Günümüzün iş gerçekliğinde var olan birden fazla sürekli iyileştirme modeli vardır, bunların çoğu ürün veya hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesiyle ilişkilidir, ancak genel olarak adımları veya aşamaları istenen herhangi bir iş işlevi veya sürecine uygulanabilir. mükemmel için.
Bu çalışma, Genel Problem Çözme Yönteminden (en basit ve en eski olarak kabul edilir) Kalıcı Verimlilik İyileştirme Programı, Kalite İyileştirme Programı ve süreç gibi çağdaş olanlara kadar iyileştirme programlarından bazılarını içerir. ISO 9000 standartlarında tavsiye edilmektedir.
Bu çalışma, aşağıdaki gibi bazı mevcut iyileştirme programlarına ilişkin değerlendirmeleri içerir: Kalite yönetim sistemi. Toplam Kalite, Kalıcı Verimlilik İyileştirme Programı, Kıyaslama, iş geliştirme ve Yeniden Yapılanma.
İYİLEŞTİRME PROGRAMLARI
Günümüz dünyasında, pazarların artan talepleri nedeniyle sürekli iyileştirme ihtiyacı vardır ve bununla birlikte, iş başarısına ulaşmak için uzmanların teknikleri ve teorileri gelişmiştir. Bunun için, sadece yetenekli, motive olmuş ve değişmeye istekli çalışanlara değil, aynı zamanda gelecek vizyonu ve iyileştirmeye yönelik gerçek bir eğilime sahip söz konusu değişime liderlik edebilecek yöneticilere de sahip olmak gerekiyor.
Sürekli iyileştirme, bir yaklaşımdan çok, bir stratejidir ve bu nedenle, uygulandığı tüm süreçlerde tam hedeflere ulaşmak için bir dizi genel eylem ve kaynak dağıtımı programı oluşturur. Günümüzün iş gerçekliğinde var olan birden fazla sürekli iyileştirme modeli vardır, bunların çoğu ürün veya hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesiyle ilişkilidir, ancak genel olarak adımları veya aşamaları istenen herhangi bir iş işlevi veya sürecine uygulanabilir. mükemmel için.
Genel Problem Çözme Yönteminden (en basit ve en eski olarak kabul edilir), Üretkenliği Artırmak için Kalıcı Program (Pacheco, 1993) gibi çağdaş yöntemlere; Juran İyileştirme Programı (1993); ve NC ISO 9004 - 2000'de önerilen süreç aşağıdaki ortak noktalara sahiptir:
- Döngüsel nitelikler İnsan kaynaklarının aktif katılımını ve bağlılığını talep ederler Teşhis ihtiyacını güçlendirerek belirti - neden - çözüm yolunda yürürler Organizasyon kültürünün yaratılmasına katkıda bulunurlar Hedeflerle bağlantılı performansa belirgin vurgu Yönetimin baskın rolü Stratejik bir yaklaşımla, sonuçların göstergeler aracılığıyla kontrol edilmesini ve değerlendirilmesini gerektirirler.
Bu analiz, sürekli iyileştirme felsefesinin pratik uygulaması için stratejik bir yaklaşıma ve yeterli bir İKY sistemine olan ihtiyacı göstermektedir.
Rota ana hatlarıyla belirtilir, yol size bağlıdır.
Kalite yönetim sistemi. Toplam kalite.
Japaneces Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği (JUSE) 1949'da üretkenliği artırmak ve yaşam kalitesini artırmakla ilgilenen farklı okullar, mühendisler ve yetkililerden oluşan bir komite oluşturduğunda, ilkesi maliyetleri önlemek ve azaltmaktı. Müşteriye yönelik, sürekli iyileştirme ve ekip çalışmasını teşvik eden bir stratejiyle kalite dışı, aynı zamanda sistem yaklaşımı, entegrasyon ve sürekli iyileştirme yoluyla bir yönetim stratejisidir.
