Sistem odaklı düşünme, birkaç yüzyıl öncesine dayanan ve iş dünyasında yaklaşık elli yıldır yaygın olan bir disiplindir ve temelde Peter Senge'nin çalışmasının editoryal başarısı nedeniyle 1990'ların başından beri yaygınlaşmıştır. Beşinci Disiplin ”(sistemik düşünme, kişisel ustalık, zihinsel modeller, paylaşılan vizyon ve takım çalışması).
sistem
Sistem, dinamik olarak etkileşime giren ve bir amaca göre (şirket dahil) organize edilen bir dizi unsur olarak tanımlanır. Disiplin olarak, yetenek veya yeterlilikler elde etmek için gösterilen çabadır (kişi ile bireysel ve toplu olarak ilgisi vardır).
Bir sistemin incelenmesi, onları birbiriyle ilişkilendiren tüm parçalarını içerir, yani sistemlerin özelliklerinin yalnızca ayrı unsurları açısından tanımlanamayacağıdır. Ve daha da fazlası: sistemler diğer sistemler içinde mevcuttur (her şey her şeyle ilgilidir):
- İnsan vücudunda moleküler sistem hücresel sistem içinde, dokulardaki hücreler, organların içindeki dokular vb. İçinde bulunur. Hepsinin koordineli çalışması, hayatın korunması için gerekli koşulları oluşturur.Bir araba açık bir örnektir: tüm parçaları - mekanik, hidrolik, elektrikli, elektronik - hareketlilik, konfor ve güvenlik sağlamak için doğru şekilde çalışmalıdır. Uçak ne kanatları, ne türbinleri, ne de üst düzey ekipmanı, ne pilot ne de uçuş görevlilerini uçurmaz, bir bütün olarak uçağın uçmasıdır: Yapısı ve parçaları arasındaki karşılıklı ilişkiler. Ayrıca: yeryüzündeki su buharlaşır ve yağmur üreten bulutlara dönüşür. Bu da tarlalarda çalışma ve gıda hasadı için fayda sağlar ve sağlar.
Bu sistemik bütünlük oluşmadığında sorunlar vardır. İnsanlarda, kalp fonksiyonundaki değişiklikleri düzeltmek için bir ilaç - bu bütüncül vizyon olmadan reçete edilir - böbrekler veya karaciğer gibi diğer organlarda hastalıkların ortaya çıkması için koşullar yaratabilir. Barajların inşası için planlama eksikliğine ek olarak, dağlarda aşırı yağış, büyük sellere, mahsul ve malzeme ve insan mallarının kaybına neden olabilir.
Michael Douglas, Kiefer Sutherland ve Kim Bassinger'ın oynadığı yakın tarihli bir film olan The Sentinel'de, doğanın sağladığı bir sistemin bir örneği tartışılıyor: Kanada'nın belirli bir sert bölgesinde, tavşanların aşırı popülasyonunun olduğu dönemler ve ardından diğerleri neredeyse kayboldu. Uzun süre bu yaşam döngüleri, sistemik bir bakış açısıyla gözlenene kadar cevap bulunmadan aydınlatılmaya çalışıldı. Nedeni nedir? Tavşanlar, tilkiler için tek yemdir ve aşırı avlanma karşısında tavşan kolonileri azalır. O zaman tilkiler neredeyse yemek zorunda kalmazlar ve yiyecek yokluğunda sayıları da azalmaya başlar. O anlarda, doğal avcısının eksikliğinden yararlanarak,tavşanlar, bollukları tilkilerin yiyecek yemesine ve niceliksel büyümesine neden olana kadar kolayca ürerler… ve döngü yeniden başlar.
Sistemik düşüncenin "kullanımdaki bir teori" olmadığı, örgütsel bir heves olmadığı ve muhteşem yönetim sonuçlarına ulaşmak için yanılmaz bir araç olmadığı unutulmamalıdır. Sistemik düşünme, adından da anlaşılacağı gibi, yaygın olarak kullanılan önyargılı bakışların yerini alarak vizyonu bütünleştirmeyi amaçlayan bir düşünme modelidir.
