Kıt kaynakların ve çoklu ihtiyaçların olduğu bir dünyada, bunların optimum kullanımı zorunludur. İktisat iyi tanımlandığından, sonsuz sayıda ihtiyacın karşılanması için kıt kaynakların idaresi olarak, bu çerçevede bu sınırlı kaynakların her birinin tam olarak kullanılmasını sağlamak gerekir.
Ekonomik faaliyetlerin karmaşık evriminde, hem mallar hem de hizmetler için yalnızca üretim sistemlerinin gelişimi değil, aynı zamanda idari-bürokratik faaliyetler de destek temeli olarak genişlemektedir. Bunlar, büyük ölçüde, banka, sigorta, gayrimenkul, danışmanlık ve danışmanlık gibi üçüncül faaliyetlerin yanı sıra, üretim şirketlerinin idari sektörleri veya üretim alanları içindeki tüm ofis faaliyetlerinin büyümesinin ürünüdür. katma değer.
Şirketlerde karar alma için daha fazla bilgiye duyulan ihtiyaç, istatistiksel bilgiler, prosedürler ve vergi tahsilatları üzerindeki devlet baskısının artması ve devlet aygıtının büyümesi, idari görevlerde orantısız ve dengesiz bir artışa yol açmıştır. - kaynak zamanının öne çıktığı yüksek kaynak israfı ve israfı ile bürokratik.
Bu nedenle, herkesi (yöneticileri ve çalışanları) içeren disiplinli bir yönteme izin veren ve zaman ve görev analizi, planlama, bilgisayar kaynaklarının kullanımı, teşhis sistemleri, yeniden yapılanmaya izin veren bir sürekli iyileştirme sistemi kurmak zorunludur. Organizasyonel, ekip çalışması, operasyon araştırması ve kalite sistemleri, büyük çoğunluğunda idari görevlerin ürettiği atığı aşamalı ve sistematik olarak azaltmak için kaliteyi, üretkenliği ve yanıt hızını artırmak için Katma değeri olmayan destek faaliyetleri ile katma değer yaratmayanlar arasında yer alırlar. Destek olanlar azaltılmalı ve diğerleri ortadan kaldırılmalıdır.
Sağlık ve eğitim kurumlarının bütçesinin büyük bir kısmının ofis işleri gibi verimsiz faaliyetlerde kaybolduğunu, özel şirketlerde ise idari faaliyetlerin büyümesi ve / veya gelişmesinin en azından gelir getirmeden yüksek düzeyde kaynak tükettiğini düşünelim. bu harcama seviyesiyle orantılı.
İdari maliyetler çok yüksektir; Bir şirketin toplam maliyetinin% 30'unu veya bazen daha fazlasını temsil edebilirler. Booz, Allen ve Hamilton tarafından 1979'da yapılan klasik bir çalışmada, Amerikan şirketlerinin idari işlevlere yaklaşık 800 milyar dolar harcadıkları bulundu. Bu, 1979'da, 1982'de tahmin edilen değer 1 trilyon dolara yükseldi; bu, Birleşik Devletler gayri safi milli hasılasının (GSMH) yaklaşık üçte birini temsil ediyordu.
Ofis işleri ile meşgul olan kişilerin sayısı sürekli artmaktadır. Amerika Birleşik Devletleri'nde 1950 ile 1960 arasında ofis çalışanlarının sayısı% 28 artarken mavi yakalıların sayısı yalnızca% 6 arttı. Öte yandan, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ofis maliyetleri toplamın% 20-30'undan% 40-50'sine yükseldi.
Şirketlerin bu büyük maliyet kaynağına çok fazla ilgi gösterdiğini düşünebilirsiniz. Ancak böyle bir görüş doğru değil. 1960'larda veri işleme sistemlerinin ve 1970'lerde kelime işlem sistemlerinin ortaya çıkmasına kadar, şirketlerin idari görevlerini dönüştürmek ve verimliliklerini artırmak için çok az şey yapıldı.
İşletmeler, ofislerin işlevleri olmadan çalışamazlardı. Tüm planlama ve kontrol görevleri içlerinde gerçekleştirilir. Satışların kaydedildiği ve işlendiği, hammaddelerin talep edildiği, personelin işe alındığı, eğitildiği, terfi ettirildiği, disiplin altına alındığı ve ihtiyaçlarının karşılandığı yerlerdir. Orada araştırmalar yapılır, analizler ve istatistikler hazırlanır, yasal ve düzenleyici konular incelenir ve iş politika ve prosedürlerine dönüştürülür. Bunlarda, faaliyetleri finanse etmek için para kazanılır, muhasebe tutulur, çalışanlar ve tedarikçilere ödeme yapılır, müşteriler faturalandırılır, çekler kaydedilir ve alınan çekler yatırılır, nakit akışı ölçülür, kar belirlenir, iddialar ele alınır. Bunlar, birçokları arasındaofislerde gerçekleştirilen bazı işlevler.
Ofis tüm idari işleri yapar. Belgeleri üretir, çoğaltır, dağıtır, analiz eder, notlandırır ve kaydeder, içlerinde görünen sayılar ve kelimeler yöneticilerin karar vermesine izin verir. Kesin olarak, idari işin amacı karar vermenin yanı sıra, bunların her birinin neyi temsil ettiğini ve nasıl uygulamaya koyulacağını kaydetmek ve kontrol etmektir.
Ofis, şirketin beyni haline gelir. Hepsi olmasa da çoğu yönetici ve profesyonel, ofisin işleyiş şeklini kontrol eder ve etkiler veya bundan etkilenir. Peki ofis nedir? Ticari faaliyetle ilgili işlemlerin gerçekleştiği herhangi bir departmandır. Ofiste kararlar alınır ve bilgi burada alınır, daha sonra analiz edilir, iletilir, kaydedilir, saklanır ve alınır. Bir şirketin tüm idari destek fonksiyonları ofiste gerçekleştirilir. Personel, satın alma, finans, mühendislik, tesisler, hukuk işleri ve yürütme işlevi departmanlarının faaliyetlerini içerir. Ayrıca sekreterlik, posta, reprografi, metin işleme işlevlerini de içerir.kayıtların ve iletişimlerin yönetimi. Ofisin parçası olmayan nedir? Bir şirket veya hizmet kuruluşundaki üretim tesislerini, depoyu, sevk ve kabul tesislerini veya satış tesislerini içermez. Firmanın ana mal ve hizmetlerinin üretildiği, depolandığı ve sevk edildiği alanlardır. Bu bize bir tanımın anahtarını verir. Ofis, şirketin mal ve hizmetlerinin üretiminden sorumlu departmanların aksine, şirketin idari işlerini yürütür.Firmanın ana mal ve hizmetlerinin üretildiği, depolandığı ve sevk edildiği alanlardır. Bu bize bir tanımın anahtarını verir. Ofis, şirketin mal ve hizmetlerinin üretiminden sorumlu departmanların aksine, şirketin idari işlerini yürütür.Firmanın ana mal ve hizmetlerinin üretildiği, depolandığı ve sevk edildiği alanlardır. Bu bize bir tanımın anahtarını verir. Ofis, şirketin mal ve hizmetlerinin üretiminden sorumlu departmanların aksine, şirketin idari işlerini yürütür.
Ofis bir departman veya bir dizi departman değildir. Daha ziyade bir faaliyettir. Şirketin idari veya ofis işlerinin yürütüldüğü herhangi bir bölümdür. Bu tür çalışmalar, dört duvarlı bir odada yapılabilir, ancak bunu ortak bir alanda, bir "kışlada" veya hatta depo içindeki küçük bir köşede veya üretim atölyesinin yanında yapmak da mümkündür.
Çok az şirket ofis maliyetlerini bu şekilde hesaplamaktadır. Üretim kontrol maliyetleri şu anda üretim genel giderlerine yüklenmektedir. Satış görevlileri ve teknisyenler zamanlarının% 25'ini raporlayarak geçirebilirler, ancak bu maliyetler satış maliyetleri altında kaybolur. Pek çok idari maliyeti içeren halkla ilişkiler, pazar analizi ve diğer yönetimsel işlevlerin maliyetleri bu tür düşünceleri ortadan kaldırır. Yönetimin gittikçe daha fazla veriye hevesli olması ve sürekli artan bürokratik pozisyonlarla birlikte, bir kuruluşun ofis işlerine neyin dahil olduğunu ve bu işin genel üretkenlik için hayati olup olmadığını öğrenmesi çok önemlidir. Bilgi işleme sistemlerini, yöntemlerini,maliyetleri ve etkinliği, böylece şirketin toplam operasyonları ile ilişkisi belirlenebilecektir. Bunlar bilindiğinde, ofisin üretkenliği artmalıdır.
