Mevcut yöneticilerin ideolojileri ve siyasi pozisyonlarının yanı sıra, Devlet tarafından kaynakların verimli yönetimi ve dağıtımları, varlık nedenlerinde sahip oldukları hedeflere ulaşmak için esastır.
Bu nedenle, diğer organizasyon türlerinde olduğu gibi, ilk etapta değerlerin, misyonların, vizyonların ve uzun vadeli hedeflerin belirlenmesini içeren stratejik planlar olmadan mükemmelliğe ulaşmak imkansız değilse de zordur. Bu, iktidardaki partiye bağlı olarak değişebilse de, devletin uyumlu bir şekilde işleyişini mümkün kılmak ve sakinlerinin yaşam kalitesinde sürekli bir iyileştirme yapmak için belirli uzun vadeli devlet politikaları, uzlaşma ürünleri gereklidir..
Devletin kaynak ve hizmetlerinin ve çeşitli kurumlarının yönetimini kariyer uzmanlarının eline bırakmak, bunlardan etkin bir şekilde yararlanmak için düşünülmesi gereken ilk noktadır. İyi bir planlama, bütçeleme ve kontrol sistemine (hem iç hem de yönetim) sahip olmak, devlet kurumlarının işleyişini iyileştirme söz konusu olduğunda dikkate alınması gereken başka bir husustur.
Devletin temel amacı, mümkün olan en az kaynak kullanımıyla başarmak için işleyişini her geçen gün iyileştirmek, vatandaşlarının memnuniyet düzeyini sürekli artırmak, karar alma süreçlerinde sürekli iyileştirme uygulayan bir sistem uygulamak olmalıdır. ve hizmetler daha iyi verimlilik, kalite, maliyet, esneklik ve teslimat seviyelerini mümkün kılar.
Nasıl özel bir şirket tüketiciler tarafından talep edilmeyen ya da istenmeyen malları üretemezse, Devlet de nüfusun ihtiyaç duymadığı hizmetleri üretmemeli ve faaliyetler geliştirmemelidir. Bunun için, Devletin geliştirmesi gereken proaktif işlevleri ihmal etmeden, sosyal, ekonomik ve kültürel çerçevede değişikliklere ulaşmak için gerekli koşulları öngören ve yaratan bir kamuoyu yoklama sistemi veya daha da fazlası bir danışma sistemi temel öneme sahiptir..
21. yüzyıla girerken Devlet, tüm kaynaklarını daha iyi yönetme ve vatandaşlarının insani gelişmesini mümkün kılan ekonomik büyümeyi mümkün kılma zorluğunu üstlenmelidir. Bunu başarmak, sürekli eğitim yoluyla üyelerinin bilgilerini geliştirmeyi, şu sistemlerin uygulanmasını ve iyileştirilmesini gerektirir: karar verme, planlama ve bütçeleme, hem tahsilatların hem de harcamaların kontrolü ve tüm bu araç ve araçların uygulanması yönetim bilimi ve tekniklerinin bugün kuruluşların kullanımına sunduğu.
Bu monografi, kamu yönetiminin etkililiğini ve verimliliğini artırmak için Kaizen çerçevesinde çeşitli yönetim araçlarının uygulanmasını ortaya koymayı amaçlamaktadır. Uygulanması ya da uygulanmaması, siyasi ve sektörel çıkarlara ve nihayetinde toplumdaki hakim değerlere ve hem yöneticilerin hem de Devletin yönetiminden sorumlu bürokratların etik kavramlarına yanıt verecektir.
2. Temel olarak planlama
Değerlerin açıkça belirlenmesi, herhangi bir karar verme sürecinin bir önceki adımı olarak esastır, çünkü bunlar bu değerler dikkate alınarak benimsenmelidir. Genellikle her bir Devletin Magna Carta veya Anayasasında teşhir edilirler. Diğerlerinin yanı sıra tam istihdam, eğitim, sağlık, yaşlılık, ekoloji, özgürlük ve güvenliğe verilen önem, Devlet yöneticilerinin kararlarını aşağıdaki amaçlar doğrultusunda vermeleri gereken temel unsurlar olacaktır. bunları en düşük maliyetle, en yüksek kalitede ve en yüksek vatandaş memnuniyetiyle uygulanabilir kılmak.
Aynı anayasa, bir toplumun uzun vadede başarması gereken yüce hedeflerin temel vizyonunu da ortaya koymaktadır. Bu nedenle, yaşayan bir unsur olarak Anayasa'nın zamanın ihtiyaçlarına göre uyarlanması gerekiyor.
Ancak bu değerlere ve vizyonlara ek olarak, mevcut hükümetlerin, ideolojilerinin ve politik ifadelerinin değerleri ve vizyonları da vardır; bu, tüm nüfus arasında yeterli fikir birliğine varacak şekilde Anayasanınkilere uyarlanması gerekir. tüm üyelerinin ortak vizyonunu oluşturan ve üyelerini ve toplumu bir bütün olarak yaşam ve başarılarla doldurmaya izin veren temel hususlar.
Devletin misyonu hakkında düşünmek, Yüce Antlaşma'da temelde belirtilen bir şeydir, ancak her hükümetin kendi içinde kabul edebileceği ve mevcut koşullara uyarlayabileceği başka yönler de olacaktır. Çevrenin bir analizi, ekonomik ve sosyal göstergelerin son yıllarda ve önümüzdeki yıllarda nasıl bir evrim geçirdiğine dair bir anlayış, nerede olacağınız ve nereye gitmek istediğinize dair bir tahmin bu açığı kapatmak için gerekli politika ve kararları belirleyecektir.
Devletin yönettiği en önemli kaynak zamandır. Evet, sadece okuduğunuz zaman. Vatandaşların zamanı, yanlış politikalar, hatalı önlemler ve / veya zaman aşımı nedeniyle kaybettikleri zaman ve Devletin yükümlülüklerine günlük uyumu iyileştirme iradesinin olmamasıdır.
Planlama hem stratejik, hem taktik hem de operasyonel yönleri içermelidir, ikincisi ilgili bütçelerin hazırlanmasına temel teşkil eder. Bu çerçevede, kaynakların sürekli olarak en verimli şekilde kullanılması için temel bir araç olan Sıfır Baz Bütçesinin uygulanması özel önem taşımaktadır. Bir önceki mali veya mali yılın kalemlerini alıp genişletmek yerine (öngörülen enflasyona ve gelecekteki iş ve hizmetlere dayalı olarak, farklı alanlardan sorumlu olanlar çeşitli harcamaların ihtiyaçlarını, bunlardan elde edilen hedefleri ve faydaları analiz etmelidir). Bütçelenen tutarların her birini organizasyonun daha yüksek birimleri önünde gerekçelendirmek zorunda olan ve bunu başarmanın en verimli ve ekonomik yolunu elde etmek.