Şirket
Her şirket, insanlar tarafından oluşturulan ve birbiriyle ilişkili çeşitli bölümlerden (sektörlerden) oluşan bir organizasyondur, bir sistemdir. Bu parçalara genellikle bölümler, departmanlar, yönetimler, işletme birimleri vb. Denir. İçlerinde insanlar, başkaları tarafından gerçekleştirilenlerle tamamlanan, genellikle tekrar eden faaliyetler gerçekleştirir.
Şirket, genellikle ekonomik, politik, teknolojik, kültürel ve sosyal olarak karmaşık olan çevresine bağımlıdır, sıklıkla değişen, farklı şekillerde ve yoğunluklarda etkileyen bir ortamdır, bu nedenle sürekliliği sağlamak için onunla olan ilişkiler dikkatli olmalıdır..
Şirketteki insanlar
Ve sistemik vizyon iş dünyasına nasıl aktarılıyor? Amaç ve hedeflere (organizasyonel ve kişisel) ulaşmak için, çalışanların her birinin yetkinliklerinin şirket kültürüne uygun olduğu göz önünde bulundurularak seçilmesi ve iç ortamlarında uyum içinde çalışan sektörlere (şirketin bölümleri) katılması, ve diğer sektörlerle dinamik etkileşimleri sürdürmek.
Şirket sosyal bir sistem olduğundan, farklı sektörlerin benzer düşünce ve eylem kriterlerine göre yönetilebilmesi için yeterli düzeyde iletişim ve bilgi aktarımının kurulması büyük önem taşımaktadır. Bu bazen düzenli kişiler arası ilişkilerin varlığı ve şirketin eylemleri veya işin ilerleyişi hakkında farklı görüşlerin varlığı ile başarılamaz. Liderler düzeyinde sonuçlar, "yangın söndürme" duygusu, zaman eksikliğinden dolayı tekrarlanan şikayetler ve daha da kötüsü, işbirlikçilerinin kötü sonuçları veya diğer departmanlarda yapılan hatalarla yapılan çalışmalar, izin vermeyen durumlardır. "Yönetim alanımda" düzenli ve verimli bir çalışma.
Bundan şunu çıkarıyoruz:
- Yöneticiler bir şeyler olduğunu bilirler ancak bazen sebebini bilmezler, Gerekçeler genellikle bir mazeret duygusuyla verilir İfadeler bütünlük değil, mülkiyet duygusuyla yapılır Analizin kalitesinin kararların kalitesine bağlı olduğu
Bu yöneticilerin düşüncelerini değiştirmeleri gerekebilir.
Düşünme yolları
Düşünme biçimleri, şirketin tasarımını ve yönetim biçimini belirler. Her lider, kilit pozisyonlarda en iyi profesyonellerden oluşan başarılı bir şirkete liderlik etmek ister. “… Benim şirketimde vagonlara sahip olmak istemiyorum, hepsi lokomotif olmalı” gibi bir şey. Ama… İstediğimiz, ihtiyacımız olan şey… Dahası, ihtiyacımız olan insanların profilini tanımlamış mıyız?
2003 ve 2004 yılları arasında, dünyanın en güçlü kulübü olarak kabul edilen İspanyol kulübü Real Madrid, Sportif Direktörü Jorge Valdano'nun önderliğinde, ana ligde oynayan en iyi bireysel figürler olan yıldızlardan oluşan bir takım oluşturdu. Eurocup'ta ve 2002 Dünya Kupası'nda Kore-Japonya'da dünyanın farklı liglerinden takımlar, bir dünya takımı gibi bir şey. Zidane, Romario, Beckan, Figo, Raúl, Roberto Carlos, Samuel ve diğerlerini işe aldı, maaşları tüm Avrupa'da en yüksekti.
Beklentiler, Real Madrid "markasının" pazarlama faaliyetleriyle kayda değer bir karlılık elde etmek ve ne kadar turnuva veya şampiyonaya katıldıklarını ortadan kaldırmaktı. Ekonomik-finansal beklentiler büyük ölçüde karşılandı, ancak sporda deneyim travmatikti: Umutlu bir başlangıçtan sonra düzensizlik belirleyici oldu, sorular ve suçlamalar ortaya çıktı, yenilgiler krizi derinleştirdi ve takım bir sarmal içine girdi. düşük performans. İkinci sezonun sonunda Valdano istifa etti. Şu anda takım pratik olarak dağılmış durumda ve Real Madrid yurt dışından oyuncu almaya devam ediyor, ancak daha az "kartel" ile.
