Üretim stratejileri ve araçları

Üretim Stratejileri

Üretimin stratejik bir silah olduğu gerçeği, ilk olarak, "imalat sanatı" olarak bilinen şeyin yapıldığı ortaçağ çağındaki imalat atölyelerinde fark edilir hale geldi; müşteri istiyor.

Şirketler, işletme ihtiyaçlarını, ürün inovasyonu ve süreci arasındaki ilişkiyi ve çok işlevli ekiplerin gelişimini gerçekleştirerek, küçük aşamalarda sürekli olarak gelişmeye başladıkça üretim gelişmiştir.

İmalat Stratejilerinin ana bileşenleri.

• Zaman Ufku, Etki, Çabaların Konsantrasyonu, Amaç Karar Modellerine Doğru, Tutarlılık.

Üretim Yöntemleri

Sorun çözme stratejileri modelleri ve destekleri, sürekli iyileştirme için yıllık temalar olarak kuruluşlara tanıtılmıştır. Örgütler Taguchi yöntemleri, istatistiksel süreç kontrolü (istatistiksel süreç), Kepner-Tregoe (KT), Shainin yöntemleri (kırmızı X), kısıtlama teorisi (TOC), Kaizen, çözme teorisi gibi tek bir model kullanmaya devam ediyor. Yaratıcı Sorun (TRIZ) ve en son altı sigma. Her kuruluş, seçilen modeli veya strateji seçimini diğer modelleri ve stratejileri sıklıkla reddeden bir gereklilik haline getirecektir.Bu düşünce, ilgili kuruluşun en kısa sürede en düşük maliyetle (eğim) en etkili çözüme ulaşmasını önleyen sorun çözücüleri içinde problem çözmeyi kısıtlar ve engeller.

Bu problem çözme modellerinin her biri ve destek stratejileri belirli tür problemler için çok etkili olabilir. Ne yazık ki, kuruluşlar herhangi bir günde kendilerine meydan okuyan türden sorunları özel olarak sipariş edemezler. Aniden ortaya çıkan veya sistemin bir parçası olarak pasif olarak kabul edilen sorunların, kuruluşun bu sorunlara uyan problem çözme modeli veya stratejileri yoksa, devam etmesi muhtemeldir. Eksiksiz problem çözme araçları seti olmadan, bu sorunlara çözümün optimumdan daha az olması ve düşük derecede kalıcılığa sahip olması muhtemeldir. Bu derin modeller ve teknikler problem çözme metodolojilerine katkıda bulunmuştur. Ne yazık ki, bu katkıları sentezlemek için çok az çaba sarf edilmiştir.Onları tartışmak için çok fazla enerji harcandı. Bu modeller genellikle problem çözme stratejileri için rekabet olarak görülür ve bu da organizasyonları bir modeli diğerine uyarlamaya teşvik eder. Tek bir model ya da kısıtlama tekniği seçmenin bu emirleri, kuruluşlar tarafından tasarlanan problem çözme sürecinde kopukluklar yaratır. Bu bağlantı kopukluklarının sonuçları olabilir.

Ünlü Dış Kaynak Kullanımı

Harvard Business Review'a göre dış kaynak kullanımı "bir şirketin veya kuruluşun bilgi sistemlerinin işlevlerinin tamamının veya bir kısmının teknolojik bir ortağa devredilmesi" olarak anlaşılmaktadır. Temel olarak, üçüncü bir şirket tarafından yönetimi için Bilgi Teknolojisi veya iş süreçleri ile ilgili dış kaynak kullanımı ile ilgilidir. Bu yolla, dış kaynak kullanımı projeleri sayesinde, işletmeleri için daha fazla kaynağa sahip olurken, sistemlerini yönetme maliyetini daha iyi kontrol edebilir ve yeni ürünlerin piyasaya girişini hızlandırabilirler.

Uzun vadede, işimiz için kritik olmayan bir veya daha fazla süreci, bizden daha özel bir tedarikçiye, bir misyonun yerine getirilmesi için nevraljik ihtiyaçlara odaklanmamızı sağlayan daha fazla etkinlik elde etmek için işe alır ve yetkilendirir.

Şirketler neden dış kaynak kullanmaktadır?

1999 yılında yapılan bir Dataquest araştırması, dış kaynak kullanım kararlarını motive eden temel konuları tanımladı:

• Pazara giriş hızı (pazara çıkış süresi) Hizmet seviyelerinin iyileştirilmesi. Ana iş yeterliliklerine odaklanmak. Bilgi teknolojilerinin etkinliğinin arttırılması. Bilgi teknolojilerinin uzmanlarına ve kaynaklarına esnek erişim. Bilgi teknolojisi stratejisi ve iş hedefleri, deneyim ve teknik bilgi edinilmesi, küresel süreçlerin uygulanması, yeni teknolojik platformlara geçiş, genel rekabet gücünün artırılması, süreç ve sektör bilgisine erişim, maliyetin düşürülmesi ve Bilgi Teknolojileri personeli Şirket hissedarlarına değer artışı.

Bu model altında hangi hizmetler sunuluyor? Bir yandan, e-ticaret barındırma, İnternet ortamlarının yönetimi ve barındırılması, isteğe bağlı depolama hizmetleri ve bir şirketin farklı departmanları arasında veya tedarikçiler ile müşteriler arasında içerik dağıtımı gibi altyapıya bağlı hizmetler.

Neden dış kaynak kullanımı? Dış kaynak kullanımının gerekli olmasının birkaç nedeni vardır;

• Kalifiye profesyonel sıkıntısı var. İnternet açığı hızla büyüyor ve şirketler bu artan talebi karşılamak zorunda kalıyor. Ve rekabetiniz zaten buna dahil oluyor, değişikliklerde büyük bir dinamik. Personel, şirket için önemli bir masraf yaratarak yeni teknolojiler konusunda eğitilmelidir.

Bu iş modelinin bir şirket için, özellikle KOBİ sektörü için temsil ettiği maliyet tasarrufları hesaplandı mı?

Bu hizmetlerle şirketlerin tasarrufları konusunda resmi bir çalışma yok, evet barındırma hizmetleri açısından var. Bu nedenle, son Forrester çalışmasında, şirketin eriştiği hizmetlere bağlı olduğu ve şirketin türüne ve büyüklüğüne büyük ölçüde aracılık ettiği için% 20 ila 80 arasında tasarruftan bahsedildi. Son derece ele alındığında, danışmanın verilerine göre dış kaynak kullanımının faydalarının% 20'den% 80'e yakın olması gerektiği hesaplanmaktadır.

Dış kaynak kullanımından nasıl yararlanabiliriz?