Şu anda bir dizi standartlaştırılmış kural vardır, örneğin:
ISO 9000: 2000 serisi aşağıdaki standartlardan oluşur:
ISO 9000: 2000. Kalite Yönetim Sistemleri. Temel bilgiler ve kelime bilgisi.
ISO 9001: 2000. Kalite Yönetim Sistemleri. Gereksinimler.
ISO 9004: 2000. Kalite Yönetim Sistemleri. Performans iyileştirme yönergeleri.
Son zamanlarda, kalite yönetim sistemi ve diğerleri gibi kavramlar iş dünyasında önemli bir yayılma ve önem kazanmıştır. İşleri doğru yapmak yeni bir icat değil. Süreçlerin memnuniyetini takdir etmek için iyi sonuçlar ve olasılıklar elde etmek için her zaman doğru metodolojiler olmuştur. Ancak günümüzde kalite konusu iş dünyasının en önemli unsurlarından biri haline gelmiştir.
II.Dünya Savaşı'ndan sonra Japonlar kalite sistemlerini ilk benimseyenlerdi, çünkü savaş ülke ekonomisini uluslararası düzeyde çok rekabetçi olmayan ürünlerle hırpalanmış bir durumda bıraktığı için, bu yönetim sistemlerinin uygulanması sayesinde Japonya, muhteşem büyüme.
Bir ürün veya hizmetin planlandığı ve oluşturduğu gereksinimleri karşılayacağına dair güven veren tüm sistematik faaliyetleri kapsayan "kalite güvencesi" terimi 50'li yıllarda ortaya çıktı. böyle bir planlamada. Kaliteye ulaşmak için sadece kontrol etmenin gerekli olmadığı algılanmaya başladığından, şirketin faaliyetlerini kapsayan prosedürlerden ve teknik talimatlardan bahsetmeye başladığı zaman ve sadece ürünlerin son kontrolünden bahsetmeye başladı. üretilen, ancak üretim sürecine dahil edilen hammadde ve hizmet tedarikçilerini dahil etmek için.
Müşterilerin, işçilerin, hissedarların ve genel olarak toplumun ihtiyaçlarını karşılamak için kalite kavramının bir yönetim sistemi olarak konuşulmaya başlandığı ve bu nedenle aştığı 50'li yıllardan beri. üretim kapsamından tüm şirkete. Toplam Kalite kavramına kesin dürtü verilmeye 80'li yıllarda başladı.
Toplam Kalite kavramı aşağıdaki gibi kavramları ifade eder:
- Müşterilerin hem iç hem de dış ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak Organizasyon Yönetiminin uygulanacak sisteme bağlılığı Konseptin sadece ürün veya hizmete değil organizasyonun tüm süreçlerine uygulanması. Toplam kalite, Genel Müdürden en alt düzey yetkiliye kadar her çalışanın iş hedeflerine ve sürekli iyileştirmeye bağlı olduğu şirketi bir bütün olarak alarak organizasyonun kalıcı iyileştirmesini ifade eder. sistemin sürekli iyileştirilmesi için ilkeler ve araçlar
Toplam kalitenin bir yönetim sistemi olarak uygulanması uzun ve karmaşık bir süreçtir ve aşağıdaki en ilgili hususları göz önünde bulundurmak zorunda olan şirketi yönetme ve yönetme biçiminde bir değişikliği gerektirir:
Müşteri ihtiyaçlarını karşılayın
- Müşteriye değer katmak İşleri ilk seferde doğru yapmak ve düzeltmelerden kaçınmak Kaliteyi organizasyonun tüm yönlerinde uygulamak Kaliteye, son teslim tarihine ve maliyete öncelik vermek Kalitenin müşteri tarafından tanımlandığını kabul etmek Kalite sürekli iyileştirmenin müşteriye ihtiyaç duyduğunu kabul etmek istemcisi.
