Mükemmellik nedir? İşçiler / çalışanlar, tüketiciler ve toplum için ne kadar önemlidir? Neden sürekli iyileştirmek gerekiyor? Sürekli iyileştirmek mümkün mü?
Bunlar ve daha birçok soru bu çalışmanın geliştirilmesinde cevaplanacaktır. İlk olarak, mükemmelliğe ulaşmak için sürekli iyileştirmenin sadece hedeflenmemesi gerektiğini, aynı zamanda uygulamaya konması gerektiğini söylemeliyiz. Her gün daha iyi olmak bir yaşam felsefesidir, sadece çalışma alanını aşan bir şeydir ve ailede, iş ilişkilerinde, eğitimde, kamusal alanda ve vatandaşlarda da yer alması gerekir.
Bir alanda gelişmez, diğerinde değil, gelişim alışkanlığı olan birey hayatının her alanında aynı şekilde davranır. Sürekli iyileştirme, ortak bir vizyon yaratarak değişim ve iyileştirme için büyük bir sosyal gücü ortaya çıkaran bireysel iradelerin toplamını üreten bir felsefe gerektirir. Bu felsefe, en yüksek mükemmellik seviyelerine ulaşmayı amaçlayan değişim ve gelişme için bireyleri cesaretlendiren, motive eden ve ödüllendiren bir kültürle sonuçlanan güçlü bir iş etiğinin temelidir.
En yüksek yaşam standartlarına sahip ülkelerin, bireyleri ve toplumu tasarruf, çalışma, araştırma, eğitim ve disiplin için motive eden ve teşvik eden bir kültür ve ilkelere sahip olması şans eseri değildir. Bu toplumların sadece önemli üniversiteleri değil, aynı zamanda teknolojik ilerlemeleri, asil ödülleri ve büyük şirketleri, tüm toplumun yorulmak bilmeyen çabalarının ve stratejik kapasitesinin ürünlerini, güçlü ve istikrarlı kurumların varlığına yansıyan biriktirirler.
Bu toplumlar, her geçen gün yeni teknolojiler geliştirerek ve kaynaklarını daha iyi yöneterek doğanın kendilerine sunduğu sorunlar ve eksikliklerle karşı karşıyadır. Bu çerçeve içinde bile, aynı ülkeler arasında büyük farklılıklar vardır, çünkü Anglo-Sakson kültürü, Almanca, Japonca veya Korece ile aynı değildir.
No todas las sociedades aceptan el reto y el compromiso de adoptar una forma de vida, y una disciplina que los obligue a mejorar día a día. Comparando la situación de los países y regiones con las de un atleta que resulta el más veloz de su pueblo y se conforma con sus marcas, pero luego de mucho tiempo cuando se enfrenta a competidores de otros lugares pasa a ocupar las últimas posiciones, así también muchas empresas y países entre los cuales se encuentran los latinoamericanos, al abrirse la competencia a nivel global retroceden día a día en sus niveles de competitividad. Se trata sin lugar a dudas de dos atletas, uno que no se cuida con las comidas, ni se ejercita, ni descansa como debe (el falto de disciplina), y aquel o aquellos que cuidándose con las comidas, haciendo muchos y buenos ejercicios, y descansando adecuadamente (el disciplinado), el primero esta destinado a perder puestos día a día frente al segundo. Muchos de los empresarios de los países que responden a las primeras de las características no tienen, o carecen de una ética de trabajo y una visión de grandeza que los lleve a mejorar sus productos y servicios, se comprometan a generar más y mejores empleos, contribuyan a sus sociedades mediante el engrandecimiento de los centros de producción como elementos motores del desarrollo socioeconómico y cultural. Sólo se conforman con continuar en un desarrollo artesanal de su producción, y un enfoque propio de la primera mitad del siglo XX.
