Bu makale, merkezi parça yönetiminden, merkezi hizmet verilen ve hizmet veren, özgürlük ve yaratıcılık için eşsiz bir alan garantilenmesi gereken kalite yönetimine dönüşüm ihtiyacını yansıtmaktadır. potansiyel insani ifade yolları.
özet
Etkili eylem için gerekli unsurlar analiz edilebilir ve yazarın insan hakkındaki anlayışı belirtilir, bu da yönetimin özelliklerini tanımlayan önemli bir noktadır. Kalite yönetimi uygulamasını destekleyen teori tartışılmış ve yöneticinin potansiyelini geliştirmeye yönelik 5 strateji veya yol sunulmuştur. Son olarak, her dönüşüm sürecinin, her değişikliğin, her yeniliğin, gelecekteki eğilimleri tanımlayan ve yalnızca yöneticinin mümkün olduğu ölçüde mümkün olacak farklı bir iş yeri teşkil eden paradigmatik değişiklikler bağlamında çerçevelenmesi gerektiği belirtilmektedir. ve ekibiniz dönüşüyor, gelişiyor ve büyüyor.
Giriş
Mevcut belirsiz, çalkantılı öngörülemeyen değişikliklerin özellikleri, yönetim biçimleri ve hem kamu hem de özel kuruluşların ve şirketlerin yürütülmesinden sorumlu olanların düşünme, karar verme ve hareket etme biçimleriyle özellikle ilgilidir. Bu nedenle, kuruluşların etkin ve verimli çalışması ve yaratıldıkları misyonun başarılması, büyük ölçüde yöneticinin gönüllü işbirliği ve herkesin ortak çabasıyla hedeflere ulaşma yeteneğine bağlıdır.. Yöneticiden bahsederken, özellikle rehberlik etme, yönetme, karar verme ve sonuçlara ulaşma becerisini ifade eder; Kişisel başarısı, şirketin başarısı ve lider olduğu grubun başarısı ona bağlı. Açıkçası düşünmek,Kalite kararları almak ve harekete geçmek, yönetimsel eğitime ek olarak, etkili bir destek ve kararlı destekçiler kazanmasını sağlayan insan kavramının ve bir çalışma ideolojisinin bir ölçüt modeli ve açık bir yönetim felsefesi gerektirir. anlamı ve önemi teslim edilmeyi hak eden misyon.
Yönetim Eylemi
Fayol'dan Mintzberg'e kadar yönetim alanının evrimi, yönetimin klasik yönetim işlevleriyle iç içe geçen bir dizi kişilerarası, bilgilendirici ve belirleyici rolün yönetildiği bir yönetsel çalışma parçasına doğru bir mutasyon gösterir. Dünden bugüne kadar planlama, örgütleme, yönetme, koordine etme ve kontrol etme idari süreçlerine ve Mintzberg'in ortaya koyduğu rollere atanmış olmasına rağmen, yönetimin özü bu işlevlerin hiçbirinde değil, hatta hepsinin toplamında. Bugün yönetimsel eylemin özü hayal etmek, hayal etmek, yaratmak, yenilik yapmak, entegre etmek, izlemek, «yaparken nasıl entegre edileceğini bilmek. Yönetimin temel özelliğini oluşturan şey eylemdir. Kalite yönetimi eylemi üst yönetim tarafından belirlenir,kalite akılda, yöneticinin kalbinde, sistemdeki değişiklikleri etkileme sorumluluğu odur.
Yöneticinin şeyler, insanlar ve kuruluşlar hakkında düşünme şekli, personelin kalitesini, verimliliğini ve entegrasyonunu iyileştirmede kritik bir faktördür. Yönetimin merkezi insan, hizmet edilen ve hizmet verendir. Hizmet verene, bir hizmete ödeme yapar veya hizmete gider ve kaliteyi bekler ve tatmin olduğu ölçüde daha büyük bir özveri ile ödeyecek ya da gidecektir Hizmet eden, çalışmasına değer katar, böylece çabası tatmin edici bir mal üretir.. "Hizmet eden ve hizmet eden" arasındaki dinamik neye bağlıdır? Sadece kendimizi nasıl gördüğümüz: yönetici sahip olmadığı şeyi vermez, ne olmadığını da ifade etmez.
