Nike tedarik zinciri yönetimi (scm). Vaka Analizi

1. Açıklama

SCM'NİN ÖNEMİ NEDİR?

Nike, spor endüstrisindeki en önemli şirketlerden biridir. İyi yönetilen dağıtım süreçlerine ve çok cazip bir ürün teklifine sahiptir. Şu anda pazar çok rekabetçidir, bu nedenle şirketler müşterilerine daha fazla memnuniyet sağlamak için sürekli gelişmeye çalışırlar. Nike'ın daha iyi hizmet ve teslimat süresine sahip yeni rekabetçi operatörleri ve hatta pazarında hareket eden moda markaları olması durumunda, Nike'ın son yıllarda yükselen ve yükselen tedarik zincirinin mükemmelliğini artırmasına neden olmuştur. rekabetçi bir silah olarak görülüyor.

Nike, tüketicinin ürünlerin teslimatı hakkında doğru ve eksiksiz bilgiye sahip olmasının çok önemli olduğu konusunda açıktır. Aynı şekilde şirket, tedarik zincirinin iyi olması için çalışıyor ve müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamayı başarıyor. İşte Nike'ın tedarik zinciri ve önemi hakkında bazı bilgiler.

California'nın tedarik zinciri şeffaflığı mevzuatı, Nike'nin doğrudan tedarik zincirlerinden köleliği ve insan ticaretini ortadan kaldırmaya yönelik faaliyetlerini açıklamasını gerektiriyor.

Nike, her türlü zorla çalıştırmayı ortadan kaldırmaya yönelik federal ve uluslararası çabaları çok ciddiye alır (hapishanede çalışma, sözleşmeli çalışma, borç karşılığı çalıştırma, insan kaçakçılığı veya diğer benzer durumlar)., başlangıçta Nike tarafından oluşturulan ve daha sonra iştirakleri tarafından benimsenen, "Çalışma isteğe bağlıdır" bölümünde yer alan Davranış Kuralları standartları aracılığıyla. Ayrıca, tedarik zincirinin yönetiminden doğrudan sorumlu olan çalışanlar ve yönetim, insan kaçakçılığı ve kölelik dahil olmak üzere zorla çalıştırma konusunda eğitim alıyor.

Öte yandan, Nike'ın ürünlerinin üretileceği ortamların, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayan bir ürün sağlamak için gerekli koşulları sağladığını doğrulaması son derece önemlidir, bu nedenle Nike'ın politikasıdır. Zorla çalıştırma, insan kaçakçılığı ve kölelik gibi ülkeyle ilgili riskler dahil olmak üzere standartlara uygunluğu değerlendirmek için tedarik zincirine entegre edilmeden önce olası işe alımlar. Nike hem iç hem de dış denetim hizmetlerini kullanır. Bununla birlikte, sözleşmeli bir fabrika yasaları veya Nike standartlarını ihlal ederse, bir ana eylem planına göre çalışmasını iyileştirme sorumluluğuna sahip olacaktır. Fabrika eylem planında ilerleme göstermiyorsa,sözleşmenin feshi de dahil olmak üzere değerlendirme ve cezalara tabi olacaktır. Ek olarak, fabrikanın performansı, maliyet, kalite ve zamanında teslimat ile birlikte işgücü ve çevre uygulamaları da dahil olmak üzere bir sürdürülebilirlik sözleşmesi ile değerlendirilir. Bu değerlendirme, fabrika performansında iyileşmeyi teşvik eder ve en iyi performans gösteren fabrikalar için işleri daha da ileriye taşır.

Öte yandan, Nike tarafından analiz edilmesi gereken önemli bir faktör tedarikçilerdir. Bunlar, Nike'ın sözleşmeli üreticilerin tedarikçilerine uygulanan standartları geliştireceği, kullanılan malzemelerin şirket tarafından istenen özelliklere uygun olduğundan emin olmak için usulüne uygun olarak onaylanmalıdır.

SCM İLKELERİ

Nike, iş ilkelerini belirlediği ve ciddi iyileştirme amaçlarını onayladığı davranış kurallarını yeniledi. Ek olarak, kod, sosyal taahhüdünün sürekliliğini garanti etmek için bir araç oluşturacak ve aynı zamanda tüm yüklenicilerinin aynı koşullara uymasını gerektirecektir.