İşçilerin ihtiyaçlarını karşılamak
- Yaratıcılık ve yeniliğe olanak tanıyan işbirlikçi ve katılımcı bir kültür uygulamak Çok disiplinli ekiplerin oluşturulmasını güçlendirmek Dış kontrole karşı öz kontrolü güçlendirmek Sürekli eğitimi güçlendirmek Çevreye saygı duymak İşyerinde Güvenliği ve Hijyeni Güçlendirmek
Hissedarların ihtiyaçlarını karşılamak
- Gerek envanterlerde gerekse hasar veya bakım nedeniyle mevcut olmayan ekipmanlarda, tekrarlayan veya üretken olmayan görevlere adanmış personel, evrak ve fazla evrak işleri, fazla rapor ve toplantılar, gereksiz iç kontroller, gereksiz ve gereksiz harcamalardan kaçınmak Orta ve uzun vadede karlı olmak, kuruluşun faaliyet gösterdiği sektör tarafından kabul edilen getiriler dahilinde.
Genel olarak toplumun ihtiyaçlarını karşılayın
- Organizasyon içinde gelişerek, organizasyonun onunla sürdürdüğü ilişkiler aracılığıyla toplumu etkiliyoruz ve bu nedenle Toplumda bir gelişme meydana geliyor.
Kalite sistemi
Bir kalite sistemi, aşağıdaki yönlerden kuruluşların yönetimi için düzenleyici bir mekanizmadır:
- Ürünlerin veya hizmetlerin kalitesi, süreçlerin ekonomisi ve operasyonların karlılığı müşterilerin ve diğer ilgili tarafların memnuniyeti yukarıdaki özelliklerin sürekli iyileştirilmesi
Kalite sistemleri iki temel ilkeye dayanmaktadır:
- Gerçekleştirilecek faaliyetleri önceden planlayın Programa uygunluğu kontrol edin
Özellikle, ISO 9000: 2000 standart serisi, kurumu performans iyileştirmeye doğru yönlendirmek için sekiz kalite yönetimi ilkesini tanımlar:
İstemciye odaklanın.
Kuruluşlar müşterilerine bağlıdır ve bu nedenle onların mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını anlamalı, gereksinimlerini karşılamalı ve beklentilerini aşmaya çalışmalıdır.
Liderlik.
Liderler örgütün amaç ve yönünü bir araya getirir. Liderler, personelin organizasyonun hedeflerine ulaşmada tam olarak yer alması için uygun iç ortamı yaratmalı ve sürdürmelidir.
Tüm personelin katılımı.
Personel, herhangi bir organizasyonun özüdür, toplam bağlılıkları, becerilerinin organizasyonun yararına kullanılmasını sağlar.
Süreç tabanlı yaklaşım.
Faaliyetler ve ilgili kaynaklar bir süreç olarak yönetildiğinde istenen sonuçlar en verimli şekilde elde edilir.
Yönetime sistem yaklaşımı.
Birbiriyle ilişkili süreçlerin bir sistem olarak belirlenmesi, anlaşılması ve yönetilmesi, kuruluşun hedeflerine ulaşmasında etkinliğine ve verimliliğine katkıda bulunur.
Devamlı gelişme.
Kuruluşun genel performansının sürekli iyileştirilmesi, kuruluşun kalıcı bir hedefi olmalıdır. Tüm Standardın temelini ve yapısını tanımlayan temel nokta ve noktadır.
Karar vermede gerçeklere dayalı bir yaklaşım.
Etkili kararlar veri ve bilgi analizine dayanır.
karşılıklı yarar sağlayan tedarikçi ilişkileri.
Organizasyon ve tedarikçileri birbirine bağlıdır ve karşılıklı yarar sağlayan bir ilişki, her ikisinin de değer yaratma yeteneğini artırır, asla alt-üst ilişkisi olarak değerlendirilmez. Standart, Risk Önleme Sisteminde olduğu gibi kalite politikasının ve hedeflerinin oluşturulmasını, organizasyonu yönlendirmek için bir referans noktası olarak, istenen sonuçları elde etmek için gerekli kaynakları uygulayarak belirleyecektir.