Etkili bir kontrol yolu, tüm vatandaşları, onaylanmadan önce ve sonra bütçe oluşumunun internet aracılığıyla bilgilendirilmesidir.
Elbette, saygı duyulmayan bütçelerin varlığının bir faydası olmayacaktır, bunun için, masrafların yasallığını kontrol etmek ve yargılamak için özel olarak tasarlanmış Hâkimler ve Savcılar ile Mahkemelerin varlığı gereklidir. Bu savcıların soruşturma ve kontrollerden sorumlu uzmanları olacak. Temel görevleri arasında, iç ve muhalefet kontrol ilkelerinin doğru işlediğini doğrulamak olacaktır.
Medeni, ticari veya cezai konularda uzmanlaşmış mahkemeler olduğu gibi, hem yasal düzenlemelere hem de bütçe düzenlemelerine uyumu kontrol etmek ve yargılamak için özel olarak tasarlanmış mahkemeler olmalıdır. Sayıştaylar olmasına rağmen, davranış biçimleri görev başındaki politikacıları korumaktadır. Bu mahkemelere bu kadar önem ve kapsamdaki bir kuruluşun toplum için sahip olduğu bağımsızlığı ve güvenliği sağlamak gerekir.
3. Kıyaslama
Bu aracın uygulanması, sürekli iyileştirme sürecinde son derece önemlidir. Özel konularda, potansiyel ortaklar tarafından korkudan kaynaklanan kısıtlamaları olan bir araç olmasına rağmen, aynı şey, farklı ülkelerin daha sonra yapımcıları tarafından uygulanmak üzere faaliyetlerini ve süreçlerini göstermeye istekli olduğu kamu düzeyinde gerçekleşmez. benchmarking.
Bu şekilde eğitim, güvenlik, cezaevi hizmetleri, sağlık gibi farklı alanlarda lider olarak kabul edilen ülkelerin süreçlerini kültürel, tarihsel ve psikososyal kalıplar da dikkate alarak benimsemek ve uyarlamak mümkündür. yardım, hastane, afet yardımı, aşılama ve önleme planları, diğerleri arasında), spor geliştirme, sosyal güvenlik ve istihdam sistemleri, diğerlerinin yanı sıra, resmi makamlara özgü idari ve bürokratik süreçler dahil.
Bu amaçla hedeflere ulaşmada daha iyi bir koordinasyon ve takip için bir Kıyaslama Ofisinin varlığı gerekmektedir. Sadece diğer devletler veya devlet kurumlarının kıyaslama konusu değil (bir ülkenin diğerine göre belediyesi veya aynı ülkenin belediyeleri arasında olması), aynı zamanda diğer özel kuruluşlarla (örneğin özel bir hastaneyle ilgili olarak devlet hastanesi).
4. Dış Kaynak Kullanımı
Devletin temel misyonlarına yönelik bu arayışta, bu hizmetlerin, Devletin garanti etmesi gerekse de, özel şirketler tarafından daha verimli bir şekilde gerçekleştirilebileceği tespit edilmelidir. Bunlar, çöp toplama ve işleme, bilgisayar hizmetleri ve devlet dairelerinin kullanıcısı veya tüketicisi olduğu çok sayıda hizmet olabilir.
Bu, yalnızca parasal değil, aynı zamanda bu hizmetlerin planlanmasına ayrılmak yerine daha acil görevleri ve hedefleri kapsayacak şekilde kullanılabilecek önemli bir kaynak serbest bırakılmasına izin verecektir.
5. Eğitim
Özel düzeyde birçok yönetici ve çalışan, Kalite Çemberleri, Toplam Kalite Yönetimi, İstatistiksel Süreç Kontrolü, Problem Çözme ve Karar Verme sistemleri gibi hangi araç ve araçların ve bunların nasıl çalıştığının tamamen farkında değilse, Toplam Üretken Bakım, öneri sistemi, Dengeli Sonuç Kartı ve Tam Zamanında, bu konuda eyalet düzeyinde ne olduğu hakkında söylenebilen veya sınırlandırılabilen diğerleri arasında.
Birkaç istisna dışında Latin Amerika kuruluşlarının yetkilileri ve çalışanları arasında tam bir eğitim ve gelişme eksikliği hüküm sürmektedir. Bu, kalite, kontrol, planlama, önleme ve vatandaş memnuniyeti açısından korkunç standartlara yol açar.
Özel düzeyde, merkezi ülkelerdeki özel kuruluşlarda gerekenden dört kat, döngüleri tamamlamak için gerekenden iki kat daha fazla iş gücü ve gerekenden on kat daha fazla alan kullanıldığı düşünülürse, bu kuruluşlar için söylenebilir. çekirdek olmayan ülkeler için.
Bu ülkelerde kıt kaynakları tüketen etkileyici sayıda katılımcı çalışan, yalnızca yoksulluğun kısır döngüsünü güçlendiriyor. Yüksek işsizlik oranlarına eklenen siyasi himaye, resmi makamlarda çok düşük maaşlarla büyük kitleler biriktirmekte ve özel şirketlerin faaliyetlerini gereksiz kuralları ve çoğu durumda yozlaşmış kararlarla engellemektedir. Elbette, örgütsel olarak devasa piramitlere benzeyen bu Kafkaesk örgütlenmelerde, yolsuzluk ve düzensizlikten büyük servetler elde eden bürokratlar ve politikacılar var. Ayrıca bu geniş ve ağır bürokrasiler, devletin en yüksek güçlerinin listenin en başından aldığı kararları engelliyor veya yavaşlatıyor.
Devlet memurlarını ve çalışanlarını hem Kalite Çemberlerinde, hem de öneri sistemlerinde, bilgisayar kullanımında, temel istatistiklerde ve İstatistiksel Süreç Kontrolünde, sürekli iyileştirme, ekip çalışması, kalite, verimlilik ve aralarında değişim yönetimi konusunda eğitmek gerekir. 21. yüzyıla girmiş ve daha iyi yaşam standartları isteyen insanlar için gerekli diğer birçok soru.
Ek olarak, bu eğitimler, orta vadeli bir plan dahilinde, personelin kamudan özel faaliyete aktarılmasına hizmet edecek, bunun için hem kültürel hem de motivasyon düzeylerinde net bir değişiklik esastır.
6. Organizasyon yapısı
Hükümet organizasyon yapıları, Alvin Tofler'in İkinci Dalga olarak tanımladığı tipik felsefelere, paradigmalara, yönetim sistemlerine ve ortamlara yanıt verir. Bu nedenle, çok sayıda seviyeye sahip yapılar, yüksek düzeyde formalizm, karar vermede yüksek merkezileşme, yüksek işbölümü ve departmanlaşma, görevlerin ve faaliyetlerin çoklu tekrarlanması, verimli iletişim ve bilgi eksikliği, iş gücü ile yavaş organizasyonlara yol açar. az kullanılmış ve yetersiz motive edilmiş.