2. Kaizen ve idari faaliyetler veya süreçler
Öncelikle Kaizen'in ne olduğunu tanımlamalıyız. Kaizen, uygulaması yoluyla Kalite, Maliyetler ve Teslimat sürelerini (QCD) iyileştirerek süreçlerde aşamalı bir iyileştirmeye izin veren bir Japon sistemidir. Felsefesi, daha yüksek seviyelerde müşteri veya kullanıcı memnuniyeti ve daha yüksek karlılık seviyeleri sağlayan sürekli iyileştirmeler yapma ihtiyacını vurgulamaktadır.
2.1. Standardizasyon
QCD'yi yürütmek için, şirket çeşitli kaynakları günlük olarak düzgün bir şekilde yönetmelidir. Bu kaynaklar, iş gücü, bilgi, ekipman ve malzemeleri içerir. Verimli günlük kaynak yönetimi standartlar gerektirir. Sorunlar veya anormallikler ortaya çıktığında, yönetici veya yetkili, tekrarlanmalarını önlemek için araştırmalı, temel nedeni belirlemeli ve mevcut standartları yeniden değerlendirmeli veya yeni standartları uygulamalıdır.
Bir standart tanımlamak, işi halletmenin en iyi yoludur. Bir standart en iyi yol anlamına geliyorsa, çalışanın aynı standarda her zaman aynı şekilde uyması gerektiği sonucu çıkar. Çalışanlar, tekrarlayan işlerde standartları takip etmezlerse, sonuç değişecek ve kalite dalgalanmalarına yol açacaktır. Yönetim, müşteri memnuniyeti için QCD'yi sağlamanın tek yolu olarak çalışanlar için standartları açıkça belirlemelidir.
Verimlilik ve kalite seviyelerinin ölçülmesi ve bunların İstatistiksel Süreç Kontrolü aracılığıyla ilgili grafiklerinin oluşturulması, ilk olarak süreci standartlaştırmak için çeşitli yönetim araçlarının kullanılmasına izin vererek, varyasyonların etkili bir şekilde izlenmesine olanak tanır ve daha sonra geliştirin.
2.2. 5 S
5 S, herhangi bir şirket için vazgeçilmez hale geldi. 5 S'nin eksikliği; verimsizlik, israf, yetersiz öz disiplin, düşük moral veya düşük ruh hali, düşük kalite, yüksek maliyetler ve son teslim tarihlerini karşılayamama anlamına gelir.
5 S'yi ofiste uygulamak, öncelikle gerekli olanı olmayandan ayırmak, sahip olunan sektör veya şirketin başka bir sektörü için faydalı unsurların kurtarılması ve ayrıca önemli fiziki alanların kurtarılması anlamına gelir.
Her bir öğeyi belirli bir yere yerleştirmek, 5 S'nin ikinci öğesidir ve bu, kırtasiye durumunda çok yaygın olan kayıp eşyaları aramak için zaman kaybetmekten kaçınmak anlamına gelir.
Üçüncüsü, sektörün veya çalışma alanının, çalışan memnuniyetini artıran ve bireyin çevredeki çevre ile daha iyi uyumuna katkıda bulunan, bunun verimlilik ve güvenlik anlamında ifade ettiği temizliğidir.
Dördüncü unsur, kişisel hijyen ve yapılan işe karşılık gelen unsurların kullanılmasıdır.
Beşinci unsur, önceki dört aşamanın sürekli gelişimindeki disiplindir.
2.3. Tüy dökümü ortadan kaldırın
Muda, Japonca'da atık anlamına gelir; ancak, kelimenin anlamı değer katmayan herhangi bir şeyi veya herhangi bir faaliyeti içerir. Şirkette iki tür faaliyet vardır: değer katanlar veya katmayanlar. Müşteriler (veya katkıda bulunanlar) değer katmayan faaliyetler için ödeme yapmazlar (ama maalesef bu olur). Öyleyse neden bu kadar çok insan değer katmayan etkinliklere katılıyor?
Bir fabrika müdürü bir keresinde bir işçinin şirkette bir yıl boyunca ne kadar yürüdüğünü kontrol etti ve işçinin 400 kilometre yürüdüğünü gördü. Sağlıklı kalmak için koşu şirkette değil spor salonunda yapılmalıdır! İronik bir şekilde, bazı fabrikalarda patika parkurları olan spor salonları bulunuyor, ancak işçiler mesai saatleri dışında spor salonuna kıyasla iş saatlerinde işyerinde koşu yapmak için daha fazla zaman harcıyor.
Değer katan anlar arasında çok fazla israf (sessizlik) var. Değer katan ve ara süreleri ortadan kaldıran her bir sürece konsantre olmamızı sağlayan bir dizi adım uygulamaya çalışmalıyız.
Kalıplar (atıklar) arasında aşağıdakiler tarafından üretilenlere sahibiz:
- Aşırı üretim Envanter Arızalı ürünlerin onarımı / reddi Hareketler İşleme Bekleme Nakliye Bekleme
Günlük olarak gözlemlenen bir başka tüy dökme türü, önceki yedi kategoriye dahil edilmemiş olmasına rağmen zaman kaybıdır. Zamanın verimsiz kullanımı durgunluğa neden olur. Üretim alanında geçici hareket envanter şeklini alır. Ofis çalışmasında bu, bir belge veya bilgi parçası bir masanın üzerine veya bir bilgisayarın içinde bir karar veya imza için beklediğinde gerçekleşir. Durgunluk olduğu her yerde, küflenme meydana gelir. Aynı şekilde, yedi dökülme kategorisi her zaman boşa zaman kaybına yol açar. Bu israf hizmet sektöründe çok daha sıktır. Yukarıda belirtilen değer katmayan zaman darboğazlarını ortadan kaldırarak hizmet sektörünün önemli artışlar gerçekleştirebilecek kapasiteye sahip olması,hem verimlilikte hem de müşteri memnuniyetinde. Yapılması gereken tek şey işyerine gitmek, orada neler olduğunu gözlemlemek, değişikliği kabul etmek (atık / atık) ve ortadan kaldırılması için gerekli adımları atmaktır.
Şimdi, bu yedi tür klasik değişim, idari-bürokratik faaliyetlere ve / veya süreçlere uygulanabilir olmasına rağmen, üretim süreçlerine daha uygulanabilir, idari-bürokratik süreçlerde gözlemlenebildiği için diğer önemli doğa israfı karakterize etmektedir.