Sürekli iyileştirme, müşterilerin ve diğer ilgili tarafların memnuniyetini artırma olasılığını artırmak için sistemin kalıcı hedefi haline gelir.
Kalıcı Verimlilik Geliştirme Programı (PPMP)
Kalıcı Verimlilik İyileştirme Programı (PPMP), mal ve hizmet şirketlerinin üretkenliğini artırmada, sürekli iyileştirme felsefesi ile değişim süreçlerini uygulamayı hedefler, şu aşamalardan oluşur: Katılım, teşhis, strateji çözüm, enstrümantasyon ve değerlendirme ve ayarlama.
PPMP'nin uygulanması, her aşamada tüm işçilerin ve organizasyonun ve operasyonel birimlerin yönetiminin aktif katılımını ifade eder. Bu programda kullanılan verimlilik terimi, üretim ve hizmet süreçlerinin sürekli ve her anlamda, yani bütünsel bir şekilde iyileştirilmesini sağlayan, ortaya çıkan kalitesi olarak tanımlanmaktadır.
Heinz Weihrich'e göre verimlilik, kaliteye bağlı olarak bir dönem içerisinde kaynaklar ve sonuçlar arasındaki orandır. Bu kavram, bireysel ve kurumsal performansın etkililiğini ve verimliliğini ifade eder.
Bir sürecin iyileştirilmesi için üç öğenin yakınsaması gereklidir: İyileştirmek istemek, iyileştirebilmek (nasıl olduğunu ve neye sahip olduğunu bilmek dahil) ve buna göre hareket etmek.
Geliştirmeyi "İstemek", tasarıma dahil olan çalışanların tutumu ile doğrudan ilgilidir.Eğer yetenekli ve motive olmuş çalışanlarınız varsa, organizasyonunuz daha düşük maliyetle ve doğru şekilde istediği yere ulaşacaktır.
İyileştirme "Gücü" sırasıyla iki koşula bağlıdır: Nasıl iyileştirileceğini "bilmek" ve iyileştirmek için gerekli ve yeterli araçlara "sahip olmak".
"Bilgi", çalışanın sadece görevlerini iyi bir şekilde yerine getirebilmesi için değil, aynı zamanda onları geliştirebilmesi için yeterliliğini, bilgisini, deneyimini ve yeteneğini ifade eder, kuruluşunuzun geleceği performansına bağlıdır.
"Sahip", teknolojiye ve uygun hammaddeye sahip olmalıdır. Çoğu durumda, en güncel teknoloji mevcut değildir, ancak çabalar birleştirilirse ve malzeme yeterliyse, herkesin çabasıyla birçok hedefe ulaşılır.
Sahip olmak, bilmek ve istemek gibi, teşhis edilecek nesnenin sistemin sonuçları üzerindeki etkisinin belirlendiği temel boyutlara sahiptir.
"Buna göre hareket et" İlk dört faktörün buna göre hareket etmesinden, yani niceliklerde, niteliklerde ve bu üretkenliği elde etmek için gerekli fırsatta, her birinin gerekli becerilerini iyileştirme ve geliştirme sorumluluğunu taşıyan yöneticilerdir. çalışan, organizasyonunda ve çevrede gelecekteki değişiklikler için onu motive etmeyi başarır.