Dış kaynak kullanımı, diğerlerinin yanı sıra, aşağıdaki avantajları sağlar:

• Büyük maaşlar ve avantajlar ödemek zorunda kalmadan projeleriniz üzerinde çalışan yüksek nitelikli personel Personelinizi aşırı yüklemekten veya mevcut projelere müdahale etmeden korkmadan yeni projeler üstlenebilirsiniz. Aynı hizmetleri gerektiğinde daha düşük maliyetle, personelinizin rekabet edebileceğinden korkmayın, ekipman veya yazılım değiştirmek zorunda değilsiniz. Yeni teknolojiler için personel eğitim masrafı yok.

Klasik Dış Kaynak Kullanımı Soruları

Kurumlar neden kendi bilgi sistemlerini dış kaynak kullanmayı tercih ediyor?

Dış kaynak kullanımı sadece maliyetleri azaltmak ve / veya örneğin veri işleme maliyetinin% 20 ila% 30'unu geri kazanmak değil, aynı zamanda aktif olarak katkıda bulunan esnek, ölçeklenebilir ve güvenilir bir altyapıya erişmelerini sağlamakla da ilgilidir. iş geliştirme. Bugün, bilgi sistemleri çoğu kuruluş için stratejiktir ve rekabetçi pozisyonlar büyük ölçüde müşteri talebini anında yanıt vererek karşılama yeteneklerine bağlıdır ve bilgi teknolojisindeki gereksinimlerin çokluğunu uygun şekilde yönetir. kuruluşta bir arada var olan.

Dış kaynak kullanımı tüm iş işlevlerini yerine getirebilir mi?

Dış kaynak kullanımı bir kuruluştaki tüm iş süreçlerine uygulanmaktadır. En sık kullanılan işlevlerden bazıları çağrı hizmetleri, telefonla pazarlama, etkinlikler, yardım merkezleri, bilgisayar hizmetleri, personel seçimi ve ücret ve maaşların ödenmesidir.

Dış kaynak kullanımında performans ve karlar nasıl ölçülür?

Esneklik ve hizmet kalitesi Dış Kaynak performansını ölçmek için en sık kullanılan parametrelerdir. Bu kriterler ölçülür ve net ve sistematik izleme ve elde edilen faydaların belirlenmesi ile sözleşmede kararlaştırılan hizmet seviyesi ile karşılaştırılır.

Dış Kaynak Kullanımı projelerinde başarının anahtarları nelerdir?

Her projenin kendine özgü özellikleri vardır, ancak başarıyı destekleme eğiliminde olan bazı faktörler vardır. Örneğin, güçlü ve titiz bir proje yönetim yapısı oluşturmak şarttır. Alandaki deneyim, yıllar boyunca geliştirilen kanıtlanmış süreçlere dayanarak, her bir müşteriyle olan ilişkinin yönetilmesi için uygun bir çözümün geliştirilebileceğini kanıtlamaktadır.

Uluslararası bir dış kaynak kullanımı yapılabilir mi?

Kesinlikle. Başlıca rekabet avantajlarımızdan biri, yerel, bölgesel ve çok uluslu şirketlere dış kaynak hizmeti sunma, tutarlı bir hizmet kalitesini garanti etme, binlerce kullanıcının veri bankaları ağına günlük erişime izin verme ve küreselleşmeyi kolaylaştırma olasılığıdır. hizmetleri ve bilgi sistemleri.

Bir kuruluş "başkalarından öğrenebilir" mi? Dahası, "kendini başkalarının eline" koyabilir mi?

Cevap Evet; Bugün, zorlu pazar koşulları nedeniyle her zamankinden daha fazla, verimli rekabet gücü elde etmek için bunu yapmanız gerekiyor. Dış Kaynak Kullanımı süreci gibi bir kalite stratejisi uygulamaya karar verirken veya kuruluşun çeşitli alanları için yeni stratejiler keşfetmeyi, kullanmayı ve uyarlamayı amaçlayan belirli öğrenme hedeflerine yanıt veren faaliyetleri planlama, organize etme ve analiz etme..

Diğer organizasyonları incelerken, kendi kurumumuzla kaçınılmaz bir karşılaştırma yapılır, yeni bir bakış açısını benimseyerek, organizasyonumuzu «dışarıdan» algılamamızı sağlayan farklı bir bakış açısı. Bu durum perspektiflerimizi açıyor ve ufuklarımızı genişleterek, incelenmekte olan hizmetleri, ürünleri veya yönleri iyileştirmek için izlenecek eylemlerle ilgili bir dizi yeni olasılıklara işaret ediyor.

Asya Kaplanları ve G8'in Ortaya Çıkışı

Yeni Asya sanayi ülkeleri (Güney Kore, Tayvan, Hong Kong ve Singapur) son otuz yılda olağanüstü bir ekonomik büyüme yaşadı ve üretilen ürünleri uluslararası piyasalara girerek özellikle üretimde kayıtlı değişiklikleri etkiledi. dünya seviyesi. Ayrıca dünyanın geri kalanı için önemli sermaye sağlayıcıları ve önemli doğrudan yabancı yatırım alıcıları haline geldiler.

Asya Kaplanlarının ortaya çıkışı büyük önem taşıyordu, Meksika gibi bazı ülkeler bu ülkelerin örneğini kopyalamaya çalıştı. El Economista de México gazetesinin 21 Mart 1996 tarihli bir notu, hükümetin chaebol olarak adlandırılan Asya kaplanlarından esinlenen bölgelerden endüstriyel faaliyet kutupları yaratmaya çalıştığını belirtiyor.

Asya Mucizesi, bazı ekonomistlerin önümüzdeki on yılın Asya Yüzyılının doğuşunu heceleyebileceğini düşünmelerine yol açtı. Ancak% 10'a yakın büyüme oranlarının sunduğu iyimserlik, bu ülkelerde Avrupa'ya daha az siyasi rejim olan ekonomik özgürlük olduğu anlamına gelmiyor.

Asya Kaplanlarındaki kamu özgürlükleri yokluklarından dolayı göze çarpıyor: bireysel inisiyatife izin verilmiyor ve şirketlerin ekonomik faaliyeti, farklı hükümetlerden yetkililerle olan temaslarına bağlı.

Güneydoğu Asya'da devlet varlığı yoğun ve incedir. Singapur'da devlet evlerin büyük çoğunluğuna sahipken, arabaların yüksek fiyatı vatandaşları toplu taşımayı kullanmaya zorluyor. İhracata dayalı bir ekonomiyle, ülkenin hükümeti, ekonomik istikrarı, Singapur ekonomisinde mevcut temas sistemini sürdürmek amacıyla eleştirmenleri marjinalleştiren, yürütmenin önceliğine yönelik tehditleri ortadan kaldırmak için bir bahane yapar.

Los logros económicos de estos países se han basado en una peculiar coexistencia entre intervencionismo estatal y la economía de mercado. Según Cristopher Lingle, economista norteamericano especializado en Asia, la presencia del Estado en estos países es muy intensa, denuncia los elevados niveles de corrupción en estos Estados, una práctica generalizada del Sudeste Asiático. La corrupción presente en estas economías, provocará que en los próximos años no pueda sostenerse el crecimiento que se registró en los años 70

Se denomina G-8 al grupo formado por los siguientes países: Estados Unidos, Rusia, Alemania, Reino Unido, Francia, Japón, Italia y Canadá, los ochos países más industrializado del mundo.

