye belirtmektedir.

Kontrol, davranışların ve performansın bir şirketin kurallarına ve prosedürlerine uygunluğunu garanti etmek için kullanılan mekanizmaları ifade eder. Kontrol terimi, kısıtlama, dayatma, sınırlama, gözetim veya manipülasyon ile ilişkili olduğu için çoğu insan için olumsuz bir çağrışım içerir.

Kontrolün Önemi.

Kontrol tüm yöneticilerin işlevidir. Bazıları, özellikle daha düşük seviyelerde, kontrolün uygulanması için birincil sorumluluğun, planların yürütülmesinden sorumlu tüm yöneticilere eşit olarak düştüğünü unuturlar. Denetimin kapsamı yöneticiden yöneticiye değişse de, her düzeydeki yöneticilerin planları yürütme sorumluluğu vardır, bu nedenle kontrol her düzeyde temel idari işlevlerden biridir.

Bu anlamda, bir şirketteki kontrolün çok önemli olduğu aşağıdaki hususlar belirlenebilir:

Amaçlara ulaşmak için çalışanların yaptıkları işin ölçülmesine ve düzeltilmesine katkıda bulunur, planlananlarla yapılanların analizini mümkün kılar Teknikler ve kontrol sistemleri her türlü idari faaliyet için geçerlidir. Organizasyonun amaçlarının planlamaya göre ulaşılıp ulaşılmadığını kontrol ettikleri bir araçtır.

Kontrol Türleri.

Uygulaması sırasında, aşağıdaki örgütsel kontrol türlerine sahibiz:

Önleyici kontroller mekanizma ve tasarlanmış işlemleri analiz etmek için kullanılır prosedürlerin kümesidir için rızası önce gerçekleştirmek veya uygulanmadan önce, sırayla doğruluğunu ve bu tür işlemlerin yasallığını belirlemek ve nihayet planlara, programlara ve bütçelere uygunluğu.

Bu kontroller, bir eyleme başlamadan önce gerekli İnsan, maddi ve finansal kaynakların bütçelendirildiğini garanti eder. Önleyici kontrol, kendi iç kontrol sistemlerinin ayrılmaz bir parçası olarak her kuruluşun sorumluluğundadır.

Eşzamanlı kontroller, bir aktivite gerçekleştirilirken gerçekleştirilen kontrollerdir. Bu tip kontrolün en iyi bilinen şekli doğrudan gözetimdir. Böylece, bir denetimci işçilerin faaliyetlerini gözlemler ve ortaya çıkan sorunlu durumları düzeltebilir. Sonraki kontroller eylemden sonra gerçekleştirilen kontrollerdir. Bu şekilde, orijinal plandan herhangi bir sapmanın nedenleri belirlenir ve sonuçlar, gelecekteki benzer faaliyetlere uygulanır. Örneğin, muhasebe denetimlerinde, istatistiklerde, muhasebe vb.

Kontrol Teknikleri

Yöneticiler, bir şirketin operasyonlarını kontrol etmek için aralarında sahip olduğumuz bir dizi kaynağa sahiptir:

Bütçeleme teknikleri. Bunlarda, planlar, programlar ve hedefler nicel ve ölçülebilir terimlerle ifade edilir, bu da planlananla ilişkili olarak yapılanların karşılaştırılmasını büyük ölçüde kolaylaştırır. Bu tür bütçelere örnekler: gelir bütçeleri, gider bütçeleri, girdi ve maddi bütçeler, işgücü bütçesi vb.

Bütçeleme dışı teknikler. Bunlar herhangi bir şirkette sıklıkla kullanılan ek kontrol kaynaklarıdır. Bu teknikler arasında istatistiksel veriler, özel raporlar veya analizler, doğrudan gözlem, denetim programları, denge noktası vb.

Modern kontrol teknikleri. Bu teknikler arasında, Program Gözden Geçirme ve Değerlendirme Tekniği (PERT), Gantt Şeması veya Faaliyet Takvimi, Doğrudan Maliyetleme ve Yöneylem Araştırması bulabilirsiniz.

Denge noktası. Dolayısıyla, bir şirketin toplam satışlarının toplam maliyetine eşit olduğu, yani şirketin kazanamadığı veya kaybetmediği bir durum bilinmektedir. Bu analiz, yöneticilerin, planlanan satışlar yoluyla kârı en üst düzeye çıkarmak için kuruluş için daha sabit ve değişken maliyetlerle ilgili doğru verilere sahip olmalarını sağlar.

İdarenin bir bilim olarak tarihsel gelişiminin ve idari döngünün tüm analizleri yapıldıktan sonra, bu bölüm idarenin kuruluş üyelerinin çabalarını planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme süreci olduğunu özetleyerek sonuçlandırılabilir, Bunun için, tüm organizasyonel kaynakları belirlenmiş hedeflere ulaşmak amacıyla kullanmak.

İşletme Trendleri .

Liderliğin gelişimini analiz ederken, kapitalizmin ortaya çıkmasından günümüze kadar, insanlığın varlığına kıyasla nispeten kısa bir sürede gerçekleşen teknik yöntem ve liderlik tarzlarında önemli değişiklikler gözlemlenebilir.

Yönetim, farklı sosyo-ekonomik rejimlerde önemli ve dinamik değişikliklere uğramıştır ve bu, temel faktörlerden birinin ekonomik ve bilimsel-teknik gelişimin hızlı bir şekilde hızlanması olduğu farklı faktörlerin ürünüdür.

Serbest girişim sisteminin geliştirilmesinde, bazı yazarların girişimci ruhun canlılığı olarak kabul ettiği yöneticinin tek kişilik rolü açısından dikkate değer değişiklikler yansıtılmaktadır. Kuşkusuz, böyle bir canlılık, işletme sahibinin işinin yönünden uzaklaştıkça azalmıştır.