Uygulamasındaki PPMP aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:
- Dahil edici: (katılımcı): PPMP'nin uygulanması, tüm aşamalarında tüm çalışanlarının aktif katılımını ve organizasyonun ve operasyonel birimlerin yönünü ima eder ve katılım eylemleri uygulamanın her aşamasında kalıcı olmalıdır. Bu ilke kaçınılmazdır Ücretlendirme: Çalışanlar ve liderler, uygulamaları için her bakımdan, ihtiyaçları karşılayan ücret ve yardımlar almalıdır; Bu geri bildirim, katılımlarını ve dolayısıyla katılımlarını daha etkili hale getirmelerini sağlayacaktır: Kalıcı: PPMP, belirli bir sorunu çözmek için bir program değil, sürekli iyileştirme felsefesi içinde anlaşılmalıdır, döngüsel olmalı ve her döngüde uyarlanmalıdır. üretkenliğin değerlendirilmesinde daha talepkar yeni devletlere;Uygulama ile, organizasyonda ve operasyonel birimde kalıcı bir değişim kapasitesi oluşturulmalıdır. Önleyici: Özünde sorunları önleme eğiliminde olmalıdır, sadece problemler tespit edildiğinde bir dizi düzeltici eylem olmayacaktır, aynı ölçüde Önlemeye daha fazla eğilim gösterirseniz, uygulaması daha büyük faydalar sağlayacaktır Uyarlanabilir: Uygulamasında izlenecek aşamaları ve stratejileri uyarlamak için buna dayalı olarak kuruluşun ve çevresinin belirli özelliklerine dayanmalıdır.Uygulanması daha büyük faydalar sağlayacaktır Uyarlanabilir: Uygulamasında izlenecek aşamaları ve stratejileri uyarlamak için buna dayalı olarak kuruluşun ve çevresinin belirli özelliklerine dayanmalıdır.Uygulanması daha büyük faydalar sağlayacaktır Uyarlanabilir: Uygulamasında izlenecek aşamaları ve stratejileri uyarlamak için buna dayalı olarak kuruluşun ve çevresinin belirli özelliklerine dayanmalıdır.
PPMP aşağıdaki aşamalardan oluşur:
Aşama 1. Katılım.
Üst yönetimden işçilere kadar tüm personel, bağlılık ve aktif katılım başlangıçtan itibaren sürece dahil olmazsa bir sonraki aşama gerçekleştirilemez.
Aşama 2. Tanı.
Teşhis, bu faktörlerin üretkenlik üzerindeki etkisini görmek için sonuçları verimlilik göstergeleri ve engelleyici faktörler aracılığıyla dolaylı olarak ölçecektir.
Aşama 3. Çözüm stratejisi.
İzlenecek strateji, teşhis edilen problemleri çözmeye odaklanan doğru yolu takip etmek için toplu olarak hazırlanmalıdır.
Aşama 4. Enstrümantasyon.
Önceki aşamada geliştirilen stratejinin uygulanmasına dayanmaktadır.
Aşama 5. Değerlendirme ve uyum.
Bu aşama, sürekli iyileştirmenin bir işareti olarak sürekli üretkenlik ve mevcut seviyelerden daha yüksek seviyelerde yeni bir döngünün başlamasını sağlamak için enstrümantasyonun değerlendirilmesi ve istenen durumların gerçek olanlarla değerlendirilmesinden oluşur.
Kıyaslama
Kıyaslama, bir kuruluşun performansını iyileştirmesine yardımcı olmak için dünyanın herhangi bir yerindeki kuruluşlardan uygulama ve prosedürlerin belirlenmesi, bilgisi ve uyarlanması süreci olarak tanımlanır. Genelde şu aşamalardan oluşur: Planlama, Analiz, Entegrasyon, Eylem ve Olgunluk. Kıyaslama, süreci oluşturan faaliyetlerin nasıl yürütüldüğünü, nerede değer ürettiklerini ve bunu sürecimize nasıl uyarlayabileceğimizi araştırarak mevcut göstergelerin analizinin ötesine geçer.
1979 yılı civarında, Xerox Corporation şirketi, 1950'nin ilk on yılında Amerika Birleşik Devletleri'nde Japonlarınkine benzer bir yaklaşım benimsedi, bu süreç, temel eksiklikleri bilmek ve daha düşük maliyetle iyileştirme alternatifleri geliştirmek için yüksek talep gören ürünleri kopyalamayı içeriyordu..