Kendinizin vizyonunuz sadece tutum ve davranışlarınızı değil, aynı zamanda diğer insanlara bakışınızı da etkiler. Bu nedenle, kendinize değer vermek, başkalarına değer vermek, hedefleriniz ve ilkeleriniz hakkında net olmak etkili eylemin özü ve temelidir. Sonuç olarak, yönetimsel uygulamanın kalitesi, yöneticilerin insanlar üzerine kurduğu paradigmanın ürünüdür. İdeal paradigma nedir? Tek bir paradigma yoktur.İnsan insandır, özgürlük ve yaratıcılık için alan ve kendini ifade etmek için koşulsuz sevgiyi gerektiren yüksek titreşimli yaratıcı enerjidir. İnsanın kapasitesine inanıyorum, eğer uygun bir şekilde motive edilirse ve zenginleştirici bir ortamda gelişirse, işi sevecek, kendini taahhüt edecek, üretecek ve yenilik yapacak.Dolayısıyla yöneticilerin meydan okuması bir ışık olmak, takdir, güven, saygı, motivasyon ve fikirlerin gücünün hakim olduğu bir insan çalışma ortamında bir çalışma sistemi geliştirmektir.
Birlikte öğrenmeyi kolaylaştırarak, ağlarda, öğrenmeye açık topluluklara entegrasyon, akıllı organizasyonlar, otantik öğrenme kapasitesine sahip kuruluşlar, her geçen gün özgürlük ve yaratıcılık pratiğini teşvik eden büyümeyi teşvik etmek bizim sorumluluğumuzdur. yenilik kültürünü teşvik eder. İnsan özgürlüğünü teşvik etmek, personelin yeteneğine güvenmeyi ve taahhütler, duygular ve tutumlar üstlenmelerini gerektirir. Yaratıcılık pratiği, hem kendinizin hem de başkalarının fikirlerinin üretilmesini teşvik etmeyi ve teşvik etmeyi, yeni stratejiler ve taktikler keşfetmeyi, kalıcı düşünme ve iş yapmada yeni mekanizmalar tanımlamayı içerir.Bir kalite yönetimi uygulaması sadece bir yönetim teorisinde eylemlerini ve çabalarını destekleyen ve derin öğrenme ve bilgi geliştiren, kalite teorisyenleri felsefesinin merkezi noktaları olan yöneticilerle gerçekleştirilecektir. Derin bilgi söylemek örgütün amacı, unsurları ve karşılıklı ilişkileri hakkında sistemik bir vizyona sahip olmak anlamına gelir.
Optimizasyon için bir sistem yönetilmelidir. Optimizasyon, tüm bileşenlerinin organize çabasıyla sonun gerçekleştirilmesi anlamına gelir. Bileşenler arasındaki karşılıklı bağımlılık arttıkça, işbirliği ve iletişim ihtiyacı da artar. Ayrıca, sistemin varyasyonunu, bu varyasyonun özel ve yaygın nedenlerini ve süreçlerin kapasitesinin anlaşılmasını, verilerdeki farklı belirsizlik kaynaklarının bilgisini analiz etmek için istatistik teorisinin bilgisini, ustalığını ve uygulamasını içerir. Aynı şekilde, psikoloji bilgisi, insanların etkileşimlerini ve koşullarını anlamalarına yardımcı olan kavramsal çerçeve ve teoriler sağlar. İnsanlar farklı şekillerde ve farklı hızlarda öğrenirler,akılda tutmak için içsel motivasyonlar tarafından yönlendirildi. Bilgi teorisi, herhangi bir biçimde yönetimin tahmin olduğunu anlamaya yardımcı olur. Tahmin ya da geçmiş olaylardan yoksun bilgi bilgiyi taşımamaktadır. Teori olmadan bunu destekleyecek hiçbir gözlem yoktur. Tahmin, konunun bilgisine bağlıdır.