Doğal kaynaklar artık öncelik, teknoloji, araştırma, yaratıcılık, yenilikçilik ve bilgi vermiyor, bu Üçüncü Dalga toplumlarında kalkınma için yönergeleri belirleyen şeydir. Yeni toplumda sembolik işçilerin ayrıcalıklı bir yer edinmesinin nedeni budur, fark yaratabilenler. Genetik mühendisliği ve malzeme mühendisliğindeki devrim, doğal kaynakların daha iyi kullanılmasına ve çoğunun daha ekonomik olanlarla değiştirilmesine veya ikame edilmesine yol açtı. Dolayısıyla, güçlerini veya zenginliklerini doğal kaynakların üretimi ve ihracatına odaklayan ülkeler kötü şöhretlerini kaybediyorlar. Tarımsal veya mineral ürünlerin üretimi ve ihracatı ile birçok ülke önemlidir,Ancak daha yüksek verim, iyileştirilmiş kalite, daha iyi hizmetler, belirli teslimat süreleri ve tüm kaynaklarını daha yaratıcı ve verimli bir şekilde kullanarak buna bir "artı" eklediler. Doğru, tahıl satıyorlar, ama aynı zamanda biçerdöverler, tarım için uydu hizmeti, yeni gübre ve gübre ve yeni tohum türleri tasarlayıp satıyorlar. Bu küçük bir şey değil, tarım sadece doğrudan tahıl üretenlere değil, aynı zamanda araştırma, tasarım ve üretim yoluyla tarımsal işi daha verimli hale getiren tüm bu mal ve hizmetleri üreten tüm bireylere adanmıştır.tarım, yeni gübre ve gübre ve yeni tohum türleri için uydu hizmeti. Bu küçük bir şey değil, tarım sadece doğrudan tahıl üretenlere değil, aynı zamanda araştırma, tasarım ve üretim yoluyla tarımsal işi daha verimli hale getiren tüm bu mal ve hizmetleri üreten tüm bireylere adanmıştır.tarım, yeni gübre ve gübre ve yeni tohum türleri için uydu hizmeti. Bu küçük bir şey değil, tarım sadece doğrudan tahıl üretenlere değil, aynı zamanda araştırma, tasarım ve üretim yoluyla tarımsal işi daha verimli hale getiren tüm bu mal ve hizmetleri üreten tüm bireylere adanmıştır.
Ancak özel faaliyette böyle şeyler olursa, Devletin faaliyetlerinden ne beklenebilir. Beceriksizliğe, siyasi himayeye ve tam bir gelişme eksikliğine saplanmış durumdalar. Hükümet meselelerindeki gelişmelerden bahsetmek pratikte bir ütopya.
Aksine, merkezi ülkelerde hükümet faaliyeti, söz konusu ülkeye bağlı olarak farklı derecelerde olsa da, temel iyileştirme ve disiplin fikrini paylaşır. Örnek olarak, Japonya'da belirli bir verginin% 1 oranında artması nedeniyle, söz konusu değişikliğin karlılık düzeylerine ve vergi yönetimine olan etkilerini öngörmeleri için şirketlere iki yıl önceden bildirildiğini belirtmekte fayda var. anlamına geliyor.
Geliştirilen her şey, her ülkedeki nüfusun yaşam standardının, kendi sosyo-kültürel çerçevesinin, çalışma ahlakının ve iyileştirmeyi ilke ve yüce hedef olarak koyan bir felsefenin varlığının ürünü olup olmadığını göstermeye çalışmıştır. bir yaşam biçimi olarak devam ediyor. Bundan bir bütün olarak toplumlar sorumludur. Kuşkusuz, düşmanca ortama rağmen, bir felsefe veya mükemmellik yaklaşımı uygulayan şirketler, hayatta kalmak ve rekabet etmek için daha fazla fırsata ve olanağa sahiptir. Ama dikkat et! Adaletin olmadığı ve yüksek düzeyde yolsuzluğun olmadığı toplumlarda, her zaman en disiplinli şirketler değil, iktidara ve yolsuzluğa en yakın şirketler kazanan olacaktır. Kazan-kaybet formülünün ayrıcalıklı olduğu bu tür bir toplumda, uzun vadede herkes kaybediyor.
Piyasa ekonomilerinin ekonomik sistemi, hareket özgürlüğü, para kazanma özgürlüğü ve aynı zamanda iflas etme özgürlüğü konusunda ısrarcıdır. Dolayısıyla yetenekli firmalar kazanır ve verimsiz firmalar başarısız olur. Hızlı bir doğal seçilim sürecidir ve süreç hızlıdır. Bu nedenle, hızla değişen küreselleşmiş bir ekonomide, toplumların ve şirketlerin bir yaşam biçimi olarak sürekli iyileştirmeyi acilen ele almaları esastır.
2. Japon yaklaşımı
Kaoru Ishikawa, “Japonya'da bol miktarda doğal kaynak yok, ancak bunları gıda ile birlikte yurt dışından ithal etmesi gerekiyor. Bu nedenle ihracatın genişletilmesi gerekiyor. İhracata yönelik ucuz ve kalitesiz ürünlerin devri sona erdi. Japonya, yüksek kaliteli, düşük maliyetli ürünler üretmek için çaba göstermek zorundadır. Bu nedenle, kalite kontrol ve istatistiksel kalite kontrol azami özen gerektirir ”. Daha sonra, “Mezun olduktan sonra akademik olmayan dünyada geçirdiğim sekiz yıl bana Japon endüstrisinin ve toplumunun çok mantıksız davrandığını öğretti. Kalite kontrol üzerinde çalışarak ve onu doğru uygulayarak endüstrinin ve toplumun bu mantıksız davranışının düzeltilebileceğine inanmaya başladım. Diğer bir deyişle,Bana öyle geliyordu ki Kalite Kontrol uygulaması sektörün canlanmasını sağlayabilir ve yönetimde kavramsal bir devrim yaratabilir ”.