Al mencionar al Grupo de los Ocho se hace referencia no sólo al Grupo de las naciones más industrializadas que tienen poder en cuanto al sistema económico internacional, sino también a su peculiaridad como Institución y a las críticas que le han rodeado desde el momento de su creación.

G8'in kökenleri Mart 1973'te, ABD Hazine Sekreteri George Shultz'un talebi üzerine ABD, Japonya, Almanya, Fransa ve Birleşik Krallık'ın maliye bakanlarının bir araya gelmesiyle belirleniyor. Bu sekiz ülkenin temsilcileri her yıl üyelerden birine ait yerlerde toplanır. Bu toplantıların amacı, uluslararası siyaset ve ekonominin durumunu analiz etmek ve dünya ekonomik ve siyasi sisteminde alınan kararlara ilişkin pozisyonları birleştirmeye çalışmaktır.

La complejidad institucional que ha sufrido el G8 es consecuencia de la expansión de su agenda, con el fin de un mayor consenso. A pesar que los temas tratados son, principalmente, políticos y económicos, la agenda del grupo se ha diversificado para incluir tópicos como desarrollo sustentable, medio ambiente, desarrollo, narcotráfico y terrorismo.

G8'i gayri resmi ve tartışmalı bir kurum yapan özelliklere rağmen, siyasi ve ekonomik yönetişim açısından merkez, uluslararası ekonomik sistemin koordinasyonu ve istikrarında belirleyici bir aktör olmuştur. Her ne kadar Grubun, özellikle Sivil Toplum tarafından aldığı eleştiriler karşısında, karar alma sürecinde meşruiyet ve etkililik konusunda küresel bir fikir birliği oluşturmak için etkili araçların oluşturulması gerektiğine dikkat edilmelidir. Bu nedenle G8, sadece üyeleri arasında değil, aynı zamanda küresel uzlaşma oluşturmak için Uluslararası Örgütler ve Sivil Toplum arasında bir koordinasyon ilişkisi kurmanın gerekli olduğunu düşünecektir.

Dünya standartlarında imalat

Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de políticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el futuro.

A continuación enunciare algunas de las características que tienen las compañías que se han catalogado como de clase mundial, por ejemplo Toyota, Sony, Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico, Tecate, etc.

1.- Liderazgo visionario y de Campeonato: Todas estas compañías tienen un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo, motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el desperdicios, creando valor para los clientes. Las funciones de las personas cambian a ser entrenadores, facilitadores, maestros, “cheeerleader”(porristas, animadores), los gerentes dejan su función de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo, la satisfacción del cliente

2.- Nueva cultura “metas y pensamientos”: Las compañías de clase mundial utilizan “Benchmarking” para evaluar y conocer las mejores políticas y practicas de la industria a nivel mundial, algunos ejemplos son:

• Inventario en proceso Horas no días y menos semanas Tiempo de ciclo (lead time) Horas o días pero no semanas. Rotación de inventarios 15 ó 30 veces al año como mínimo. Rechazos del cliente 50 partes por millón. Rechazos internos 200 partes por millón. Entregas a tiempo 98-99 por ciento cuando menos. Costos de calidad Menos del 3% de las ventas y gastados en prevención no corrección. Tiempo de preparación de maquinas Minutos no horas.

3.- Dirección y plan estratégico a 3 o 5 años: En este plan no solo se define la dirección y los proyectos para implementar políticas y practicas de operación, sino que además identifica conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevar a cabo la implementación efectiva de los planes y proyectos.

4.- Involucramiento y compromiso de los empleados: Las compañías de clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la organización y tienen programas de entrenamiento y capacitación para proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologías que acompañan a la filosofía del mejoramiento continuo. Si tu cambias el sistema, pero no desarrollas a la persona, lo mas seguro es que nada suceda y en este punto debemos de incluir al sindicato y sus líderes.

5.- Desarrollo continuo del recurso humano: Estas compañías valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia técnica y habilidades administrativas a todos los niveles de la compañía, vociferando el concepto de que la gente es el activo mas valiosos de la compañía.

6.- Integración de objetivos de todos los departamentos: Las compañías de clase mundial tienen políticas, practicas y sistemas de medición que promueven los objetivos y actividades de diferentes áreas funcionales, haciendo énfasis en que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, no solo compatibles y posibles en todas las áreas de la compañías, sino que además son necesarios y prioritarios.

7.- Organizaciones enfocadas por cliente o por producto: Las compañías de clase mundial están descentralizando sus operaciones y estructuras organizacionales haciendo las actividades mas pequeñas y autosuficientes, están haciendo unidades estratégicas de negocios donde cada una de las unidades es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar a cabo y de los resultados financieros.

8.- Sistemas y practicas de muy buena comunicación: Establecen y mantienen sistemas simples y procedimientos que provean que la información sea confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal.

9.- Soporte por la investigación y la educación: Las compañías de clase mundial tienen convenios y una relación muy estrecha con universidades, en las cuales promocionan la investigación y el desarrollo para lograr una ventaja competitiva a largo plazo.

10.- Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente: Las compañías de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida y comunicada a toda la organización, tanto en un producto existente como en una innovación.

11.- Equipos de diferentes áreas: Las compañías de clase mundial utilizan personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo (diseño-manufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesidades de los clientes a toda la organización para poder entregar los mejores productos en el menor tiempo posible.

12.- Responsabilidad individual y mejora continua de calidad: Las compañías de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la función de un mejoramiento continuo en toda la organización.

13.- Control estadístico del proceso: Las compañías de clase mundial utilizan técnicas estadísticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan inspección final del producto, utilizan técnicas de prevención y no de corrección.

14.- Enfasis en la experimentación e innovación: Las compañías de clase mundial están constantemente innovando y experimentando nuevos productos y procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto lo hacen con asociaciones o universidades.

15.- Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada: Las compañías de clase mundial establecen una sociedad de ganar – ganar con proveedores que tiene calidad certificada, no se basan en el precio, ni piden tres cotizaciones para ver cual nos dan un precio menor, se basan en la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposición de proveedor a entregarnos las cantidades que requerimos, en el tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos. Los proveedores son la parte mas critica para el éxito de una compañía. Tenemos que tener una relación a largo plazo con ellos.

16.- Manufactura celular – flujo continuo: Las compañías de manufactura de clase mundial tiene mucho énfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y buscan los problemas, no los ocultan.

17.- Proceso basado en la demanda, no en la capacidad: Las compañías de clase mundial reconocen que únicamente se debe fabricar lo que se va a vender, sin importar si algunas maquinas están sin funcionar, producir con el único fin de tener las maquinas funcionado lo único que se produce son inventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos de entrega largos, líneas sin balance y almacenes gigantes.