Büyük tekellerin ortaya çıkması ve teknolojik gelişmeyle, tek bir kişinin modern bir şirketi verimli bir şekilde yönetmesinin artık mümkün olmadığı noktaya kadar, yönetim işi daha karmaşık hale geldi. Öte yandan, büyük başkentlerin mirasçıları artık tüm yaşamlarını işe adamakla ilgilenmiyorlar, özellikle de yönetim profesyonelleri için pazar onlara yönetim görevlerinde temsil edebilecekleri yüksek nitelikli bir işgücü sunduğunda çıkarları ve verimli iş yönetimini garanti eder.

Herhangi bir şirketin veya sosyal organizasyonun yönetim faaliyeti, söz konusu organizasyonel sistemin konsolidasyon seviyesine bağlı olarak, her zaman çevreye, değişen koşullara, yöntemler, teknikler ve yönetim tarzları ile uyum sağlayabilecek konumda olmalıdır.

Hedeflere Göre Yönetim (DPO), öncelikle, organizasyon sisteminin amaçlarını temel bir değerlendirme sistemi olarak, her bir unsurunun ulaşması gereken sonuçların ve ikincisi için bir kriter olarak kullanan bir yönetim yaklaşımıdır. sistemin iç yapısının tasarımı, bakımı ve iyileştirilmesi.

DPO'nun çalışması bazı tesislerle uyumu gerektirir: yönetimin daha karmaşık çalışmasını sağlamalı, esnek olmamalı, sistemik yaklaşımı uygulamalı, hedefler tanımlanabilir olmalı, bireysel ve kolektif sorumluluğu tanımlamalı, sonuçlar açısından davranışı ölçmeli, katılım olmalıdır Kolektif ve ortaya çıkan sorunlar ve olasılıklar karşısında liderin iyi liderliği.

DPO, herhangi bir yönetim sistemi gibi, mevcut karmaşıklık ve bilimsel-teknik geliştirme koşullarında, sofistike yöntem ve teknikler kullanır, ancak herhangi bir organizasyon yapısı içindeki genelleştirilmesi basitleştirilmesini gerektirir, böylece üyeleri en yüksek hiyerarşik seviyeden en düşük seviyeye kadar giriş, uygulama, iyileştirme ve kontrol ile tanımlanır.

DPO'nun Temel İlkeleri.

-Sonuçlara yönelik yönetim

-İnsan davranışı (bağlılık ve motivasyon)

-Her yöneticinin planlama, hedeflere göre yönetim, hesaplama ve muhasebenin yönetim araçları olarak kullanımı alanındaki en modern bilgi ve temel becerileri özümsemeye hazırlanma görev ve sorumluluğu.

En sık karşılaşılan DPO hataları.

Üst Yönetim, ilgili yöneticilerin katılımı olmadan hedefleri belirler, Üst Yönetim DPO'nun yönünü ve izlenmesini delege eder. Formalizmin fazlalığı (bürokratikleşme) Yöneticilere, uygunluk derecesi hakkında “geri bildirim” sunmayın. Hedefler Ödüller ile performans (ya da hedeflerin başarılması) ile ilişkilendirmeyin. Hedeflere sahip olun, ancak eylem planları geliştirmeyin. Referans çerçevesini (kuruluşun genel hedefleri) iletmeden sadece her yönetici tarafından ulaşılacak hedeflere odaklanın. - Eğitimin öneminin farkına varmamak veya sadece başlangıç aşamasında yapmak Üst Yönetim örnek teşkil etmez ve bağlılığı önler Üst Yönetim, diğerlerinin yanı sıra delege vermeyi ve “dizginleri bırakmayı” reddeder.

Değerlere göre yönetim (ApV) değerlere dayanır ve gerçek liderliğin en altta değerler üzerinde bir diyalog olduğunu belirtir. Şirketin geleceği, çalışanlar tarafından günlük değer yaratma faaliyetlerine rehberlik eden değerler, metaforlar, semboller ve kavramlar eklemleyerek yapılandırılmıştır. Başka bir deyişle, şirketin temel stratejik amacına, insani bir form verilmelidir, ki bu da hayatta kalmak, maksimum ekonomik fayda sağlamaktır.

Değerlere dayalı yönetim, yöneticilerin kuruluşun kültürünü oluşturan, pozisyonunun ne olduğunu, neye inandıklarını ve nasıl olduklarını yansıtan bir kuruluşun ortak değerlerini oluşturduğu, taşıdığı ve uyguladığı bir yönetim yaklaşımıdır. şirket çalışanlarının davranışlarında Stratejik bir liderlik aracıdır. Sosyal psikoloji ve davranış bilimi tarafından ortaya konan bilgiyi anlamak ve uygulamak için yeni bir yöntemdir. İki olası uygulama anı vardır: Değerli yeni şirketleri teşvik etmek veya yaratmak ve mevcut olanları canlandırmak, yeniden yaratmak veya yeni etik ve duygusal anlamlar vermek.

Bir şirketin paylaşılan değerleri, yönetim kararlarının ve eylemlerinin göstergesi olarak hareket eder ve yöneticilerin kurumsal faaliyetlerin nasıl organize edileceğini, yönetileceğini ve kontrol edileceğini planlamasına yardımcı olur. Mükemmeliyet, bireye saygı, eşitlik ve dürüstlüğe bağlılık yoluyla performansa sahip olun.

Değerlerin tanımlanması.

Halkımız böylesine geniş bir kültür ve etki karışımının sonucu olduğundan, bu değişen değerleri ve motivasyonları homojen ve geçerli bir şekilde listelemek o kadar kolay değildir. Ancak insanlarla sürekli temas, o kadar kesin değil, bir açıklama oluşturmaya izin verir, ancak mevcut eğilimleri açıklığa kavuşturmaya çalışır.