İncelenen literatürde, farklı uzmanlar, rakip ve pazar analizi, kalite geliştirme programları, toplam kalite yönetimi ve Japon uygulamaları gibi kavramların doğal bir evrimi olduğuna işaret etmişlerdir ve bunlar kısa vadeli bir iyileştirme yönetimi olarak ele alınır.
Michael J. Spendolini'ye göre, en iyi uygulamaların temsilcileri olarak kabul edilen kuruluşların ürünlerini, hizmetlerini ve iş süreçlerini, American Productivity & Kalite Merkezi, bir kuruluşun performansını iyileştirmesine yardımcı olmak için, dünyanın herhangi bir yerindeki kuruluşlardan uygulama ve prosedürlerin belirlenmesi, bilgisi ve uyarlanması sürecidir.
Olası en iyi endüstri uygulamalarına dayalı olarak operasyonel amaçların oluşturulması, herhangi bir işletmenin başarısında kritik bir bileşendir.
Bu sürecin aşamaları beştir:
Planlama: Bu aşamada, çalışmanın yürütüleceği faaliyet veya faaliyetlerdeki en rekabetçi şirket veya kuruluşlar seçilir ve veri toplama hedefinin belirlendiği bir çalışma planı oluşturulur.
Analiz: Bu aşamada karşılaştırmanın yapılacağı firma veya kuruluşlarda gerekli veriler elde edilir, güçlü şirketlerden güvenilir veri elde etmenin zor olmasından dolayı bu aşama belirleyicidir ve verilere son derece özen gösterilmelidir. Bunları dahili verilerle karşılaştırabilmek için, gelecekteki eylemlerin ana hatlarını çizmek ve analiz döngüsünü kapatmak için mevcut negatif veya pozitif farklar ölçülür ve tahmin edilir.
Entegrasyon: Bu aşamada ulaşılacak iyileştirme hedefleri belirlenir ve her biri için bir eylem planı belirlenir, burada hedeflere ulaşmak için herkesin katılımı büyük önem taşımaktadır.
Eylem: Eylem planlarının geliştirildiği ve takip edildiği, sonuçların değerlendirildiği ve organizasyonun operasyonel planına katkılarının belirlendiği bu aşamadır.
Olgunluk: Bu aşamada, Benchmarking süreçleri, organizasyon tarafından objektif olarak izlenen istenen durumlarla ayarlanır.
Karşılaştırma, diğer iyileştirme süreçleri gibi, hem en iyi uygulamaları arama sürecinde hem de yaratıcılığın ve becerilerin çok yönlülüğünün gerekli olduğu adaptasyonun kendisinde gerekli olan stratejik bir yapıya sahip herhangi bir sürece uyarlanabilir. Ana hatlarıyla belirtilen hedeflere ulaşılması Bu aracın, genel olarak diğer organizasyonlarda başarılı deneyimlerin uyarlanmasına izin verilerek herhangi bir faaliyetin iyileştirilmesinde dikkate alınabileceği düşünülmektedir.
İş geliştirme
Şu anda, Küba iş sistemi, gerekli özerklikle başlamak için gerekli koşulların yaratıldığı bir iyileştirme sürecindedir, iş faaliyetinin tüm alanlarında sürekli iyileştirme süreci, dolayısıyla yüksek verimlilik sağlar. Şirketteki her bir alt sistem için Know-how'da belirtilen gelişmiş yaklaşımlarla desteklendiği ölçüde daha iyi sonuçlar alınacaktır. Şu aşamalardan oluşur: Çalışmaların hazırlık aşaması, teşhisi, iyileştirme çalışmasının geliştirilmesi, alternatiflerin ve çözüm önerilerinin değerlendirilmesi, sonuçların uygulanması ve kontrolü ve ayarlamalar.
Bu iyileştirme sürecinde temel ilkelerinden birinin, hem iyileştirme sisteminin uygulanmasında hem de sürdürülmesinde ve başarılı bir şekilde geliştirilmesinde esas olan uygulandığı organizasyonlarda tüm çalışanların yetiştirilmesi olduğu vurgulanmaktadır.. Bu, beklenen sonuçların elde edilmesi için iyileştirme sürecini yürütmek için kuruluşlarda uygulanabilir teknolojilerin uygulanması gerektiği anlamına gelir.