18.- Cambios Set-Up: Las compañías de clase mundial utilizan la filosofía denominada S.M.E.D. para lograr producir diferentes artículos en lotes pequeños de producción, no tiene miedo a realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compañías realizan los cambios de Set-Up.

19.- Énfasis en la simplificación y en la Estandarización antes de automatizar: Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automatizar, sino lo único que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones.

20.- Programas de mantenimiento preventivo y predictivo: Las compañías de clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en el involucramiento de todo el personal tratando de minimizar la ocurrencia de fallas que interrumpan el proceso.

Manufactura esbelta – lean Manufacturing

Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los fabricantes automotrices estadounidenses, la producción en masa se convirtió en la regla a seguir por las empresas manufactureras. Para Henry Ford, la construcción de sus autos negros modelo T suponía un gran volumen de consumidores en espera del mismo producto, un esquema de producción que perseveró incluso mucho más allá de 1927, año en el que se fabricó por última vez este automóvil, uno de los más populares y queridos en esta industria.

Pero nada es eterno. En los años sesenta y setenta los empresarios se dieron cuenta de que producir en grandes volúmenes implicaba la construcción de enormes bodegas con inventarios descomunales, tanto de producto terminado, como de componentes y materia prima. Además, responder a cambios en las tendencias de compra, si bien no era imposible, sí tomaba mucho tiempo.

Curiosamente, fue también en la industria automotriz donde los sistemas de producción comenzaron a sufrir modificaciones. Sin embargo, esta vez el líder no fue Ford, y ni siquiera un fabricante estadounidense. Fueron los japoneses de la firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más que conocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System (TPS). Las limitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados más pequeños con una mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de la nueva técnica.

El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto en su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors (GM) sufrieron reveses importantes. Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, autores del libro Lean Transformation, editado por The Oaklea Press, explican: “Durante el tiempo que Toyota fue erigiendo su buena reputación y ampliando su participación en el mercado, la favorable posición de la que gozaba GM se desplomó de 60%, a principios de los sesenta, a alrededor de 28.4% en 1999 - el porcentaje más bajo desde 1926, cuando GM tenía sólo 26% del mercado- ”, no obstante que desde los primeros años de la década de los ochenta el sistema TPS comenzaba ya a ser implantado en la empresa de Estados Unidos.

Así las cosas, la lección de finales del siglo XX fue clara: La producción debe obedecer a la eficiencia, a la eliminación de los procesos desperdiciados y al aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe ser “más delgada”.

El presidente del Lean Enterprise Institute (www.lean.org) James P. Womack, al presentar el libro Lean Transformation, de Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, hace una reflexión al respecto: “En una economía globalizada, con muchas industrias maduras, resulta imposible evitar la competencia y es crítico contestar la pregunta: ¿Cómo pueden los gerentes lograr la satisfacción de sus clientes al tiempo que eliminan desperdicios en sus rutinas operativas en las plantas, ingeniería, compras, distribución y ventas al consumidor final?” Posteriormente, asegura que muchas veces los fracasos entre empresas que crecen a través de fusiones o sinergias con otras firmas se deben, en gran parte, al engrosamiento de sus planes de operación.

Una sobresaliente solución al dilema planteado por Womack es la encontrada por Michael Dell, con su modelo de producción de equipos de computación, mismo que está reorganizado con base en una nueva visión de negocios, obediente sólo de la demanda, casi sin reparar en procesos de pronóstico. Bajo este esquema, las técnicas entonces ya conocidas como justo a tiempo y kanban, fueron mucho más enfáticas y marcaron la pauta hacia una nueva manufactura. También se anularon algunas etapas de sus procesos, incluyendo a los distribuidores, para instaurar un sistema de jalar y así fabricar sólo cuando un producto ya estaba comprado. Esto, al final se tradujo en flujo de caja. Al cobrar a sus clientes por medio de tarjetas de crédito y sistemas electrónicos de pago, Dell ahora obtiene el fruto de sus ventas en alrededor de 24 horas, hecho contrastante con sus competidores Compaq y Gateway, cuyo efectivo se obtiene, en ocasiones hasta en 16 y 35 días, respectivamente, según lo descrito en el libro de Henderson y Larco.

Preguntas la vieja escuela de Ingeniería Industrial

¿En dónde comprarías 700 toneladas métricas de acero con bajo contenido de azufre y porqué?

La empresa fue constituida legalmente en septiembre de 1989 como propietaria de una planta de DRI/HBI con una capacidad máxima anual de 715 mil toneladas métricas, e inició operaciones comerciales en marzo de 1991.

Venprecar es una refinería de mineral de hierro que utiliza la tecnología de Midrex, filial de Kobe Steel, que ha sido probada exitosamente en más de treinta plantas en todo el mundo. Realmente, no existe un mercado para el HBI como tal, puesto que generalmente es un subproducto utilizado por las acerías a las cuales están integradas, cuando el mercado de la chatarra con altos contenidos de pureza se torna escaso. Sólo seis plantas de DRI comercializan con terceros y dos de ellas son propiedad del Grupo Sivensa, que en promedio exportan casi la mitad de su producción; Venprecar contribuye con alrededor de 26 por ciento y Fior con cerca de 92 por ciento de su capacidad utilizada.

El mayor cliente de Venprecar es el mismo Grupo Sivensa, a través de Casima, la planta de acero que el grupo tiene en Puerto Ordaz, que reformó sus líneas para enfocarse sobre aceros especializados, para los cuales las briquetas son el insumo ideal. La empresa también hace envíos a la acería de Sivensa en Barquisimeto. En ambos casos las ventas se realizan a precios internacionales, menos el costo que significaría transportar el HBI al puerto, que ha sido estimado en 5 por ciento. En cuanto a los gastos administrativos, el Grupo Sivensa cobra a la empresa 9 por ciento de las ventas para cubrir todos los gastos generales, administrativos y de ventas, hasta un máximo de 600 mil toneladas métricas.

Materia prima/costos: La mano visible del Estado

Con la tecnología Midrex se necesitan 1,53 toneladas de mineral y pellas para producir una tonelada de HBI. Es por eso que los costos competitivos y la disponibilidad de materia prima es lo que hace a Venprecar rentable y la producción de DRI/HBI atractiva en Venezuela, hasta el punto que la conjugación de estos factores posibilite que el costo promedio por tonelada en Venezuela sea 40 por ciento inferior al de Asia o el Medio Oriente.

Empero, no se puede obviar el papel de las empresas de la CVG en el logro de estos resultados. El mineral de hierro se obtiene de Ferrominera del Orinoco, empresa ubicada a unos 200 kilómetros al suroeste de Venprecar, y es transportado principalmente en ferrocarril, y sólo en la última etapa se utilizan camiones; las pellas provienen de la cercana planta de peletización de Sidor; los costos clave para garantizar la competitividad de la planta son el gas y la electricidad. El gas llega por gasoducto de Corpoven, desde yacimientos al otro lado del río Orinoco, y Edelca suministra electricidad desde sus instalaciones hidroeléctricas en Guri.