Bu gurunun, Amerikalılar Deming ve Juran'ın tavsiyesi ve işadamlarının, sendikacıların, işçilerin ve tüketicilerin desteğiyle, sonunda Japonya'yı dünyadaki ana dünya güçleri arasında bırakacak bir yürüyüşe nasıl liderlik etmeye başladığı budur.
1950 yılında, Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği, Hinshitsu Kanri (İstatistiksel Kalite Kontrol) dergisini yayınladı ve şirketlerin ve işçilerin çabalarına katılarak birbirlerine yardım etmeleri fikrini destekledi. Kısa bir süre sonra, denetmenlere ve işçilere yönelik Gemba-to-QC dergisi oluşturuldu; bu dergi sayesinde, okuma, bilgi alışverişi ve karşılıklı gelişim için motive edildiler. Bu son dergiyle, daha sonra 50'den fazla ülkede benimsenen Kalite Kontrol Çemberlerinin oluşumu teşvik edilmektedir. Bu bağlamda Ishikawa, "Kalite Kontrol çevrelerinin faaliyetleri, eğer insan doğasına uygunsa, dünyanın her yerinde uygulanabilir olacaktır, çünkü insan insandır ve ortak bir insanlık bağı vardır"
Eylül 1951'de Osaka'da ilk Deming Kalite Ödülü verildi. 1962'de Denetçiler için Yıllık Kalite Kontrol Konferansı ve Tüketici için Yıllık Kalite Kontrol Konferansı açıldı. Ertesi yıl Üst Düzey Yöneticiler için Yıllık Kalite Kontrol Konferansı başladı. Dünyadaki hiçbir ülkede CC konusunda Japonya kadar çok çeşitli konferanslar yoktur.
Japonya, fikri özel girişime dayanan "Güvenlik Haftası" ndan esinlenen "Kalite Ayı" nı benimsedi ve Japonya muhtemelen böylesine sürekli bir çabayı sürdüren tek ülke., her yıl Kasım ayında yapıldığı gibi. Çin Halk Cumhuriyeti, bu kavramı benimseyen diğer tek ülke olan 19778'de Eylül'ü kaliteli bir ay olarak belirlemiştir.
Ishikawa, kalite kontrol ilkelerinin, büyüklükleri ve özellikleri ne olursa olsun tüm endüstri türlerine uygulanabileceğini ve uygulanması gerektiğini düşünerek, “Aşağıdaki yorumu sık sık duyuyorum:
Japonya'da Kalite Kontrol felsefesi, “Kalite Kontrol ve QC döngüsü faaliyetleri tüm dünyaya yayılır, tüm dünyada kalite artar, maliyetleri düşürür, verimliliği artırır, hammadde ve enerji tasarrufu, dünya halkları mutlu olsun, dünya refah ve barışa sahip olsun ”.
Yeni bir ürünün geliştirme aşamasının başlarında kalite güvencesini uygulamak, şirketin tüm bölümlerinin ve tüm çalışanlarının kalite kontrolüne dahil olmasını gerektirecektir. Bu kontrolün en ileri aşamasında tüm firma katılır. Bu, yeni ürünlerin planlanması, tasarlanması ve araştırılmasına dahil olanların yanı sıra üretim bölümü ve muhasebe, personel ve işçi ilişkileri bölümlerinde bulunanların da istisnasız olarak dahil edilmesi gerektiği anlamına gelir. Kalite kontrolün bu daha yüksek aşamasında, şirketin ihtiyaçlarını tam olarak karşılayabileceği tüketicilerin görüşlerini dinleyerek pazara üstünlük sağlar.
- Taylor yönteminin eleştirisi
Taylor yöntemi, uzman yönetimidir. Uzmanların ve mühendislerin teknik ve çalışma standartlarını formüle ettiğini ve işçilerin sadece kendileri için belirlenmiş siparişleri ve standartları takip etmesini önermektedir.
Yöntem, mühendislerin az olduğu ve çoğu işçinin ilköğretimini zar zor bitirdiği veya ilköğretimi olmayan okuma yazma bilmediği bir zamanda muhtemelen uygulanabilirdi. Bu gibi durumlarda yöntem etkiliydi, ancak şu anda eğitimli ve vicdanlı işçilerle bu yöntem empoze edilemez. Taylor yöntemi, işçilerin gizli yeteneklerini tanımıyor. İnsan faktörünü görmezden gelir ve çalışanlara makine gibi davranır. Beklendiği gibi, bu kızgınlığa neden olur ve çalışanlar işlerine çok az ilgi gösterir. Amerika Birleşik Devletleri ve Batı Avrupa'da birçok insan yaşamak için çalışıyor. Zorunluluk dışında çalışıyorlar ve devamsızlık çok yaygın. Bazı fabrikalarda bu genellikle yüzde 15 ila 20'dir.
İnsanlara makine gibi davranılırsa, iş tüm ilgisini kaybeder ve artık bir tatmin kaynağı değildir. Bu koşullarda kaliteli ve güvenilir ürünler beklemek mümkün değildir. Devamsızlık oranı ve personel devir hızı, herhangi bir şirkette yönetim tarzının güçlü ve zayıf yönlerini ve çalışanların ruh halini belirlemeye yarayan önlemlerdir.