Dolayısıyla, aşağıdaki idari değişiklik türlerinden bahsedebiliriz:
- Kısmen paylaşılan bilgi eksikliğinden dolayı görevlerin yinelenmesi Kısmen zayıf fiziksel düzenlemenin bir sonucu olarak aşırı hareketler ve transferler Kırtasiye kesintisi (gerçekte 5 dakika süren prosedürlerin masalarda veya depolarda saatlerden günlere veya haftalara kadar bekleme süreleri vardır. Süreçlerin ve / veya faaliyetlerin aşırı alt bölümü. Gruplarda veya çalışma ekiplerinde iş eksikliği. 4 tür soruna neden olan iç kontrol verimsizliği:
- Şirkete karşı olası dış dolandırıcılık, olası dahili dolandırıcılık, karar verme amaçlı güvenilmez veya yanlış bilgiler ve resmi kurumların düzenlemelerine uyulmaması
- Bilginin tekrarlanması ve / veya gereksiz olmasıyla aşırı sayıda form Kötü tasarlanmış formlar Aşırı form envanteri / stoku Gereksiz görevler, süreçler ve / veya etkinlikler Karmaşık faaliyetler veya süreçler Bilgi eksikliği ve istisna yönetimi Sayım listeleri: gereksiz ve / veya kötü tasarlanmış Zaman dışı bilgiler ve / veya yanlış Örgütsel yapı. Bu, aşırı manuel faaliyetlerin, çok kısa kontrol sürelerinin, yetkilendirme eksikliğinin, açıkça tanımlanmış kurumsal hedeflerin veya aşırı istihdam politikasının bir sonucu olabilir.Yazılım: yetersiz, parametreleştirilemez, yavaş yürütme, şirket veya iş Darboğazlarının kaynağı: kararların ve / veya yetkilerin yoğunlaştırılması veya merkezileştirilmesi,Aşırı sayıda yetkilendirme imzası, ihtiyaçlara bağlı olarak kıt kritik unsurların miktarı - bunları adlandırın: bilgisayarlar, yazıcılar, fotokopi makineleri ve bilgi işlem süreçleri Bilgisayarlarda, yazıcılarda, aydınlatma sistemlerinde, telefonlarda arızalar ve bakım eksikliği Bilgisayar verilerinin korunmaması Yetersiz denetim, liderlik eksikliği ve motivasyon eksikliği Yetersiz personel eğitimi Aşırı düzeyde standardizasyon veya dahili düzenlemeler Aşırı iç raporlar Aşırı iç toplantılar ve / veya harici kesintiler Aşırı uzmanlaşma veya iş bölümü nedeniyle verimsiz faaliyetler Yavaş yazıcılar, fotokopi makineleri veya bilgisayar süreçleri çalışma araçlarının fazlalığı veya temerrüdü Belgesel dosyalarında sistematizasyon eksikliği,ve belgeleri bulmak için gereken süre
Basılı materyaller, iş cihazları, prosedürler, kayıtlar, hesaplamalar ve iletişimler her türlü parazite abone olan bir alanı oluşturur; Gereksiz kopyalar, gereksiz hareketler, depolama, aşırı uzunluk, karmaşık rutinler. Sistem analizi, bu gereksiz faaliyetlerin çoğunu ortadan kaldırır, ancak tek başına, yorulmadan uygulanan iş sadeleştirmesi, sayısız işlem ve formun akıllıca bir şekilde sıralanmasına yol açabilir.
Just in Time'ın faaliyetler ve idari süreçlerde kullanılması, değişikliklerin veya israfın ortadan kaldırılması, bekleme sürelerinin azaltılması, form stokunun ortadan kaldırılması ve hem verilen belgelerin hem de sağlanan bilgilerin kalitesinin artırılması anlamına gelir.
Kaizen düşük maliyetli bir sürekli iyileştirme yöntemi olduğundan, düşük maliyetli araçlar, araçlar ve düzenlemeler kaliteyi artırmak, verimliliği artırmak, maliyetleri düşürmek ve bekleme sürelerini azaltmak için kullanılma eğilimindedir. ofis otomasyonu, yüksek maliyetle niteliksel bir sıçrama sağlayan yenilikçi bir çözüm oluşturan görevlerin tam otomasyonu versiyonunda. Bu, ofis otomasyonunun en gelişmiş süreçlerine aykırı olduğu anlamına gelmez, robotikte olduğu gibi kaizen şemsiyesi olarak adlandırabileceğimiz bir şeydir, konu bu teknikleri o ölçüde uygulamaktır. yatırıma bağlı olarak bu gerekli ve karlı.
2.4. Poka Yoke
Üretim ve hizmet faaliyetlerinde veya süreçlerinde çok faydalı olan bu çalışma metodolojisi, idari veya ofis faaliyetlerine ve süreçlerine karşılık gelenler için de çok kullanışlıdır.
Poka-yoke sistemleri ve cihazları tarafından gerçekleştirilen işlevler şunlardır:
- Unutmaktan ve insan hatalarından ve bununla birlikte kusurların nedenlerinin kökeninden kaçının Kusurları tespit edin (bu amaç ile uygulandığında)% 100 kalite düzeyi garanti edin amaç bilgilendiricidir.
Ofis görevlerine uygulanan poka-yoke örnekleri şöyle olacaktır:
- Daha kolay tanımlama ve dosyalama için belirli renklerin tamamında veya bir kısmında formlar, yanlış yerde dosyalamaktan kaçınmak ve hatayı hızlı bir şekilde tespit etmeyi mümkün kılmak Manuel hesaplama hatalarını önleyen otomatik bilgisayar hesaplamaları ve Veri yükleme hatalarını önlemek için barkod okuyucu, bu miktarlar veya kodlar olabilir.. Konuya göre masaüstü tepsileri, okuma ve dosyalama açısından bir öncelik sırası anlamına gelir.
- İyi bir yönetim sisteminin özellikleri
İyi bir yönetim sistemi, aşağıdaki koşulları yerine getirerek şirketin faaliyetlerini işleyebilecek durumda olan sistemdir:
- İhtiyaç duyulduğunda yürütülür En az miktarda kaynak kullanır Yüksek derecede güvenlik içinde geliştirilir Ekonomik olayların gidişatına karşı organizasyonun çeşitli kademelerinin hareket edebilmesi için gerekli bilgileri üretirler
İdeal idari sistem, ilahi kişiler tarafından olağanüstü ve ara sıra müdahaleler olmaksızın organize bir operasyona izin veren bir sistemdir.
4. İdari işin kalitesi
İdari işin kalitesini birbiriyle ilişkili üç faktör belirler:
- TrainingMotivationDirection
Eğitim. Doğru şekilde eğitilmemiş çalışanların en çok hatayı yapması gerekenler olduğu varsayımsal görünebilir. Ancak, güncel prosedürlerin sık sık yokluğu ve idari personelin eğitiminde kullanılan yetersiz yöntemlerden dolayı (örneğin, çalışanlar genellikle meslektaşlarına ne yapacaklarını öğretirler), ikincisi, kalite eksikliklerine. Hem kalite hem de üretim açısından uygun eğitim sağlamak, bir şirketin yapabileceği en iyi yatırımlardan biridir.
Motivasyon. Çok geniş bir konu ve üzerine çok şey yazıldı. Hiç şüphe yok ki motivasyon eksikliği hem üretkenliğe hem de kaliteye yansıyor.
Adres. Yönetim, çalışanların kaliteli sonuçlar elde etmesini sağlamada kilit bir unsurdur. Personelin eğitimi ve motivasyonundan sorumlu olmanın yanı sıra yönetim, çeşitli operasyonların yönetilmesi gereken standartları belirler ve ikincisini kontrol eder. Bölüm yöneticisi, temelde nasıl çalışacağına karar veren kişidir. Çalışanlar, kendilerinden yüksek kaliteli işler yapmalarının beklendiğini bilirlerse, önceliklerini bu öncüle göre belirlerler. Ancak değilse, personelin hiç kimsenin talep etmediği kalite için çaba göstermesi için hiçbir neden yoktur. Kaliteyi iyileştirmek için basitçe öğütler yerine beklentiler örneklerle açıklığa kavuşturulmalıdır. Çalışanların, yönetimin önemsediğini bilmeleri gerekir.
Süpervizör, bir departman çalışanlarının hazırlığı ve motivasyonu ile en doğrudan ilgili kişidir. İdari işlerin kalitesinde kilit bir figürdür. Süpervizör işin işlenmesinde, operasyonu sürekli olarak izlemede ve kontrol etmede aktif bir rol almazsa, çalışanların sonuçların kalitesi konusunda endişelenmeleri için hiçbir teşvikleri olmayacaktır. Süpervizörün rolünün çalışanın tepesinde olmak, her eylemini kontrol etmek ve doğrulamak değil, yeni felsefe ve yetkilendirme metodolojisi ve yönetim kapsamında çalışana ilham vermek, eğitmek ve rehberlik etmek olduğu vurgulanmalıdır. katılımcı.
4.1. Hatalar. Sebepler ve eylemler. Onlara nasıl davranılır.
Hatanın üç temel nedeni vardır. Nedeni belirlendikten sonra, düzeltici bir önlem almak mümkün olacaktır. Bu üç neden şunlardır:
- Yorumlama hataları Sistem hataları Operatör hataları
Yorumlama hataları. Bir amir bir hatayı fark edip bunu yapan çalışana bildirdiğinde, çalışan sık sık sorar, "Yapmam gereken bu değil mi?" Bu türden bir soru, çalışana işini nasıl yapması gerektiği öğretilmediğini veya bunu anlamadığını gösterir. Denetim otoritesi bu nedenle söz konusu görevi yerine getirmenin doğru yolunu açıklamak için bu fırsatı değerlendirmelidir. Bu tür eğitim son derece etkilidir.