Tanıma ve prestij İş istikrarı Ekonomik tazminat Sadakat Büyüme fırsatı Katılım fırsatı Geri bildirim İçsel önem ve meydan okuma Özel yaşam.

Yetkinlikler ile Yönetim, bir kurumun her bir üyesinin yetkinliklerini bir dereceye kadar yükseltmeye yardımcı olan araçtır. Bu, çalışanlar ve şirket arasında sürekli bir iletişim kanalı haline gelir.

Bu model, şirketleri daha önce kuruluşun temel yetkinlikleri tanımlamaya ve bunları onlardan ayırmaya başlamasına izin veren diğer faktörlerin yanı sıra organizasyon kültürü, stratejisi, liderlik stilleri üzerinde bir analiz yapmaya zorlar. başarılı bir rekabetçilik derecesi elde etmek için işçinin işinde sahip olması gereken yeterliliklere ulaşana kadar.

Buna ek olarak, bu model ile organizasyon, Personel Alımı ve Seçimi, potansiyel, kariyer planları ve performans değerlendirme çalışmaları ile ilgili yeni yönetim araçları geliştirebilir; Bu son faktör için hayati öneme sahip olan Yeterliklerle Yönetim, ondan bu yana değerlendirme sürecinde daha iyi sonuçlar elde edilebilir ve aynı zamanda insanlara performansları hakkında cevap verebilir.

Beceri modelini kullanmanın avantajları ve dezavantajları

Yetkinlik modelini bir iş ve organizasyon ortamında kullanmanın avantajları ve dezavantajları ve bu modellerin kuruluşlara dahil edilmesinde tespit edilebilen arızalarla ilgili en sık nedenler nelerdir?

avantaj

Şimdiye kadar göz ardı edilen çalışma ile ilgili örtük bilgileri açıklar ve tanır, disiplinlere ve diplomalara dayalı ilkokul bilgilerinin seçimine bir alternatif sunarlar. Açıkça tanımlanmış ve kataloglanmış, gözlenebilir ve ölçülebilir davranışlara dayalı nitelikleri tanımlayarak, eylem ve bilgi arasında faydalı bir köprü sağlarlar İlk bakışta, hümanist “öğrenci merkezli” pedagojinin kurallarını uygulayan bir sosyal ilerlemeye izin verir. “Öğreniminizde size daha fazla kontrol ve özerklik kazandırıyor.

Dezavantajları

Mevcut rekabet kavramı, kısıtlı davranışların rasyonalizasyonu ve objektif normalizasyonu ile ilgili analitik bir vizyonda yazılmıştır, bu da birimlerin boyutlarının entegrasyon boyutlarına ve bağlamsal faaliyetlere özgü uyarlanabilir küreselliğe zarar vermesine yol açar. Gözlemlenebilir eylemler, etnografik araştırmaların ortaya koyduğu durumsal bilgi, sosyal etkileşim ve kültürel uygulamaların örtülü temellerini dikkate almayan çok soyut formülasyonlara yol açar.Yeterli faaliyet, kapalı ve statik özetleyici numaralandırmaya indirgenir., basit yan yana getirmenin etkinliği açıklamak için yeterli olduğuna karar verilen titiz ve sonsuz roller, görevler ve atomize eylemler.Yeterliliklerin değerlendirilmesi eğitim amacını tasarlamaz: referans şemalarına dayanan en uygun durumlarda gözlemlenebilir davranış göstergelerine dayalı eylemlerin varlığının doğrulanması neredeyse her zaman azaltılır.

Geleneksel olarak, Bilgi Yönetiminin sıralı bir süreç olduğu fikri savunulmuştur. Bu anlayışa göre önce bilgi yaratılır. Bu bilgi doğrulandıktan sonra, belirli bir biçimde sunulur ve böylece kuruluş genelinde dağıtımına izin verir. Bu şekilde, şirket üyeleri bu bilgiyi karar vermek ve sorunları çözmek için uygulayabilirler.

Birkaç yazar bu dönem boyunca kriterlerini yayınladı:

Balasubramanian ve ark. (1999) bireyler olarak çalışan (bilgi çalışanları) ya da gruplar, projeler ya da diğer ilgili topluluklar halinde çalışan kişilerin kolektif bilgilerini geliştirmelerine, yakalamalarına, paylaşmalarına ve etkilemelerine olanak tanıyan kurumsal kapasitedir. Verim.

Liebowitz (2001) için bu, bir örgütün maddi olmayan varlıklarından değer yaratma sürecinden başka bir şey değildir.

Bilgi Yönetimi perspektifinden bakıldığında, şirketler, şirketin yeniden kullanılabilir bilgilerini depolayan ve dağıtan Bilgi Yönetimi sistemleri oluşturur. Öte yandan, gerekli bilginin tanımı bireysel kendiliğinden taleplere bağlı değildir, ancak şirketler kurumsal düzeyde ihtiyaç duydukları bilgiyi stratejilerine göre tanımlamalıdır.

Bilgi Yönetimi kavramı, Entelektüel Sermaye ile yakından bağlantılıdır. Entelektüel Sermaye bir şirketin maddi olmayan varlıklarını (beşeri sermaye, yapısal sermaye ve ilişkisel sermaye) temsil ederken, Bilgi Yönetimi tanımlama, yönetim ve kontrol süreçlerini resmileştirmeye ve sistemleştirmeye çalışır.