Futbol severler bu sorunun cevabını veriyor: “On bir Maradonas olsaydı, bir takım oluşturmazlardı”, bununla her şeyin en iyisine sahip olmanın yeterli olmayacağını garanti edebiliriz.
Bir şirket, en iyi ürünlere, en iyi muhasebeciye, en iyi finansçıya, en iyi satış elemanına, en iyi reklamcıya, en iyi sistem analistine, en iyi yazılıma sahip olabilir ve yine de istenen sonuçları alamayabilir.
Takımın, sporun veya işletmenin başarıya ulaşması için personelinin yalnızca yüksek teknik kapasiteye sahip olması değil, aynı zamanda insan olması ve koordineli, sistematik ve birbiriyle ilişkili bir şekilde çalışması gerekir. İnsan bilimlerindeki araştırmacılar, yetenek kadar önemli olan, üyeleri arasındaki "kimya" olduğunu ve her takımda ortak anlayışa katkıda bulunan insanlar olması gerektiğini onaylıyorlar.
Kısmi vizyonlar
Bir “manuel” soru var: IQ'su 110 olan bir yönetici ekibinin toplu olarak 65'e ulaşmaması nasıl mümkün olabilir?
Tekstil şirketi T'de karlılık her geçen yıl azalmaktadır. Genel müdür, Milli Ekonomi Bakanlığı'nın teşvik ettiği ekonomi politikası yanlış olduğu için tüm sektörün kötü gittiğini söylüyor. Finans bölümünde, bankacılık ve bankacılık dışı devrelerde alınabilecek kredilerin pahalı olduğunu ve mevcut borçluluk çok yüksek olduğu için almaya devam etmenin uygun olmadığını ifade ediyorlar. Pazarlamada, tüketicilerin rekabetin modern tasarım ürünlerini tercih ettiğini, pazar trendlerine uygun bir politika benimsenmezse çabalarının boşa gideceğini belirterek haklı çıkarırlar. Maliyetlerde, bunların yüksek olduğunu, çünkü şirketin teknolojisinin eski olduğunu, çok fazla emek gerektirdiğini ve üretim kapasitesinin düşük olduğunu onaylarlar.Diğerleri, alımları çok yüksek fiyatlara ve yanlış zamanda yapıldığı için sorguluyor ve sektör personelinin dürüstlüğü konusunda şüpheler var. Satış elemanlarının işe yaramadığını ve hepsinin kovulmaları gerektiğini söyleyen sesler var, bunlar da boğazlarının tepesinde Kalite Kontrolün yetersiz olduğunu haykırıyor. Liderlik başarısızlığı nedeniyle aşırı personel devir hızına dikkat etmemiz gereken ve piyasa düzeyinde maaş ödemenin gerekli olduğu, buna ek olarak çalışanların moralinin acınacak düzeylerde olması devamsızlığı ve kötü performansı açıklayan Personel Yönetimi. Prodüksiyon hiçbir şey söylemiyor (bu düğün ördeğidir) ama aynısını daha fazlasını yapmaya devam ediyor. Birçoğu şirketin rekabet kültürüne sahip olmadığını, yeni ürünler tasarlamaya ve üretmeye başlamamız gerektiğini veya fiyatların düşürülmesi gerektiğini söylüyor.ve şirket "başka bir şey yapmak veya körlüğü azaltmak" ile ilgilenene kadar.
Herkesin kısmen haklı olması ve başka bir şeyin yapılması gerektiği doğru oluncaya kadar, sadece alanı değiştirmek için değil, aynı zamanda çözüm bulmak için derinlemesine düşünmeye çalışmak ve şirket bir sistemmiş gibi kısmi açıklamalar yapmamak mümkündür. kapalı.
Arjantin'in belli başlı bölgelerinde faaliyet gösteren ulusal sermayeli bir ön ödemeli ilaç şirketi, şubelerinden birinde motivasyon programları tasarlamak için bizden bir teklif istedi.
