Bir şirket içinde yeterli yetkinin kullanılması, hem bölüm müdürleri hem de personel tarafından gerçekleştirilmesi gereken bir görevdir. Görevlerini koordine etmek bir organizasyonun düzgün işlemesi için gereklidir.
İnsan Kaynakları hakkında konuşurken ya da çalışırken birçok kez hat ve personel terimlerini duyduk. Bu nedenle, bir şirkette yapılan örgütsel analizde anlamını hatırlamaya ve önemini ve önemini açıklamaya gerek yoktur. Ardından bölüm yöneticileri ve personel işlevleri arasında bir paralellik oluşturacağız.
Ele alınacak konuları daha iyi anlamaya başlamak için, karar verme, başkalarının çalışmalarını yönetme veya iki kelimeyle sipariş verme hakkı gibi otorite tanımlamakla başlamalıyız. Oradan hat otoritesi ve personel otoritesi olarak bildiklerimiz ortaya çıkar.
Bir şirkette bölüm müdürünün rolünün astların çalışmalarını yönlendirmek ve şirketin hedeflerine tam olarak ulaşılması için mücadele etmek olduğunu söyleyebiliriz. O bizim işyerinizde ona patron dediğimiz kişidir ve tavsiyeye ihtiyacımız olduğunda ya da belirli bir iş yapmamızı istediğinde ona gideriz. Veya bir şey iyi yapılmadığında bizi azarlayan kişi.
Öte yandan, personel yöneticisinin rolü, bir şirketteki temel hedeflere ulaşmak için hat yöneticilerine destek olmak, yardımcı olmak, yardımcı olmak, tavsiyelerde bulunmak veya tavsiyelerde bulunmaktır. İyi bir örnek, üretim, pazarlama, satış vb. Yöneticilere işe alım, eğitim, personelin tazminatı gibi konularda tavsiyelerde bulunan insan kaynakları yöneticisi olabilir.
İnsanları yönetmek, temel işlevleri bireyleri konumlarına uygun şekilde konumlandırmak, yönlendirmek ve eğitmek, performansı iyileştirmek ve her bir kişinin kapasitesini geliştirmek, iyi ilişkileri artırmak olan hat yöneticilerinin temel özelliklerinden biridir. iş yerinde, şirket politikalarını yorumlamak, işgücü maliyetlerini kontrol etmek, iyi bir çalışma ortamı sağlamak ve çalışanların sağlık ve fiziksel bütünlüğünü korumak.
Yönlendirme (bölüm müdürü) veya danışmanlık (personel müdürü) olsun, önemli olan bir şirketin kendi belirlediği tüm hedeflere ulaşmak için çabalara katılmaktır.
Şimdi, bir personel yöneticisinin, örneğin personel yöneticisinin kendi departmanının ve hizmet alanlarının faaliyetlerini yönettiği bir hat fonksiyonundan başlayarak gerçekleştirmesi gereken işlevleri göreceğiz. Ardından, personel yöneticisinin, personel departmanının tüm hedeflerinin, politikalarının, prosedürlerinin, vb. Hat yöneticileri tarafından en iyi şekilde yürütülmesini sağlamak için fonksiyonel bir kontrol gerçekleştirdiği koordinasyon işlevi vardır..
Son olarak, bir personel yöneticisinin üçüncü bir fonksiyonu olarak (çoğu şirkette en iyi örneğin personel yöneticisi olduğunu unutmayın), başlangıçta açıkladığımız gibi, destek ve tavsiyenin verildiği personel hizmetleri hat yöneticilerine. Burada, personel departmanı işe alım, eğitim, değerlendirme vb. Konularında yardımcı olur ve örneğin kalite geliştirme gruplarını teşvik ederek veya şirket içinde kariyer planları sağlayarak yenilikler yapar.
Ayrıca, personel yöneticilerinin, insan kaynakları ile ilgili konularda üst yönetimle erişim veya iyi yönetime sahip olduğunu bildikleri ve herhangi bir öneri algıladıkları, dolaylı otorite olarak bilinen personel yöneticileri tarafından sahip olunan bir kalite vardır. tereddüt etmeden ve en iyi şekilde yapılması gereken üstün bir sipariş olarak personel yöneticisinden.
O zaman ortaya çıkan soru şudur: hat ve personel yetkilileri birbirlerine nasıl yardımcı olabilir? İşbirliği çeşitli alanlarda gerçekleşebilir. Aşağıdaki örneğe bakalım. İşe alma ve işe alma alanında, bölüm müdürü, gerekli pozisyonları doldurmak için çalışanların gerekli niteliklerini belirtirken, personel yöneticisi nitelikli başvuru sahiplerinin kaynaklarını geliştirir ve ilk seçim görüşmelerini yapar.
Bu karşılıklı işbirliğinin şirketin tüm alanlarında geliştirilebileceği gerekçesidir. Önemli olan şüphe yok ki, bir organizasyonda uygulamak istediğiniz iyi kalkınma ve mükemmel çalışma ortamına yardımcı olacak görev veya işlevleri tamamlarken hiçbir sorun veya kıskançlık üretilmemesidir.