Acciones y stock de capital

Al 30 de septiembre de 1996 el stock de capital de Venprecar estaba conformado por 110 millones de acciones comunes clase «A», con un valor par de 100 bolívares cada una y 165 millones de acciones clase «B», con un valor de un bolívar. Ambas clases de acciones dan derecho a un voto en las reuniones de accionistas, reciben los mismos dividendos y participan equitativamente en las ganancias. El grupo Sivensa es el accionista mayoritario, a través de Sidetur, su subsidiaria.

En febrero de 1992 Sivensa hizo una oferta pública de 26,79 por ciento de Venprecar a través de la venta de 10 millones 524 mil acciones de Depósito Global (GDS), cada una de ellas representantes de siete acciones comunes clase «A», garantizando un pago de dividendo a los accionistas de por lo menos US$ 28 millones 875 mil en un período mínimo de tres años, que se hicieron efectivos en diciembre de 1994 cuando la empresa declaró dividendos líquidos equivalentes a US$ 29 millones 802 mil. Con esta medida Venprecar se convirtió en la primera empresa venezolana en emitir (GDS) títulos valores representados por recibos de depósitos emitidos por un tercero en el exterior, en lo sucesivo, el depositario, de conformidad con la legislación de la jurisdicción a la que se encuentre sometido, cotizados en la moneda del lugar de la emisión de dichos recibos y que otorgan derechos sobre un activo subyacente, constituido por un número de acciones emitidas por una sociedad mercantil venezolana.

En septiembre de 1994 se hizo una oferta pública de unidades integradas por 75 acciones de Sivensa, SACA, por cada 750 acciones en poder de los accionistas, más un GDS de Venprecar. En total, un millón 17 mil 371 GDS de Venprecar, equivalentes a 2,59 por ciento de su capital, fueron absorbidos como resultado de esta transacción, y como consecuencia de la misma, el Grupo Sivensa redujo su participación en la empresa a 70,8 por ciento.

¿Cómo adecuarías una planeación estratégica para disminuir desperdicio de productos en metal-mecánica?

Matriz dofa

(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización.

“Justo a tiempo y Kan Ban”

Continuando del artículo anterior, en el que decíamos que debería haber una forma de defenderse de “Murphy”, los Japoneses inventaron el “Justo a Tiempo” y la forma en la que lo hicieron requería de usar inventario para contrarrestar los efectos de la acumulación de fluctuaciones estadísticas que mencionamos en el artículo anterior.

En forma muy resumida, la colocación de este inventario antes de cada operación (todas y cada una) y las reglas de reposición por “PULL” fue definida como “Kan Ban”. Esto significa (como se ve en el diagrama siguiente) que el último paso de proceso (#10) toma una parte del inventario que tiene en su entrada y la procesa, esto dispara que la operación #9 trate de reponer esa parte que le falta al inventario que tiene en su salida y por lo tanto toma una parte de su inventario de entrada y la procesa, este hueco de inventario es inmediatamente atendido por el proceso #8 y así sucesivamente hasta llegar al paso #1 que es el inicio.

La solución de los Japoneses parte de la misma “Línea Balanceada” que teníamos antes y aunque su flujo de producción es un poco más continuo, la capacidad de la línea no es mucho mayor que la de una línea balanceada sin Kan Ban. Comparando con el caso del artículo anterior que era de 36 piezas por semana en lugar de 100 piezas por semana que se habían planeado. Para el caso “Justo a Tiempo con Kan Ban” es de 40-50 piezas por semana, dependiendo más que nada del las mismas fluctuaciones de “Murphy”

Si a esta línea balanceada, con capacidad teórica de 100 piezas por semana y que máximo produce 50 pzs/sem. Le ponemos un inventario del 10% entre cada paso del procesos, lo que equivale a un inventario en proceso de 100 pzs. O sea la producción de una semana.

Este método tiene cuatro inconvenientes muy grandes:

1º No se le puede sacar a la línea la capacidad planeada y dependiendo del caso (número de pasos encadenados y % de “Murphy”)muchas veces ni el 50% de su capacidad teórica, 2º Si nuestro producto es caro, el inventario del “Kan Ban” es alto, 3º para llenar el “Kan Ban” la primera vez hay que dejar de surtir los pedidos, es decir quedarle mal a los clientes hasta que logremos llenar el inventario requerido entre cada estación de trabajo y

4º Una vez en producción si en alguno de los pasos hay un “Murphy” mayor a lo planeado (que es muy común) y alguno de los “Kan Banes” se vacía, la línea no está en posibilidad de volver a llenarlo sin quedar mal con las fechas de entrega.

Como podemos ver, esta solución, aunque mejora la anterior (Línea Balanceada simple) no es suficientemente buena para las expectativas de rentabilidad y servicio que se requieren para competir en los mercados globales de nuestra actualidad.

“Una Mejor Opción de Manufactura”

PASO #1 = Identifique la Restricción del Sistema Total.

Si la demanda sobre esta línea es de más de 50 piezas por semana, es obvio que la restricción está en la capacidad de la línea. ¿Pero en que parte específica de la línea?

“AVR-TOC” nos dice que para que haya una restricción se requiere un diferencial entre estaciones de al menos 15%. Esto debido a la presencia de “Murphy” y sus acumulaciones.

En nuestro caso no hay tal diferencia (ver gráfico siguiente), todas las estaciones tienen una capacidad de 100 piezas por semana.

¿Cómo podríamos crear una “Restricción” en nuestra línea? ya que es obligatorio identificar “UNA” restricción en cualquier cadena de eventos dependientes, como dice el PASO #1 de “AVR-TOC”.

Bueno… una manera sería agregar de 15-20% de capacidad a 9 de los 10 pasos de nuestra línea, ¿esto tendría un costo verdad?… Si recordamos el siguiente paso de “AVR-TOC”:

PASO #2 = Explote su restricción, “sin invertir dinero”

Este segundo paso nos impide invertir dinero en la restricción recién detectada, las principales razones de esta prohibición son:

No hemos demostrado, vía “cusa-efecto” que esta es la restricción.

“Murphy” nos puede echar por tierra los planes.

No se vale invertirle más dinero al sistema si no hemos demostrado que sabemos como sacarle más de lo que ya le hemos invertido.

Dados los comentarios referentes al PASO #2, la solución de agregar más capacidad no es la adecuada, todavía. ¿Qué otra opción nos queda que no requiera inversión?

Bueno… que tal si en lugar de aumentar capacidad en 9 de las 10 operaciones, simplemente disminuimos capacidad en una de ellas. ¿Esto nos obliga a hacer inversiones? Obviamente NO. Simplemente tenemos que decirle al operador de… digamos la máquina #4 que se tome un descanso de 10 minutos cada hora de trabajo.