Bu ihtiyaç, şirkette uzun yıllara dayanan deneyime sahip ve Patagonya bölge müdürü olma arzusu olan (daha sonra fark edilen) bir serbest muhasebeci olan şube müdürü ve görevde bir yıllık yönetim mezunu olan satış müdürü ve aslında şube hiyerarşisinde ikinci ve aynı geleceğin yöneticisi. Nasıl tespit ettiler? Çok basit bir şekilde: kişilerarası ilişkileri gözlemlemek. Ayrıca operasyon sonuçlarının iyi olduğunu ancak motivasyonu artırmanın daha iyi olacağını düşündüklerini belirttiler.
Bu teşhisi doğrulamak için, tüm patronlar ve çalışanlarla birkaç gün boyunca bireysel toplantılarda görüştük, bazıları meslektaşlarıyla konuştuktan sonra onlarla yeniden röportaj yapıyordu. Amaç, danışmanların yorumlarının doğruluğunu doğrulamak, etkinliği tasarlamak ve içeriği ayarlamaktı.
Analiz sonrasında şirketin ihtiyacının yöneticilerinin ifade ettiği ihtiyaç olmadığını belirledik, bu nedenle başarıyla uygulanan bir program olan “Entegrasyon, Katılım ve İletişim” üzerine çalışmayı tavsiye ettik. İkinci aşama, ortak vizyonlara ulaşmanın, grup çalışması toplantıları düzenlemenin ve ortak sorunları tartışmanın bir yolu olarak idi. Ardından çalışanların farklı sektörlere göre rotasyonu uygulanmış ve işe yeni başlayan çalışanlar, indüksiyon programları ile şirket ve şubenin faaliyetlerinden tam olarak haberdar olmuştur.
Yani her iki yöneticinin vizyonu önyargılı ve hatalıydı, patronların ve çalışanların neredeyse tamamen kendi iş sektörlerine (İdare, Tıbbi Denetim, Satış, Profesyonel Hizmetler, Müşteri Hizmetleri vb.) Kilitlendiğini dikkate almamışlardı.), diğer sektörlerin faaliyetlerinin önemini göz ardı ederek ve sonuçlarının kuruluşun geri kalanını nasıl etkilediğini hesaba katmadan.
Şimdi hipotezler üzerinde çalışalım:
1. Bir finans şirketi, açıkça tanımlanmış iki ürünle çalışır: a) kredi kartı, yıldız ürünü, b) kişisel krediler. Her ürün bir patron tarafından yönetilir ve her ikisi de Ticari yönetime bağlıdır.
Şirketin amacı kredilerin pazar payını artırmaktır ve ürün müdürünün talebi üzerine kredinin gerçek ve potansiyel müşterilere yaygınlaştırılması için büyük çaba harcanmaktadır. Buna rağmen pazarlama durgun kalıyor. Daha sonra ülke genelindeki satış elemanlarına merkez ofiste yoğun bir eğitim oturumu yapılmasına karar verilir ve pazarlama faaliyetleri yoğunlaştırılır. On gün sonra sonuçlar karışık: Kredi kartı satışları artarken krediler bir platoda kaldı.
Bir kredi satıcısı, kart satış komisyonlarının kredilerden daha yüksek olduğunu ve kredilerden daha fazla kart satacağı yorumunu yaparak ekipmanı değiştirmek istediğinde durum netleşir.
2. Aynı şirkette, iki patron arasındaki ilişkiler iyi değildir: zaman ve biçimdeki belirsiz farklılıklar nedeniyle farklı kriterler vardır. Bu durumun sadece yarısı biliniyor ancak zamanın farklılıkları azaltacağı düşünülüyor.
Aynı anda ve karlılığı artırmanın bir yolu olarak, beklenen başarıya sahip olmayan her iki yöneticinin katılımıyla organizasyonel değişiklikler tasarlanır.
Her iki durumda da elde edilen sonuçlar istenenden çok uzaktı.