Deneyim, teorinin yardımı olmadan boşa harcanır, başarılı vakaların birçok örneği olabilir, ancak bunları tam olarak anlamadan kopyalamak işe yaramaz. Yönetimin dönüşümünü artırmak için değişim nedenlerinin kabul edilmesi, değişikliğin neden gerekli olduğunun anlaşılması, derinlemesine bilgi ve bilgiye sahip liderler tarafından yönetilmesi mümkün olan bir pusula ve eylem planı olmalıdır. insanların potansiyelini yönetmek. Odak değişikliği sağlamak için derin bilginin uygulanması zorunludur. Gerçek bir Metanoia (Hedef: aşkınlık, ötesi; Noia: aklın),Metanoia'nın anlamını kavramak, “öğrenme” nin daha derin anlamını kavramaktır, çünkü öğrenme, sistemik görme ve paylaşılan değerlerle karakterize edilmesi gereken arzu edilen bir duruma parçalanma ile karakterize edilen başlangıç durumundan belirleyici bir zihinsel yer değiştirmeyi veya geçişi varsayar.
Yönetime kalite katma stratejisi
Yukarıda özetlenen yaklaşımlar, yeni düşünce kalıpları geliştirilerek gerçekleştirilebilir. Bu amaçla Senge (1992), istenen sonuçları yaratma kapasitesini artırmayı amaçlayan bir strateji önermektedir. Bunun için, potansiyellerin geliştirilmesi için 5 disiplin veya yol önermektedir. Bunlar: Kişisel Ustalık Kişisel vizyonumuzu netleştirmemizi ve derinleştirmemizi sağlayan disiplindir. Kuruluşlar yalnızca bireyleri öğrenerek öğrenirler, ancak bireysel öğrenme örgütsel öğrenmeyi garanti etmez, ancak bireysel öğrenme olmadan örgütsel öğrenme yoktur. Proaktif olmak, kişisel liderliğe sahip olmak, kendinizi nasıl yöneteceğinizi bilmek, birbirine bağımlı olmak Benliğin (bir Biz'e katılma) tutumudur. Kişisel ustalık büyüme, kişisel öğrenmedir.
Öz kontrol yetkinlikleri ve becerileri aşıyor, hayata “yaratıcı bir görev” olarak yaklaşmak ve yaşamak anlamına geliyor. Kişisel kontrol disipline, yani içselleştirilen bir şeye dönüştüğünde, iki hareket içerir: ilki, bizim için neyin önemli olduğunu sürekli olarak açıklığa kavuşturmak; İkincisi, mevcut gerçekliği daha net görmeyi öğrenmek. Mevcut gerçeklik vizyonu ve imgesi arasındaki yan yana olma, kişisel kontrolün özünü teşkil eden yaratıcı bir gerilim yaratır. Görme ve gerçeklik arasındaki boşluk, yaratıcı enerjidir; mevcut gerçeklikle çelişen bir vizyonu tanıdığınızda ortaya çıkan güçtür. Yaratıcı gerilime hakim olmak, azim ve sabır için kapasite oluşturur. Zihinsel modeller
Modeller, günümüz dünyasını nasıl anladığımızı etkileyen ve belirleyen derin yerleşimli varsayımlar, genellemeler ve görüntülerdir. Sözler ve yapılanlar arasındaki veya söylediklerim ile yaptığım arasındaki boşluk, zayıflıktan veya zayıflıktan değil, bizi hapseden zihinsel modellerden kaynaklanır. Otuz yıl boyunca zihinsel modellerle çalışmış olan Argyris, "insanlar söyledikleri teorilere göre (her zaman) davranmasa da, kullanılan teorilerle, zihinsel modellerine tutarlı bir şekilde davrandıklarına" dikkat çeker. Zihinsel modelleri yönetme disiplinini geliştirmek, aynayı içe doğru çevirerek ve zihinsel modelleri analiz etmek, doğrulamak, değerlendirmek ve düzeltmek için titiz bir incelemeden geçerek başlar. Yöneticiler bunu alışkanlık olarak sistemleştirdiyse,akıllı organizasyonların inşasında gerçek bir yenilik olurdu. Zihinsel modellerle ilgili sorun, geriye veya yanlış olmaları değil, tanım gereği hepsi basitleştirmelerdir. Sorun, zihinsel modeller örtük olduğunda, bilinç seviyesinin altında bulunduğunda ortaya çıkar.
Bu zihinsel modelin farkında olmamakla incelenmez, incelenmeyerek, zihinsel model ve gerçeklik arasındaki boşluğa rağmen bozulmadan kalır. Akıllı organizasyonda yeni dogma, Vizyon, Değerler ve Zihinsel Modellerden oluşacaktır. Sağlıklı kurumlar, yaratıcı stratejiler geliştirmek için insanları bir araya getirmenin yollarını sistematikleştirebilen ve böylece herhangi bir durumla karşılaşabilecek kurumlardır. Bu, bir yöneticinin temel görevinin felsefesini yeniden tanımlamak olduğu anlamına gelir. Bir yöneticinin işlevinin, birçok insanın sağlıklı yaşamı için sorumluluğunun neredeyse kutsal karakterini anlamak, planlamak, organize etmek ve kontrol etmek olduğu eski dogmayı terk edin.