Al bajar la capacidad de la máquina #4 (o la operación #4 para el caso de servicios) ya tenemos aparentemente identificada nuestra restricción. Para sacarle el máximo provecho a esta restricción necesitamos protegerla contra “Murphy” de una forma que no requiera inversión y esto lo podemos lograr con un poco de inventario, mucho menos que el que requerimos para operar el “Kan Ban”, ver el siguiente diagrama.

La nueva solución (ver el diagrama anterior) implica: no sólo bajar la capacidad del paso #4, sino también vaciar el “Kan Ban”, excepto a la entrada de la “Restricción”. Vaciar el “Kan Ban” implica dejar los espacios vacíos que antes ocupaba el inventario y aumentar un poco (2 a 3 veces) el inventario que estaba a la entrada de lo que ahora es la “Restricción”

3º PASO = Subordine el resto del sistema a la “Restricción”.

Subordinar el resto del sistema a la restricción significa que todos llevan a cavo el plan acordado, es decir:

Nadie va a procesar nada que no sea para alimentar el plan de la restricción (#4).

Todos procesarán los materiales necesarios para el plan de la restricción, en el orden que la restricción los requiere.

Nadie procesará más que lo que la restricción requiere.

Una pieza que ya fue procesada por la restricción, deberá ser terminada por los paso siguientes lo más pronto posible.

Estas reglas o limitaciones que estamos poniendo al proceso son para evitar que la “Capacidad Protectora” de las otras máquinas se utilice para otras cosos que no sean el plan de la restricción y su defensa contra “Murphy”.

Para asegurar lo anterior hay que agregar un elemento más a nuestra solución. A este elemento le vamos a llamar cuerda, porque ata a los demás pasos del proceso al plan de la restricción (ver el siguiente diagrama).

Esta “CUERDA” es la que controla la entrada de materia prima al procesos y está conectada al “AMORTIGUADOR DE TIEMPO” de la “Restricción”. Cuando al amortiguador le falta material, da la instrucción al almacén de que le entregue “tal o cual” material a la operación de entrada (La primera #1) y cuando el amortiguador está lleno, da la instrucción de parar el suministro del almacén a la operación de entrada. De esta forma controla todo el procesos.

PASO #4 = Eleve la Restricción

En este momento “ELEVAR La RESTRICCIÓN” significa invertirle dinero para que aumente su capacidad, pero hay que asegurarse que la restricción todavía está en donde la teníamos antes, es decir en la operación #4.

Por ejemplo: Si la demanda es de 70 piezas por semana o inclusive mayor. En este caso hay varioas consideraciones que hay que analizar antes de tomar la decisión de invertir:

Si la demanda es hasta 85 piezas por semana y nuestra línea da hasta 72, entonces podemos “maquilarnos partes de la restricción” para lograr surtir los pedidos, nótese que sólo estamos maquilando partes que haría la restricción y no todo el proceso, en estas partes tendríamos una menor ganancia por el costo de la maquila, pero esto no es importante ya que mantenemos nuestro mercado y sólo tenemos menor ganancia en 13 piezas de las 85.

Si la demanda es superior a las 85 piezas por semana, tenemos dos opciones, la primera de ellas es el invertir dinero en aumentar la capacidad de la planta, pero esta sólo es aceptable si la rentabilidad de la demanda garantiza un “Rendimiento Aceptable de la Inversión”, de lo contrario habría que considerear la siguiente opción.

La segunda opción es ajustar el tamaño de la demanda a nuestra capacidad, que es de 85 piezas por semana. La manera de hacer esto es acomodar los clientes en función decreciente de los beneficios que nos proporcionan (principalmente “TRUPUT”) e incrementar el precio de nuestro producto a un cierto número de nuestros clientes del fondo de la lista. De esta forma estamos aumentando la “Rentabilidad” de nuestra inversión actual,

En algunas ocasiones la decisión es más compleja, por ejemplo en el caso de que nuestros clientes compran una mezcla de productos y no sólo uno, pero el concepto se mantiene, analizando la contribución marginal de la mezcla que compran.

Nótese que en el paso anterior elevamos la restricción utilizando varias opciones o la combinación de ellas. Este paso puede darse varias veces, siempre y cuando entre cada una de ellas se recupere la inversión hecha hasta el momento de decidor la siguiente.

En donde hay en la actualidad maquinaria de CNC para la fabricación de flechas….

de 6 metros de longitud con operaciones de fresado, taladrado e incrustaciones de piñones para un pedido de turbinas que generan electricidad.

Ejes y Maquinado de CNC

Ampp Sales, somos representantes de uno de los fabricantes más reconocidos en la manufactura de todo tipo de ejes, flechas y maquinado de Swiss, CNC con control numérico computerizado en los Estados Unidos, proporcionando componentes con especificaciones sumamente difíciles.

Usando los más avanzados procesos de manufactura y maquinaria, tenemos la habilidad de garantizarle a todos nuestros clientes con componentes que cumplan o sobrepasen sus expectaciones. La mayoría de nuestros componentes se usan en motores, que cubren aplicaciones como electrodomésticos menores, herramientas eléctricas, sistemas de automotriz, equipo de oficina, etc.

Menciona el nombre y trayectoria de cada uno de los presidentes o primeros ministros de G8, de los tigres asiáticos tanto de oriente y occidente, que consideres como potenciales mundiales.

La «brecha digital», o sea la división entre la gente que tiene acceso a la Internet y la que no lo tiene, se amplía a una tasa tal que los países del G-8 comprometen importantes recursos para cerrarla.

Las principales potencias industriales del mundo –Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá, Francia, Italia, Alemania, Japón y Rusia–acordaron la formación de un grupo de tareas mundial para resolver la brecha informativa entre «los que tienen» y «los que no tienen» en la reunión cumbre que sostuvieron entre el 21 y el 23 de julio en Kyushu-Okinawa.

Así como muchos en el mundo desarrollado se benefician del flujo de la Internet y aprovechan el creciente poderío de mercado del comercio electrónico, aquellos que no tienen acceso quedan rezagados en una de las tendencias económicas e intelectuales más potentes de nuestra era. Las nuevas tecnologías como la Internet pueden ser beneficiosas para la educación y el crecimiento económico naciente en los países en desarrollo en América Latina, Asia y África. Sin embargo, esos países cuentan con un minúsculo porcentaje de la actividad mundial de la Internet.

Actualmente, menos del 5 por ciento de las computadoras con acceso a la Internet están en países en vías de desarrollo. Mientras que la cifra de usuarios de la Internet en el mundo pasará de los 349 millones en 2000 a los 766 millones en 2005, mucho de este crecimiento pasará de largo por los países en desarrollo, de acuerdo con datos del Almanaque la Industria de la Computación. Aunque el Mediano Oriente y África experimentarán un aumento neto de usuarios en los próximos cinco años, esas regiones solamente tendrán una pequeña ganancia proporcional, y su población de usuarios de la Internet crecerá hasta llegar al 3,8 por ciento de los usuarios mundiales.