Amerika Birleşik Devletleri'nde 11 Eylül olayları açıkça ve birinci dünya gücünde yüksek yapısal verimsizliği işaret etti. Çok yüksek bütçelerle benzer veya aynı işlevleri ve hedefleri yerine getiren, bilgilerini paylaşmayan veya oluşturuldukları görevleri etkin bir şekilde yerine getiren birden çok kuruluş.
Üçüncü Dalga denen şeyi oluşturan iletişim ve bilgi işlemle işaretlenmiş yeni zamanlar, bu tür bir organizasyon yapısı ile uyumlu değildir. Daha fazla eğitime ve daha yüksek beklentilere sahip bir personel, daha fazla özerkliğe sahip daha zengin ve kapsamlı görevler gerektirir. Formları mühürlemekten sorumlu bürokratın klasik stereotipi, var olma nedenini ve sürecin geri kalanını bilmiyor, kaynaklarını yetersiz kullanan, aynı zamanda süreçlerinde uzun bekleme sürelerine ve uzun sürelere neden olan kuruluşların tipik bir örneğidir.
Daha geniş kontrol bölümlerine sahip düz yapılar, verimliliği önemli ölçüde artıracak, maliyetleri azaltacak ve topluma daha yüksek düzeyde memnuniyet sağlayacaktır.
Bürokratlar ve politikacılar, kişisel çıkarlarının ve / veya modası geçmiş paradigmalarının bir sonucu olarak geçmişin örgütsel yapılarını koruma eğilimindedir. Böyle bir durumun düzeltilmemesi, sadece kamu kurumlarını değil, tüm ulusu başarısızlığa mahkum edecektir. Küreselleşen ve giderek daha rekabetçi hale gelen bir dünyada, Sovyet tarzı yapılar kendi ağırlıkları ve verimsizlikleri nedeniyle düştü. Weberyan yapılar yenilenme eğilimindedir. Japonya ve diğer Güneydoğu Asya ülkeleri gibi Anglo-Sakson ülkeleri, daha düşük kaynak israfına yol açan derin değişikliklere ve sürekli bir iyileştirme sürecine eğilimlidir.
Latin Amerika ülkeleri, özellikle İspanyolca konuşan ülkeler, kültürel miraslarının karakteristiğine sahip güçlü bir bürokratik ve biçimsel kültüre sahiptir. Devleti güneş ya da yıldızlarmış gibi görmemek için, Devlet insanın ürünüdür ve amaç, onu mümkün olan en iyi şekilde gerekçesini ödünç verecek şekilde organize etmektir, bu ülkeler için zihinsel yeniden yapılanma esastır. olmak.
Dünyanın hızlı evrimi artık bu değişikliklere stratejik ve işlevsel olarak eşlik etmeyen organizmalara direnmiyor. Marksist terimlerle, bir üstyapı olarak Devlet, ekonomik altyapının evrimine karşı çıkıyor veya onu yavaşlatıyor.
- Kaizen uygulamak
Herhangi bir organizasyonda kaizen uygulamak, güçlü kültürel değişiklikler gerektirir ve eğer konu Devlet ile ilgiliyse çok daha fazlasını gerektirir. Daha etkili ve verimli olma ihtiyacı, kullanıcı veya vatandaş açısından daha fazla memnuniyet arayışı, daha hızlı yanıt süreleri ve hizmetlerde daha yüksek kalite seviyeleri iş etiğinin derinleştirilmesini gerektirir.
Özel bir şirkette, yöneticilerin ve çalışanların zihniyetindeki değişim için önemli bir motivasyon basit hayatta kalmaktır. Bir piyasa ekonomisinde, orta ve uzun vadede yalnızca en rekabetçi şirketler ayakta kalır. Hayatta kalamama, iş kaybı anlamına gelir. Artık birçok ülkenin kamu idarelerinde olduğu gibi işler garantili ve hizmetler üzerinde tekelleri var, memurları ve işçileri iyileştirip iyileştirmeme önemli değil. Daha fazla motivasyon elde etmek için, işlerin güvence altına alınmasına son vermek ve birçoğunun hizmetlerin dış kaynak kullanımı yoluyla rekabet etmesini sağlamak gerekir. Öte yandan, tasarruflara dayalı ek ödemelerin, kaynakların optimizasyonunu motive etmenin bir yolu olması gerekir.Bunun sağlanabilmesi için, yüksek düzeyde iç kontrol şarttır.Bir görevli veya çalışan, yolsuzluktan önemli bir gelir elde ederse, ek ücret almamakla ilgilenmemelidir.
Kaizen üç konu etrafında çalışır: atıkların (çamurların) ortadan kaldırılması, standardizasyon ve 5 "S". Bu hedeflerin geliştirilmesine izin vermek için Toplam Üretken Bakım (TPM) sistemleri, Toplam Kalite Yönetimi (TQM), Tam Zamanında (JIT), politikaların dağıtımı, küçük grupların etkinliği ve öneri sistemi.
- İsraf konusunu düşünmek ve üzerinde çalışmak
JIT analizlerinden tanımlanan yedi büyük atık:
- Aşırı Üretim Stoklar Süreçler Onarımları, yeniden işlenmeleri ve atılan ürünleri bekler Hareketler Taşıma
Bu noktaların her biri için, kamu kurumlarında her geçen gün verilen belirsiz sayıda örnek verilebilir. Ofisten ofise yavaş hareket eden ve çoğu zaman turların tekrarlanmasını gerektiren dosyalar (bekleme süreleri); Stoklardaki israfın nedeni fiziksel alan, işçilik, maliyetli ve verimsiz kontrol süreçleri, malzeme taşıma, saklama, bozulma ve finansal kaynaklar tüketen büyük girdi envanterleri (ilaçlar, kırtasiye, inşaat); yinelenen ve verimsiz prosedür tasarımları, diğerlerinin yanı sıra uzmanlaşma fazlalığı, işlemden kaynaklanan atıklardan kaynaklanır; Düşük önleme seviyeleri ile motive edilen planlama ve eğitimin yanı sıra değerlendirme eksikliği, onarımlarda, yeniden işlemede yüksek maliyetlere neden olur,atılmış ürünler ve hatta düşük performans için davalar; ergonomik çalışmaların olmaması, işgücünde düşük verimlilik seviyelerine neden olur; Gereksiz öğelerin ve ürünlerin veya hizmetlerin aşırı üretimi yüksek düzeyde israfa neden olur.
Kaynakların aşırı ve verimsiz kullanımı, ister finansal, maddi, insani ve tüm zamanların en pahalısı olsun, yüksek devlet açıklarını büyük ölçüde açıklayan multimilyon dolarlık atıkların ortaya çıkmasına neden oluyor.