Araştırma, öğretim, uzatma ya da başka bir faaliyet olsun, hepsinde aktif güç insanlardır. Bu insanların kendi istekleri, kendi fikirleri ve düşünce biçimleri vardır. Bu insanlar yöneticilerin ihtiyaçlarını ihmal ettiklerinde yavaş yavaş yok ettikleri motivasyon ve çıkarlara sahiptirler. Eğer büyüme ve teknolojik gelişme hedeflerine ulaşmak için motive olmazlarsa, büyüme olmayacak, verimlilik olmayacak, gelişme olmayacak. Paylaşılan Vizyon Peter ve Waterman'ın 132 Amerikan ve Avrupalı şirkette yürüttüğü soruşturmaların sonuçları, paylaşılan vizyonun başarının merkezi ve diğer tüm organizasyonel bileşenlerin etrafında döndüğü unsur olduğunu göstermektedir. Bu, belirli büyüklüklere, başarılara ulaşmış bir organizasyonu düşünmenin mümkün olmadığı anlamına gelir.kalite mezunları, misyon olmadan, kuruluş içinde derinden paylaşılan hedefleri, değerleri ve politikaları.
Paylaşılan bir vizyon bir fikir değildir, insanların kalbinde bir kuvvettir, önemli bir görev etrafında ortak bir bağ yaratan güçlü bir kuvvettir.
Bugün, liderlik söz konusu olduğunda vizyon tanıdık bir kavramdır. Paylaşılan bir vizyon, akıllı organizasyonlar için hayati önem taşır çünkü öğrenme için konsantrasyon ve enerji sağlar. Paylaşılan bir vizyon birçok insanın bağlılığını uyandırır, çünkü bu insanların kişisel vizyonunu yansıtır. Paylaşılan vizyonlar, bireysel vizyonların entegrasyonunun yan ürünleri olarak büyür. Bu nedenle örgütsel öğrenmenin bireysel öğrenme olmadan var olmayacağı belirtilmektedir.
Maslow, yüksek performanslı ekip çalışmalarında, olağanüstü ekiplerde, paylaşılan vizyonun ve amacın dikkat çekici özellikler olduğunu belirtti. Picón (1994), Venezuela'daki başarılı gruplar üzerine yaptığı çalışmada benzer sonuçlar bulmuştur. Takım Öğrenme
Takım öğrenme, bir takımın istenen sonuçları yaratma yeteneğini hizalama ve geliştirme sürecidir. Paylaşılan bir vizyon geliştirme disiplini üzerine inşa edilmiştir, yetenekli gruplardan yetenekli bireylerden oluştuğu için kişisel ustalık üzerine de kurulmuştur. Takım öğrenmenin üç kritik boyutu vardır: Birincisi, karmaşık problemleri düşünmeye ihtiyaç vardır, takımlar birçok aklın potansiyelinden yararlanmayı öğrenmelidir. İkincisi, yenilikçi ve eşgüdümlü eyleme duyulan ihtiyaçtır, lider ekipler her birinin diğerinin farkında olduğu ve diğerlerinin eylemlerini tamamlayacak şekilde hareket ettiği bir operasyonel momentum geliştirir. Üçüncüsü, takım üyelerinin diğer takımlardaki rolü,Böylece, bir öğrenme ekibi diğer ekipleri ekip çalışması becerilerini ve uygulamalarını aşılayarak öğrenmeye teşvik eder. Ekip çalışması disiplini, diyalog ve tartışma pratiğinde ustalaşmayı, ekiplerin karşılıklı konuşma biçimlerini içerir. Ayrıca diyalog ve tartışmaya karşı çıkan güçlerle yaratıcı bir şekilde yüzleşmeyi öğrenmeyi de içerir.
Diyalogda, başkalarının dinlendiği ve kendi bakış açılarının askıya alındığı karmaşık ve süptil konuların özgür ve yaratıcı bir keşfi vardır. Tartışma bakış açılarını sunar ve tanımlar ve alınması gereken kararları çözmek ve desteklemek için en iyisini arar.
