Bir Komuta Kurulu oluşturmak büyük bir entelektüel başarı gibi görünüyor. Bir takım için eşsiz bir zorluk: Bir kuruluşun kritik yönlerini ve nasıl ölçüleceğini belirleyin.
Sorun açıktır: takıma kaç kişi atadığınızdan bağımsız olarak, kuruluşunuzun bilgisinin yalnızca küçük bir kısmına erişebilirsiniz; bu nedenle, kuruluşun başarısı için kritik olan bazı hususların göz ardı edilmesi daha olasıdır.
Harika bir Komuta Kurulu oluşturma hilesinin, önce bir evmiş gibi yapıyı veya çerçeveyi birleştirmek olduğunu keşfettik. Ekibin, tıpkı bir evin yapısı gibi bir Mükemmellik Tablosu yapısını oluşturmasını sağlayın ve daha sonra onu kuruluşun üyelerine verin ve onlardan ayrıntıları kaba panoya eklemelerini isteyin.
Ev metaforuna geri dönersek, tahta tasarım ekibi üyeleri, yapının temelini atması gereken somut yöneticiler gibidir. Organizasyonun görevi borular, elektrik kanalları, duvarlar, boya, duvar kağıdı vb.
Pano yapısını oluşturma görevini nasıl yapıyorsunuz?
5 adım hakkında
Gösterge Tablosu oluşturma süreci ve performans ölçümleri için gerekli anlayış çerçevesini sağlayan 5 farklı görev vardır.
Bu adımlar genellikle bir günde tamamlanır ve tüm süreç pazartesiden cumaya bir iş haftasında tamamlanır. Bununla birlikte, bazı durumlarda, bir kuruluşun kültürü ve temposu, sürecin beş hafta veya beş aya yayılmasını gerektirebilir. İlke, başlangıçta düşündüğünden çok daha hızlı olması gerektiğidir.
Hile, bir evin yapısını oluşturmak gibi, onu hızlı bir şekilde inşa etmek ve kendini destekleyebilmektir. Adımlardan herhangi birinde çok uzun bir duraklama yapılırsa, büyük olasılıkla kuruluş tüm yapı inşa edilmeden ve anlaşılmadan önce yönetim kurulu öğelerini "sorgulamaya" başladığında programın tamamı başarısız olur.
1. Adım: Strateji bağlantılarını oluşturun
Adım 1, mevcut stratejiyi yakalamak ve tamamen yeni bir şekilde belgelendirmektir. Buna strateji haritası oluşturma denir. Strateji haritası, her iyi Gösterge Tablosundaki temel "gizli içerik" tir.
Doktorlar Kaplan ve Norton sıklıkla, stratejilerin% 90'ının yeterince sağlam olmadıkları için değil, sadece pratikte olmadıkları için başarısız olduğunu ortaya koyan bir Fortune dergisi makalesine atıfta bulunuyorlar. Böyle bir başarısızlık oranı göz önüne alındığında, kuruluşun en büyük yararı, daha iyi bir strateji tasarlamaktan değil, mevcut stratejiyi uygulamaktan kaynaklanacaktır.
Gösterge Tablosu projenizin başka bir "stratejik planlama" etkinliğine sürüklenmesine izin vermeyin. Kuruluşunuzun stratejisini, ne olursa olsun alın ve ele geçirin. (Gösterge tablonuzu altı ay kullandıktan sonra, stratejik planlamanın tartışıldığı bir toplantı yapmak için yeterli bilgiye sahip olacaksınız.)
Dr. (Kaplan ve Norton'un kitabı Pm2'nin bir açıklamasını sunar. Strateji Haritalarındaki MDS bölümünü arayın.)
Strateji haritası, kuruluşun başarıya ulaşmak için ne yapması gerektiğini açıklar. Son derece basit bir sonuç haritası oluşturarak kıdemli ekip, belirli eylemleri, performans düzeylerini veya sahipliğini belirlemeden çeşitli alanları ve genel bir eylem planı arasında hizalamalar oluşturabilir. Ardından strateji haritası, yönetim sektörünü izlenecek adımlar konusunda anlaşmalar yapmak için düşük riskli bir araç haline gelir.
Kuruluş, stratejisini veya yönünü öğrenip ihtiyaç duydukça, strateji haritası bu değişiklikleri yakalamak ve iletmek için bir araç haline gelir.
Strateji haritasının oluşturulması, Komite Kurulu'nun uygulanacağı alanın üst düzey ekibinin bir görevidir. Ölçüm ekibi oturuma katılabilir veya katılmayabilir.
2. Adım: Başarı göstergelerini belirleyin
İyi bir Gösterge Tablosu ölçümlerle değil göstergelerle başlar. Gösterge nedir? "Litre başına kilometre" veya "100 km'de litre" kavramını düşünün. Bu, otomobilin performansının bir göstergesidir, ancak özellikle neyin yanlış gidebileceğini teşhis etmesi amaçlanmamıştır. Litre başına birkaç kilometre seyahat etme gerçeği, kötü motor performansı, kötü şişirilmiş lastikler, kötü sürüş alışkanlıkları vb.
Müşterilerimizin çoğu çalışanların devamsızlığını memnuniyet seviyelerinin bir göstergesi olarak kullanmaktadır. Çok kesin değil, ancak birçok kuruluş işlerinden memnun olmayan çalışanların daha fazla gün hastalık izni isteme eğiliminde olduğunu keşfetti. Bu nedenle, göstergenin güvenilir olmasını sağlamak için göstergeyi periyodik olarak daha titiz bir analizle, örneğin çalışanlar arasında dağıtılmış bir anketle izlerler.