Birkaç genel Nike ilkesi şunları içerir:

• Uçtan uca basitleştirin: Normal bir şekilde etkinleştirmek ve çalıştırmak için Nike süreçlerindeki israfı ve karmaşıklığı giderin Süreçleri iyileştirmek için çözümleri standartlaştırın Şirket genelinde kopyalayıp yapıştırın: En iyi uygulamaları tüm iş birimleri ve bölgelerde çoğaltın ve markalar Değişimin öncüsü: Proje ve geçiş yönetimine yatırım Hızlandırma: Yeni iş ihtiyaçlarına hızla yanıt verme İş sonuçları sağlama: Ticari avantajlar elde ederek başlatılanları bitirin Serbest çağrışım ve toplu pazarlık hakkı da dahil olmak üzere tüm çalışanların haklarına saygı gösterin, Çevre üzerinde minimum etkiyi araştırın, Güvenli ve emniyetli bir iş yeri sağlayın. sağlıklı Tüm çalışanların sağlığına ve iyiliğine katkıda bulunun.

Bu ilkelere uymak için Nike'ın her fabrikasında işi kontrol etmekten sorumlu denetmenleri vardır.

SCM'NİN HEDEFLERİ

• Nike'ın tedarik zinciri yönetiminin amacı, ürünün teslimi ve müşteriye sağlanan bilgilerin doğruluğu yoluyla müşteriyi memnun etmektir. Zamanında teslimatın doğruluğunu (DIFOT) ve müşteri memnuniyetini artırma ana hedefini karşılamak için müşteri sorularına çözüm sağlamak için gereken zamanı ölçmek için yöntemler kullanılır. Nike'ın tedarik zincirindeki bu değişiklik, müşterilere, onların ihtiyaçlarına ve gereksinimlerine, müşteri ilişkilerinin iyileştirilmesine ve talep edilen teslimatın iyileştirilmesine odaklanıyor.

• Nike, 2018 yılına kadar fabrikalarındaki aşırı fazla mesaiyi ortadan kaldırarak temel çalışma koşullarını iyileştirmeyi amaçlamaktadır. Bu sorun, şirketin karşı karşıya olduğu en ciddi uyum sorunlarından biridir. Sonuç olarak Nike, yaklaşık 800.000 fabrika çalışanı için çalışma koşullarını iyileştirmeyi amaçlamaktadır.

• Tüm Nike markasını, perakende ve iş seyahati şirketlerini çevreye saygılı hale getirin ve tanınırlık kazanın. Nike, World Wildlife Fund'ın İklim Koruyucular programı aracılığıyla son iki yılda CO2 emisyonlarını azaltmada başarılı oldu. Şirket ayrıca, Nike Air yastıklama sistemi üzerinde 14 yıllık araştırma ve geliştirmeden sonra tüm Nike markalı ürünlerdeki florlu gazları (F gazları) ortadan kaldırdı. Ayrıca şirket, ürün tasarımında ve paketlemede atıkları azaltmak, uçucu organik bileşikleri ortadan kaldırmak ve çevre için tercih edilen malzemelerden yararlanmak için ürünlerini özel bir şekilde tasarlayarak, sürdürülebilir yenilikçi çözümler tasarlayarak birçok yarar.

• Nike, dünya çapında Nike ürünleri üreten 700'den fazla fabrikanın kamuya açıklanmasını güncelleyerek tedarik zinciri şeffaflığına olan bağlılığını sürdürüyor. 2005 yılında Nike, sektörde şeffaflığı ve işbirliğini teşvik etmek için fabrika tabanını açan ilk şirket oldu. Nike ilk kez şirketin fabrika denetim araçlarını da piyasaya sürdü. Araçlar, şirketin fabrikalarını şirket standartlarına uygunluk açısından nasıl değerlendirdiği ve izlediği konusunda daha fazla şeffaflık ve içgörü sağlamaya yardımcı olur.

• Nike, tedarik zincirindeki şeffaflığıyla tanınan bir şirket olmayı hedefliyor, bu nedenle dünya çapında Nike ürünleri üreten 700'den fazla fabrikanın halka açık bilgilerini güncel tutuyor. 2005 yılında Nike, endüstride şeffaflığı ve işbirliğini teşvik etmek için fabrika tabanını açan ilk şirket oldu.Ayrıca Nike, şirketin fabrika denetim araçlarını da ilk kez piyasaya sürdü. Araçlar, şirketin fabrikalarını şirket standartlarına uygunluk açısından nasıl değerlendirdiği ve izlediği konusunda daha fazla şeffaflık ve içgörü sağlamaya yardımcı olur.