- Batı Paradigmaları - Teori X
Batıda, X Teorisi uzun zamandır galip geldi, buna göre işçinin işe çok az dikkat etme eğiliminde, her zaman en az çaba yasasını uygulamaya çalışıyor. Yönetici, bu algıya dayanarak, çalışanlara ve işçilere davranır (giriş ve harcama kartı işaretlemelerini, birkaç zaman dışı işaretleme nedeniyle dikkat çağrılarını, bir dakika arayla olsa bile Farkı bile bilmiyorum, ancak değişiklikle doğru ayarlandı ve saat yalnızca saatleri ve dakikaları işaretler) öyle ki onlardan özel bir tepki üretti. Bu, bir çocuğa aciz olarak muamele edilirse, onu başarmaktan aciz hissedeceği vakalar hakkındaki öğretilere atıfta bulunur,Ama ona çok yetenekli olduğunu söyleyerek motive olursa harika sonuçlar elde edecektir.
Bu X Teorisi, Batı uluslarının yönetim felsefesine gölge düşürdü. Üretim bölümündeki çalışanlar gibi insanlara güvenilemeyeceğini öne sürüyor. Bu nedenle, denetim ve kalite kontrol bölümlerine daha fazla bağımsızlık ve güç tanınmalıdır. Bu gözlemleme ve inceleme gücü olmadan kalite garantisi olamaz. Bu tutum, insanın doğası gereği kötü olduğunun açık bir tezahürüdür. Bazı Kuzey Amerika fabrikalarında müfettişlerin sayısı işçi sayısının% 15'ine eşittir. Japonya'da bu rakam, kalite kontrolün oldukça gelişmiş olduğu fabrikalarda neredeyse yüzde 1'dir. Aradaki fark çok büyük.
Temel olarak, her şey hatasız üretilirse, denetçilere ihtiyaç yoktur. Kusurlar, muayene ihtiyacını doğurur. Japonya'da teftiş önemsiz değil ama başka bir şekilde yapılıyor. Kalite Kontrol konusunda en iyi eğitim işçilere verilir, bu da üretim sürecini kendi başlarına kontrol etmelerine ve% 100 hatasız ürünler elde etmelerine olanak tanır. Bu yöntem, insanın doğası gereği iyi olduğu varsayımına dayanmaktadır. Yani müfettişlere gerçekten gerek yok. Bir fabrikada çok fazla müfettiş üretkenliği düşürür ve maliyetleri yükseltir, böylece bir muda (Japonca'da israf) olur.
- Japon Kalite Kontrol Özellikleri
Japon kalite kontrolünün altı özelliği şunlardır:
- Şirket genelinde kalite kontrol: organizasyonun tüm üyelerinin katılımı Kalite kontrolde eğitim ve öğretim: “Kalite kontrol eğitimle başlar ve eğitimle biter. CC, yönetimde kavramsal bir devrimdir: bu nedenle, tüm çalışanların muhakeme süreçlerini değiştirmek gerekir. Bunu başarmak için eğitimi defalarca tekrarlamak gerekiyor ”. Kalite kontrol çevrelerinin faaliyetleri QC denetimi (Deming Ödülü'nü elde etmeyi amaçlamaktadır) İstatistiksel yöntemlerin kullanılması Kalite kontrolünü ülke çapında teşvik etmek için faaliyetler
- Kalite Kontrol Tanımları
Japon kalite kontrolü, yönetim düşüncesinde bir devrimdir. Yeni bir yönetim kavramını temsil eder.
Japon Endüstriyel Standartları (NIJ) kalite kontrolünü şu şekilde tanımlar: “Tüketicilerin gereksinimlerine uygun olarak kaliteli mal veya hizmetleri ekonomik olarak üreten bir üretim yöntemleri sistemi. Modern kalite kontrol, istatistiksel yöntemler kullanır ve genellikle istatistiksel kalite kontrol olarak adlandırılır. "
Ishikawa bu bağlamda "kalite kontrol uygulamak, tüketiciyi en ekonomik, en kullanışlı ve her zaman tatmin eden kaliteli bir ürün geliştirmek, tasarlamak, üretmek ve sürdürmektir" diyor.
Bu hedefe ulaşmak için, şirketteki herkesin, üst düzey yöneticiler ile şirketin tüm bölümleri ve tüm çalışanlar dahil olmak üzere kalite kontrolünü teşvik etmesi ve katılımı gereklidir.
Tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayan ürünler üretmek için kalite kontrol yapılmaktadır. Bu sadece bir dizi ulusal standardı veya spesifikasyonu karşılamakla ilgili değildir. Bu yeterli değil.