Bu açıdan Bilgi Yönetimi iki temel değişkeni içerir. Bu değişkenlerden ilkini zor olarak adlandıracağız, çünkü yönetimin en zor veya en biçimsel yönlerini içerir. Şirkette üretilen bilginin yönetimi ile ilgili tüm süreçleri içerir: örgütün resmi iletişim sistemleri, değer zinciri açısından süreç yapısı ve bilginin saklandığı bilgisayar sistemleri, şirketin tüm yapısını sınıflandırır ve dağıtır.

Bu süreçlerde amaç, insanların ürettiği bilgileri, doğru zamanda ihtiyaç duyanlar için erişilebilir olacak şekilde saklanabilecek, sınıflandırılabilecek ve dağıtılabilecek bilgilere geri dönüştürmektir.

Bilgi yönetimi, bir şirketin yüksek performanslı çalışanları tarafından üretilen bilgileri, şirketin diğer çalışanları tarafından tekrar kullanılabilecek bilgilere dönüştürmek amacıyla üretilen bir kurumsal yönetim sürecidir. Bu sürecin temel amacı, insanların yeni bilgi üretmek için bilgiyi kullanma biçimlerini, bunun için oynadıkları becerileri, gayri resmi iletişim süreçlerini, ekip çalışması kapasitesini ve İnsanlar bilgilerini paylaşmak zorunda kalabilir veya olmayabilir.

Herhangi bir şirket için mevcut olan tüm kaynakları iyi bir şekilde kullanmanın ve kontrol etmenin en iyi yolu, ürünün veya hizmetin son bitişini etkileyen tüm süreçlerin kapsamlı bir analizini yapmaktır, böylece daha iyi bir anlayış elde edip bize izin vereceğiz. çaba ve enerjiden tasarruf etmek için gerekli kararları alır.

Süreç Yönetimi, tüm kuruluşu Süreçlere göre yönetmenin bir yoludur. Bunları, bir sonuç elde etmek için bir INPUT'a katma değer üretmeyi amaçlayan bir dizi etkinlik ve bunun sonucunda Müşterinin gereksinimlerini karşılayan bir OUTPUT olarak anlamak.

Süreçlerle Yönetim, olası değişikliklerin önündeki reaksiyonları yavaşlatan ve konsantre bir güç çekirdeğinin varlığını destekleyen, girişten bir sonuç üretmeye ve bir araya gelmeye yönelik bir dizi faaliyetle klasik ve modası geçmiş departman yapısının terk edilmesine izin verir. müşteri gereksinimlerine cevap veren bir çıktı.

ISO kalite standardı süreç modelini temel alır. Bu kural şunları belirtmektedir: "şirket, hizmet sunumuna yol açan birbiriyle ilişkili çok sayıda süreci tanımlamalı ve yönetmelidir"; süreçleri şöyle tanımlar: "girdileri alan ve çıktıya dönüştüren herhangi bir faaliyet."

İş süreçlerini iyileştirmek için mevcut bazı yöntemler.

Süreç iyileştirmenin sistematik veya bilimsel yöntemi. Ishikawa.1985 ARP Metodolojisi (Süreç Analizi ve Rasyonelleştirme). Vilalta.1999 Proseslerin tanımlanması ve uygulanması için rehber. Amozarrain. 1999 Organizasyonlar için İş Süreçlerinin Geliştirilmesi. STX Arena Şirketi. 2000 Otel işletme süreçlerinin iyileştirilmesi prosedürü. Negrín Sosa. 2002.

Süreç yönetiminin kullanıldığı amaçlar

Süreç yönetimini uygulamaya koymak, uygulamalarına neden olan duruma bağlı olarak şekillenen farklı çalışma şemalarının oluşturulmasını teşvik etmiştir. Bu durumlardan bazıları:

Bir süreç tasarlayın (yaratın, çalışın).

Herhangi bir durumda, süreçlerin iyileştirilmesi için araştırma öncül olmalıdır.

Yönetimin Yeterliliklerle Gelişimi.

İnsanlığın mevcut gelişim aşamasında, Müdürlük alanında, örgütler yüksek derecede yaratıcılık ve gerçekçilikle yanıt vermeleri gereken zorluklara, zorluklara ve baskılara maruz kalmaktadır. Temel zorluklar, sürekli bilimsel-teknik başarılar, yeni ürünlerin hızlı bir şekilde ortaya çıkması ve kabulü, İnsan, malzeme ve finansal kaynaklar üzerindeki kısıtlamaların artması, uluslararası arenada daha agresif pazarlar, sosyal taleplerin büyümesi ve bilgi işlem ve iletişimde devrim.

Bu önemli değişikliklerden sonra, modern şirketler, şirketin insan boyutunun ve İnsan Kaynakları Yönetimi'nin (HRM) önemini giderek daha fazla kabul etmeyi kabul ediyorlar, çünkü ekonomik, finansal ve teknolojik kaynaklarla önem derecesine eşitlerler. bir kuruluşun parçası olan insan faktörü, bir işletmenin işinin faaliyetlerini yenilik yapabilen ve rekabetçi hale getirebilen faktördür ve gerçekten de müşterilerin memnun olup olmadıklarını, yani yönetilmesi gereken hayati bir unsur haline gelmesini sağlayacak faktördür. etkili ve verimli.

İnsan Kaynakları Yönetimi gelişiyor, modern İnsan Kaynakları Yönetimi yeni zorluklarla dolu, Yetkinlik Yönetimi bunlardan biri ve bunu kurum içinde organizasyonel hedefler ve bir şirketin eylemlerinde yer alan her bireyin becerilerini bir dereceye kadar mükemmelleştirerek insanların bireysel gelişimi.

Yetkinlik Yönetiminin kökeni ve gelişimi .