Ölçümleri değil göstergeleri kullanarak birçok fayda elde edilebilir:
- Daha az gösterge ile daha geniş tahta kapsamı. Gösterge çeşitli olası nedenleri kapsadığından, tek bir gösterge geniş kapsama alanı sunar. (Örneğin devamsızlık, kötü yönetim, organizasyondaki değişiklikler, daha az ödül vb. Olabilir.) Kurulu hemen kullanmaya başlama olasılığı. Kuruluş içinde her zaman gösterge tablosunda hemen kullanılabilecek göstergeler vardır.
Strateji haritası oluşturulduktan sonra göstergeleri seçmek önemlidir. Organizasyon stratejisini basitçe ayarlamamalıdır çünkü belirgin bir ölçüm yoktur. İki kavramı birbirine karıştırmamak önemlidir.
3. Adım: Süreçleri, projeleri ve ölçümleri belirleme
Kurulun vaadi stratejiyi eyleme dönüştürmektir. Herhangi bir Gösterge Tablosu sürecinin önemli bir sonucu, strateji ile yaptığımız iş, yani günlük üzerinde çalıştığımız süreçler arasındaki bağlantı olmalıdır.
Üçüncü adımda, Gösterge Tablosundan sorumlu ekip, kilit süreçlerin kısa bir listesini oluşturmalı, hangilerinin strateji haritasında her bir stratejik hedef için kritik olduğunu belirlemeli ve ardından süreçlerin bu hedefe ulaşma yeteneğine bir derecelendirme veya ağırlık vermelidir..
Bu, kuruluşun her sürecin stratejik etkisini belirlemesini sağlayacaktır. Çok ağırlıklı ancak çok az destek sunan süreçler kuruluş için performans riskleridir.
Benzer şekilde, tüm önemli süreçlere, her bir stratejik hedefin performansını artırmak için etkilerine dayanan bir derecelendirme veya hiyerarşi atanmalıdır.
İdeal olarak, projeler zayıf olarak tanımlanan süreçlere daha fazla destek sağlayacaktır; aksi halde, organizasyon projeleri stratejik ihtiyaçlarla doğru bir şekilde hizalamamıştır.
Mevcut projelerin% 40 ila 60'ının stratejik hedeflerle bağlantılı olmadığını görmek çok yaygındır. Stratejinin yürütülmesine katkıda bulunacak kaynaklardan kaynak saptırmamak için bu tür projeler derhal durdurulmalıdır.
3. adımın sonunda, ekip "yürütme boşluğunu", yani stratejinin gerektirdiği ile mevcut süreçlerin ve projelerin yetenekleri arasında açılan boşluğu gösteren bir ön analize sahip olacaktır.
4. Adım: Gösterge Tablosu işlemlerini oluşturma
Gösterge Tablosunun tüm avantajlarından yararlanmak için yönetimin yeni teknikler öğrenmesi gerekir. Gösterge tablosunun sorumluluk planlama ve finansal planlama gibi mevcut diğer süreçlerle (yavaşça) entegre edilmesi ve kuruluşun odağını performansa dayalı bir kültüre kaydırmak için belirli çabaların sarf edilmesi gerekmektedir.
Süreçler aylık veri toplama ve hedeflerin 'sahiplerinden' geri bildirim için tasarlanmalıdır. 4. Adım verilerin nereden geldiğini, yorumu kimin yazdığını, ne zaman yapılması gerektiğini ve nasıl yayınlanacağını belirlemekten oluşur.
Yönetim süreci tarafında, Drs Kaplan ve Norton tarafından Strateji Odaklı Organizasyonda belirtildiği gibi, "strateji sürekli bir süreç" ve "herkesin işi" olmaya başlanmalıdır.
Bunun için, sürekli izleme sağlamak ve organizasyon için mümkün olan en iyi şekilde strateji haritasının ve hedeflerin ağırlıklandırmasının gözden geçirildiği yeni bir üç aylık yönetim toplantısı sınıfı, Stratejik Yönetim Süreci eklemek önemlidir.
3. adımda yapılan çalışmalara dayanarak, kuruluş, her geçim süreci ve proje için vaka sorumlulukları atayarak stratejiyi ekip veya bireysel çalışan düzeyinde birbirine bağlamaya başlayabilir. stratejik amaç.
5. Adım: Başlat
Komut Kurulu'nun mümkün olan en kısa sürede kuruluşun eline geçmesi önemlidir.
Kuruluşun kontrol panelini kullanmaya başlaması çok uzun sürerse iki sorun oluşabilir:
- Organizasyon, kontrol panelinin 'kırmızı' göstergeleri için bir cezalandırma aracı haline geldiğini hissetmeye başlar ve kontrol panelinden sorumlu ekip, yorumlarına bakılmaksızın doğru cevaba sahip olduklarını ve değiştirmeye isteksiz olduklarını düşünmeye başlar. böyle bir örgütlenme duygusu.
Kısa çizgi lansmanının üç bileşeni vardır:
- tüm organizasyon için bir sunum geliştirmek (birden çok kez), yönetim ekibinin yönetim kurulunu açıkça onaylamasını ve atılacak sonraki adımlar konusunda anlaşmaya varmasını sağlamak.