Bu nedenle tüketici yönelimine vurgu yapılmalıdır. Şimdiye kadar üreticiler, ürünlerini kendilerine satarak tüketicilere bir iyilik yaptıklarını düşünüyorlardı. Buna "ürün satış noktası" denebilir. Japon önerisi taban tabana zıt bir sistemdir ve burada fikir, tüketici gereksinimlerinin en önemli olduğu "pazara girmek" dir. Yaklaşım, tüketicilerin fikirlerini ve gereksinimlerini incelemek ve ürünlerini tasarlarken, üretirken ve satarken bunları dikkate almaktır. Yeni bir ürün geliştirirken, üretici tüketicilerin gereksinimlerini ve ihtiyaçlarını önceden tahmin etmelidir.
Kalite yorumu sadece ürün kalitesiyle sınırlı olmayıp, iş kalitesini, hizmet kalitesini, bilgi kalitesini, süreç kalitesini, bölüm kalitesini, personel kalitesini, sistemin kalitesi, şirketin kalitesi, hedeflerin kalitesi vb. Japon yaklaşımı, tüm tezahürlerinde kaliteyi kontrol etmektir.
Sahip olduğu en kaliteli ürün, fiyatı aşırı ise müşteriyi tatmin edemeyecektir. Japonlar için fiyatı düşünmeden kaliteyi tanımlayamazsınız. Bu, kaliteyi planlarken ve tasarlarken önemlidir, dolayısıyla maliyetleri gereksiz yere artıran israf ve israfı ortadan kaldırma ihtiyacı doğar. Her zaman adil bir fiyata ve doğru miktarda adil kalitede bir ürün sunmaya çalışın (bu nedenle Kaizen'in QCD optimizasyonuna ulaşma hedefi - kalite, maliyet, teslimat).
Kalite kontrolü yapmak şu anlama gelir:
- Kalite kontrolünü temel alın Maliyetlerin, fiyatların ve karların kapsamlı kontrolünü yapın Miktarı (üretim hacmi, satışlar ve stoklar) ve teslimat tarihlerini kontrol edin.
Bir şirketteki tüm bölümler ve tüm çalışanlar kalite kontrolüne katıldıklarında, kalite kontrolünü maliyet ve miktar kontrolünü de içeren en geniş anlamıyla uygulamalıdırlar. Aksi takdirde, en dar anlamıyla bile iyi kalite kontrol sağlanamaz.
Tüketicilerin gereksinimlerini karşılayan kaliteye ulaşmak için kalite kontrol yapılır. İlk adım, kalite kavramının gerçek anlamını bilmektir.
- Kavramsal devrim
Dikkati ve çabayı şunlara yoğunlaştırmak açısından yönetsel zihniyetin dönüştürülmesi gereklidir:
- Önce kalite; kısa vadeli kar değil Tüketici odaklılık; üreticiye doğru değil. Başkalarının bakış açısından düşünün Bir sonraki süreç müşterinizdir: Bölgeselliğin önündeki engelleri yıkın Sunumlarda veri ve sayıları kullanın; istatistiksel yöntemlerin kullanımı İnsanlığa bir yönetim felsefesi olarak saygı: tamamen katılımcı yönetim Fonksiyonlar arası yönetim
Bir şirket "önce kalite" ilkesini izlerse, karı uzun vadede artacak, kısa vadeli kar elde etme hedefini takip ederse uluslararası pazarda rekabet gücünü kaybedecek ve uzun vadede karı düşecektir.
Kaliteyi her şeyin üstünde tutan yönetim, müşterilerin güvenini adım adım kazanacak ve satışlarının giderek büyüdüğünü görecek, pazar payını artıracaktır.
Şirketler ürün üretmeli ve tüketicilerin istediği ve satın aldığı hizmetleri memnuniyetle sağlamalıdır. CC'nin amacı bu temel fikri uygulamaya koymaktır.
Şirketlerde bölümlülüğü sona erdirmek esastır. Böyle bir yaklaşım tam olarak kabul edilmeden kalite kontrol tamamlanamaz. Şirket personelinin başkalarıyla özgürce ve dürüstçe konuşabilmesi esastır, bu MK'nin ruhudur.
Gerçekler ve veriler istatistiksel yöntemler kullanılarak sunulmalıdır. Gerçekler önemlidir ve önemleri açıkça anlaşılmalıdır: bunu kesin olarak kabul ederek, onları kesin rakamlarla ifade etmeye devam ediyoruz. Son adım, gerçekleri analiz etmek için istatistiksel yöntemler kullanmaktır; bu, hesaplamalar yapmanıza, yargılarda bulunmanıza ve ardından dava üzerinde işlem yapmanıza olanak tanır.
Öncelikle gerçekleri inceleyin. Profesyoneller arasında yaygın bir hata, önyargılı bir fikre sarılmak ve gerçekleri görmezden gelerek onları eşleştirmek için rakamlarla oynamaktır. Bir sonraki adım, gerçekleri gerçeklere veya rakamlara dönüştürmektir.