Kaliteyi ve üretkenliği iyileştirmeyi, maliyetleri ve döngü sürelerini azaltmayı, dikkati takım çıkarmaya yoğunlaştırmayı (Japonca telef) amaçlayan öneri sistemlerinin ve çalışma gruplarının uygulanması günlük bir görevdir. Somut analizler ve iyileştirmeler olmadan tek bir gün geçmemelidir. Bunun yapılmaması, prosedürlerin, kişilerin ve bunların parçası oldukları organizmaların sürekli olarak bozulmasına yol açar.
Enflasyonu devletin açıklarını kapatmak için bir metodoloji olarak kabul etmeyen bir toplumda, yalnızca kaynakların daha verimli kullanılması misyonunu etkin bir şekilde yerine getirmesine izin verecektir. Kaynakların israf edilmesi ya da israf edilmesi er ya da geç, daha yüksek borçluluk ve düşük ekonomik büyüme ile kendini amorti eder.
Hükümet kararlarının ve uygulamalarının yavaşlığı, bilgi çağının hızıyla eşleşmiyor. Güvenlik ve çevrenin korunması açısından hızlı kararların alınması gereken bir zamanda, zaman dışı herhangi bir karar çevreye ciddi zararlar verir.
- 5 "S"
5 "S", aşağıdakilerden oluşan harika bir araç veya prosedürdür:
- Gerekli olanı gereksizden ayırın. Bu, çok sayıda olumlu sonuca izin verir, aşağıdakilerden söz etmek mümkündür: a) Fiziksel alan tasarrufu; b) Kayıp öğeleri, araçları veya belgeleri tespit edin; c) Fideleri (atık) tespit edin ve sınıflandırın; d) Öğeleri çeşitli kullanımlar için geri dönüştürmek; ve e) Görevlerin geliştirilmesi için daha geniş bir çalışma alanı oluşturur. Gerekli olanla ilgili olarak, daha kolay tespit edilmesini sağlayacak şekilde konumlandırın ve sipariş edin. Her şeyin ve her şeyin yerine konduğu bir yer, bu ikinci noktayı tanımlamanın açık bir yoludur. Bu şekilde eleman kaybı önlenir, tespitleri daha kolay olur ve arama süreleri kısalır. Makine ve ekipman dahil işyerinin temizliği. Faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için daha keyifli, motive edici ve güvenli bir alan yaratır.Ayrıca tesislerin ve makinelerin daha iyi bakımına katkıda bulunur. Kişisel hijyen ve gerekli öğelerin kullanımı (örneğin: eldivenler, koruyucu gözlükler, kasklar). Çalışanlarda daha fazla motivasyon sağlar, kaza ve hastalık seviyelerini azaltır; hem dahili hem de harici olarak daha iyi bir görüntü üretir. Disiplin, önceki adımları defalarca tekrarlamak. Düzen, özen, temizlik ve güvenlik seviyelerini korumak ve iyileştirmekten oluşur, böylece personelin özgüvenini geliştirmeye katkıda bulunur.Disiplin, önceki adımları defalarca tekrarlamak. Düzen, özen, temizlik ve güvenlik seviyelerini korumak ve iyileştirmekten oluşur, böylece personelin özgüvenini geliştirmeye katkıda bulunur.Disiplin, önceki adımları defalarca tekrarlamak. Düzen, özen, temizlik ve güvenlik seviyelerini korumak ve iyileştirmekten oluşur, böylece personelin özgüvenini geliştirmeye katkıda bulunur.
- Standardizasyon
Üretken ve idari süreçlerin yürütülmesinde en iyi uygulamaların belgelendirilmesini içerir. Kamu idarelerinde hiç şüphesiz aşırı bir standardizasyon vardır, ancak bunlar, sürekli bir iyileştirme sürecine tabi tutulmamalarının yanı sıra kendi içlerinde en iyi uygulamaları temsil etmemektedir. Kaizen felsefesi içindeki standardizasyon, yeni standartlara ulaşmak için aşılması gereken bir seviyeyi ifade eder. Bu sürekli iyileştirme sürecinde Planla - Gerçekleştir - Değerlendir - Önlem Al (PREA) olmak üzere Deming Çemberi olarak bilinen şey kullanılır. Bu süreç, kuruluşların farklı alanları tarafından yapılmamalı, her biri bir bütün halinde gerçekleştirmelidir.
Süreçlerin iyileştirilmesine geçmeden önce standartlaştırılması gerekmektedir. Bu, EREA (Standardize - Gerçekleştir - Değerlendir - Önlem Al) adı verilen süreç aracılığıyla yapılır. Süreç kontrol altına alındığında, tamamlanma veya yanıt sürelerini veya sürelerini azaltmak, başarısızlık ve memnuniyetsizlik düzeylerini azaltmak ve üretkenliği ve maliyet düzeylerini iyileştirmek için iyileştirmek düşünülebilir.
- İstatistiksel Proses Kontrolünün Uygulanması
İstatistiksel Süreç Kontrolü uygulaması, hem kalite seviyelerini iyileştirmek, daha iyi üretkenlik ve daha düşük maliyetler elde etmek hem de memnuniyet seviyelerini izlemek için gereklidir. Rastgele veya doğal nedenlere bağlı varyasyonlar ile özel veya atfedilebilir nedenlere bağlı olanlar arasındaki farkı bilmemek, karar vermede büyük hatalara yol açar. Varyasyonlar bir nedene veya diğerine bağlıysa, yapılacak analizler ve uygulanacak eylemler aynı değildir.
Dengeli Sonuç Kartı kullanılarak koordine edilen bu yönetim aracının kullanımı, şu anda daha iyi performans elde etmek için çok önemlidir. Bu araçlar yokken sadece Yönetim ve Bütçe Kontrolleri kullanıldı. Bugün kullanılabilmeleri, kullanmamak saçma. Diğer şeylerin yanı sıra, nerede durduğunuzu veya çabalarınızın nereye gittiğini bilmemek anlamına gelir.
- 80/20 Kuralı
İtalyan sosyolog ve ekonomist Vilfredo Pareto tarafından keşfedilen ve uygulamalarında kalite uzmanı J. Juran tarafından yeniden keşfedilen ve genişletilen bu Kural, birkaç faktöre veya nedene önem veren aşağı yukarı yaklaşık bir ilişkinin varlığını ima eder. aşkın ve bazı birçok veya çok sayıda neden veya güdü önemsiz veya önemsiz bir önem taşır. Bir kaçının daha az önemli olduğu gerçeğinin, onları tedavinin hedefi haline getirmemesi anlamına gelmemesi gerektiği, sadece başarısızlıkların, memnuniyetsizliklerin, olumsuzlukların ve verimsizliğin çoğunu oluşturan nedenlere saldırarak daha hızlı ve daha ucuz sonuçlara ulaşma meselesi olduğu unutulmamalıdır.