BÖLÜM II

2. Örnek olay incelemesinde uygulama:

SCM BİR KURULUŞA NASIL UYGULANABİLİR

Önce Tedarik Zinciri Yönetimi ile ilgili lojistik sorununun ayrıştırılması, daha sonra "Nike" davasında uygulanması; Tedarik etmek ve ilgili kontrole sahip olmak gibi bir stratejinin uygulanmasının belirli ilkelere bağlı olduğunu anlıyoruz:

- Segment: ihtiyacı olan müşteriler ve zinciri ona göre uyarlar.

- Ayarlayın: lojistik ağı, hizmet gereksinimlerine ve segmentlerin karlılığına göre.

- Kalın: Pazar sinyallerine dikkat edin, tüketici davranışını geliştirin.

- Geliştirme: tüm zincir için teknolojik bir strateji.

- Oluşturun: performans ölçümleri, gerçeklik kriterleriyle tedarik zinciri, analiz ve ayarlama.

- Güncelleme: kalıcı olarak tüm araçlar (teknik, üretim, yönetim ve pazarlama).

Bizim durumumuza bakıldığında, Nike, tedarik zincirlerinde köleliği ve insan ticaretini ortadan kaldırmak için yürüttüğü faaliyetleri kamuoyuna duyurmasını gerektiren tedarik zincirlerinde şeffaflık ile ilgili Kaliforniya'nın SCM'sini uygular. doğrudan tedarik. Nike, her türlü zorla çalıştırmayı ortadan kaldırmaya yönelik federal ve uluslararası çabalar konusunda ciddidir (hapishanede çalışma, sözleşmeli çalışma, borç karşılığı çalıştırma, insan kaçakçılığı veya diğer durumlar). benzer), başlangıçta Nike tarafından oluşturulan ve daha sonra bağlı kuruluşlarımız tarafından benimsenen "Çalışma isteğe bağlıdır" bölümü dahil olmak üzere Davranış Kurallarımızın standartlarını kullanarak.Zorla çalıştırma, insan kaçakçılığı gibi herhangi bir ülkeyle ilgili riskler de dahil olmak üzere standartlara uygunluğu değerlendirmek için potansiyel işe alım fabrikalarını tedarik zincirine girmeden önce denetlemek Nike'ın politikasının bir parçasıdır. köleliktir. Nike hem iç hem de dış denetim hizmetlerini kullanır. Nike, sözleşmeli üreticilerin tedarikçileri için geçerli olan standartları geliştirmek için tedarik zincirinde üretilen etkileri bulmak ve anlamak için çalışıyor. Nike ile sözleşmeli bir fabrika yasaları veya standartları ihlal ederse, ana eylem planına göre çalışmasını geliştirmek sizin sorumluluğunuzdadır. Fabrika eylem planı konusunda ilerleme göstermezse değerlendirme ve cezalara tabi tutulacak,sözleşmenin feshi dahil.

Nike'da uygulanabilecek bir diğer ölçülebilir araç, Stewart'ın PUKÖ döngüsü olan Planla, Yap, Kontrol Et, Önlem Al.

UYGULAMA ŞARTLARI

Bir şirketin durumunu çözmek için, içindeki SCM'nin uygulanmasında karakterize edici unsurlar dikkate alınmalıdır. Bunu yapmak için, SCM tanımının, SCM'nin uygulandığı bir şirkette bulmayı bekleyeceği “sinyallerin” ne olduğu sorusunu belirtmediği dikkate alınmalıdır. Bir SCM stratejisinin karakterize edici boyutları:

1. a) Her müşteriye özel ürünlerin tasarımı, çoğunlukla

Kuruluşun her müşteri için özel olarak sattığı ürünleri tasarlamak, farklılaşmaya yönelik stratejik bir yönelim, yönetilecek zincirdeki son halkaya geçiş ve tüm üretim sürecinde belirleyici bir faktör anlamına gelir.

1. b) Esnek bir üretim sisteminin üretim sürecinde kullanılması

Esnek üretim sistemlerinin kullanımı önceki özelliklerle bağlantılıdır, çünkü belirli bir ürün tasarımı, kalıplarda ve kalıplarda düzenli olarak değişikliklere büyük ihtiyaç duyulmasını gerektirir.

1. c) Müşterilerle teknolojik işbirliği anlaşmalarının varlığı

Tedarik ihtiyaçlarının özellikleri, tarafların güveninin ve itibarının çok önemli bir rol oynadığı uzun vadeli sözleşmelere girmeyi gerekli kılar.

1. d) Tedarikçilerle teknolojik işbirliği anlaşmalarının varlığı

Son olarak, tedarikçilerle ve müşterilerle yeni ürünlerin ve / veya süreçlerin geliştirilmesi için teknolojik nitelikte işbirliği anlaşmalarının varlığı, tedarik zincirinin kapsamlı yönetiminde bir başka adımı temsil etmektedir.