Profesör T Parsons'in bir taslak hazırladığı http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm web sitesinde atıfta bulunulan yeterlilikler, 1949 yılında kökenlidir. Bir dizi ikilik değişkene göre sosyal durumların yapılandırılmasına izin veren kavramsal. Bu değişkenlerden biri, esasen kendisine az çok keyfi bir şekilde atfedilen bir dizi nitelik yerine somut sonuçlar elde etmek için bir kişiye değer vermeyi içeren Acheviement vs Ascription kavramıydı.

1960'ların başında, Harvard Üniversitesi Psikoloji Profesörü, bu alandaki en tanınmış yazarlardan biri olan David McClelland, motivasyon kavramını anlamak için yeni bir değişken öneriyor: Performans / Kalite, ilk terimi başarı ihtiyacı (nicel sonuçlar) ve ikincisi iş kalitesi olarak (nitel sonuçlar). Bu yaklaşımı takiben McClelland, bu tip ihtiyaçlar ve profesyonel başarı arasındaki olası bağlantıları göz önünde bulundurur.

1973'te McClelland, günlük yaşamın sorunlarına yeterli adaptasyonu güvenilir bir şekilde tahmin edebilen yeni değişkenler aradı ve sonuç olarak, yeterlilik olarak adlandırdığı ve iş performansının daha iyi tahmin edilmesini sağlayacak profesyonel başarıları aradı.

İşgücü yeterlilik analizi modelleri.

Personel öğrenimine vermek istediğiniz yaklaşıma ve kişinin örgütün komuta ve sorumluluk yapısında bulunduğu konuma bağlı olarak, dünya çapında mevcut işgücü yeterliliğinin enstrümantasyon modelleri çoktur.

Mevcut modeller CONOCER (1999) 'a göre üç sınıfa ayrılabilir: işlevselci, davranışçı ve yapılandırmacı, bunların temel özellikleri aşağıda sunulmuştur.

Fonksiyonel Model. Karşılaştırmalı bir metodolojidir. Fonksiyonel Analizin temeli, arıza veya ayrışma yoluyla tanımlanması ve bir şirkette veya bunların temsili bir kümesinde gerçekleştirilen üretken işlevlerin mantıksal sıralamasıdır.

Davranışsal Model. Görev ve mesleklerle ilgili çalışma davranışlarının tanımlanmasına odaklanan bir metodolojidir. Sonuçları, en iyi olanların, ilgili olanların gözlemlenebilir davranışlar, açıkça kaydedilebilir ve hiçbir zaman gerekliliklerle yapılmadığı şeylerle doğrulanır. Genellikle organizasyondaki yönetim düzeylerine uygulanır.

Yapılandırmacı model. Yapılandırmacı modelde, personelin yetkinlikleri bir önsel olarak tanımlanmamıştır, ancak kuruluşta meydana gelen sorunların ve işlev bozukluklarının çözümlenmesi ve analizine dayanılarak oluşturulmuştur. Bu bakış açısıyla, yeterlilikler kuruluştaki süreçlerle bağlantılıdır: yeterliliklerin geliştirilmesi ve süreçlerin iyileştirilmesidir.

İşgücü Yetkinlikleri ile İlgili Tanımlar.

Emek yetkinlikleri ile ilgili olarak, çeşitli yazarlar bakış açılarını vermişlerdir, bunlardan bazıları aşağıda belirtilecektir ve daha fazlası http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab web sitesinde bulunabilir . htm.

Mertens (2000), İşgücü Yetkinliğinin “bireyin farklı bağlamlarda aynı üretken işlevi yerine getirme yeteneği ve üretici sektörünün beklediği kalite gereksinimlerine dayanarak” olduğunu belirtmektedir. Bu yetenek, nasıl yapılacağını bilmek, yapmak ve bilmekle ifade edilen bilgi, beceri ve yeteneklerin kazanılması ve geliştirilmesi yoluyla elde edilir. ”

POLFORM / ILO, “işgücü yeterliliği, yalnızca öğretim yoluyla değil, aynı zamanda - ve büyük ölçüde öğrenme yoluyla elde edilen - gerçek bir çalışma durumunda üretken performans için önemli ve yararlı öğrenmenin sosyal yapısıdır. belirli çalışma durumlarındaki deneyimlerden

Genel olarak, tüm bu yazarların, iş yetkinliklerinin, bir bireyin işinde verimli bir şekilde çalışmak ve böylece örgütün gelişimini sağlamak için bir araya getirmesi gereken bilgi, beceri, tutum ve yetenekler kümesi olduğu konusunda hemfikir olduğu söylenebilir..

Bir kişinin yazar Tejada (1998) 'e göre, işlerinin profilleri dahil becerileri oluşturan davranışlar gösterilmesi için , aşağıdaki unsurların bulunması ve birlikte gereklidir:

Bilirsiniz: Yarışmada yer alan davranışlarla ilgili bir dizi bilgi. Doğada teknik (görev odaklı) ve doğada sosyal (kişilerarası ilişki odaklı) olabilirler. Nasıl Yapıldığını Öğrenin: Sahip olduğunuz bilgileri uygulamaya koymanızı sağlayan bir dizi beceri. Tipik olarak, bu farklı beceriler birbirleriyle etkileşime girer. Sabre Estar: Örgütsel ve / veya sosyal çevrenin temel özelliklerine uygun tutumlar. Yapmak istiyorum: Kişinin rekabetin davranışlarını gerçekleştirmek isteyip istemediğinden sorumlu olan motivasyonel yönler kümesi. Bunlar, kişinin çalıştığını belirleyen kişiye iç karakter (yetkin olma motivasyonu, görevle özdeşleşme, vb.) Ve / veya dış ("ekstra" para, izin günleri, sosyal yardımlar, vb.) Faktörleridir. veya yeterlilik göstermek için değil. Yapabilir: Yetenekleri ve kişisel özellikleri, birisinin belirli bir davranışı gösterme kolaylığı veya öğrenme potansiyeli ve "olumlu" derecesi hakkında bilgi sağlayabilen değişkenler olarak değerlendiren kişisel kapasite ile ilgili faktörler kümesi Belirli bir davranışı göstermek için farklı zorluk derecelerini işaretleyebilen farklı durumlar olan ortam.

