Kaizen kelimesi, iki Japonca kelimenin birleşiminden gelir:
kai yani değişim ve
Zen geliştirmek ne demek istiyorsun
Kaizen: Daha iyisi için değiştirin.
Tüm yöneticiler, şirketlerinin ürünlerini, hizmetlerinin sunumunu veya süreçlerini sürekli olarak iyileştirmesini isterler, bu, şirketleri yöneten tüm insanları ilgilendiren ortak bir paydadır, sürekli iyileştirme sonuç olarak daha düşük maliyetler, daha fazla uyum yeteneği getirir. teslimat süreleri, daha yüksek hizmet kalitesi, daha yüksek satışlar… Peki bu neden çok az sayıda şirkette gerçekleşen bir gerçektir ve büyük çoğunluğunun gerçek bir sürekli iyileştirme sağlayamaması. Cevap kaizen'de.
Son dönem olmasına rağmen, kaizen hakkında çok sayıda makale ve kitap yazılmıştır, şirkette kaizen'in nasıl uygulanacağının öğretildiği seminerler ve kurslar geliştirilmiştir, ancak buna rağmen gerçek uygulaması çok az olmuştur. gelişmiş. Kaizen'in toplam kalite kontrolün bir kanadı olduğu ve iki büyük, Deming ve Juran'ın öğretilerinden geldiği söylense de, kaizen çoğu durumda bir problem çözme aracı olarak anlaşılmıştır. İnsanlara odaklanan ve süreçlerin standardizasyonunu arayan bir kültür, işte sorun burada yatıyor.
Kaizen nedir?
Kaizen bir atık giderme veya maliyet azaltma programı değildir, bu şekilde anlamak gerçek kapsamını sınırlar ve gerçek potansiyeline uygulanmasını engeller.
Konseptin yaratıcısı Masaaki Imai, kaizen'i geliştirmek için iki Japonca terimin, kai, değişim ve zen'in birleşimi olarak yükseltir, ardından Kaizen'in "iyileştirmek için değişim" olduğu söylenebilir, ancak Kaizen, Daha iyi uygulamalara doğru evrimleşmek için sürekli değişim kültürü, genel olarak «sürekli iyileştirme» olarak bilinir.
Kaizen Sütunları
* Çalışma ekipleri
*Endüstri Mühendisliği
Sürekli iyileştirme, sadece iş düzeyini değil, yaşamın tüm yönlerini aşan bir felsefedir, çünkü erkeklerin kendi içinde kendini geliştirmeye doğru evrimleşme ihtiyacı vardır. Bu felsefi temel, sürekli iyileştirmeyi ekonomik olanın ötesine geçen bir "daha iyi olma kültürü" haline getirir ve bu anlamda Maslow'un emektar teorileriyle iç içe geçmiş neredeyse etik bir sorudur.
Ayrıca Kaizen, diğer "iş felsefelerinin" aksine, büyük değişiklikler yapmakla ilgili değil, daha çok tüm faaliyetlerde küçük ama sürekli iyileştirmeler yapmaya odaklanıyor, bu büyük roller değil, adım adım bir mesele.
Sürekli iyileştirme uygulamak
Sürekli iyileştirmenin bir görev değil, gemba'da (eylemin gerçekleştiği yer) başladığı söylense de, uygulamasında baştan üst yönetime kadar dahil edilmesi gerekir, kaizen konseptini strateji olarak uygulamalıdır. kurumsal ve oradan, şirketin yönünün açıkça tanımlandığı klasik SWOT veya SWOT analizi ile başlayan stratejik bir planlama gerçekleştirilir.
Şirketin "nereye" gitmek istediği konusunda netleştikten sonra, problem çözme ve takım çalışması için yedi istatistiksel araç olan "5 s" ile gemba alanlarında çalışmaya başlar; Amaç, üretim süreçlerini kontrol ederek, döngü sürelerini kısaltarak, kalite kriterlerini standartlaştırarak ve operasyon başına çalışma yöntemlerini kullanarak üretkenliği artırmaktır.
"Tüm organizasyon düzeyinde Sürekli İyileştirme alışkanlığı ve tüm kurum veya şirket düzeyinde Toplam Kaliteye ulaşma taahhüdü gereklidir"
Kaizen uygulaması temelde yapılandırılmış bir süreci oluşturan dört adımdan oluşur:
- Görev Doğrulama: Stratejik Planlama Temel Neden Teşhisi: Problem Tanımlama ve Teşhis Kök Sebep Çözme Sonuçları Bakım
Bu dört adım yerine getirildikten ve müşteri memnuniyeti iyileştirildikten sonra, sürecin yeniden başlamasına izin veren yeni hedefler aramaya devam etmeliyiz, bunu her gemba'da akıcı ve sürekli bir şekilde yapmalıyız. Süreç her tamamlandığında, yani sonuçların bakım aşamasına ulaşıldığında, iyileştirmeye dahil olan ekibin ödüllendirilmesi uygundur, söz konusu ödül elde edilen başarı ile orantılı olmalıdır.
Çalışma ekiplerinde sürekli yeni hedef arayışı, genellikle yenilik açısından ve mantıksal olarak kalite açısından faydalı sonuçlar getirir.
Kaizen'in olumlu sonuç alması için çalışanlara katılım sağlanmalı, yani şirkete tersine bakmalı, tabandan insanları ilk sıralara yerleştirmelisiniz çünkü genel olarak neyin nasıl geliştirilebileceğini bilenler onlardır. Bu, yönetimin ve çalışanların, birincisinin dizginleri bırakmayı ve ikincisinin daha büyük sorumluluklarla yüzleşmesini sağlayacak bir zihniyet değişikliğine bağlı kalması gerektiği anlamına gelir. Bu yeni zihniyet, çalışanları güçlendirir ve yöneticilerin karar vermede katalizör olarak çalışmasını sağlar.
Kaizen kültürü
Bu bir yaşam tarzı, şirkette çalışan herkesin iyileştirme fırsatlarını fark edebilmek ve daha iyi süreçlere ve ürünlere yansıyan somut eylemlerde bunlardan yararlanabilmek için gözleri, zihinleri ve kulaklarının sonuna kadar açık olduğu bir kültürdür.
Sürekli iyileştirme, sorunları tanımlamamıza ve onların çözümü için çalışmamıza olanak tanır, bu nedenle sadece şirkette değil, kişisel yaşamda da refah yaratır, çünkü kişinin kendi başarısızlıklarını fark etmemesi büyümeyi durdurmanın ilk adımıdır.
kaynakça
1. Richard J. Schonberger'in "Japon Üretim Teknikleri" nden bir alıntı, Héctor Torres tarafından alıntılandı: "Sürekli iyileştirme ve toplam birinci sınıf kalite: çeşitli şirketlerde / kurumlarda gerekli yönetim stilleri"
2. Rubén Beltrán, "Sürekli iyileştirme: uzun zamandır beklenen ve yakalanması zor bir iş kalitesi".
Masaaki Imai, "İşyerinde kaizen nasıl uygulanır". McGrawHill, 1998
Jesús Villegas, «değişim ve sürekli iyileştirme». Ed. Diana, 1999
Harrington, "Sürekli İyileştirme Yönetimi" McGraw Hill, 1997