BÖLÜM III

3. Örnek olay incelemesinde uygulama prosedürü:

UYGULAMA İÇİN ADIMLAR VEYA AŞAMALAR:

NIKE, Inc., işi ve endüstrisi için iyi koordine edilmiş ve verimli bir tedarik zinciri ihtiyacının farkındadır. Tedarik zinciri, hammaddeden üretime, nakliyeden perakendeye ve nihayetinde tüketicilere kadar çok sayıda yargı alanını kapsadığından, tutarlı ve olgun bir kamu politikası pozisyonuna ihtiyaç vardır.

Nike'ın destek politikaları, NIKE Inc. ürünlerinin sorumlu bir şekilde verimli ve uygun maliyetli bir şekilde teslim edilmesini sağlar. Çabalarımız, NIKE, Inc. ürünlerinin tedarik zinciri boyunca verimli bir şekilde taşınmasını, emniyetini ve güvenliğini sağlamaya odaklanmıştır. Ek olarak, NIKE, Inc.'in tedarik zincirinin - fabrikadan tüketiciye - hem insanları hem de çevreyi her adımda dikkate alacak şekilde işlemesini sağlamaya yardımcı olan politikaları savunuyoruz. Bu politikaları savunmak için çeşitli kurumlarla birlikte çalışıyoruz. Bunlar arasında ulusal hükümetler, endüstri dernekleri ve STK'lar bulunmaktadır.

Nike, tedarik zinciri yönetim sisteminde iki büyük değişiklik görüyor. Birincisi, işimizin giyim tarafıdır. Kotaların kaldırılmasıyla, kaynak bulma stratejilerini geçmişte yaptıklarından çok daha fazla stratejik ortaklığa girmek için değiştirdiler. Tüm giyim eşyalarının Çin'de yapılması zorunlu değildir. Ancak ileriye doğru, ortaklığa odaklanan çok daha fazla giyim şirketi görüyorlar ve bu, Nike'ın tedarik zinciri yönetimine daha fazla hız ve çeviklik katmaya yardımcı olmalı.

1) İkinci büyük değişiklik, daha fazla talep odaklı olma ihtiyacına bağlıdır. Satış noktası teknolojisi son yıllarda önemli ölçüde ilerlemiştir ve satış noktası bilgileri, geçmişte olduğundan daha kolay elde edilebilir - ve ayrıca çok daha temizdir -. Bu noktada, müşterilerimizin ihtiyaçlarına çok daha duyarlı hale getirmek ve ürünleri daha uygun bir prosedürle teslim etmek için bu bilgileri nasıl kullanacağını bulmak ve zamanla değer yaratmaktadır.

2) RFID, tedarik zinciri yönetiminin sürekli iyileştirilmesi için Nike'a kesinlikle çeşitli şekillerde yardımcı olacaktır. RFID, gelen ve giden ürünü tanımlamak için kullanılır. Ürünün yerini belirlemek için depoda RFID kullanılıyor. Üretim ve işleme endüstrilerinde WIP (Devam Eden Çalışma) ve bitmiş ürünleri izlemek ve bulmak için kullanılmaktadır. RFID, nakliye halindeki ürünü izlemek ve izlemek için kullanılır ve RFID, mağaza raflarının yenilenmesini sağlamak için kullanılır. GAO RFID, tedarik zincirinin tüm bu farklı gereksinimleri karşılamak için birden fazla RFID teknolojisine ihtiyaç duyduğunun farkındadır ve izleme ve konum belirleme için farklı çözümler geliştirmiştir.Ancak tedarik zincirimizde daha fazla talep duyarlılığı oluşturmamıza yardımcı olma potansiyeline sahip olduğuna inanıyorlar.

DEPOLAMA VE DAĞITIMA REKABETÇİ YAKLAŞIM:

Uluslararası giyim ve ev tekstili üretimi, tedarik zincirinde karmaşık ve çok yönlü zorlukları içerir. Nike spor giyim Tayland'dandır. Batı ülkelerinde satılan giysiler genellikle Asya'da olmak üzere başka yerlerde yapılır. Uluslararası sevkiyatları ve ürünlerin yurt içi sevkiyatlarını izlemek ve kontrol etmek çok büyük ve karmaşık bir lojistik zorluktur. Bangladeş'teki Avrupalı ​​bir perakendeci (burada "alıcı" olarak anılır) ile onun üretim ortağı "üretici" olarak anılır) arasındaki uluslararası üretim ve tedarik zinciri senaryosunu hayal edin. Alıcı, üreticiye bir milyon tişört siparişi verir. Üretici gömlekleri zamanında yapıyor ve sonra yıkıyor, ütülüyor ve ayrı paketler halinde paketliyor. Ve sonra lojistik kabus başlıyor.