Şekil 1.1. İş becerilerini oluşturan unsurlar.

Tüm bu unsurlar bizi bir bütün olarak yetkinliğe, başkaları tarafından gözlemlenebilen ve insanların kişisel ve / veya profesyonel alanlarında farklı performans seviyelerinin oluşturulmasına izin veren " yapmaya " götürür. çeşitli görevler veya sosyal etkileşimleri.

Emek Yeterlilik Türleri.

Bu açıdan, birçok yazar yeterlilikleri sınıflandırmanın yollarını önerdi ve yöneticilerin yetkinliklerinin oluşturulduğu veya aynı zamanda başarılı bir şekilde performans göstermelerini sağlayan liderlik yeteneklerini sağlayan evrensel yeterlilikler olarak adlandırılan çalışmalar bile gerçekleştirildi. oldukça karmaşık ve küreselleşmiş bir pazarda.

Yazar Leonard Mertens'e (1997) göre, yeterlilikler şu şekilde sınıflandırılabilir:

Temel yeterlilikler: işçilerin göstermesi gereken ve biçimlendirici nitelikteki bilginin yanı sıra okuma ve yazma, sözlü iletişim, hesaplama becerileri ile ilişkili temel davranışları tanımlarlar. Genel yeterlilikler: çok sayıda meslek için ortak olan takımlar halinde çalışma, planlama, planlama, müzakere etme ve eğitme gibi çeşitli mesleklerde ortak performanslar ve üretken faaliyet dallarıyla ilişkili davranışlarla ilgilidir. Özel yeterlilikler: doğrudan meslekle ilgili teknik yönlerle tanımlanırlar ve özel iş makinelerinin işletimi, altyapı projelerinin formülasyonu vb. gibi diğer işgücü bağlamlarına kolayca aktarılamazlar).

Www.inteligencia-emocional.org web sitesinde, Duygusal Zeka'dan kaynaklanan ve aşağıda belirtilen beş gruba ayrılan duygusal yeterlilikler ortaya konan başka bir yeterlilik grubu ortaya çıkar:

Öz farkındalık : "Kendi ruh halinizi, kaynaklarınızı ve sezgilerinizi tanımayı içerir." Öz-düzenleme: "Kendi ruh halinizi, dürtülerinizi ve kaynaklarınızı yönetmeyi" ifade eder. Öz düzenlemeye bağlı duygusal yeterlilikler şunlardır:

- Öz-kontrol: rahatsız edici duygu ve dürtülere dikkat edin.

- Güvenilirlik: uygun dürüstlük ve dürüstlük standartlarını koruyun.

- Farkındalık: kişinin kendi iş performansının sorumluluklarını üstlenmesi

- Uyarlanabilirlik: değişim durumlarını ele alma esnekliği.

- Yenilik: yeni bilgiler, yeni fikirler ve yeni durumlarla kendinizi rahat hissedin.

Motivasyon : "Yerleşik hedeflere ulaşılmasını yönlendiren veya kolaylaştıran duygusal eğilimler" i ifade eder. Onlar:

- Başarının itici gücü: bir işgücü mükemmeliyet standardını geliştirme veya bu standartlara ulaşma çabası

- Taahhüt: grubun veya örgütün hedeflerine kayıt olun.

- Girişim: fırsatlara tepki vermek için kullanılabilirlik.

- İyimserlik: ortaya çıkabilecek engellere ve aksaklıklara rağmen hedeflerin peşinde kalıcılık.

Empati : Bu, "başkalarının duygularının, ihtiyaçlarının ve endişelerinin farkında olmak" anlamına gelir. Ve şunları içerir:

- Başkalarını anlamak: iş arkadaşlarının duygularını ve bakış açılarını gerçekleştirmek.

- Başkalarını geliştirin: başkalarının gelişim ihtiyaçlarının farkında olun ve becerilerini güçlendirin.

- Oryantasyon hizmeti: müşterinin gerçek ihtiyaçlarını öngörmek, tanımak ve karşılamak.

- Çeşitliliği teşvik edin: farklı insan türleri aracılığıyla iş fırsatlarını geliştirin.

- Politik farkındalık: Grubun duygusal akımlarını ve üyeleri arasındaki ilişkilerin gücünü okuyabilmek.

Sosyal Beceriler : "Başkalarında istenen yanıtları oluşturmak için uzman olmak" anlamına gelir. Bu hedef aşağıdaki duygusal kapasitelere bağlıdır:

- Etkisi: Etkili ikna taktikleri geliştirin.

- İletişim: gerisini açık bir şekilde nasıl dinleyeceğinizi ve ikna edici mesajlar yaratacağınızı bilmek.

- Çatışma yönetimi: çalışma ekibi içinde ortaya çıkan anlaşmazlıkların nasıl müzakere edileceğini ve çözüleceğini bilmek.

Yetkinlik matrisi.

İşgücü yeterlikleri matrisi, satırlardaki yeterlilik seviyelerinin ve sütunlardaki yeterlilik alanlarının temsil edildiği bir çift giriş tablosu hazırlanarak yapılandırılır.

İşgücü yeterlilik standartları, farklı karmaşıklık, çeşitlilik ve özerklik derecelerinde ortaya çıkan gerçek çalışma koşullarını yansıtacak şekilde hazırlanmıştır. Bu dereceler, performans için gerekli olan farklı yeterlilik seviyelerini oluşturur.