80/20 Kuralının uygulanması sadece kaliteyi iyileştirmek, maliyetleri düşürmek, kazaları ve müdahale sürelerini azaltmak ve üretkenlik seviyelerini artırmak amacıyla kullanılmamalıdır. Pareto Diyagramı, ancak aynı zamanda kaynakların daha verimli kullanılmasına izin verecek eylem stratejileri ve politikaları belirlerken çok önemli bir öneme sahiptir.
Böylelikle eğitim alanında, ister özel hayatta ister işte olsun, öğretim sürecinden sonra, insanların çalışılan konuların% 20'sinden% 80'ini kullandığı kanıtlanmıştır. Bu, aşağıdakilere yol açar: a) Daha büyük özel ağırlıklı konulara daha fazla saat tahsis etmek; ve b) Öğretimi, öğrencilerin gelecekteki uzmanlıklarına göre öğrenme ve adanmışlık için daha fazla zamana ihtiyaç duyan konularda daha fazla eğitim alacakları şekilde uzmanlaşın.
Vergi tahsilatı ve kontrolleri alanında, tahsilat ve izleme sistemlerinin gelir kapasitesini yoğunlaştıran mükellefler üzerinde yoğunlaştırılması anlamına gelir. Vergi mükelleflerinin% 20'si tahsilatın yaklaşık% 80'ini oluşturuyor ve eşit bir yüzde de kaçırmanın çoğunu sağlıyor. Küçük vergi mükelleflerini kontrol etmek, kıt kaynaklar üreten ve kaçakçılığın çoğunun nedeni olmayan büyük bir vergi mükellefi tabanını denetlemek ve yönetmek için bir kaynak israfıdır.
Aynı akıl yürütme biçimi, diğerleri arasında güvenlik, sağlık, kazalar ve ulaşım konularında da uygulanabilir ve uygulanmalıdır.
Bu nedenle, temel sağlık sorunları ve onları motive eden en önemli nedenler istatistiksel olarak belirlenirse, kaynaklar önlemeye tahsis edilebilir ve böylece reaktif düzeltmelerin müteakip maliyetleri büyük ölçüde azaltılabilir. Bu sadece sağlık masraflarını azaltmakla kalmaz, aynı zamanda nüfusun yaşam kalitesini de iyileştirir. Bu nedenle, belirli bir bölgede ana hastalık chagas hastalığı ise ve temel neden bu hastalığa yakalananların yaşadığı evler ise, vinchuca fümigasyonu dışında uygulanacak politika, kalitenin iyileştirilmesinden oluşmalıdır. evlerin. Bu şekilde hareket etmek, diğer hastalıkların önlenmesine sistematik bir şekilde devam etmek zorunda kalması nedeniyle hastalıkların ana nedenini azaltacaktır.
Bu kuralın uygulanması, enerjiyi, zamanı ve kaynakları daha verimli bir şekilde yoğunlaştırmayı, sonuçlara daha hızlı ve güçlü bir şekilde ulaşmayı gerektirir.
- Aktivite analizi
Faaliyetlerin analizi, kamu kurumlarının meselelerinde, vergi mükellefleri veya vatandaşlar için katma değer yaratan faaliyetler, idare için katma değer yaratanlar ile katma değer yaratmayanlar arasında ayrım yapılması anlamına gelir.
Analiz, kaynakların çoğunu toplum için yararlı olan faaliyet ve süreçlerde biriktirecek, destek faaliyetlerini minimuma indirecek ve katma değer yaratmayanları sistematik olarak ortadan kaldıracak şekilde yoğunlaştırılmalıdır.
Operasyon Yönetimi, Endüstri Mühendisliği ve Organizasyon ve Yöntemler alanındaki danışman ve uzmanların hizmetleri, faaliyetleri ve süreçleri doğru bir şekilde analiz etmek, etkinlik seviyelerini ve verimliliklerini değerlendirmek ve bunları aşağıdaki kriterlerle karşılaştırmak için büyük önem taşımaktadır. diğer sivil veya özel kuruluşlar.
- Sonuç. Mutlak sıfırların aranması.
Mutlak sıfırlara ulaşmak imkansızken, milyon fırsat başına daha az ve daha az arıza elde etmek, daha kısa ve daha kısa bekleme süreleri veya yanıtlar elde etmek, her gün daha az kağıt kullanmak ve onarımları ve kazaları en aza indirmek bir zorunluluk değildir. ütopya ve devlet politikası olarak açıkça ifade edilmiş bir hedef olmalıdır.
Kamu idaresinde, sıfır kağıt hedefi, daha hızlı prosedürler, kaybolmayan kağıtlar anlamına gelir ve şu süreleri en aza indirir: işleme, aktarma, kopyalama, dosyalama, alan ve farklı dokümantasyon arama. Bu açıkça daha az üretir: zaman, personel, alan, enerji ve girdiler; Sonuçta, önemli ölçüde daha düşük maliyet veya giderlere yol açar. Serbest bırakılan bu kaynaklar, en gerekli ve öncelikli kullanımlarda kullanılabilir ve kullanılmalıdır.
- Ek - Ana Kaizen sistemleri
Aşağıdakiler, bir Kaizen stratejisinin başarısını elde etmek için doğru şekilde kurulması gereken ana sistemlerdir.
- Toplam Kalite Kontrolü / Toplam Kalite Yönetimi Tam zamanında üretim sistemi Toplam üretken bakım İlke dağıtımı Bir öneri sistemi Küçük grup faaliyetleri
Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
Toplam Kalite Yönetimi tarafından takip edilen amaç, tüm sistem (ürün veya hizmet tasarımı, tedarikçiler, malzemeler, dağıtım, bilgi vb.) Hakkında daha iyi bilgi ve kontrol yoluyla sürekli bir kalite iyileştirme süreci elde etmektir. Tüketiciler tarafından alınan ürünün kullanım için sürekli doğru durumda olması (kalitede sıfır hata), tüm iç süreçleri ilk seferde hatasız mal üretecek şekilde iyileştirmenin yanı sıra, maliyetleri düşürmek için israfın ortadan kaldırılmasını ifade eden, tüm iç süreçleri ve prosedürleri, müşteri ve tedarikçi hizmetlerini, teslimat sürelerini ve satış sonrası hizmetleri iyileştirmek.