Menşe ülkede bir kaostur:

Üretim tamamlanır tamamlanmaz tek tek paketlenmiş tişörtler karton kutularda paketlenmelidir. Bir kartonda 20 tişört bulunabilir, bu nedenle 1 milyon tişört için (standart bir satın alma olarak kabul edilir) 50.000 kutudan bahsediyoruz. Şimdi, tüm bu 50.000 kartonun 300 kilometre uzaktaki nakliye firmasının deposuna gönderilmesi gerekiyor. Ama hey, bekle! Bunları fabrikadan göndermeden önce yapılacak birkaç şey daha var. Aynı ebatta tişörtler aynı kartona yerleştirilir ve yedi farklı bedeni vardır. Bunun yanında gömlekler altı farklı renkte gelir ve renkler karıştırılmamalıdır. Bu nedenle, 50.000 karton, kamyonlara yüklenmeden ve fabrika kapısından ayrılmadan önce 42 farklı gruba doğru bir şekilde sınıflandırılmalıdır.

Kartonlar daha sonra geçici depoya ulaşır. Bangladeş, dünyanın en büyük üç hazır giyim ürünleri ihracatçısından biridir, bu nedenle standart bir depo, farklı alıcılar için halihazırda 5 milyon diğer benzer kartonları tutabilir. Ve kartonlar karıştırılmamalıdır. Bir kez daha karmaşık bir lojistik prosedür başlar. Kartonları tasnif edin, özel sırayla konteynırlara yükleyin ve konteynerleri gemiye yerleştirin. Ve 17 günlük uzun bir yolculuktan sonra, konteynerler nihayet Avrupa'ya varıyor.

Hedef Ülkedeki Durum Daha İyi Değil:

Sorunlar çözüldü mü? Henüz değil. Alıcı, konteynerleri kendi depo / dağıtım merkezine götürür. Kapları açtılar ve içinde 1 milyon T-shirt bulunan 50.000 karton buldular. Bundan sonraki görev, kartonları alıcının ülke genelinde sahip olduğu 300 mağazaya dağıtmaktır. Ancak 50.000 kartonu 300 partiye bölmek ve her mağazaya bir parti göndermek çözüm değildir. Bundan çok daha karmaşık. Alıcının, her bir partinin her beden ve renk için doğru sayıda gömlek içerdiğini kontrol etmesi gerekir. Bu, altı farklı renkte ve yedi farklı boyutta gömlekler içeren ve 300 doğru gruba bölünmesi gereken 50.000 karttan oluşan bir bulmaca çözmek anlamına gelir. Partilerin büyüklüğü eşit değildir ve her bir mağazanın talebine göre belirlenir. VE,Çoğu durumda, bu lojistik prosedürlerin tümü manuel olarak yapılır ve her kutuya basılan ayrı barkod etiketleri okunur. Gerçek bir kabus ha?

O Harika Küçük Şey RFID Adında:

Temelde tüm bu sorunlar RFID (radyo frekansı tanımlama) etiketleri kullanılarak büyük ölçüde çözülebilir. RFID etiketleri, verileri RFID okuyuculara aktarmak için elektromanyetik alanlar kullanan küçük elektronik cihazlardır.

Avantajlar ve faydalar:

• Farklı RFID ve İnternet teknolojilerinin kombinasyonu Herhangi bir şirketin, herhangi bir sektördeki ve dünyanın herhangi bir yerindeki herhangi bir şirketin en hızlı, otomatik ve hassas tedarik zincirindeki öğelerin tanımlanması ve konumlandırılması Sağlayıcısı Daha hızlı ve daha doğru okumalar (doğrudan görüş hattı ihtiyacı) Daha düşük envanter seviyeleri İyileştirilmiş nakit akışı ve genel giderlerde potansiyel azalma Daha az stok tükenmesi Personel veya yöneticileri ne zaman yenilemeleri gerektiğini bildirme yeteneği raflar veya bir öğe yanlış yere yerleştirildiğinde Bilinmeyen kayıpların azaltılması Hangi öğelerin tam olarak çalındığını ve gerekirse nereye yerleştirileceğini bilmeye yardımcı olur Birden fazla teknolojiyle (video, konum sistemleri vb.) entegre etme.- Raflardaki RFID okuyucularla mağazada hırsızlığı önlemeye yardımcı olur Varlıkların daha iyi kullanımı Yeniden kullanılabilir varlıklarınızı (paketleme, paketleme, taşıma arabaları) daha kesin bir şekilde izleyin Sahteciliğe karşı savaşın (bu, yönetim için çok önemlidir ve ilaç endüstrileri) Belirli ürünlerin pazarından çekilme Maliyetlerin ve markanın zarar görmesinin azaltılması (arızalar veya satış kaybı).Maliyetlerin ve markanın zarar görmesinin azaltılması (arızalar veya satış kaybı).Maliyetlerin ve markanın zarar görmesinin azaltılması (arızalar veya satış kaybı).