İş İyileştirme süreci, devlet şirketlerinde ve içlerinde önemli bir organizasyonel değişim sağlayan üst yönetim kuruluşlarında bir Yönetim ve Yönlendirme Sisteminin (SDG) uygulanmasını garanti etmeyi ve onu oluşturan sistemleri kapsamlı bir şekilde yönetmeyi amaçlamaktadır, En büyük hedefi, sosyalist topluma daha fazla katkı sağlayan ve tüm şirketlerin yüksek sosyal tanınırlığa sahip kuruluşlar haline gelmesini sağlayan organize, disiplinli, etik, katılımcı, etkili ve verimli bir iş sisteminin gelişmesini garanti etmektir.
Yeniden yapılanma
Bu felsefe, kurumun kaynaklarının optimizasyonunu sağlamak için süreçlerin yeniden tasarlanmasına ve şirket tarafından ana hatlarıyla belirtilen ve müşteri memnuniyetini hedefleyen stratejiye göre kısa, orta ve uzun vadeli hedefler oluşturmaya dayanmaktadır. piyasa, onları mümkün olan en verimli ve karlı şekilde tatmin etmek için yeni beklentilerini belirler.
Yeniden yapılanmanın beş aşamalı bir metodolojisi vardır:
- Birincisi analiz aşamasıdır, burada teşhis konusu olacak alanlar ve iyileştirme fırsatları belirlenir, ikincisi (tanımlama aşaması) şirket tarafından belirlenen strateji ve ulaşılacak hedefler belirlendiği için çok önemli bir aşamadır., son tarihler ve çalışma gruplarının yanı sıra. Geliştirme aşaması, kuruluşun yeni işletim prosedürleri yoluyla değişim için eğitilmeye başladığı yerdir.Uygulama aşaması, prosedürlerin onaylanması, iletişimi ve Tüm organizasyon Son aşama, süreçlerin ve sistemin bakımı ve iyileştirilmesi için ekiplerin oluşturulacağı sürekli iyileştirme sürecidir.
Yeniden yapılandırma süreci, sıfırdan başlamayı ifade eder ve bu nedenle, baştan tüm bir iyileştirme süreci kurulursa, istenen değişikliklere çok daha hızlı ulaşılır ve değişimler daha sürekli hale geldikçe pazarda bir imaj elde edilir, Hız kazanacak ve diğer kuruluşlara göre rekabet avantajı yaratacaksınız.
Bu ve diğer iyileştirme felsefeleri dünyada geliştirilmiştir, ancak sonuçlar her zaman beklendiği gibi değildir ve bu nedenle bir organizasyonda başarıya yol açabilecek yeniden yapılandırma teknikleri bir başka organizasyonda başarısızlığa yol açabilir ve bu da uyarlanmaları gereken yerdir. Daha yüksek bir duruma geçişi sağlamak için kalıcı verimlilik iyileştirmesi elde etmek için çözümler.
İyileştirme paradigması
İyileştirmelerin beklenen sonuçlarını engelleyen faktörler analiz edildiğinde doğrulanan eksiklikler olsa da, bunlardan bazıları şunlardır:
- Üst düzey yöneticiler ve yöneticiler arasında pasiflik, sorumluluktan kaçanlar Her şeyin yolunda gittiğini ve hiçbir sorun olmadığını düşünen kişiler, elde edilen statüden memnun ve önemli yönleri anlamayanlar Şirketlerinin en iyisi olduğunu düşünen kişiler Bir şeyi yapmanın en iyi yolunun tanıdığı kişi olduğunu düşünenler Öne çıkmak isteyen, her zaman kendini düşünen Kendine ve yeterli tecrübesine güvenen, Sadece kendi şirketi hakkında düşünen, neyi görmeyen insanlar yakın çevrelerinin ötesinde gerçekleşen, diğer tesisler, diğer şirketler veya genel olarak dünya hakkında hiçbir şey bilmedikleri.