Kalite Yönetimi tüm sektörleri kapsar, tüketicinin istediği ürünü üretmek, hatasız ve en düşük maliyetle üretmek, zamanında teslim etmek, müşteriye doğru hizmet vermek, hatasız faturalamak ve üretmemek çok önemlidir. bulaşma. Nasıl girdilerin kalitesi önemliyse ve bu amaçla amaç, kaliteyi sağlamak (miktar ve kalite doğrulama maliyetinden kaçınarak) için tedarikçi sayısını azaltmak (tedarik hattı başına bir adete ulaşmak), adil teslimat zamanında ve talep edilen miktar; dolayısıyla, işgücünün kalitesi de önemlidir (yeterli bilgiye sahip olmayan veya göreve uygun olmayan bir işgücü, üretkenlik eksikliği, yüksek ciro ve eğitim maliyetleri nedeniyle maliyet anlamına gelecektir).Bu işçilik kalitesi, girdilerin veya malzemelerin kalitesi, hem ürünlerin kalitesini hem de maliyetleri ve verimlilik seviyelerini etkiler.
Krediler ve Koleksiyonlar gibi alanlarda kalite daha az önemli değildir. Bunun kalitesi şirketin devamlılığı için esastır. Daha sonra koleksiyonda zorluklar yaşanırsa veya yüksek maliyetle yapılırsa, iyi ürünler üretip satmak çok az faydalıdır.
Kalite ve verimlilik aynı madalyonun iki yüzüdür. Kalitenin artmasına katkıda bulunan her şey, şirket üretkenliği üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Kalitenin arttığı an, bakım ve onarım masrafları gibi müşteriye garantinin maliyeti de düşer. İşleri doğru yaparak başlarsanız, teknolojik çalışmaların maliyetleri, makinelerin ve aletlerin düzenlenmesi de azalırken, şirket müşterilerin güvenini ve sadakatini artırıyor.
Kalite kontrol ile maliyetleri düşürme eğiliminde olan iki faktör vardır:
- Üretimin daha önce hurdaya çıkarılan kısmı satılabilir, aynı ekipmanlar kullanılarak üretim artırılabilir.
Kötü bir yolda araba kullandığımızda ne olacağını düşünelim. Açıkçası, yavaşlamamız gerekiyor, oysa iyi asfaltlanmış bir otoyolda daha hızlı hareket etmek mümkün. İşte böyle; ama gerçekten anlamak için gelişme yaşamalısınız. Kalite kontrolü bir işletme için harikalar yaratabilir ve birçok Japon ürününün başarısı bu gerçeği kanıtlar.
Mekanizasyon işlerle ilgilenirken, uzmanlaşma insan kaynaklarıyla ilgilenir. İnsanların ve nesnelerin etkili kombinasyonu, yönetimin sorumluluğudur. Benzer tesislerimiz ve benzer kişilerimiz olabilir, ancak bu iki faktörü nasıl ele aldığımıza bağlı olarak sonuçlar oldukça farklı olabilir. İki şirket aynı tip ürünleri, hemen hemen aynı tesis ve ekipmanlarla ve benzer sayıda işçi ile üretebilir. Ancak şirkete göre bitmiş ürünler kalite, maliyet ve verimlilik açısından oldukça farklı olabilir.
Kalite Maliyet sistemlerinde şirketler için bir danışman olan John Heldt şunları söyledi: "Düşük kalitenin maliyetini düşürmek, toplam karınızı satışları ikiye katlamanızdan daha fazla artıracaktır." Ve ekledi: “Çoğu şirket, karlarının üç katından fazlasını düşük kaliteye harcıyor. Kalitesiz maliyetinizi yarıya indirirseniz, karınızı en azından ikiye katlarsınız. "
Tam Zamanında Üretim Sistemi
Tam zamanında üretim sistemi, değer katmayan her türlü faaliyeti ortadan kaldırmayı ve müşteri siparişlerindeki dalgalanmaları karşılayacak kadar çevik ve esnek bir üretim sisteminin gerçekleştirilmesini amaçlamaktadır.
Just in Time'ın ana hedefleri:
- Büyük sorunların nedenlerine saldırın İsrafı ortadan kaldırın Basitlik arayın Sorunları belirlemek için sistemler tasarlayın
JIT teknikleri yalnızca imalat için değil, hizmet endüstrileri için de geçerlidir. Örneğin bir banka alın. Formlar konusuna odaklanalım, geleneksel varlıklar bunları toplu olarak şu maliyetlerle üretiyor: girdi stoku, Merkez Ev ve Şubelerde basılan form stoku, nem ve işleme nedeniyle oluşan tahribat, bunlara yasal değişikliklerden kaynaklanan kayıplar eklenmelidir. veya mevcut olanları ve nakliye maliyetlerini geçersiz kılan pazarlama. Buna sayımların gerçekleştirilmesi, sipariş formlarının entegrasyonu, şubelere göre masrafların muhasebeleştirilmesi, siparişlerin hazırlanması, Depo ve Şubelerde gerekli fiziki ve raf alanından oluşan siparişlerin maliyetleri eklenmelidir. JIT kavramını uygulayarak birkaç alternatif vardır,Genel Müdürlükten Şubelere gerekli durumlarda çıktı alabilmeleri için gönderilen form modellerinin yer aldığı bir CD'den veya intranet üzerinden formların basımı. Ve son durumda, uygun bir bilgisayar sistemi yoksa, Kanban sistemini kullanın (her bir form veya yedek parça bloğuna, blok veya oyuk bittikten sonra Central House'a gönderilen bir taşıma Kanban eşlik eder, Casa Merkez, aynısını aldıktan sonra Kanban nakliyesi ile Şubeye yeni bir blok göndererek, yazıcıya gönderilen bloğun üretim Kanbanını yedek bloğu yazdırabilmeleri için gönderir, bu rotaprimdeki hazırlık sürelerini kısaltarak mümkündür.
Üretim sürecinde ortaya çıkan atıklar arasında:
- Aşırı üretim Makinede harcanan zaman kaybı Taşıma birimlerinde kullanılan atık İşlemede atık Envanter almada atık Hareket atığı Arızalı birimler şeklinde atık
"Aşırı üretim, diğer alanlarda israfa yol açan temel düşmandır"
Öte yandan, aşağıdaki nedenlerle yapılan ek çalışmaların ürettiği atıklardan bahsetmek gerekir:
- Kötü ürün tasarımı, Kötü üretim yöntemleri, Kötü yönetim ve Çalışanların yetersizliği.
Just in Time'ın avantajları arasında:
- Daha kısa teslim süresi İşleme dışı işler için daha az zaman harcanır Azaltılmış envanter Farklı süreçler arasında daha iyi denge Sorunların netleştirilmesi
Verimlilik düzeylerini artırmak ve atık düzeylerini azaltmak için Tam Zamanında şunları destekler:
- Çalışanların UV çok yönlülüğündeki bölümlerin kombinasyonu (işçi rotasyonu sayesinde, rotasyonların etkinliğinin kontrolü, polivalans oranı hesaplanarak gerçekleştirilir) Makinelerin çok yönlülüğü (SMED sistemi sayesinde, hazırlık süreleri).