Sistem hatası. Keşfedilen hataların çoğu, üzerinde kontrol sahibi olmayan çalışanlara atfedilemez, sistem hatalarıdır. Genellikle aralıklı olarak ortaya çıkarlar ve bazen önemsiz görünürler. İşlemlerin tedavisinde kullanılan ekipman, form veya prosedürlerin arızalarıdır. Süpervizör bunları keşfettiğinde, bunları hemen düzeltebilir veya başka birinin düzeltmesini sağlayabilir.
Operatör hatası.Üçüncü olasılık, bir operatör hatasıdır, basit bir hata. Bu tür hataların işlenmesi, operatöre öğreterek veya sistemi değiştirerek hemen düzeltilebilen yorumlama veya sistem hatalarından kaynaklanan hatalardan çok daha karmaşıktır. Bir operatör arızasının varlığını tespit etmek için, sadece bir kez gözlemlemek yeterli değildir. Gözlemlenen arızanın operatörün gerçekleştirdiği ilk arıza olması veya aynı kişide meydana gelen n'inci benzer olayı temsil etmesi aynı değildir. Bu hatalar sadece sistemin kapasitesi ile ilgili olarak değerlendirilmelidir. Derhal düzeltmek ve operatör eğitimi veya sistemle ilgili herhangi bir sorun olmadığından emin olmak yerine,Süpervizör, diğer işlem kapasitesi verileriyle karşılaştırmak için bu örneği kaydetmelidir.
- Ofis düzeni
Etkili idari yönetimde, bir bütün olarak ofis fabrikası ve her çalışanı çevreleyen ortam dikkatlice planlanır. İyi yöntemler gibi uygun bir bitki, zamandan, emekten ve paradan tasarruf sağlar. Ofisin verimliliğini ve yönetiminin faaliyetini doğrudan etkiler.
Ofis binalarının düzeni, sistemin gidişatını ve evrak prosedürlerini bozmanın yanı sıra yardımcı olabilecek fiziksel bir unsurdur. Zayıf bir cihaz, gecikmeleri teşvik eder ve işi yavaşlatır. Ofis düzeni, yalnızca belirli bir alandaki masa ve ekipmanların işlevsel düzenlemesini değil, aynı zamanda özel ofisler, konferans odaları, gardıroplar ve tuvaletler için hükümler, departmanların kendi aralarında uygun konumlarını, genişleme ve aydınlatma, ısıtma, renk, havalandırma ve bakımın kullanımı.
Ofis yerleşimi, bir organizasyonun çalışma alanlarının dağılımını optimize etmeyi ve her birindeki ekipman ve mobilyanın konumunun işlevselliğini en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan dinamik bir tekniktir. Bu tekniğin dinamik bir karaktere sahip olmasının nedeni, ofis mobilyalarının ve ofis tasarımına yönelik mimari tekniklerin (modüler mobilyalar, açık alanlar vb.) Sürekli evrim geçirmesi ve ofis ekipmanlarının sürekli görünümünden kaynaklanmaktadır. faaliyetlerinde ve işlevlerinde devrim yaratırlar.
Aynı zamanda amaçlardan birinin işlevselliği en üst düzeye çıkarmak olduğunu da belirtiyoruz. İşlevsellik ile iki yön anlaşılır:
- Operasyonel işlevsellik: İdari yönetim sürelerini azaltmak için ekipman ve mobilyaların doğru düzenlenmesinden oluşur Personel işlevselliği: Çalışmayı kolaylaştıran ve psikolojik olarak yeterli bir çalışma ortamı yaratan çevresel ve operasyonel koşullara ulaşmak.
Yukarıdaki tanıma dayanarak, bu tekniğin aşağıdaki amaçlara sahip olduğu sonucuna varılabilir:
- Fiziksel iş seyahatlerini azaltın ve düzenleyin Aşırı sınırlamalar ve personeller arası çalışmayı önleyin Ofisler, arşivler ve depolar için kullanışlı alanı artırın Rahat bir çalışma ortamı elde etmek için ofis işlevselliğini optimize edin.
Ofis giderlerinin en büyük kalemi alan olmasa bile, kötü kullanılan ofis alanının maliyeti önemli olabilir. Kullanılabilir alan aşırı olduğunda, işlem hatları o kadar uzun olabilir ki iş verimli bir şekilde hareket etmeyebilir. Alan çok sınırlı olduğunda, çizgiler kalabalık ve karışıktır. Yetersiz konum, işi yavaşlatır, denetimi karmaşıklaştırır ve hem verimlilik kaybı hem de olası artan evrak seyahatleri nedeniyle maliyetlidir.
Önceden, ofis katının düzeninin her beş yılda bir gözden geçirilmesi öneriliyordu, ancak modern teknolojinin mevcut talepleri, yeni ekipman, bilgi için daha büyük ve daha acil talepler ve değişikliklerin hızı göz önüne alındığında, dikkate alınması daha gerçekçi. şirkette bir durum her değiştiğinde ofislerin düzenindeki değişiklikler.
Herhangi bir kurulumda dikkate alınacak ana faktörler aşağıdaki bölümler altında gruplanabilir:
- Departman ilişkileri İş akışı Özel ofis sayısı Bölümlerin kullanımı Personel için alan gereksinimleri Saha ofis alanının kullanımı Acil durumların ortadan kaldırılması Esneklik ve genişleme Özel odalar Özel ekipman ve makine gereksinimleri
Fonksiyonel bir tesis, belirli bir sektördeki personelin organik sorumluluklarını ve şirket genelindeki departman ilişkilerini tanımlar. Departmanlar açıkça tanımlanmadığında, iş kursları etkili bir şekilde kurulamaz ve her yerde gecikmeler, kesintiler, tekrarlar ve ekstra evrak işleri ortaya çıkar. Her departman, işin en iyi şekilde yapılabileceği ve ilgili olduğu departmanlar için en erişilebilir olan yere yerleştirilmelidir.
6. İş akışı
Uygun bir tesis, hammaddeden nihai ürüne aktığı endüstriyel işlemlere benzer şekilde sürekli ve ilerleyen bir iş hareketi sağlar. Minimum enerji kaybıyla geçerli rutinlere ulaşmak için personelin ve makinelerin çabaları ve işlevleri koordine edilmelidir. Çalışma, aşamalı bir ilerleme yönünü takip etmeli ve minimum hareket ve süre ile sevkiyattan sevkiyata geçmelidir. En az ileri geri iş akışı hatları geliştirmeyi mümkün kılan düzenler, bir görevi tamamlamak için gereken süreyi ve ayrıca yanlış yerleştirilmiş kağıtlar, gecikmeler ve kesintiler olasılığını açıkça azaltır.Ek olarak, dahili mesajlaşma servislerinin sayısı azalır ve çeşitli türlerde mekanik veya elektronik araçların kullanılması olasılığı artar. İş, çalışanın onu getirmek zorunda kalması yerine çalışana ulaşmalıdır; dosyalar, onları kullanan çalışanlara yakın olmalıdır; birimlerin veya iş yerlerinin kapasiteleri ve ihtiyaçları belirlenmeli, tıkanmaları, kesintileri ve gereksiz gecikmeleri ortadan kaldırmak için yeterli akış planlanmalıdır.gereksiz kesintiler ve gecikmeler.gereksiz kesintiler ve gecikmeler.
İyi bir düzen, kağıt kadar insanların akışını da kolaylaştırır. Çıkışların tıkanmasını önlemek için hiçbir engel olmamalıdır.
7. Özel ofisler
Tüm şirketlerin özel ofisleri vardır, kullanımları yalnızca gizli çalışma ve konsantrasyon nedeniyle tavsiye edilir. Mevcut eğilim, özel ofislerin sayısını azaltmaktır. Bunun birkaç nedeni var, bir yandan çalışan başına genel ofislere göre iki ila on kat daha fazla yer kaplıyorlar. İkincisi, ısıtma, aydınlatma ve havalandırma maliyetlerini karmaşıklaştırır ve artırır. Modern yapıların olası düzeltmeleri ve değişiklikleri kolaylaştırmasına rağmen, daha az esnektirler ve dağıtım değişikliklerini daha pahalı hale getirir. İzole gönderimlerin temel dezavantajı, denetimi daha zor hale getirmesi ve ayrıca iş akışını yavaşlatmasıdır. Bölmelerin kullanımı, yalıtılmış ofisler için esnek bir alternatif sağlar.