Başarılı yönetimin temel ilkesi, astların tüm yeteneklerini kullanmalarına izin vermektir. Sanayi topluma aittir. Temel amacınız, kendinizi insanların etrafında yönetmeye adamaktır. Şirketle bir ilgisi olan herkes, şirkette rahat ve mutlu hissetmeli ve şirketin yetkilerini kullanabilmeli ve kişisel potansiyelini gerçekleştirebilmelidir.
İnsanlık terimi, özerklik ve kendiliğindenliği ifade eder. İnsanlar hayvanlar ya da makineler gibi değildir. Kendi iradeleri vardır ve kimsenin söylemesine gerek kalmadan işleri gönüllü olarak yaparlar. Sezgileri var ve her zaman düşünüyorlar. İnsanlık temelli yönetim, sınırsız insan potansiyelinin çiçeklenmesini teşvik eden bir sistemdir.
- Japonya Üreticileri
Bu girişimciler işlerini geliştirmek için çok çalışıyorlar çünkü bunu iyi yapmazlarsa şirketlerinin yarışı kaybedip iflas edeceğinden korkuyorlar. Endüstriler, kalite kontrol taahhüt etme özgürlüğüne sahiptir. Kurul kararıdır. Kapitalist ekonomimizde, rekabet karşısında başarısız olma özgürlüğü ve başarısız olma özgürlüğü de vardır. Maliyet ve kalite açısından yenilmiş bir şirket, büyük bir sempati uyandırmaya yatkın değildir. Sadece 30 yıl önce "Japonya'da üretilmiştir", ucuz ve kusurlu ürünlerle eşanlamlıydı, ancak kaliteyi iyileştirme ve kontrol etme konusundaki büyük çaba nedeniyle, bugün Japon ürünleri dünyanın en iyisi olarak kabul ediliyor. Japonlar, tüm endüstrilerinde optimum kaliteye ulaştı."Kalite kontrolünü taahhüt edip bundan fayda sağlayamayan hiçbir şirket veya endüstri türü yoktur."
- Yöneticiler - Gerekli beceriler
Yetenekli yöneticiler devralırsa, bir kuruluş dramatik ve sürekli olarak değişebilir ve gelişebilir.
Öncelikle uzmanlık bilgisine sahip olmaları gerekir, bir yöneticinin üretim süreci hakkında temel bilgiye ihtiyacı vardır. Herkesten beklenen budur ve şirketin piramidi ne kadar yüksekse, o kadar fazla bilgiye sahip olmanız gerekir.
Japon yöneticiler için "hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz." Ekip çalışmasının muazzam önemini vurgulamanın bir yoludur. Günümüz dünyasında bol miktarda teknoloji, birçok girişimci, çok para, yatırılacak çok sermaye var. Eksik olan şey harika takımlardır. Ekip olarak işlerin yapıldığı ve harika ekiplerin fark yarattığı bir dünyada başarı için sosyal zeka çok büyük önem taşır.
Bilgi ve uzmanlık için çağrılabilecek insan ağı veya ekibi giderek artan bir öneme sahiptir. Daha önce hiç olmadığı kadar grup zihnine bağlı hale geldi.
Bu bağlamda, "bütün, hiçbir zaman parçalarının toplamına eşit değildir, aşağı yukarı, bireylerin birlikte iyi veya kötü çalışmasına bağlıdır."
İş ve sporun birçok ortak noktası vardır. Modern endüstride, ekip çalışmasında olduğu gibi bir grubun bileşenleri arasındaki uyum çok önemlidir. Bu nedenle, tekne başına sekiz kürekçinin olduğu bir kürek yarışında, bir basketbol takımı veya bir futbol takımında, başarının veya başarısızlığın anahtarı takım çalışmasıdır. Üretim aynı zamanda ekip çalışmasıyla da ortaya çıkar. Fikir ekip çalışmasıdır; bir bütün olarak hat için bitmiş ürün sayısı değil.
Kaizen'in başlangıç noktası, atıkları veya atıkları belirlemektir. Mali kaynakların, yerin, zamanın, insan kaynaklarının ve malzemenin israfıyla mücadele etmek esastır ve bunun için hem yöneticilerde hem de personelde bu tür "değişiklikleri" (israfı) tespit edip ortadan kaldırmak için farkındalık yaratmak gerekir.
Daha fazla verimlilik için tesis düzenini değiştirmek, kaizen'in konveyör bantlarını azaltmayı veya tamamen ortadan kaldırmayı amaçlayan en önemli önceliklerinden ve çabalarından biridir.
Tesis yönetimi, aşağıdaki beş üretim hedefi için çaba göstermelidir:
- Maksimum verimlilikle maksimum kaliteye ulaşın Minimum envanteri koruyun Ağır işleri ortadan kaldırın Kaliteyi ve verimliliği en üst düzeye çıkarmak ve çabayı en aza indirmek için araçlar ve tesisler kullanın. takım çalışması ve işbirliği içinde.