Los datos de la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) demuestran porqué el mundo en desarrollo será lento en ingresar en el ciberespacio. El mundo desarrollado tiene 49,5 líneas telefónicas por cada 100 personas, lo que permite a cualquiera que disponga de un teléfono tener acceso al World Wide Web por medio de un módem. Pero en los países de bajos ingresos, las líneas telefónicas apenas llegan a las casas de solamente 1,4 de cada 100 personas.

Esta «brecha digital» se traduce en algo más que un obstáculo en la comunicación interpersonal; hay claras consecuencias socio-económicas por falta de una tecnología de información (TI) avanzada en los países en desarrollo. Un estudio del Banco Mundial de junio 2000 ofrece una poderosa ilustración de cómo el crecimiento económico en las regiones en desarrollo puede mejorarse con la TI o quedar estancado por falta de ella. De acuerdo con el estudio, la mitad de la diferencia entre los elevados niveles de exportación del este del Asia y los bajos niveles de exportación del África - medidos como porcentaje del producto interno bruto (PIB) total de cada región - puede ser atribuida a las débiles redes de comunicaciones en África.

Es más, Asia, África y América Latina combinadas comparten apenas 18.000 millones de dólares de los 111.000 millones de ingresos del comercio electrónico mundial en 1999. Y cuando las predicciones de la Corporación Internacional de Datos colocan los ingresos mundiales por concepto del comercio electrónico en 1,317 billones de dólares para el año 2003, los países en desarrollo son, a todas luces, simples espectadores de una de las tendencias más dinámicas en la economía mundial.

La Carta de Okinawa sobre la Sociedad Mundial de Información divulgada durante la cumbre refleja la importancia que el grupo concede a la ampliación del acceso a la TI. La carta subraya los compromisos de las naciones del G-8 de conseguir el acceso universal, colocando muchas iniciativas en manos del Grupo de Tareas para Oportunidades Digitales.

Conocido como «Grupo Punto», se hará cargo de «movilizar y coordinar el esfuerzo de los gobiernos, el sector privado, fundaciones e instituciones multilaterales e internacionales» para cerrar la brecha digital, de acuerdo con la carta.

Las iniciativas, que tienen el respaldo de una amplia variedad de intereses públicos y privados, incluyen esfuerzos patrocinados por la Corporación de Inversiones Privadas en el Exterior (OPIC), el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el Ex-Im Bank (el Banco de Exportación e Importación de Estados Unidos), y el gobierno de Estados Unidos. Las iniciativas enfocan principalmente la creación de políticas conducentes a la difusión de la tecnología de información y la extensión de créditos, específicamente para el comercio electrónico y proyectos relativos a la brecha digital a nivel internacional.

Los programas del sector privado los respaldan y administran algunas de las corporaciones de TI más importantes - Microsoft, StarMedia, Intel, AOL y Cisco Systems. Estos esfuerzos tienden a concentrarse más en la provisión a los países en desarrollo de equipos de computadoras y entrenamiento a nivel popular. La Iniciativa de la Fundación StarMedia, por ejemplo, ampliará el entrenamiento en tecnología de la información de jóvenes de bajos ingresos en toda América Latina.

Estos esfuerzos involucran un compromiso significativo de construir infraestructura de la TI en las naciones del mundo en desarrollo, permitir la transferencia de tecnologías y entrenar tanto a técnicos como usuarios sobre cómo establecer, mantener y aprovechar plenamente la capacidad de conexión de la Internet.

Las iniciativas surgidas en la reciente cumbre del G-8 darán impulso aotros esfuerzos ya en curso para ampliar la infraestructura de la información mundial. Entre algunos de los principales programas patrocinados por Estados Unidos figura el de Internet para el Desarrollo Económico (IED), coordinado por el Departamento de Estado, la Iniciativa Leland en la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), y la Iniciativa Kennard de la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC).

La Iniciativa Kennard tiene por objetivo proveer políticas de telecomunicaciones y ayuda reguladora a los países en desarrollo. Actualmente la FCC está involucrada en los Programas de Trabajo con varios países en vías de desarrollo, entre ellos Perú, Uganda, Ghana y Argentina. La Iniciativa Leland de USAID, valorada en 15 millones de dólares, tiene un enfoque más específico, con la meta de ampliar la plena capacidad de conexión de la Internet en 20 o más países africanos.

Aunque todavía queda mucho por hacer, esos programas e iniciativas ofrecen esperanza de que el acceso universal a las tecnologías de información pueda hacerse finalmente realidad y, en palabras del Centro Okinawa, «todos, en todas partes deben podear participar en ello y nadie debe quedar excluido de los beneficios de la sociedad mundial de información».

¿Qué son los Sistemas RED-X?

Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón !. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.

En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.

SISTEMAS RED-X

Datos que indican las características que demuestran un cambio entre bueno y malo. También conocido como definición crítica de X.

X – Xs es las entradas independientes a un proceso que la causa o controle un problema para ocurrir en la salida (y) de un proceso. Cuantificado una vez con el diseño del experimento, una función Y=f(X) de la transferencia se puede desarrollar para definir la relación de elementos y para ayudar a controlar un proceso.

Diseño de experimentos – GAMA

Un diseño del experimento (GAMA) es un método estructurado, organizado para determinar la relación entre los factores (Xs) que afectan un proceso y la salida de ese (y) de proceso.

Otras Definiciones:

1 – Conduciendo y analizando pruebas controladas para evaluar los factores que controlan el valor de un parámetro o de un grupo de parámetros.

2 «Diseño de experimentos» (gama) refiere a los métodos experimentales usados para cuantificar medidas indeterminadas de factores y de interacciones entre los factores estadístico con la observancia de los cambios forzados realizados metódicamente según lo dirigido por las tablas matemáticamente sistemáticas.

Cuestionario

1.- Defina que es proceso de manufactura en el área metal-mecánica.

2.- ¿Qué se entiende como homologación de producto?

3.- Defina tolerancia, ajustes y precisión.

4.- Defina que es manufactura Q/S, manufactura punto a punto y manufactura en línea.

5.- ¿Cuál es la relación para hacer un refrigerante?

6.- Defina que es el Estilo de vida de una empresa.

7.- ¿Cuáles son los comoditis, en el área de metal-mecánica que México puede incrustar con los “tigres asiáticos”?

8.- ¿Cuántas empresas de cristal existen en el mundo y quien las innovo?

9.- ¿Cómo son los sistemas de empaque y embalaje para las industrias?

10.- ¿Cuál sería el numero de asignación de maquinaria y equipo CNC para fabricar 800,000,000 valeros, retenes y piernas para vehículos automotrices en 4,6 y 8 cilindros?