8. Konfor ve verimlilikle ilgili hususlar
Bir insan grubu rahat bir ortamda çalışırsa performansının daha üstün olacağı açıktır, ancak bu gerçek o kadar açık değildir, çünkü birçok şirkette veya kamu kuruluşunda çalışma ortamının işlevsellik ve rahatlıktan yoksun olduğu gözlemlenmektedir. Personele sağlanan işlevsellik ve rahatlığın, optimum çevre koşullarında personelin daha iyi bir iş eğilimi gösterdiği ve bunun sonucunda daha fazla verimlilik ve şirket ile özdeşleşme elde edileceği kanıtlandığından, verimliliğin geri dönüşü ile sonuçlanacağı teyit edilebilir..
Aşağıdaki hususlar dikkate alınarak optimum çevre koşulları elde edilir:
- Aydınlatma: Yeterli, yani ne aşırı ne de eksik olmalı ve özellikle doğrudan personelin görüşünde olmamalıdır. Şu anda, ayarlanabilir yoğunluğa sahip bireysel ışıkların kullanımı yaygınlaşmıştır. Aynı zamanda her rengin farklı bir yansıma indeksine sahip olması nedeniyle ışık ofislerin rengine göre derecelendirilmelidir. Renk: Uygun renklerin kullanılması yalnızca görünümü iyileştirmekle kalmaz, aynı zamanda ofis verimliliğini artırır, yorgunluğu azaltır ve morali artırır. Çoğu insan rengin genel etkisinin farkındadır, ancak psikolojik etkisinin pek farkında değildir. Koyu, grimsi veya kahverengimsi bir ofis uygun değildir; renkler koyu ise iç karartıcı olabilir. Tersine,çok parlak renklere sahip bir oda, çalışanları büyük ölçüde teşvik edebilir. Rengin bireyler üzerindeki etkisi renk dinamikleri olarak bilinir. Renkler duyguları etkiler, moralleri bozar veya uyarır ve zihinsel aktiviteleri kolaylaştırır veya geciktirir. Renk ışığa bağlıdır. Açık renkler, daha fazla ışığı yansıtarak aydınlatma verimliliğini artırır; koyu renkler ışığı absorbe ederek ışık etkisini azaltır. Tıpkı endüstriyel konularda olduğu gibi SMED'in makine ve alet hazırlama yöntemleri çok az biliniyor, aynı şekilde idari konularda da renklerle ilgili her şey az biliniyor ve iş verimliliğini artırmak için kullanılıyor. Sıcaklık ve havalandırma: Ortam sıcaklığı 21º ile 23º aralığında tutulmalıdır.Temiz hava eksikliği uykulu ve donuk koşullar oluşturur. Her çalışanın saatte yaklaşık 2.000 fit küp temiz havaya ihtiyacı vardır. Bunu başarmak için, cereyanı ve gürültüyü önleyen bir hava akışı olmalıdır. Havanın saflığı, sirkülasyonu kadar önemlidir. Gürültü: Daha yüksek bir konsantrasyon seviyesi ve daha iyi bir yorgunluk eğrisi elde etmek için, harici gürültüleri veya kullanılan ekipmanın gürültülerini mümkün olduğunca ortadan kaldırmaya çalışılmalıdır.daha yüksek bir konsantrasyon seviyesi ve daha iyi bir yorgunluk eğrisi elde etmek için.daha yüksek bir konsantrasyon seviyesi ve daha iyi bir yorgunluk eğrisi elde etmek için.
- Söz konusu ekipman veya ünitelerin kullanıldığı alan içerisinde gürültü oluşturan, kapalı odalar oluşturan ve yalıtım malzemesi ile iş ünitelerinin izolasyonu. Gürültüyü azaltan bastırılmış işlevsel müziğin birleşimi. Akustik panel ve tavanların montajı. Sesli arayanların gösterge ışıkları ile değiştirilmesi.
9. Gereksiz hareketlerden kaynaklanan atık
Ofis atıklarını ortaya çıkarmak ve böylece çabayı artırmadan verimliliği artırmak için bir çalışmaya ihtiyaç vardır. Bunu başarmak için, üç grup kural uygulamaya konulmalıdır: en az çaba kuralları, ritmik ve simetrik hareketlerin kuralları ve alan ve aletlerin kullanım kuralları.
Faaliyetin her sektörünün kendi kısaltma formülleri vardır. Büro prosedürlerinde kullanılanlar genellikle çeşitli durumlarda liberal gözlemin sonucudur; yani, bunlar ille de bilimsel bir analizin veya hareket ekonomisi ilkelerinin kasıtlı bir uygulamasının sonucu değil, esas olarak pratiğin sağladığı deneyime dayanmaktadır. Bu formüller ya% 100 uygulanabilir ya da kabul edilebilir olsa da, genel değerleri göz ardı edilmemelidir. Kısaca bu sistemler üzerinde biraz düşünmeden ofis üretimi ve iş basitleştirme çalışmaları tamamlanmayacaktır.
10. Tabakalaşma
Çok sayıda şirketin yönetimi, karar verme sürecini hızlandırmanın, fazla bilginin neden olduğu darboğazlardan kaçınmanın, girişimciliği teşvik etmenin, şirketi yönetme biçimini iyileştirmenin ve yöneticilerinden maksimum performans elde etmenin yollarını arar ve çalışanlar. Bunu yapmak için, üst seviyeyi alt seviyelerden ayıran mesafeyi düşürmek için metodik ve sistematik bir şekilde ilerleyerek, onu hem üretken, hem ticari hem de idari alanlara uyguluyorlar. Bu sürece delaminasyon adı verilir ve Douglas Aircraft Company gibi şirketlerin söz konusu süreci uyguladıktan sonra yönetim kademeleri yediden beşe çıkarak 245 yönetici pozisyonunu 80 ile sınırlandırmıştır.Bu devrim niteliğindeki eylem metodolojisi, günümüzün iş ortamında ortaya çıkan ve bunlardan bahsetmeye değer olan eğilimlerin bir ürünüdür:
- Talepte türbülans Artan rekabet Ürün veya hizmetlerin yaşam döngülerinin azalması Birleşmeler, satın almalar ve stratejik ortaklıklar Bilgi teknolojisi alanında artan olanaklar Çalışanların artan hareketliliği ve özerkliği
Bu sürecin uygulanmasındaki avantajlar, daha yüksek verimlilik düzeylerini, çalışanların eylem alanlarının genişlemesini, yani memnuniyetlerini, çıkar gruplarının ihtiyaçlarına uyumu ve daha esnek tepki verme olasılığını ifade eder. dış koşullara karşı rekabet ve nihayet dinamik kendini koruma.
Verimlilik, en az yoldan en çok sonucu almakla ilgilidir. İyi maaşlı yönetici pozisyonlarının sayısını azalttığı için, genel giderleri ayrıntılandırmayla azaltmak gerçekten mümkündür. Tasarruf daha düşük fiyatlara, daha yüksek ücretlere veya insan kaynaklarına / yeteneklere yatırıma yol açabilir. Ve uzun vadede rekabet gücünün artmasına neden olur.
Buna ek olarak, geciken şirketler, diğer konuların yanı sıra yeni ürünlerin geliştirilmesi için harcanan süreyi yarı yarıya azaltarak, pazarın getirdiği taleplere cevap verme konusunda daha büyük bir kapasite göstermektedir. Yöneticiler önemli sayıda düzeye dağıldığında, hızlı hareket etmek genellikle imkansızdır. Yönetim katmanları, bilgi akışının geçtiği bir filtre oluşturur, ancak katman sayısı çok fazlaysa, filtre bloke edilir ve karar verme sürecinde gecikmelere neden olur.