Birleşik Krallık'ta uygulanan sistemde, seviyeler üretken işlevlerin analizine dayalı olarak yapılandırılmıştır.

İngiltere'de tanımlanan beş yeterlilik seviyesi:

Seviye 1: Çoğunlukla rutin ve öngörülebilir olan çeşitli çalışma faaliyetlerini gerçekleştirmede yeterlilik.

Seviye 2: Farklı bağlamlarda yürütülen önemli ve çeşitli iş faaliyetlerinde yetkinlik. Faaliyetlerin bazıları karmaşık veya rutin değildir ve bazı özerklik ve bireysel sorumluluk vardır. Belki de bir grubun veya ekibin bir parçası olarak başkalarıyla işbirliği gerekebilir.

Seviye 3: Çoğunlukla karmaşık ve rutin olmayan çok çeşitli bağlamlarda yürütülen çok çeşitli iş faaliyetlerinde yeterlilik. Önemli bir sorumluluk ve özerklik vardır ve genellikle başkalarına rehberlik kontrolü ve sağlanması gerekir.

Seviye 4: Çok çeşitli bağlamlarda ve önemli ölçüde özerklik ve kişisel sorumluluk ile yürütülen çok çeşitli mesleki veya teknik olarak karmaşık iş faaliyetlerinde yeterlilik. Genellikle, başkalarının çalışmaları ve kaynakların dağıtımı için sorumluluk almayı gerektirir.

Seviye 5: Geniş ve bazen öngörülemeyen çeşitli bağlamlarda önemli bir dizi temel ilke ve karmaşık tekniğin uygulanmasını içeren yeterlilik. Çok önemli kişisel özerklik gereklidir ve genellikle başkalarının çalışmaları ve önemli kaynakların dağıtımı için büyük sorumluluk taşır. Ayrıca analiz ve teşhis, tasarım, planlama, uygulama ve değerlendirme için kişisel sorumluluk gerektirir.

Arasındaki geçiş yeterlilik düzeylerinin ve yetkinlik alanında mesleki nitelikleri yeterlilik, temel jenerik ve spesifik birimlerin kümeleri oluşur yeterlilik tanımlar alt bölgelerde bulunabilir.

Kurumun, bir bireyin kendi seviyelerinde karşıladığı yeterliliklerin her birini daha ayrıntılı bir plandan elde etmesini sağlayan unsurdur.

İdarenin Yetkinlikler Bazında Eğilimlerle İlişkileri .

İyi açıklandığı gibi, şu anda, insan sermayesinin gelişmesini merkezi eksen olarak alarak, yeni idari yaklaşımlar arayışının kullanıldığı organizasyonlarımızda teknolojiler ve gelişimdeki sürekli değişimler dönemi ile karakterize ediyoruz. Bu, bir kuruluşun eylemleri için önemli ve belirleyici bir faktördür.

Bu anlamda, günümüzde insanların becerilerini ve yaratıcılıklarını güçlendirmek için bilgi ve deneyimlerini çeşitlendirmeyi öğrendiklerini ve bu şekilde bu dinamik ve değişen sektörde meydana gelen değişimleri anlama kapasitelerini arttırdıklarını bilmek gerekmektedir..

İdari bağlamda, bilgi toplumu ve bilgi toplumu, insan kaynaklarının üretim süreçlerindeki gelişmeleri kolaylaştıran aktif konular haline gelmek için pasif özneler olmayı bıraktığı kalıcı gelişim sürecinde bir aşama dahadır. mevcut çağın en önemli ve eşsiz zorluklarını üstlenecek yeni değerlerin kullanılmasını teşvik eder ve böylece bu yeni yolun üstesinden gelir; başarısızlık, reddetme, eleştiri, geleneksel hiyerarşi planları ve böylece farklı organizasyonların iç ve dışlarına çok fazla zarar veren eski zihinsel planlardan kopma korkusu.

Kuruluşların önlerindeki zorluklar, dengeyi kaybetmeden sürekli hareket halinde olma anlamına gelir. Gerçekten açık olan tek şey, organizasyonun esnek olması ve yeni iş taleplerinin ortasında uyum sağlayabilmesi gerektiğidir.İnsan kaynakları yönetiminin kritik bir rolü vardır: stratejik düzeyde daha aktif katılım. Ancak bu kolay değildir, tüm bunlar derin bir değişiklik anlamına gelir ve kuruluşun tüm üyelerinden taahhütler gerektirir.

Bu, Yetkinlik Yönetiminin, bir işletmenin her bir üyesinin becerilerini bir dereceye kadar mükemmellik seviyesine yükseltmenin ve dolayısıyla da beslenmesi gerektiğinden diğer idari eğilimlerle etkileşiminin bir yolu olarak geliştirildiği anlamına gelir. bilgi, değer, hedef belirleme ve daha yüksek kârlılık, kalite ve verimlilik seviyelerine ulaşmak için bir kuruluşun beşeri sermayesinin dahil olduğu süreçlerin analizi.

Genel olarak, Yetkinlik Yönetiminin İnsan Kaynakları Yönetiminin bir kuruluş içindeki insan faktörünü, onun için vazgeçilmez bir unsur olarak, üstesinden gelip bir dereceye kadar yükseltebilecek şekilde dönüştürmesi gereken modern bir araç olduğu sonucuna varılabilir. Bir organizasyonda yer alan herkesin performansını ölçmeye yarayan iş becerileri yoluyla iş performansında mükemmellik.