UYGULAMA İÇİN TEKNİKLER VEYA ARAÇLAR:

RFID, tekstil ve tekstil endüstrisinde üretim ve tedarik zinciri sorunlarını kolaylaştırmaya önemli katkılar sağlayabilir. RFID etiketleri, üretim sırasında giysilere takılır; Tüm tedarik zinciri boyunca izlenirler. Ürün etiketlerinin sonradan kaldırılmasına gerek yoktur, ancak müşteri tarafından istenirse ayrılırken devre dışı bırakılabilir / öldürülebilir. Daha önce bahsettiğimiz durumu düşünelim. Üretici, üretim sırasında 1 milyon gömleğin üzerine RFID etiketleri koymuş olsaydı, ürünleri takip edip saymak, uygun şekilde sipariş etmek, fabrikadan verimli bir şekilde ve zamandan tasarruf etmek çok daha kolay olurdu. Kartonlar taşıyıcının deposuna teslim edildiğinde,Bunları diğer alıcılardan gelen ürünlerle karıştırma riski sıfıra yakın olacaktı ve kartonların konteynere veya konteynere yüklenmesi sırasında hiçbir karton kaybolmayacaktı. Konteynerleri gemiye yüklemek. Her RFID etiketinin kendi kimliği vardır, bu da tüm unsurların bireysel bir düzeyde kontrol edilmesine yardımcı olduğu anlamına gelir. Gelecekte, alıcı büyük olasılıkla RFID etiketlerini tamamen barkod değiştirme ürünlerinde kullanacaktır. Bir RFID sistemi ile daha fazla veri depolanabilir ve analiz edilebilir.alıcının barkod değiştirme ürünlerinde tamamen RFID etiketlerini kullanması muhtemeldir. Bir RFID sistemi ile daha fazla veri depolanabilir ve analiz edilebilir.alıcının barkod değiştirme ürünlerinde tamamen RFID etiketlerini kullanması muhtemeldir. Bir RFID sistemi ile daha fazla veri depolanabilir ve analiz edilebilir.

KULLANILAN YAZILIM:

RFID (İspanyolca RFID'de kısaltma R adio Frekans Kimliği), etiketler, kartlar, transponderler veya RFID etiketleri adı verilen cihazları kullanan bir depolama sistemi ve uzaktan veri kurtarma işlemidir. RFID teknolojisinin temel amacı, bir nesnenin kimliğini (benzersiz bir seri numarasına benzer) radyo dalgaları kullanarak iletmektir. RFID teknolojileri, sözde Otomatik Kimlik (otomatik tanımlama veya otomatik tanımlama) içinde gruplandırılmıştır.

RFID etiketleri (İngilizce RFID Etiketleri), bir ürüne, bir hayvana veya bir kişiye takılabilen veya birleştirilebilen, bir çıkartmaya benzer küçük cihazlardır. Bir RFID verici-alıcısından gelen talepleri radyo frekansı ile almalarına ve yanıtlamalarına izin veren antenler içerirler. Pasif etiketler dahili güce ihtiyaç duymazken, aktif etiketler gerektirir. Radyo frekansı kullanmanın avantajlarından biri (örneğin kızılötesi yerine), verici ile alıcı arasında doğrudan görüş gerekmemesidir.

Bu teknolojinin kullanılması, herhangi bir ürünün tedarik zincirinde yer almasına izin verecektir. İzlenebilirlik ile ilgili olarak, etiketlerin kazıma yapılabildiğinden, ürünün ne kadar süre saklandığı, hangi yerlerde saklandığı vb. Bu sayede tedarik zincirlerindeki ürünlerin aynı ürün bazında ve pratik olarak bilgi sisteminden bağımsız olarak işlenmesinde önemli optimizasyonlar sağlanabilir.