Yapının, yürütme katmanlarının sayısını azaltarak değiştirilmesi gerçeği, otomatik olarak karar alma hızında bir artışa ya da girişimcilik inisiyatifine yoğunlaşması gereken enerjide bir artışa neden olmaz ve daha fazla borç verilmesine neden olmaz. müşteri ihtiyaçlarına dikkat. Düşük hiyerarşik ve yüksek verimli bir yapıya ulaşmak için şunları yapmak gerekir:
- Güçlü bir kültürel yönelim Yeni bir liderlik türü Daha yüksek bilgi performansı Yeni bir teşvik sistemi Bütçe tahsisi Personel sayısı
Delaminasyon sürecinde yağdan ziyade kasların kesilmesinden dikkatlice kaçınılmalıdır. Dahası, çoğu zaman, küçültme, başka bir küçültmeye neden olmaktan başka bir şey yapmaz. “Bilgisayar, finans hizmetleri ve telekomünikasyon gibi endüstriyel dallardaki birçok şirketin kaderi, art arda kesinti turları gibi görünüyor. 800'den fazla şirkette kurumsal yeniden yapılanmanın sonuçlarını inceleyen bir danışman, neredeyse hepsinin işten çıkardıkları insanların bir kısmını değiştirmeyi gerekli gördüğünü gördü. Bu şirketlerin% 25'i, söz konusu personelin% 10 veya daha fazlasını değiştirmiştir. Personelin yeniden ayarlanması ve organizasyonel yeniden yapılanmayla delaminasyonu karıştırmaktan kaçının.Şirkette gerçekleştirilecek işlevler ve bunları kimin yerine getireceği dikkatlice analiz edilmeli, boşluk veya kas kesilmesinden kaçınılmalıdır ”. “Bir şirketin başarılı bir şekilde yenilenmesinde üç aşama vardır. Kanamayı durdurmak için önce kriz önlemleri alınır. O halde şirketin karlılığını geri kazanmasını sağlamalısınız. Son olarak, şirketin yeniden büyümesi için bir yol bulunmalıdır. İlk iki aşama genellikle personelde derin bir azalma ve sıkı bir maliyet kontrolü içerir. Ancak bu acil durum taktikleri, uzun süre sürdürülürse, üçüncü aşamaya geçmek için gereken akıllı yatırımları engelleyebilir. Bu son aşama farklı bir zihniyet ve belki de yönetim gerektirir. Aksi takdirde,sorunlar yaşayan şirket, bunun yalnızca bir şeye hizmet ettiğini görebilir: indirim yapmak. " Gerçekten odaklanmanız gereken şey, gereksiz işleri azaltmak ve gereksiz işleri ortadan kaldırmak için tüm çabanızı harcamamaktır. "İşgücünü azalttık, ancak tüm işi ve işleri yapmanın eski yollarını yerinde bıraktık." Bu, delaminasyonla ilgili olarak başlangıçta ifade edilen şeye bağlı olarak çelişkili görünebilir, ancak tam olarak mesele sadece konsantre olmak değil verimsiz ara hiyerarşik filtreleri ortadan kaldırarak organizasyonu daha çevik hale getirirken, aynı zamanda tüm bu verimsiz faaliyetleri veya süreçleri ortadan kaldırarak. Gereksiz fonksiyonların ara bölümlerini kesmek ve alt seviyeyi aktif bırakmak meselesi değil,bu seviye de ortadan kaldırılmalıdır. Bu, ürettikleri katma değere dayalı çeşitli faaliyet türleri ile ilgili olarak yukarıda belirtilenlerle tutarlıdır, bunlar arasında herhangi bir katma değer katmayanlara sahibiz, bu nedenle söz konusu süreçleri veya faaliyetleri ortadan kaldırmak gerekliydi.
11. Maliyet azaltma
Bir şirket zorlu bir dönemden geçtiğinde, her zaman düzenli bir öncelik olarak genel giderlerin doğrudan azaltılmasına yönelir. Ne yazık ki, genel gider maliyetlerinin hidra gibi davranması genellikle olur - bir parça kesildiğinde, geri büyür. Bir şirketin idari maliyet yapılarında kalıcı değişikliklerin olması için, temel yapı yeniden düşünülmeli ve sadece bir kısmına göre hareket etmemelidir. Ve çoğu zaman çabanın çoğu, genel giderin her bir bileşenine yapay bir değer atamak için harcanır, gerçekten ihtiyaç duyulan şey, masrafı en başta yönlendiren iş süreçlerinin aşağıdan yukarıya bir incelemesidir. genel. Genel aktiviteler semptomlardır, hastalık değil.
İşletme maliyeti, görevlerin doğası ve bunların gerçekleştirilmesiyle elde edilen fayda ile uyumludur. Bu açıdan bakıldığında, diğer işlevleri yeterince yerine getirirken, organizasyon için daha az harcama gerektiren sistem daha verimlidir. Açıklayıcı olabilecek bazı örnekler vardır; çivi, rondela vb. düşük birim maliyetli unsurların stoklarının kontrolü hacmi ve çeşitliliği nedeniyle bilgisayarlı işlem gerektirebilir. Girilen veya bırakılan öğelerin hareketine ve değerine atıfta bulunan bu işlemenin maliyeti, kontrol edilecek öğeden daha yüksek olabilir.Bu koşullarda, idari sistem envanteri kontrol etmek için (örneğin, büyük aileler tarafından ve günlük hareket özetiyle) becerikli çözümler aramalı ve kontrol edilecek evrenden daha pahalı olan formları bir kenara bırakmalıdır. Önceki örnekte ima edilen aşırıya varılmadan, abartılı işletme maliyetleri ile şirket ekonomisine ciddi zararlar veren, üretilen veya üretilenlerin üretimi ve ticari yerleşimi ile elde edilen karların bu verimsizlikler nedeniyle kaybolmasına neden olan idari sistemleri gözlemlemek mümkündür. sağlanan hizmetler.Abartılı işletme maliyetleri ile şirket ekonomisine ciddi zararlar veren, üretilen mal veya hizmetlerin üretimi ve ticarileştirilmesinden elde edilen karların bu verimsizlikler nedeniyle kaybolmasına neden olan idari sistemler gözlemlemek mümkündür.Abartılı işletme maliyetleri ile şirket ekonomisine ciddi zararlar veren, üretilen mal veya hizmetlerin üretimi ve ticarileştirilmesinden elde edilen karların bu verimsizlikler nedeniyle kaybolmasına neden olan idari sistemler gözlemlemek mümkündür.
12. İdari işi yeniden düşünmek
İş, şirkete üç nitelik kazandıracak şekilde yeniden düşünülmelidir:
- Sadelik, hız, denge
Basitlik. İş akışı, kat planı, görevlerin tasarımı, hataların düzeltilmesi, karmaşıklığı en aza indirmeyi amaçlamalıdır. Verimlilikte önemli artışlar elde etmenin bir yolu, performans göstermeyen faaliyetleri durdurmaktır. Yöneticiler zorlu problemlerle zaman kaybetmeyi bıraktıklarında, günlük görevlerinde ne kadar çok fırsat bulabilecekleri şaşırtıcıdır. İşyerinde sadelik bir erdemdir.
Hız.Ortadan kaldırılabilir iş arama, şirketin ne yaptığını yeniden inceleme yöntemi olduğu gibi, işlerin nasıl yapıldığını değerlendirmek için de bir teknik gerektirir. Bu teknik, hammaddeyi ürünlere dönüştürmek için kullanılabilir süreçlerin gözden geçirilmesini gerektirir. Süreç, bu tür bir dönüşümü gerçekleştiren birbiriyle ilişkili görevler dizisidir. Sürecin bir döngüsü, işin başından sonuna kadar bir hedefi taşımak için gerekli bir dizi faaliyet vardır. "Döngü süresi" ifadesi, bu dizinin zamansal uzunluğunu belirtir. Bu nedenle, rekabetçi başarıya ulaşmak için döngü süresini kısaltmak çok önemlidir. "Zaman sıkıştırma", önemli mali faydalar sağlar. Kalite iyileştirme gibi,Zamana dayalı rekabet, dünya çapındaki şirketlerde popüler hale geldi.
Zaman kıt bir kaynaktır, tüketimi planlanması ve kontrol edilmesi gereken bir şeydir. Kaliteyi iyileştirmenin en iyi yolu hızdır diyebiliriz. “Döngünün kalitesi ve uzunluğu yin ve yang gibidir. Döngünün süresini kısaltırsanız, gölünüzdeki su seviyesini düşürürsünüz ve aniden bütün (sessiz) kayalar aydınlanır ”.
Zaman ve döngü hızına yönelik oryantasyonun, daha hızlı çalışmaktan çok daha fazla zeka ile ve organizasyonun tüm üyeleri tarafından üretilen iyileştirme hakkında en iyi fikirleri toplamakla ilgili olduğunu vurguladığı unutulmamalıdır.