Sonuçlar

İşletme farklı aşamalardan geçti, etrafında çeşitli teoriler var, o kadar yaygın ki tek bir evrensel yönetim teorisi yok, sonuçta temel olan insanlara değer verme eğilimi var İdare, kuruluş üyelerinin tüm çabalarını, belirlenen amaçlara ulaşmak için kullanarak planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme sürecidir. önerilen hedeflere ulaşmak için bu süreçte bir örgütün tüm üyelerini kapsayan idari döngünün dört sürecini etkin bir şekilde birleştirin.İşletme, kurulduğu günden bu yana yönetim yöntemleri ve stillerinde değişikliklere maruz kalmasıyla karakterize edilmiştir, bu da hepsi Hedeflere Göre İdare, Değerlere Göre İdare, Yeterliliklere Göre İdare, Süreçlere Göre Bilgi ve Yönetim Yetkinliklerle Yönetim, İnsan Kaynakları Yönetiminin bir kuruluş içindeki insan faktörünü, onun için vazgeçilmez bir unsur olarak dönüştürmesi, kendini aşması ve bir dereceye kadar mükemmellik seviyesine yükseltmesi gereken modern bir araçtır. iş yetenekleri aracılığıyla iş performansları, bunlar da bir organizasyonda yer alan herkesin performansını ölçmeye yarar.Yetkinlik İdaresi, merkezi ekseni olarak insan faktörüne sahip oldukları ve gelişimi için bilgi, değerler, grafik hedefleri ile beslenmeleri ve dolayısıyla içinde bulundukları süreçlerin analizi ile idari eğilimlerin geri kalanıyla yakından bağlantılıdır. daha yüksek karlılık, kalite ve verimlilik elde etmek için bir kuruluşun beşeri sermayesini içermekteydi.

kaynakça

________ »GÜVENLİKLERLE YÖNETİM.» 8/9/09 tarihinde danışılmıştır, http://www.lafacu.com/apuntes/psicologia/Administracion_por_valores/default.htm.________waterYönetim sürecine giriş » 12/8/09 tarihinde danışılmıştır, http://muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/613/B613T08.doc.Albornoz, P. Á., DE Murúa, et al. "Yönetimin Tarihsel Arka Planı ve Evrimi." 8/8/08 tarihinde danışılmıştır, http://fundamentoseconomicos.files.wordpress.com/2007/10/antecedenetes-historicos-y-evolucion-de-la-administracion.docCortese, A. (2004). "Duygusal Yeterlilikler." 8/9/09 tarihinde danışılmıştır, http://www.entertainment-intelligence.org.htmlHuber, L. (Ağustos 2002). «Yeni bir yönetim vizyonu için yeni liderler.» 12/8/09 tarihinde danışabilirsiniz: http: //www.sanpatriciorugby.com.ar / 20005% 20A% 20Vizyon% 20hoistica% 20de% 20la% 20Ad.León, IV (05/2003). «İşgücü Yetkinlikleri Hakkında.» 15.02.2010 tarihinde, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm.Palazuelos, S. «Aile İşleri ve Gelişimi» adresinden ulaşılabilir. 08/9/09 tarihinde danışılmıştır, http://www.coparmex.org.mx/upload/comisionesDocs/Reseña%20del%20Taller%20de%20Liderazgo%202007.doc. İşletme Yönetim Sitesi. STONER, JAF RE REFRE, vd. (bin dokuz yüz doksan altı). Altıncı Baskı Yönetimi Yanes, EC ve JP González. (2004). "Son derece tartışmalı bir kavram: İşgücü Yetkinlikleri." 15/12/2009 tarihinde danışılmıştır, http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab.htm adresinden ulaşılabilir.Erişim: http: //www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm.Palazuelos, S. «Aile Şirketi ve Evrimi.» 08/9/09 tarihinde danışılmıştır, http://www.coparmex.org.mx/upload/comisionesDocs/Reseña%20del%20Taller%20de%20Liderazgo%202007.doc. İşletme Yönetim Sitesi. STONER, JAF RE REFRE, vd. (bin dokuz yüz doksan altı). Altıncı Baskı Yönetimi Yanes, EC ve JP González. (2004). "Son derece tartışmalı bir kavram: İşgücü Yetkinlikleri." 15/12/2009 tarihinde danışılmıştır, http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab.htm adresinden ulaşılabilir.Erişim: http: //www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm.Palazuelos, S. «Aile Şirketi ve Evrimi.» 08/9/09 tarihinde danışılmıştır, http://www.coparmex.org.mx/upload/comisionesDocs/Reseña%20del%20Taller%20de%20Liderazgo%202007.doc. İşletme Yönetim Sitesi. STONER, JAF RE REFRE, vd. (bin dokuz yüz doksan altı). Altıncı Baskı Yönetimi Yanes, EC ve JP González. (2004). "Son derece tartışmalı bir kavram: İşgücü Yetkinlikleri." 15/12/2009 tarihinde danışılmıştır, http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab.htm adresinden ulaşılabilir.mx / upload / komisyon Dokümanlar / İnceleme% 20del% 20Taller% 20de% 20Liderazgo% 202007.doc.İşletme Sitesi.STONER, JAF, RE FREEMAN, et al. (bin dokuz yüz doksan altı). Altıncı Baskı Yönetimi Yanes, EC ve JP González. (2004). "Son derece tartışmalı bir kavram: İşgücü Yetkinlikleri." 15/12/2009 tarihinde danışılmıştır, http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab.htm adresinden ulaşılabilir.mx / upload / Komisyonlar Dokümanlar / İnceleme% 20del% 20Taller% 20de% 20Liderazgo% 202007.doc.İşletme Sitesi.STONER, JAF, RE FREEMAN, et al. (bin dokuz yüz doksan altı). Altıncı Baskı Yönetimi Yanes, EC ve JP González. (2004). "Son derece tartışmalı bir kavram: İşgücü Yetkinlikleri." 15/12/2009 tarihinde danışılmıştır, http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab.htm adresinden ulaşılabilir.

Orijinal dosyayı indirin