11.- ¿Cómo se hace la elección para la compra de maquinaria y equipo en la industria?

12.- ¿Cómo se hace una propuesta de Cros-Doc para el posicionamiento de tus productos cercanos a los tigres asiáticos?

13.- ¿Cuál crees que sería el costo más razonable “LAB” en la logística modal o intermodal (aire, agua, tierra) para la pregunta 12?

14.- ¿Cómo estandarizarías el proceso para la fabricación de flechas homo- simétricas?

15.- ¿Qué técnicas se necesitan conocer para sistemas modales en la industria metal-mecánica?

16.- ¿En dónde comprarías 700 toneladas métricas de acero con bajo contenido de azufre y por que?

17.- ¿Cómo adecuarías una planeación estratégica para disminuir la merma y el desperdicio de tus productos en el área metal-mecánica?

18.- En donde hay en la actualidad maquinaria de CNC, para la fabricación de flechas de 6 metros de longitud con operaciones en frezado, taladrado e incrustaciones de piñones para un pedido de turbinas que generan electricidad.

19.- Menciona el nombre y trayectoria de cada uno de los presidentes o primeros ministros de G8, de los tigres asiáticos tanto de oriente y occidente, que consideres como potencias mundiales.

20.- ¿Qué son los sistemas RED-X?

21.- ¿Cuántos tipos de mujeres conoces (contestar solo hombres) y cuantos tipos de hombres conoces (contestar solo mujeres)?

Diccionarios de Términos

Accumulate	Establecer una posición e incrementarla durante un periodo de tiempo.
On Openig	Termino utilizado para designar la ejecución de una orden en el momento de abrírsela sesión o tan pronto como sea posible.
Actuals	Commodities físicos para distingirlos de los Futuros. También se denominan Cash.Es mercancancia disponible.
On Closing	Al cierre. Termino utilizado para designar la ejecución de una orden en el momento cierre de la sesión.
At the Market	Orden de compra o vender al mejor precio posible que debe ser ejecutada tan pronto se reciba en el parket.
Associated Person	Persona asociada a un broker.
Auctions	Subasta. Suelen ser de Oro, Plata o Bonos.
Bar Charts	Gráficos de Precios de Futuros dibujados en líneas verticales que recogen el alto, bajo y cierre de un precio.
Basis	La diferencia entre el precio físico y futuros.»Largo de Bases» Cuando se compra físico y se venden futuros. «Corto de Bases» Cuando se compran futuros y se venden físicos. Las bases están a premio (Over) o descuento (Under) respecto al mes referido de futuros.
Basis Grade	Calidad standard exigida a un Commodity para poder ser entregable contra futuros.
Basic Point	La medida de cambio aplicada al rendimiento de commodities financieros.
Bear -Bearish	Términos aplicados a una tendencia de precios a la baja.
Bid	Oferta de compra a un nivel determinado.
Borrowing	Comprar el inmediato y vender el diferido (Utilizado en los mercados de Londres)
Break	Bajada rápida de precios. Normalmente bajando del nivel de soporte.
Broker	Agente de Bolsa.
Bullish	Sirve para designar un alza de los precios.
Call Option	Un contrato que permite a su comprador tener la opción de compra sobre un Commodity especifico y bajo unas condiciones de precio determinadas.
Carrying Charge	El coste de mantenimiento de una mercancía durante un periodo de tiempo, y están reflejados en los precios que son sucesivamente mas altos.
Clearing House	Cámara de Compensación.
Commission House	Agencia de Bolsa. (También se les conoce como Borrare).
Contango	Cuando los precios diferidos están por encima de los cercanos. (Es el termino Ingles de Carrying Charge).
Dealer	Persona o Firma que actúa como principal en una transacción de Físicos.
Delivery	Entrada Física de un Futuro.
Ex-pit	Operaciones hechas fuera del parquet en las que se intercambian posiciones de futuros. También se conocen como intercambio de Físicos. (EFP Exchange for Physicals).
Floor Broker	La persona que esta en el parquet ejecutando ordenes.
Forward	Compra o venta de una mercancía física para su entrega posterior.
Futures	Mercado de Futuros donde se contratan operaciones de compra y de venta de mercancías (commodities) para una determinada entrega a un precio en condiciones estandarizadas.
Future Contracts	Contrato para la compra y venta de mercancías para su entrega en un momento determinado en el futuro, en una bolsa organizada sujeta a todos los términos y condiciones establecidas por las reglas de dicha bolsa..
Hedge	Tomar posiciones en futuros contrarias a las tomadas en físicos.
Inverted	Cuando los precios diferidos se operan a descuento de los cercanos.
Lending	En términos Ingleses es la compra del diferido y la venta del cercano (opuesto a Borrow).
Limit	Máximo cambio de precio autorizado por el mercado para una Commodity (mercancía), tanto en alza como a la baja.
Locals	Miembros de un mercado que operan para sus propias cuentas.
Long	Persona que ha comprado.
Margin	Deposito de garantía contra operaciones de Futuros y que hay que depositar cuando se compra o vende en el mercado.
Open Interest	El total de contratos » abiertos» en un mercado en un momento dado.
Option	Contrato que permite a quien lo posee el derecho de comprar / vender una mercancía determinada.(Commodity).
Pit	Lugar donde se opera en un mercado o bolsa. Es el Parquet.
Reversal	Cambio en la dirección de precios.
Ring	Termino Ingles para designar el mercado
Settlement price	Precio de cierre determinado por la bolsa que sirve de cierre oficial y base para la apertura del día siguiente.
Short	Cuando se toma una posición de venta en el mercado.
Spot	Termino aplicado para una mercancía que esta disponible. En futuros para el mes de cotización inmediata.
Squeeze	Cuando el precio de un mes de entrega esta mas caro que el resto, estando la compra en posición de privilegio respecto al resto.
Straddle	Spread hecho entre distintos comodities (mercancías) o el dicho Commodity en distinto mercado.
Strike	Precio convenido al cual se ejecuta un Put o un Call.
Support	En terminología técnica son niveles de precios en los que surgen compras que frenan la caída de los mismos.
Switch	Liquidar una posición de futuros estableciendo la misma en otro mes.
Trader	Persona que toma posiciones en el mercado de futuros sin intención de recibir entrega física de los mismos.
Yield	Porcentaje de rendimiento anual de una inversión realizada
Volume of Trading	Belirli bir dönemde yapılan işlem sayısı. Vadeli işlem alımlarının sayısı mutlaka satış sayısına eşit olduğundan, ciro sadece toplam sözleşme sayısını veya yapılan sözleşme sayısını veya fiziksel birim sayısını gösterir.

kaynakça

• g8mexico.itam.mx/g8.htmlwww.isixsigma.com/sixsigma/six_sigma.asplogistics.about.com/www.manufacturaweb.netwww.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/tigres.htmwww.monografias.comwww. upiicsa.ipn.mx

Orijinal dosyayı indirin