Denge. Bir işletmede, genel giderler verimli çalışmayı sağlamak için doğal olarak meydana gelir. Şirketin çeşitli faaliyetleri arasındaki uygun dengeyi düzenlemede anahtar rol oynarlar. Yurt dışından aşırı ek yük uygulandığında sorunlar ortaya çıkar. İki tür ek yük vardır: iyi ve kötü. İyi olanlar kendi ağırlıklarını ve başka bir şeyi desteklerler; kötü adamlar sadece büyük bir anlaşma yapar. Geniş çapta küçülme, ters etki yaratabilir. Birinde, gerekli kaslar hasar görebilir; diğerinde ise kesik muhtemelen yeterince derin değildi. Yeniden organize ederken, genel giderinizin kalitesi miktardan daha önemli olabilir.
Öte yandan işleri derinlik, çok yönlülük ve özdenetim yoluyla güçlendirmek gerekiyor.
Bir iş, içeriği veya içeriği olduğu zaman derinlik kazanır. Çoğu durumda bu, görev atamalarını kasın yanı sıra beyne de ihtiyaç duyacak şekilde yapılandırmak anlamına gelir. Bu sadece imalat faaliyetleri için değil aynı zamanda hizmet sektörleri için de geçerlidir.
İşyerinin tasarımına çok yönlülük (işlevlerin çokluğu) dahil edilerek işe güç de eklenir. Derinlikle ilgili olarak çok yönlülük, bireyin kapsamlı transfonksiyonel eğitim yoluyla düzenli olarak birden fazla görevi yerine getirmesine izin verir. Çok yönlülük, yüksek üretkenliğin anahtarıdır. Sorunlardan kaçınma, çok yönlülüğe yatırım yapmanın önemli bir avantajıdır.
Bir işe daha fazla derinlik verilirse ve onu işgal eden kişi, iş veya müşterinin ihtiyaçları gerektirdiğinde bir görevden diğerine geçebilecek bir konumdaysa (işçilerin çok yönlülüğü açısından JIT'nin temel gelişimi ve çalışanlar) ne tür bir denetim gereklidir? Birinci seviye gözetmen tarafından geleneksel olanın çok az denetimi ya da en azından çok az denetimi. Artan sayıda şirkette, bu geleneksel rol bir anakronizm haline geliyor. Bu değişiklikler, bir zamanlar birçok organizasyon şemasının en üst katmanı olan büyük bir eğilimin parçası. Bunun yerine, sürece katkıda bulunan herkesin kendi yönlendirmesi ve kontrolü için daha fazla sorumluluk alması beklenir.Eski birinci düzey denetim görevi ortadan kalkmalı ve temel unsurları uygulayıcıya aktarılmalıdır.
Kaizen, yöneticilerden ve çalışanlardan aşağıdakilere odaklanan yeni bir yaklaşım gerektirir:
- İş akışının koordinasyonu İş ve işçi programlaması Verimlilik ve kalitenin sağlanması Kalitenin sürekli iyileştirilmesi ve üretkenlikte sürekli artış Kılavuzluk, eğitim ve becerilerin sürekli iyileştirilmesi Ekip çalışması (iş bu şekilde yeniden yapılandırılmalıdır Üç kişilik bir ekip, birbirinden izole edilmiş beş çalışanla aynı sonuçları verir).
Kompozit ekipler ve güçlendirilmiş iş istasyonları, şirkette ihtiyaç duyulan yönetici sayısını azaltır, bu da yukarıda bahsedilen delaminasyon yöntemini yapar.
13. Bilgisayarlaştırma
İdari süreçlerin ve faaliyetlerin bilgisayarlaştırılması ile ilgili çeşitli hususların altı çizilmelidir:
Öncelikle, maliyet-fayda analizi kapsamında bilgisayarlaştırılacak süreçleri veya faaliyetleri analiz edin. İşlem hacmi, uygulama ve kullanım maliyetlerini haklı çıkarmazsa, tüm faaliyetler bilgisayara geçirilmemelidir. Üretkenlik, kalite, maliyet ve yanıt süreleri üzerinde en büyük etkiye sahip olan faaliyetlere ve süreçlere odaklanmak çok önemlidir. Gereğinden fazla bilgisayarlaşma veya bunu haklı çıkarmayan faaliyetlerde kaynak israfı veya israfı anlamına gelir.
İkinci olarak, mevcut süreçler önceden değiştirilmeden bilgisayara geçirilmemelidir. Bu, verimsiz süreçleri otomatikleştirmek değil, daha çok süreçleri iyileştirmek ve bunlara bilgisayarlaştırma uygulamak veya mevcut iş süreçlerini verimli bir şekilde yeniden düzenlemek için bilgisayarlaştırmadan yararlanmaktır.
Yazılımın tasarımına geçmeden önce kuruluşun farklı sektörlerinin ihtiyaçlarını araştırmak çok önemlidir.
Bilgisayar süreçleri kalite kontrole ve sürekli iyileştirmeye tabi tutulmalıdır. Bunun için, bu ayrıcalıkları uygulanabilir kılacak şekilde tasarlanması esastır. Sürekli ve hızlanan değişim çağında, tasarımlarında ve / veya veri işlemede düşük maliyetli değişikliklere veya güncellemelere izin veren bilgi ve işleme sistemleri esastır ve hayatta kalan ve bunlardan başarılı olan kuruluşların kim olacağını kısmen belirleyebilir. sadece hayatta kaldıklarını ve sürekli olarak piyasanın ayaklanmalarına maruz kaldıklarını.
14. Uzaktan çalışma
Uzaktan çalışma, işi kesinlikle işçiye aktarmanın bir yöntemi olmaktan, evde, tam veya yarı zamanlı çalışan, uydu ofiste çalışanlar ve işyerlerinde çalışan kişileri kapsayan geniş bir kavram haline geldi. Komşuluk. Son yıllarda, tele-çalışma, işini esas olarak evinde bulunan bir ofisten yürüten kurumsal çalışan etrafında yoğunlaştı. Tüm bunlar, bilgi teknolojisi ve telekomünikasyonun hem güç hem de kalite açısından ve ayrıca maliyetleri düşürme açısından büyük gelişimi sayesinde mümkündür.
Uzaktan çalışma hem kamu hem de özel sektörde uygulanmaktadır. Kendilerini bu tür bir yönetime ödünç veren çoğu işin tek başına doğası göz önüne alındığında, belirli kilit sektörlerde yerleştirme için bol miktarda fırsat vardır. Sigorta şirketleri, bilgisayar programlarının tasarımı, kurulumu ve uygulaması ile ilgili şirketlerin yanı sıra finans kurumları, kredi yönetim şirketleri gibi büyük miktarda veri girişi gerektiren şirketler, yayın abonelik talepleri, siparişler, ödemeler, nakliye ve depolama şirketleri, iş danışmanlıkları, muhasebe, hukuk ve mimarlık ve mühendislik firmalarına ilişkin verilerin tanıtımı,Bunlar, bu tür uzaktan çalışma hizmetini yapan veya kullanabilen birçok şirket veya faaliyetten sadece birkaçı.
Yararları çoktur:
- İşçi için zamandan ve seyahat giderlerinden tasarruf Şirkete uzak yerlerde bulunan yüksek kaliteli ve deneyimli acenteleri işe alma imkanı Diğer giderlerin yanı sıra daha az fiziksel alan kullanımı, enerji tüketimi, yemekhane hizmetleri nedeniyle sabit maliyetlerden tasarruf edilmesi İşçinin kullanılabilirliği ne olursa olsun İklim koşulları Çalışan en sevdiği ortama güvenebilir, zamanını daha esnek bir şekilde kullanabilir, kütüphanelerine sahip olabilir Çalışan hasta iken hizmet verebilir veya çocuklarına bakmak gibi ev işlerini yapabilir. Firmaya hizmet verirken aynı zamanda engelli kişilere de hizmet verebilir Firmanın çok sayıda teklif sahibi olmasını sağlar,Ayrıca çeşitli yerlerde temsilci olarak da hizmet verebilirler PC'nin bakım maliyetleri operatörün sorumluluğunda olacaktır.
Tüm bunlar, hem şirket hem de çalışan için verimlilik düzeylerini büyük ölçüde artırmaya, maliyetleri düşürmeye ve memnuniyet düzeylerini artırmaya katkıda bulunur.