BÖLÜM IV

4. SCM'deki Sorunlar:

VAKA ÇALIŞMASININ TEDARİK ZİNCİRİNDEKİ SORUNLAR VE BUNU NASIL ÇÖZDÜĞÜ:

Nike, 2001 yılında, doğru işleyişini yeterince test etmeden tedarik zincirini yönetmek için bir yazılım uyguladı, bu kadar karmaşık ve küresel operasyonlara sahip bir şirket için ciddi bir hata.

Bunun sonucu, yüksek talep gören ürünlerde stok açığı ve basında çıkan haberlere göre az olan ürünlerde fazlalık oldu.Bu hata, Nike'ın satışlarında 100 milyon dolarlık bir kayba neden oldu. Hisselerinizin fiyatı% 20.

I2 talep planlama sistemi, 2000 yılında Air Granett spor ayakkabısı için pazarın gerektirdiğinden daha fazla sipariş olacağını ve gerekenden daha az Air Jordan ayakkabısının talep edileceğini ayrıntılı olarak gösterdi.

Aynı yılın sonbaharında (2000) sorunu çözdüklerini ifade etmelerine rağmen, 2001 baharında I2 yazılımını kullanmayı bıraktılar. Ve 2004 yılının ortalarında, 2003 yılının son çeyreğinin tarihinin en yüksek kar marjına sahip olduğunu açıkladılar.

Nedenler:

• Planlama yazılımı çok yavaştı Sürekli başarısız oluyordu İyi entegre olamıyordu Diğer Nike SCM yazılımlarıyla uyumlu değildi Planlamadan sorumlu olanlar yeterince eğitilmemişti Yazılımın uygulanmasında yanlış güvenlik duygusu

Sorunun Gelişimi:

Nike, i2 talep tedarik ve planlama yazılımını 1999 yılında eski kurumsal sistemleri kullanırken kurdu. İ2 ve tedarik zinciri planlayıcısı (belirli ürünlerin üretimini planlayan) farklı iş kuralları kullandı ve verileri farklı formatlarda depoladı, bu nedenle iki uygulamayı entegre etmeyi zorlaştırdı.

İ2, Nike'ın eski kurumsal sistemleriyle çalışmak için çok sayıda uyarlamaya ihtiyaç duyuyordu; o kadar zordu ki, tek bir veriyi kaydetmek 1 dakikayı buluyordu. Buna ek olarak, sistem sık sık başarısız oldu ve şirketin kullandığı on milyonlarca sayısız ürün yüzünden bunaldı.

Bu sorunlar fabrika siparişlerine sıçradı. Sistem bazı istekleri görmezden geldi ve bazılarını kopyaladı. Talep planlama sistemi veri siparişleri girildikten 6 ila 8 hafta sonra, planlama yöneticisinin fabrikadan ne üretmesini istediğini hatırlamasını engelledi. Çok geçmeden, Air Garnett spor ayakkabısı siparişlerinin çoğu Asya'da bulunan fabrikalara gönderilirken, Air Jordan ayakkabılarının siparişlerinin çoğu kayboldu veya kaldırıldı.

Çözüm:

Sorunları keşfettiklerinde, Nike geçici çözümler geliştirdi.

İ2 talep tahmin sistemindeki verilerin, uygulamaların verileri paylaşması gerektiğinde programcılar, kalite kontrol personeli ve iş personeli kullanılarak tedarik zinciri planlama sistemine manuel olarak yeniden yüklenmesi için indirilmesi gerekiyordu. haftalık olan.

Ayrıca, i2 uygulamalarının bazı kısımlarından kaçınmak için veritabanları oluşturmaları için danışmanlar tutulmuş ve i2 arz ve talep planlama uygulamalarının bir arada bulunmasına izin verecek uyarlanmış köprüler inşa edilmiştir.

Nike, zorlukların Kasım 2000'de çözüldüğünü, ancak hasarın oluştuğunu ve Nike'ın sonraki çeyrekte satışlarını ve stoklarını ciddi şekilde etkilediğini iddia ediyor. SAP sistemi firmaya geldiğinde kısa ve orta vadeli planlama tamamen i2'den SAP'ye geçti.

Wolfram (Nike Küresel İşlemler ve Teknolojiden Sorumlu Başkan Yardımcısı), i2'yi kurarken yanlış bir güvenlik duygusuna güvenildiğine inanıyor, çünkü SAP planına kıyasla çok daha küçük bir projeydi (Nike'ın yaklaşık 200 yöneticisi var arz ve talep planlama sistemlerini kullanarak planlama). Şirketle ilgili her şeyi değiştirmediğine inandıkları için yapabilecekleri bir şey gibi göründüğünü, bunun yerine çok daha karmaşık olduğu ortaya çıktığını söylüyor.