Son olarak, aşağıdakileri analiz edilen iyileştirme süreçlerinde ortak noktalar olarak sunabiliriz:
- Döngüseldirler, her seviyede aktif katılım ve bağlılık gerektirirler. Bir belirti-neden-çözüm yoluyla teşhis ihtiyacını güçlendirirler. Hedeflere bağlı performans. Organizasyon kültürünü teşvik ederler. Ana kılavuz olarak yönetimin stratejik yaklaşımı. Kontrol ve sonuçların göstergeler aracılığıyla değerlendirilmesi.
Genel olarak, hem atıfta bulunulan iyileştirme programlarında hem de analiz edilen diğerlerinde, ilk etapta üst yönetim değişime liderlik etmeye karar verdiğinde ve ayrıca organizasyonda izin veren bir sisteme ihtiyaç duyulduğunda, bunların uygulanmasında gerçek ilerleme sağlanır. İşlerine çaba sarf eden, görevleri en iyi şekilde yerine getirmeye çalışan, iyileştirme öneren, organizasyonun ve çevresinin gerektirdiği değişikliklere istekli ve uyum sağlayabilen çok yönlü, motive edilmiş çalışanlara sahip olmak.
KAYNAKÇA
Alvarez López, Luis Felipe; Pacheco Espejel, Arturo (1993). Küba şirketlerinde Kalıcı Verimlilik İyileştirme Programının kurulumu için kılavuz. TH IS. Küba: IPN-UPIICSA. Meksika-Küba. 15 p.
Biosca Vidal, Domenec (1995). 95. Horizonte Empresarial Dergisi'nde başarılı bir şekilde liderlik edecek fikirler. İspanya. Nr. 2061. sayfa 32-33.
Boyett, Joseph (1999). Gurular konuşur. Yönetimin en iyi düşünürlerinden en iyi fikirler. Editör Norma. Kolombiya. 380 s.
Sürekli iyileştirme arayışı. Applied Logistics Magazine No. 2, 1997. Küba, Küba Lojistik Derneği.
Cuesta Fernández, Felix. Ekonominin küreselleşmesinin bir sonucu olarak yeniden yapılanma. Üst Yönetim Dergisi Sayı 194, Temmuz - Ağustos 1997.
Díaz Llorca, Carlos (1997). Kıyaslama: Kendilerinden ve en iyisinden öğrenmeye adanmış kuruluşlar için yeni bir araç. Yönetim Broşürleri. Yıl I. Sayı IX. Havana Şehri. s. 36-43.
Espejel Pacheco, Arturo (1991). Üretkenliği artırmak için kalıcı bir programın kurulumu için kılavuz. UPIICSA Dergisi.
Espejel Pacheco, Arturo (1993). Sürekli iyileştirme sarmalı olarak üretkenlik. UPIICSA Magazine, Eylül - Aralık
Gálgano, Alberto. İş başarısına ulaşmak için bir araç olarak Toplam Kalite. Horizonte Empresarial Magazine No. 2067, Şubat 1996.
Jurán, JM (1993). Kalite Kontrol Kılavuzu. Ed McGraw-Hill. İspanya. 1345, s.
González Vázquez, Encarnacion. Kıyaslama: XXI.Yüzyıl için iş kültürü. Vigo Üniversitesi.
ISO 9000: 2000. Kalite Yönetim Sistemleri. Temeller ve sözcük dağarcığı.
ISO 9001: 2000. Kalite Yönetim Sistemleri. Gereksinimler
ISO 9004: 2000. Kalite Yönetim Sistemleri. Performans iyileştirme yönergeleri.
Japonya'daki küçük ve orta ölçekli imalat şirketlerinde yeniden mühendislik. UPIICSA Dergisi, Mayıs - Ağustos 1997.