Tam Zamanında sistemini uygulamak için yukarıda belirtilen hususlar çok önemlidir. Fazla üretimi (aşırı üretim) ve fazla stokları, üretim süreçlerinin ve şirketlerin karlılığının temel düşmanı olarak gören sistem.
Tam Zamanında şemasında, aşağıdakiler, uygulamasının temel avantajları olarak vurgulanmıştır:
- Daha kısa teslim süresi İşleme dışı işler için daha az zaman harcanır Azaltılmış envanter Farklı süreçler arasında daha iyi denge Sorunların netleştirilmesi
Kaizen, işçinin mağazada çalışma, makineye geçme ve son olarak da sistem ve prosedürlerde iyileştirme yapma biçiminden başlayarak tüm iş yelpazesini kapsar.
Kaizen, istenen bir değer olarak önemli olan sadeliğin önemini vurguluyor. Kalıcı bir zihin alışkanlığı, bir düşünme tarzı olarak sadelik daha da önemlidir. Bunun için sadeliğe değer vermek, onu arama kararlılığına sahip olmak, mevcut unsurlara meydan okumak ve aranan hedefler hakkında net fikirlere sahip olmak gerekiyor.
Kaizen, öğrenilen bir alışkanlığın öğrenilemeyeceğinin farkındadır ve onu zaman ve çaba ile daha etkili bir alışkanlık için değiştirir. Derin değişim, düşünme, hissetme ve davranışa dayanan alışkanlıkların yeniden düzenlenmesini gerektirir.
Kaizen'in çıkış noktası, çalışanın çalışma şeklini değiştirmeye ve iyileştirmeye yönelik olumlu bir tutum benimsemesidir.
Kaizen, makine bakımına ve işyeri temizliğine büyük önem vermektedir. Süpürme, temizleme ve diğer temizlik görevleri, tüm iyileştirme faaliyetleri için başlangıç noktası olmalıdır. İşçiler işyerlerinin bakımını ve temizliğini alışkanlık haline getirdikten sonra disiplin kazanmış olurlar. Çalışanlar, canlı ve temiz çalışma ortamlarından gurur duyarlar. Moral daha yüksek ve birlikte çalıştıkları ekiple daha yakın bağları var.
Kaizen, bir sorunla veya daha doğrusu bir sorun olduğunu kabul ederek başlar. Sorun yoksa, iyileştirme potansiyeli yoktur. Olumlu düşünceyi kullanarak her sorunu iyileştirme için değerli bir fırsata dönüştürebiliriz. Bir problem olduğunda, gelişme potansiyeli vardır. "Herhangi bir iyileştirmenin başlangıç noktası, problemleri belirlemektir, bunlar gizli hazinenin anahtarlarıdır."
Kaizen için bir müşterinin sorunu asla tartışılmamalıdır, bu her zaman müşteri için iyileştirme fırsatıdır. Bir kişinin yapabileceği en kötü şey bir sorunu görmezden gelmek veya örtbas etmektir.
- Jus in Time'ın hedefi olarak maliyet azaltma
"Verimlilik" kelimesi genellikle üretim, idare ve iş hakkında konuşurken kullanılır. Modern endüstride ve iş dünyasında verimlilik, genel olarak maliyetlerin düşürülmesi anlamına gelir.
Günümüzün rekabetçi endüstrilerinde, fayda ancak maliyetlerin azaltılmasıyla elde edilebilir. Maliyet ilkesini uyguladığımızda, satış fiyatı kâr artı gerçek maliyete eşittir, bu da her bir maliyetten tüketiciyi sorumlu kılar. Bu ilkenin günümüz endüstriyel rekabet gücünde yeri yoktur.
Ürünler, bir ürünün üretim maliyetinin önemli olmadığı serbest ve rekabetçi piyasalardaki soğukkanlı tüketiciler tarafından seçilir. Soru, ürünün alıcı için herhangi bir değeri olup olmadığıdır. Üretim maliyetiyle orantılı yüksek bir fiyat belirlerseniz, tüketiciler bunu reddedeceklerdir. Maliyet düşürme, günümüz pazarında ayakta kalmaya çalışan tüketici ürünü üreticilerinin hedefi olacaktır. Bunu başarmak için sihirli bir formül yoktur, yaratıcılığı ve refahı artırmak, araçları ve makineleri doğru kullanmak ve verimsiz maliyetleri ortadan kaldırmak için insan yeteneğini tam kapasitesine geliştiren kapsamlı bir yönetim sistemine ihtiyacınız vardır.
Parça imalatı için yurt dışından hammadde tedariğinde bir üretim akışının kurulması ve sürekliliğin sağlanması, yeni üretim sisteminin dayandığı temeldir. Bununla doğrudan bağlantılı olarak, aşırı üretimden daha korkunç bir kayıp olmadığı vurgulanmalıdır. Günümüzün işletmeleri yalnızca ihtiyaç duydukları şeyi, ihtiyaç duydukları anda ve ihtiyaç duydukları miktarda sağlamak zorundadır. Bu, girişimciler açısından bir vicdan devrimi, tutum ve paradigmalarda bir değişiklik gerektirir.