15. İnternet ve İntranet Kullanımı
Çeşitli şirket türleri için çok çeşitli olanaklar sağlar. Her şeyden önce, tele çalışma ile doğrudan bir ilişkisi var. Ürün teklifine, sipariş alımına, aynı firma içinde ve firmalar arası iletişime, çeşitli eğitim kursları verilip alınmasına, fon transferi işlemlerinin yapılmasına, otellerde veya havacılık firmalarında rezervasyon yapılmasına olanak sağlar. Bunlar, Intranet - İnternet hizmetleri kullanılarak geliştirilebilecek, maliyetleri düşürmeye, kaliteyi ve üretkenliği artırmaya, teslimat sürelerini ve döngülerini iyileştirmeye yardımcı olan birçok faaliyetten sadece birkaçıdır. İnternet / İntranet kullanımı hem Just in Time uygulaması için gerekli hale geldi,müşteri hizmet ve memnuniyet seviyelerini artırmak.
16. Dış Kaynak Kullanımı
Şirketlerin, uzun süreler için işe alarak ve belirli kalite seviyelerinde şirket dışındaki sağlayıcılara belirli işlevleri veya faaliyetleri devredeceği sistem. Bu sadece Tam Zamanında kullanımıyla olmazsa olmaz hale gelmekle kalmadı, aynı zamanda şirketlerin odak noktalarının artmasına ve verimlilik seviyelerinin iyileştirilmesine de büyük katkı sağlıyor. Kendilerini yalnızca bir işe adayan işletmeler, yalnızca bir ölçek sorusuna değil, aynı zamanda daha yüksek kalitede ve daha düşük fiyata ürün veya hizmet sunmalarına olanak tanıyan öğrenme eğrisine de sahiptir.
Mal üretiminden bilgisayar işi, muhasebe, maaş ödemesi, reklamcılık, temizlik, yemekhane hizmetleri, güvenlik, dağıtım, bakım ve pazarlamaya kadar çok çeşitli hizmet türlerine sahibiz.
17. Sistemlerin teşhisi ve iyileştirilmesi
Daha önce geliştirilen çeşitli yönlerden başlayarak, doğrulanacak ve analiz edilecek kavramların veya noktaların bir listesini oluşturmak mümkündür. Buna dayanarak, bir puan temelinde (önceliklere, kısıtlamalara veya stratejik öneme dayalı ağırlıklandırmaların dahil edilmesi ile) kalite, verimlilik, kullanıcı memnuniyeti düzeylerini - iç veya dış -, yanıt sürelerini belirlemek, ve maliyet seviyeleri, yönetimsel - bürokratik süreçlerin şirkette veya kurumda (bu kamusal veya özel, kârlı veya karsız), belirlenen önceliklere dayalı bir iyileştirme sürecini başlatmak için periyodik olarak yapılan iyileştirmeler ve dolayısıyla yanıt düzeylerini tutarlı bir şekilde iyileştirmek için süreçleri veya faaliyetleri yeniden formüle edin.
18. Etik ve kültür
Kaizen tarafından temsil edilen sürekli iyileştirme, temel yönü kaynakların en az kullanımıyla en yüksek memnuniyet düzeylerine ulaşma vizyonu olan bir iş etiği gerektirir. Bu, sahiplerin, yöneticilerin ve çalışanların ortak yükümlülüğüdür. Kaynakları en verimli şekilde kullanmak, kendisine ve insanlığa bir görevdir. Kıt kaynakların ve zorunlu ihtiyaçların olduğu bir dünyada, farklı girdilerin veya kaynakların israfı ahlaka aykırıdır. Kaynakların verimli kullanılması, şirketi veya kurumu karlı ve başarılı kılar; çalışanlar, yöneticiler ve mal sahipleri ile aileleri için gelirin devamlılığını sağlar. Her şirket bir rekabet ekibi olarak düşünülmelidir,verimsiz olduğu ölçüde, hayatta kalmaya devam etmek için savaşı kaybetme riskini taşır.
Sürekli iyileştirme, kişisel gelişim için bir olasılık olarak bir zorunluluktur ve kişi, hedeflerin veya seviyelerin sistematik olarak aşılmasıyla kişisel olarak büyür. Şirketteki çalışanların ve yöneticilerin en büyük motivasyonlarından biri olan yeni seviyelere sürekli olarak meydan okuma ihtiyacı, disiplin ve yaratıcılıklarının maksimumunu talep eden şeydir.
Kaynakların verimsiz kullanımı, sistem operatörleri için daha düşük gelir seviyeleri, aynı zamanda kullanıcılar için daha düşük memnuniyet seviyeleri anlamına gelir; Bu, halk sağlığı ve eğitim söz konusu olduğunda tüm genişliğine yansır.
Sürekli iyileştirme ve bunun gerektirdiği disiplin, aynı zamanda insanların eylemlerinden sorumlu oldukları, kendilerini hem kişisel hem de sosyal gelişmelerin mimarı olarak gördükleri kültürel bir çerçevenin nedeni ve sonucudur. Özellikle Latin Amerika ülkelerinde, özensizliğin üstesinden gelmeye ve kıt kaynakları daha iyi kullanma eğiliminde olan bir kalite ve üretkenlik kültürü yerleştirmeye ve idari süreçlerden kaynaklanan israfı ortadan kaldırmaya yol açan bir devrime ihtiyaç vardır. - Nüfusunun yaşam standardında sürekli ve adil büyümeyi engelleyen hem kamu hem de özel düzeylerde bürokratik. En yüksek yaşam ve büyüme standartlarına sahip ülkelerin, kalite ve üretkenlik açısından sürekli iyileştirme sistemleri uygulayan ülkeler olması tesadüf değildir.Eğitim, araştırma ve çalışmaya dayalı demir bir sosyal disipline sahip olan bu ülkeler, rekabet kapasitelerinde ve dolayısıyla verimlilik düzeylerinde taşıdıkları önem nedeniyle üretkenliği devlet politikalarında temel bir referans noktası haline getirmişlerdir. nüfuslarının yaşamı.
19. Kaynakça
- Üretkenlik yoluyla rekabet edebilirlik. Eric Hörnell. Financial Times - Folio. 1994 Altı Sigma'nın Gücü. Chowdhury'ye tırmanın. Prentice Salonu. 2001. Çalışma yöntemleri nasıl geliştirilir. Marcial Pérez Gutiérrez. Deusto. 1984 Verimliliğin Gizli Gücü. William Bohan. Kural. 2003. Ofis üretkenliğine çözüm. Manuel Rodríguez Rivas. Diaz de Santos. 1993 İdari sistemler. Fernando Magdalena. Macchi sürümleri. 1992 İdari Teşhis. Victor Manuel Martínez Chávez. Harman. 1995 Uzaktan çalışma. Phillip Mahfoodt. Ediciones S. 1995 Kamu ve özel şirketlerde bürokrasi. Jorge Etkin. Macchi sürümleri. 1986 Danışman El Kitabı. Mark Truitt. Panorama. 1993. 2010 yılı civarında şirket. Ramón Costa. Alfaomega-Marcombo. 1995. Bankacılık ve finans yöneticileri için kalite ve verimlilik. W. Latzko.Díaz de Santos, 1986. Ofislerin Organizasyonu. Place - Hicks ve Wilkinson. İspanyol Avrupalı. 1980. Örgütsel teknikler, sistemler ve yöntemler. Lardent - Gómez Echaren ve Loro. Editoryal Club de Estudio. 1984. Zamanlar ve Görevler. Cardiel Mateos. Limusa. 1974. Teori Z. William Ouchi. Hyspamérica. 1982 Şirketi yeniden düşünmek. Robert Tomasko. Paidos. 1996. Karar verme için bilgi sistemi. Daniel Cohen. McGraw Hill. 1998. Yönetsel E-aktivite. Juan Fresco ve Alvarez Roldán. Prentice Salonu. 2000. Şirketinizi nasıl rekabetçi hale getirebilirsiniz? David Jacobs ve Alfred Homburger. Diaz de Santos. 1992 Kişisel dokunuşla denetim. Sawada. http: //216.2…/search%3Fq%3Dkaizen. 2001. Renk kodu ile daha hızlı. http: //216.2…/search%3Fq%3Dkaizen. 2001 Kaizen. Japon rekabet avantajının anahtarı. Masaaki Imai.CECSA - 1999 Kaizen işyerinde nasıl uygulanır. Masaaki Imai. Mc Graw Tepesi - 1998
16 Eylül 1981'de Arjantin Cumhuriyeti "La Nación" gazetesinde yayınlanan bir makalede yer alan yorum. Mimar Rafael Iglesia tarafından hazırlanmıştır.
Robert M. Tomasko - Rethinking the Company - Editör Piadós - 1996
Robert M. Tomasko - İdem.
Orijinal dosyayı indirin