Ekip öğrenimi esastır, çünkü modern organizasyonlarda temel öğrenme birimi birey değil ekiptir. Diğer işlevleri tutarlı bir teori ve uygulama bedenine entegre eden Sistemik Düşünme Disiplini. Bütünlükleri, karşılıklı ilişkileri, ara bağlantıları görmek için bir çerçevedir. Bu bir düşünme şeklidir.
Günümüzde sistemik düşünce her zamankinden daha fazla gereklidir çünkü karmaşıklık bizi bunaltır. Sistemik başarısızlık örnekleri, küresel ısınma, ozon tabakasının incelmesi, çocuk suçluluğu, okulu bırakma gibi problemlerle çevriliyiz, bunlar basit nedenleri olmayan problemlerdir. "Bu benim için çok karmaşık, hiçbir şey yapamam" dediğimizde karmaşıklık güveni ve sorumluluğu aşındırabilir. Sistemik düşünme, bu bağımlılık çağında hissedilen güçsüzlük hissinin panzehiridir. Sistemik düşünme, beş (5) disiplinin kavramsal temel taşıdır. Hepsi odak değişikliği ile ilgilidir. Parçalardan ziyade bütünleri görün ve gerçekliği şekillendirmede insanları aktif katılımcılar olarak görün.Sistemik düşünme pratiği, eylemlerin birbirini nasıl güçlendirebileceğini gösteren Geri Bildirim adlı basit bir kavramı anlamakla başlar. Olayların ve detayların altında yatan daha derin kalıpları görmekle ilgilidir. Kalite yönetiminin geliştirilmesine yönelik mevcut strateji, bu yeni dili, başkalarının duygularının anlaşıldığı yüksek düzeyde kişisel ustalığa sahip ekipler aracılığıyla paylaşılan bir vizyonla sistemik düşünme dilini öğrenmektir. sonuçlara ulaşmak için özgürlük ve yaratıcılık.Kalite yönetiminin geliştirilmesine yönelik mevcut strateji, bu yeni dili, başkalarının duygularının anlaşıldığı yüksek düzeyde kişisel ustalığa sahip ekipler aracılığıyla paylaşılan bir vizyonla sistemik düşünme dilini öğrenmektir. sonuçlara ulaşmak için özgürlük ve yaratıcılık.Kalite yönetiminin geliştirilmesine yönelik mevcut strateji, bu yeni dili, başkalarının duygularının anlaşıldığı yüksek düzeyde kişisel ustalığa sahip ekipler aracılığıyla paylaşılan bir vizyonla sistemik düşünme dilini öğrenmektir. sonuçlara ulaşmak için özgürlük ve yaratıcılık.
Bu dönüşüm, öğrenme ve kaliteye ulaşmak için yeni yollar arama sürecinde, kendimizi dünya standartlarında kaliteyi temsil eden ve McLagan (1989), Naisbitt ve Aburdene (1990) ve Miller (1991) aşağıdaki terimlerle ifade edilmiştir:
Örgütlerin kültürü değişiyor çünkü işin ve işçilerin doğası da değişiyor. Geçmişte iş kontrol edilebilirdi. Montaj hatlarında işler tekrarlıydı ve çok az düşünce gerektiriyordu. Performans kolayca ölçülebilirdi ve kontrol için ödül ve ceza verildi. Ancak bugün kritik performans, işi yapmanın daha iyi yollarını, iyileştirme eylemlerini başlatmayı, yeni hizmetler, yöntemler ve stratejiler oluşturmayı düşünüyor. Bunların "kontrol edilmesi" kolay değildir. Yüksek kontrol korkuyu artırır ve riski, inisiyatifi ve yaratıcılığı azaltır. Kontrol, bugünün başarısının anahtarı olan içsel motivasyonu yok eder. Korkuyu ve gereksiz kontrolü ortadan kaldırmak bağlılığı ve yaratıcılığı artırır.Yüksek bağlılık, paylaşılan vizyon ve değerlerin, karar alma sürecine katılımın, kullanıcı bilgisinin, hizmetin kendisinin ve süreçleri iyileştirme yeteneğinin bir sonucudur.