Verimsiz maliyetleri ortadan kaldırmayı düşünürken, aşağıdaki noktalar gerektiği gibi dikkate alınmalıdır:
- Performans iyileştirmesi, yalnızca maliyet düşürme ile bağlantılı olduğunda anlamlı olacaktır. Bunu başarmak için, sadece gerekli olanı minimum emek ile üreterek başlamalıyız.Her operatörün ve her hattın performansı gözlemlenmelidir. Operatörler daha sonra bir grup olarak ve bir bütün olarak tesisin performansı (tüm hatlar) olarak analiz edilmelidir. Bu performans her adımda ve aynı zamanda tüm tesis için bir ünite olarak geliştirilmelidir.
Aşağıdaki maliyetleri sistematik ve metodik olarak ortadan kaldırarak, operasyonel performans büyük ölçüde iyileştirilebilir.
- Fazla üretim nedeniyle verimsiz maliyetler İşsiz işçilerin zamanındaki verimsiz maliyetler Nakliye nedeniyle verimsiz maliyetler İşlemenin kendisinin verimsiz maliyetleri Fazla stok nedeniyle verimsiz maliyetler Katma değerli olmayan faaliyetler nedeniyle verimsiz maliyetler Kusurlu ürünlerin imalatında verimsiz maliyetler Tasarım kusurlarının verimsiz maliyetleri ürün veya hizmetin
Tam Zamanında sistemi, verimsiz maliyetleri bilinçli olarak ortadan kaldırmak ve performansı artırmak için bir yöntemdir. Verimsizlikler, değer katmadan yalnızca maliyetleri artıran tüm faaliyetlerden (örneğin, personel, stok ve teçhizat fazlası) oluşur, çok fazla işçi, ekipman ve ürün olduğunda, yalnızca maliyette artış ve ikincil kayıp sağlanır.. Bu nedenle, çok fazla işçi var, gereksiz işler kullanılıyor ve bu da güç ve malzeme tüketimini artırıyor. Bu ikincil bir kayıp oluşturur.
Verimsizliğin en büyüğü stok fazlasıdır. Fabrikada depolanacak çok fazla stok varsa, depolar kurulmalı, malları bu depoya taşımak için işçi tutulmalı ve işçiler için taşıma arabaları satın alınmalıdır. Daha sonra stoğu kontrol edecek ve değiştirilmesini önleyecek personel ihtiyacı eklenmelidir. Buna, diğerlerinin yanı sıra mali ve sigorta maliyetleri de eklenmelidir.
- İyileştirmenin önemi
Sürekli iyileştirmeye odaklanan şirketler ile bunu uygulamayan şirketler arasında büyük bir tutum farkı var. İlkinde, satış fiyatının zamanla düştüğünü düşünmeye alışıyorlar, ikincisinde ise her yıl artırılabileceğini düşünüyorlar. Birincisinin çalışma şekli, enerjisini iyileştirme ve yaratıcılığa yoğunlaştırmaktır. Fiziksel çalışma her zaman sınırlı olsa da, yaratıcı çalışmanın hiçbir sınırlaması yoktur. Böylelikle malzeme maliyet artışlarının etkisi, israf ve kayıpların azaltılması ve tasarımın iyileştirilmesi ile ortadan kaldırılabilir. Önleme ve iyileştirme çalışmaları ile makine bakım maliyeti düşürülebilir. Ofiste iyileştirme fikirleri, rutin evrak işlerini ve telefon görüşmelerini azaltabilir.İnsanlar rutin işleri yapmakla çok meşgul olduklarını söyleyerek kendilerini geliştirmeye çalışmazlarsa sorunlar sadece devam etmeyecek, başka sorunlara yol açacak ve maliyetler artacaktır. Şirketteki tüm personel iyileştirme faaliyetlerine katılmalıdır. Bu faaliyetler şirketin yalnızca bir bölümüyle sınırlıysa, sorunların yalnızca bir kısmı çözülecektir.
Maliyet artışlarının kısır döngüsünden kaçınmak için, her bölüm yaptığı işi etkileyen sorunları listelemelidir. Bunlar sipariş edildikten sonra, en kolaydan en zora doğru, bastırılmaları için farklı çalışma ekiplerine atanabilir.
- kaynakça
- Murata, Kazuo ve Harrison, Alan - Batı'da Japon yönetim yöntemleri nasıl uygulanır - Legis - 1991Ohno, Taiichi - Toyota Üretim Sistemi - Yönetim 2000 - 1991 Karatsu, Jaime - CTC: Japon bilgeliği - Yönetim 2000 - 1991Ishikawa, Kaoru - Toplam kalite kontrol nedir? - Norma - 1988Imai, Masaaki - İşyerinde Kaizen nasıl uygulanır - McGraw Hill - 1998Imai, Masaaki - Kaizen - CECSA - 1999