SONUÇLAR

• Yazılım hatalarının temel problemleri, Nike'ın kendi SCM'sinde kullandığı eski sistemlerle, bu yeni arz ve talep tahmin yazılımı ile doğrudan ilişkili olması gereken uyumsuzluktu. Bu uyumsuzluk, arızaları yarattı., veri analiz sürecindeki gecikme, siparişlerin ihmal edilmesi ve diğerlerinin kopyalarının stokta fazlalıklara ve kıtlığa neden olması; Böylece Nike'ın sahip olduğu 100 milyon dolarlık kayıpla sonuçlanan Nike, hasarı çözmek için zamanında planlar tasarladı ve bunu I2 yazılımını değiştirerek başardı, daha önce sunulan sorunları çözmek için özel olarak tutulan iç ve dış personelin yardımıyla sorunları çözdü.SCM'mizin hedeflerimize göre bir rotaya yöneldiğini garanti etmek için aşağıdakileri dikkate almalıyız: Müşterileri ihtiyaçlara göre segmentlere ayırın ve zinciri buna göre uyarlayın, ardından lojistik ağını gereksinimlere göre ayarlayın hizmet ve segment karlılığı, biz piyasa sinyallerine özen gösterirken, tüketici davranışını geliştirir. Bundan sonra tüm zincir için teknolojik bir strateji geliştiriyor, performans ölçümleri oluşturuyoruz, gerçeklik kriterleriyle tedarik zinciri, analiz ve ayarlama yapıyoruz. Son olarak, tüm araçları (teknik, üretim, yönetim ve pazarlama) kalıcı olarak güncelleyin Son olarak, bu SCM'yi uygulamak için koşulları dikkate almalıyız; çoğunlukla tasarımÜrünlerin her müşteriye özel olarak, üretim sürecinde kullanımının yanı sıra esnek bir üretim sisteminin kullanılması yani esnek üretim sistemlerinin kullanılması önceki özelliklerle bağlantılıdır. Ayrıca müşterilerle teknolojik işbirliği anlaşmalarının varlığı ve tedarikçilerle teknolojik işbirliği anlaşmalarının varlığı. Bu noktalar ile konsolide bir SCM uygulayacağız.Bu noktalar ile konsolide bir SCM uygulayacağız.Bu noktalar ile konsolide bir SCM uygulayacağız.

ELEKTRONİK KAYNAKLAR

• Lojistik zincir. "Nike zaten geleceğin lojistik merkezinde çalışıyor." Erişim: http://www.cadenadesuministro.es/noticias/nike-ya-opera-en-el-centro-logistico-del-futuro/ (erişim tarihi 15 Ocak 2017) Ángel Gonzales (8 Aralık 2015). " Nike şirketinin tedarik zinciri ”. Erişim: https://es.scribd.com/doc/283379616/Cadena-de-Suministro-de-La-Empresa-Nike (15 Ocak 2017'de erişildi) UKEssays. (2017). "Nike'da tedarik zinciri yönetimi süreci". Kaynak: https: //www.ukessays. com / essays / management / nike.php (erişim tarihi 15 Ocak 2017).UKEssays. (2017). " Nike Pazarlama Denemesinin Tedarik Zinciri Yönetimi ”. Alındı: https://www.ukessays.com/essays/marketing/the-supply-chain-management-of-nike-marketing-essay.php. (15 Ocak 2017'de erişildi).UKEssays. (2017). "Nike Pazarlama Denemesi İçin Tedarik Zinciri Stratejik Yönetimi." Erişim: https://www.ukessays.com/essays/marketing/supply-chain-strategic-management-for-nike-marketing-essay.php (15 Ocak 2017'de ziyaret edildi) Uluslararası Tedarik Zinciri Yönetiminde RFID (2013)) Https://veridian.info/rfid-in-the-supply-chain/ adresinden erişildi (2 Mart 2017'de erişildi)

Bkz. Universidad Tecnológica de Monterrey (2013). "Tedarik Zinciri Yönetimi: Giriş". Ziyaret: 16 Şubat 2017. ftp://sata.ruv.itesm.mx/portalesTE/Portales/Proyectos/Seminarios/calidad_produividad/supply_chain/copia/qp233_version_impresa.pdf

Krş. Portal Rueda, Carlos Antonio (2011). "Tedarik Zinciri Yönetimi: Giriş". Ziyaret: 16 Şubat 2017.