Geçmişte, belirli görevler açısından çalışanların sorumluluğu tanımlanmıştı. Endüstri mühendisleri her hareketi ölçtüler ve yöneticinin işi çalışanın işi yapmasını sağlamaktı. Günümüzün çalışma ortamında görevin "doğru" tanımı çok sık değişmektedir. Yüksek derecede tanımlanmış tanımlar katılaşır ve gelişmeyi engeller. Kaliteyi optimize etmek için, eğitim sektöründe, örneğin, her düzeyde öğretmenler, müşterilerin kim olduğunu ve gereksinimlerinin ne olduğunu anlamalıdır. Öğretmenler ve yöneticiler, öğrencilerin ve genel olarak toplumun ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan süreçleri iyileştirmek için tüm çabalara katılmalıdır.Kaliteli bir kuruluş, hizmetin faydalanıcılarının ihtiyaçlarına hizmet eden tüm süreçlerin sorumluluk açısından tanımlandığı, kullanıcı merkezli bir kuruluştur.
Alınan kararlar tarih boyunca hakim olan model olmuştur. Uygulama, kriz zamanlarında yeterli, hatta gerekliyse, çatışma veya mücadele durumlarında başarıya yol açan gerekli uygunluğu ve bütünlüğü sağlar. Ancak işler değişti. Merkezi karar alma yerine, yaratıcılık, yenilik ve sorumluluk kabulü özgürlüğünü garanti eden bağlılık, katılım ve aidiyet duygusuna ihtiyacımız var. Herhangi bir kurumun yöneticisi paydaşlara ve çıkar gruplarına danışmak zorundadır. Sistemin entegrasyon derecesi, kuruluşlar ve insanlar arasındaki karşılıklı bağımlılık, katılımcı bir karar verme sürecini hak eder.
Geçmişte, görevler kişilere verildi ve sorumlu ya da cezalandırıldılar. Görevler basit ve bağımsız olduğu için bu iyi çalıştı. Bugün görevler gittikçe daha karmaşık ve birbirine bağımlıdır ve başarılı başarıları için ekip çalışması gerektirir. Takım çalışması motivasyonun anahtarıdır. Çocukluğumuzdan itibaren takım olarak oynamayı, ortak hedefleri takip etmeyi, kayıt tutmayı, problemleri çözmeyi ve zafer duygusundan ve ekip çalışmasını teşvik ederek teşvik etmemiz gereken başarısızlık, duygu ve duyguların acılarından keyif almayı öğrendik. çabaları bütünleştirmek, güçlü yanlardan yararlanmak ve zayıf yanları en aza indirmek.
Düne kadar, işçiler ve yöneticiler, ücret ve saat işçileri, düşünürler ve yapıcılar arasındaki sınıf ayrımı bir kalıntı olarak kalmıştır. Bugünün çalışanlarının çoğu, boynunun renginden bağımsız olarak "bilgili" çalışanlardır. Tüm çalışanları süreçlerinde uzman olarak kabul etmek ve teşvik etmek, kaliteli bir organizasyon düşünmek için kritik öneme sahiptir.
Eski zamanlardan beri ceza işin ve işçilerin doğasına uyarlandı ve kulüp politikaları galip geldi. Modern organizasyonda her şey değişti. Hiçbir cezaya izin verilmez ve herkes tanınırlık ve ödül ister. Sistemi iyi performansa zamanında pozitif takviye eşlik edecek şekilde tasarlamak bizim sorumluluğumuzdur.
Ürünler ve hizmetler, gereksinimler ve iş süreçleri geçmişte yavaş değişti. Bugün, bir gecede değişiyorlar. "Doğru yol" keşfedildiğinde, dokuz yol gerekir. "Irk ruhunu" benimsemeliyiz. Pistte yarış arabalarının sürekli gelişimi olduğu gibi, sürekli olarak daha iyi bir yol aramalıyız. Sürekli iyileştirme ancak tüm seviyeler ve her fonksiyon, kullanıcıların hizmetini geliştirme sorumluluğuna katıldığında ve kabul ettiğinde mümkündür.
Geçmişte, sayılar bir grup tarafından başka bir grubu izlemek için kaydedilmişti. Yöneticiler çalışanları takip etti. Buradaki öneri, insanların güvenilmez ve kontrol edilmesi gerektiğiydi.