Japonya'da JIT sistemi fiziksel alan ve hammadde kıtlığı nedeniyle acil bir ihtiyaç olmasına rağmen, Arjantin'de sermaye kıtlığı ve yüksek mali maliyetler kullanımını zorunlu kılmaktadır. Özellikle arazi fiyatları yüksek, kira maliyetleri yüksek veya büyük depoların inşaat ve bakım maliyetleri ile yüksek yönetim, elleçleme, nakliye, kontrol ve girdilerin ve bitmiş ürünlerin envanter güvenliği. Depolama, değer katmayan, yalnızca kaynakları tüketen bir faaliyettir.
Toplam Üretken Bakım (TPM)
TKY ise genel yönetim performansının ve kalitenin iyileştirilmesine vurgu yapmaktadır. TPM, ekipman kalitesini iyileştirmeye odaklanır. TPM, ekipmanın ömrünü kapsayan toplam bir önleyici bakım sistemi aracılığıyla ekipmanın verimliliğini en üst düzeye çıkarmaya çalışır.
TPM aracılığıyla amaç, üretim süreçlerini oluşturan ekipmanların yönetimini rasyonelleştirmek, böylece performansları ve bu tür sistemlerin üretkenliği optimize edilebilir. Bunu yapmak için hedeflere odaklanır ve uygun araçları uygular.
Hedefler, altı büyük kayıp olarak adlandırılan şeydir. Hepsi doğrudan veya dolaylı olarak ekipmanla ilgilidir ve elbette üretim sisteminin verimliliğinde üç temel yönden azalmaya yol açar:
- Üretim sisteminin aksama süresi veya kesinti süresi Ekipman kapasitesinden daha düşük bir hızda çalışma Ekipte kusurlu ürünler veya operasyonların hatalı çalışması
TPM tarafından kullanılan araçlar, ilgili olabilecek üretim sistemlerinin kayıplarını mümkün olduğunca azaltmak için ekipmanın hem tasarım hem de işletim düzeyinde yeterli bakımın uygulanmasına izin veren farklı yönetim sistemleridir. onlarla. Bunlar temelde temel yönlerdir:
- İşyerinde ve dolayısıyla operatörün kendisi tarafından gerçekleştirilen arızaların temel bakımı ve önlenmesi Optimize edilmiş önleyici ve düzeltici bakım yönetimi Ekipmanın eksiksiz ve sürekli bakımı ve bunun sonucunda kullanım ömrünün uzatılması Korumanın ötesinde, Amaç ekipmanı, çalışmasını ve performansını iyileştirmektir Üretim ve bakım personeline ekipman, çalışması ve bakımı hakkında yeterli eğitim.
TPM, küçük gruplardaki faaliyetler aracılığıyla tüm çalışanlar tarafından ve her düzeyde yürütülmesini sağlamaya çalışan yeni bir bakım yönetimi kavramıdır. Bu şu anlama gelir:
- Üst yönetimden fabrika operatörlerine kadar tüm personelin katılımı. Hedefe başarılı bir şekilde ulaşmak için her birini dahil edin Üretim sistemi ve ekipman yönetiminde maksimum verimlilik elde etmeyi amaçlayan bir kurum kültürü oluşturmak. Hedef olarak açıklanan şey budur: KÜRESEL VERİMLİLİK: Üretim + Ekipman Yönetimi Üretim tesisleri için, kayıpların oluşmadan önce ortadan kaldırılmasını kolaylaştıracak bir yönetim sisteminin uygulanması ve hedefler: Sıfır Hata elde edilir - Sıfır Hata - Sıfır Kaza Küçük çalışma gruplarına entegre edilmiş ve otonom bakımın sağladığı destekle desteklenen faaliyetlerle sıfır kayıp hedefine ulaşmak için temel bir araç olarak önleyici bakım uygulaması.Yönetim sistemlerinin tasarım ve geliştirme, satış ve yönetim dahil üretimin tüm yönlerine uygulanması.
Altı büyük takım kaybı
- Ekipman kurulum ve ayarlama süreleri
- Düşük hızda çalışma Boşta kalma süresi ve kısa duruşlar
- Kalite hataları ve tekrarlanan iş Başlatma
Tüm bu yönler sadece endüstriyel şirketler için değil, aynı zamanda hizmet sağlayıcıları için de tipiktir, bunlara diğerlerinin yanı sıra ulaşım, banka, sanatoryum, enerji dağıtıcıları diyoruz.
Daha basit durumları düşünelim: Fotokopi makineleri veya yazıcıların arızalanması nedeniyle kırtasiye ve mürekkep (veya toner) maliyeti, bu sarf malzemelerinin bugün sahip olduğu maliyete eklenmiştir.
Dolayısıyla, TPM'nin şu anlama geldiğine sahibiz:
- Operatörlerin önleyici bakıma katılması, makinelerinin dahili çalıştırılması konusunda eğitilmiş olmaları ve arızalardan dolayı herhangi bir kesinti olmamasını sağlamak için sorumluluk almaları Bir durma oluşmadan önce arızaları önceden teşhis etmek Tüm bakım kesintileri ve tüm yedek parça satın alımı tahmin edilir ve planlanır. Arıza ve minimum yedek parça stoğu nedeniyle sıfır duruş.
TPM aşağıdakileri gerektirir:
- Her makinenin bakım geçmişiyle ilgili rakamları, eğilimleri ve yorumları yakalamak için uygun bir bilgisayar programı.İşletme personelinin, çalıştırdıkları makinelerin dahili işleyişi konusunda eğitilmiş olması ve çalışırken sorunlarını teşhis edebilmesi işitme, görme, dokunma ve koklama ile algılanabilen semptomlar için Operatörün makinenin yeni bir semptomu hakkında konsültasyona ihtiyaç duyduğunda acil yardım isteyip alabilmesi için prosedürler mevcuttur Bilgisayar tarafından oluşturulan ajanda listeleri vardır veya manuel olarak, aşınan parçaların ne zaman değiştirilmesi gerektiğini önceden gösterir Operatörün, makinenin her zaman mükemmel durumda tutulmasını sağlayan küçük ayrıntıları düzeltmek için gereken her şeyi içeren bir "SEIKETSU Ekibi" olduğunu.
TPM'nin verdiği en önemli şey, bakım çalışmalarını sıfır beklenmedik kesinti süresi elde edecek düzeyde planlamanın imkansız olduğunu düşünen bir bakım mühendisi veya teknisyeni olmamasıdır. Çöküş beklentisiyle yaşama tutumunu ortadan kaldırmalıyız. TPM tekniği, erken teşhis edebilmek için herhangi bir semptomun sürekli olarak tetikte olmasını emreder; Bu, makinenin durmadan başının belada olduğunu bilmektir. Bunun için operatörler, makinelerin dahili kullanımı konusunda tam olarak eğitilmelidir.
Politika dağıtım
Yönetim, her kişiye rehberlik etmek için net hedefler belirlemeli ve hedeflere ulaşmaya yönelik tüm kaizen faaliyetleri için liderlik sağlamalarını sağlamalıdır. Üst yönetim, orta vadeli stratejiler ve yıllık stratejilerle ayrıntılı olarak açıklanan uzun vadeli bir strateji geliştirmelidir. Üst yönetim, stratejiyi uygulamaya koymak için bir plana sahip olmalı ve bu stratejiyi üretim bölgesine ulaşana kadar sonraki yönetim kademelerinden geçirmelidir.
Öneri Sistemi
Öneri sistemi, bireysel odaklı kaizenin ayrılmaz bir parçası olarak çalışarak, olumlu çalışan katılımı ile ruh halini yükseltmenin faydalarını vurgulamaktadır. Bunun her öneriden büyük ekonomik yararlar sağlaması beklenmemektedir. Birincil hedef, kaizen düşünen ve disiplinli çalışanlar yetiştirmektir.
Küçük Grup Aktiviteleri
Kaizen stratejisi, bir çalışma ortamında belirli görevleri yerine getirmek için şirket içinde düzenlenen küçük grup etkinliklerini içerir. Yalnızca kalite ile ilgili konularla değil, aynı zamanda maliyetler, üretkenlik ve güvenlik ile ilgili konuları da ele alırlar. Herhangi bir şirkette, büyüklüğü ve faaliyetini bir kenara bırakarak, organizasyonun standartlarını iyileştirmek için daha iyi ekip çalışması ve bileşenleri arasında etkileşim elde etmeyi amaçlayan bu tür faaliyetlerin teşvik edilmesi mümkün ve gereklidir. “Katılım olmadan taahhüt olmaz” her zaman akılda tutulmalıdır.
16. Ek II - SÜREÇLERİN İSTATİSTİKSEL KONTROLÜ
İstatistiksel süreç kontrolü (CEP), süreçlerin standartlara uygun olmasını sağlamak için yaygın olarak kullanılan bir istatistiksel tekniktir. Tüm süreçler belirli derecelerde değişkenliğe tabidir, bu nedenle doğal nedenlerden ve isnat edilebilir nedenlerden kaynaklanan farklılıkları ayırt etmek ve bunları ayırmak için basit ama etkili bir araç geliştirmek gerekir: kontrol çizelgesi.
İstatistiksel süreç kontrolü, bir sürecin performansını ölçmek için kullanılır. Bir sürecin, varyasyonun tek nedeni ortak (doğal) nedenler olduğunda istatistiksel kontrol altında çalıştığı söylenir. İlk olarak süreç, özel (atfedilebilir) varyasyon nedenlerini tespit edip ortadan kaldırarak istatistiksel olarak kontrol edilmelidir. Daha sonra performansı tahmin edilebilir ve tüketici beklentilerini karşılama yeteneği belirlenebilir. Bir proses kontrol sisteminin amacı, atfedilebilir varyasyon nedenleri ortaya çıktığında istatistiksel bir sinyal sağlamaktır. Bu türden bir sinyal, bu atfedilebilir nedenleri ortadan kaldırmak için yeterli önlemin alınmasını ilerletebilir.
Doğal değişiklikler tüm üretim süreçlerini etkiler ve her zaman beklenen bir durumdur. Doğal varyasyonlar, istatistiksel kontrol altındaki bir süreçteki farklı varyasyon kaynaklarıdır. Sabit bir rastgele nedenler sistemi gibi davranırlar. Bireysel değerlerinin hepsi farklı olsa da, bir grup olarak bir dağıtım yoluyla tanımlanabilecek bir örnek oluştururlar. Bu dağılımlar normal olduğunda, iki parametre ile karakterize edilirler. Bu parametreler:
- Merkezi eğilimin ortalaması Standart sapma
Dağıtım (çıktı hassasiyeti) belirtilen sınırlar içinde kaldığı sürece, işlemin "kontrol altında" olduğu söylenir ve küçük değişiklikler tolere edilir.
Bir sürecin atfedilebilir varyasyonları genellikle belirli nedenlere bağlıdır. Makinelerdeki aşınma ve yıpranma, kötü ayarlanmış ekipman, yorgun veya yetersiz eğitimli işçiler ve yeni hammadde partileri gibi faktörler, atfedilebilir varyasyonların potansiyel kaynaklarıdır.
Doğal ve atfedilebilir varyasyonlar, COO için iki farklı görev oluşturmaktadır. Birincisi, sürecin yalnızca doğal varyasyonlara sahip olmasını ve böylece kontrol altında çalışmasını sağlamaktır. İkincisi, tabi ki, atfedilebilir varyasyonları belirlemek ve ortadan kaldırmak, böylece sürecin kontrol altında kalmasıdır.
İstatistiksel süreç kontrolü, bir operatörün veya yöneticinin, bir sürecin spesifikasyonlara uygun çıktılar üretip üretmediğini ve bunları oluşturmaya devam edip etmeyeceğini belirleyebileceği bir araçtır. Bunu, süreç çalışırken aralıklarla üretilen çıktıların küçük bir örneğinin anahtar parametrelerini ölçerek başarır.
Bu bilgi, spesifikasyon dışı çıktılar üretmekten kaçınmak için, prosesin girdilerinde veya gerekirse prosesin kendisinde ayarlamalar yapmak için bir temel olarak kullanılabilir.
Spesifikasyona göre dar öğeler üretmek bugün kabul edilebilir olabilir, ancak herhangi bir hedef değer varyasyonu, iş zinciri boyunca reddedilmelere ve yeniden çalışmaya neden olabilir. Nominal değerdeki farklılıklar, karmaşık ürünlerdeki bileşenlerin birbirine bağımlılığı nedeniyle de önemli sorunlara neden olabilir. CEP, şirketlerin çıktılardaki farklılıkları azaltmak için sürecin performansını sürekli olarak iyileştirmesine izin verir. Dalgalanmaları nominal değerden azaltma yeteneği, açık rekabet avantajları sağlayabilir ve ürünler için daha yüksek fiyatlar talep etmenize olanak sağlayabilir.
kaynakça
- IMAI, Masaaki. Kaizen İş Yerinde Nasıl Uygulanır - McGraw Hill - 1998 IMAI, Masaaki. Kaizen. Japon rekabet avantajının anahtarı - CECSA - 1999 DEMING, W. Edwards. Yeni Ekonomi - Díaz de Santos - 1997 LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen. Kaliteye, üretkenliğe ve maliyet azaltmaya uygulanan sürekli iyileştirme - www.monografias.com - 2003 LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen idari süreçlere ve faaliyetlere başvurdu - bürokratik - www.monografias.com - 2003 LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen. Felsefe - Sürekli İyileştirme Kültürü ve Etiği - www.monografiass.com - 2003