Kaliteli organizasyon, insanların uygun şekilde motive olduklarında üretken olduklarını varsayar. Bu sistemin bir kısmı, insanların kendi performanslarını korumalarına, kendi hedeflerini belirlemelerine, süreçlerini çalışmalarına ve başarı hissini deneyimlemelerine izin veren sayılardır.
Bürokrasilerin birçok katmanı vardır ve katılaşırlar. Rakip departmanlarda fiefdomes yaratırlar. Duvarlar insanları izole ederek ve çalışma sürecini yavaşlatarak büyür. Gelişme giderek zorlaşıyor.
Kalite organizasyonu, esnek ve yatay veya dairesel bir yapı gerektiren, kendi kendini yöneten ekiplerde çalışan, hizmet alıcısının ihtiyaçlarına hizmet eden tüm süreç için sorumluluk almaya çalışan uzmanlarla hareket halindedir.
Geçmişte liderlerin astlarını hesaba katmaları gerekmiyordu; İlkelerini açıklamaları da gerekmedi. Sadece üstlerine cevap verdiler. Günümüzde kalite örgütleri, istenen davranış, etik ve hedefleri tanımlayan değerleri açıkça ifade etmiştir. Değerler açıkça ifade edilip paylaşıldığında, insanın yaratıcı enerjisini üretken çabaya yönlendiren birleştirici bir güç olarak hizmet ederler.
Kaliteli organizasyon, mükemmel bir ürün ve hizmetler yaratarak özgür bir toplumda bir iş organizasyonunun temel rolünü yerine getirir. Bu memnuniyet yaratır ve toplumun kolektif zenginliğine katkıda bulunur.
Sonuç
Bu 11 paradigmatik değişikliğin dikkate alınması, yalnızca yöneticinin değiştiği, geliştiği ve büyüdüğü ölçüde mümkün olan farklı bir işyerini görselleştirmemize izin verir, böylece kolektif zihinsel değişimi kolaylaştırmak için işbirliği yapabilir.
Kısacası, değişim mümkündür, onu teşvik etmek, tanıtmak ve yönetmek bizim sorumluluğumuzdur. Eğitim kurumlarımızı eleştirel ve yaratıcı öğrenme için gerçek merkezlere dönüştürebiliriz; Bunun için öğretmenlerimizin yaratıcı kapasitesine inanmamız ve onları koşulsuz sevmemiz gerekir, çünkü sadece bu şekilde farklı bir tür öğretim başlayabilir. "Yap, düzelt ve dene" şu anki favori aksiyomum, çünkü her zaman sıfırdan başlayabilirsin, çünkü özgürlük ve yaratıcılık için yer var. Dünyayı örnek olarak değiştirelim.
kaynakça
Alvarado, J. (1990). Geleceğin örgütlerinin yöneticisi.
(Yükseliş Çalışma Serisi No. 2). Karakas: Libertador Deneysel Pedagoji Üniversitesi
Alvarado, J. (1990, Ekim). Kamu yönetimi: Yeni bir yönetim tarzına doğru. Araştırma ve Lisansüstü, 5 (4), 128-151.
Alvarado, J. (1995, Ekim). Dinamik Yaratıcı Yönetim: Bugünün ve gelecek on yılın stratejisi. CIEAPRO Koleksiyonları. Sayı 2,19-38.
Kiernan, M. (1996). XXI. Yüzyılın Yönetiminin Onbir Emir. Meksika: Prentice Hall. Hispanoamericana, SA.
Kliksberg, B. (1990). Örgütsel düşünme. (12.). Buenos Aires, Arjantin: Editoryal Tez.
Mc Lagan, P. (1989). İKG uygulamaları için modeller. Eğitim ve Gelişim Dergisi. Eylül s. 49 - 57.
Naisbitt, J. ve Aburdene, P. (1990). Megatrendler. Bogotá, Kolombiya: Norma.
Peters, T. ve Waterman JR (1984). Mükemmellik Arayışı. Amerika Birleşik Devletleri'nde en iyi yönetilen şirketlerin deneyimleri. Bogotá, Kolombiya: Norma.
Senge, P. (1992). V disiplini. Buenos Aires. Arjantin: Granica, Senge, P. (1999). Değişim dansı. Buenos Aires. Arjantin.
Granica. Waterman, R. (1988). Mükemmellik nasıl korunur. Bogotá, Kolombiya: Norma.