- İlk hipotezde temel neden, yönetici ve çalışanların genel bir vizyona sahip olmadan kendi alanlarında, departmanlarında veya sektörlerinde sınırlandırılmış olmalarıdır.İkincisi, bir durumun üstesinden gelme kararlarında kesinlik yoktu, var olmamalı veya hoşgörülü olmamalıdır. hem önyargılı görüşler hem de liderliğin öngörü eksikliği, zaman kaybından, çabalardan, ekonomik kaynakların kötüye kullanılmasından ve çalışanların liderlerine olan güveninin kaybından sorumluydu.
Talihsiz olan şey, muhtemelen ilgili herkesin verimsizliklerden sorumlu olanların her zaman diğerleri olduğunu düşünmesidir. Uygulamada kararda kalite ve etkinliğin gerekli olduğu dikkate alınmamıştır.
Ortak çalışma
Herhangi bir işbirliği eylemi ekip üyelerine fayda sağlar. Önemli olan herkesin ayrı ayrı en iyi oldukları değil, herkesin ortak yarar için birlikte çalışmasıdır.
Yaz aylarında And bölgesinde bir orman yangını meydana geldiğinde, birkaç durum ortaya çıkabilir: yetersiz su mevcudiyeti, yoğun rüzgarlar ve değişken yönler, erişimin zor olduğu alanlar, magmatik kaynaklar hızla ve sektörlerde yayılır uzak.
O halde ne yaparlar? Sivil Savunma, Polis, Belediyeler, Hastaneler ve STK'larla koordineli ve sinerjik bir şekilde önleyici faaliyetlerde bulunurlar (alarm için tedbirleri yayma, halka ne yapıp ne yapmamaları gerektiğini bildirme ve tavsiye etme), aktif (bazı ışıkları söndürme, bazen de hidrant uçaklarıyla hava) ve proaktif (kontrollü yangınlara neden olan engeller yaratarak, yangın bu sektörlere ulaştığında yanacak hiçbir şeyi olmadığında doğal olarak söndürülür).
Bu, mantıklı, açık bir çözümün (bu durumda tüm yangını suyla söndürmeye çalışmak) durumu kötüleştirebileceğini ve bulunan çözümün - kıt kaynakların kullanımıyla sistemik vizyon yoluyla - etkili sonuçlar verdiğini gösterir. mantıksal kriterlere aykırıdır.
Çabaların koordinasyonu
Kısa veya uzun vadede, rahatsızlıklar sorun haline gelir ve bunların çözülmemesi, şirket içi mücadeleler değilse de, şirket için genellikle olumsuz sonuçlara yol açan çatışmalara neden olur. tavşan döngüleri vs. tilkiler, büyük yangınlar veya düpedüz ticari başarısızlıklar.
Teknolojik gelişmelerle, bir şirketi diğerinden ayıran şey, etkileşimlerinin kalitesidir.
Sistem düşüncesi, tüm hastalıklarımızdan başkalarını sorumlu tutma ve koordineli bir şekilde çalışma eğilimini terk etmeyi teşvik eder. İyi bir çalışma ortamının varlığı verimliliği artırır ve sonuç olarak karlılığı artırır.
Şimdi, hiç kimse bilmedikleri veya anlamadıkları şeylere katılmıyor ve pek azı katılmadıklarını destekliyor.
Katılım, şirket departmanlarının üyeleri arasında oluşabilecek farklılıkları ortadan kaldırmanın mümkün olduğu kapsamlı bir vizyon geliştirilerek sağlanır. Bu, değişim önlemlerine karar verildiğinde ve direnişin varlığı tam olarak önlenebilir olmasa da, önleyici, aktif ve proaktif eylemlerle azaltılabilir… ancak değişime karşı direnç büyüleyici bir konudur ve vizyonla görülmesi gerekir. sistemik.
Farklılıkları ortadan kaldırmak için, yöneticiler zihinsel modelleri değiştirmeli, söylemek ve yapmak arasında tutarlılık, çalışanların işlerini nasıl yapacaklarını bildikleri ve bunu çok iyi yaptıkları, işlerinin başkalarının işini nasıl kolaylaştırdığını bildikleri sorumlulukları olmalıdır., başkalarıyla nasıl etkileşim kurduğunuzu ve şirketin amaçlarıyla nasıl işbirliği yaptıklarını fark ederler.
Nasıl başarılır? İkna ve örnekle kişisel ustalık yoluyla, grup çalışmasıyla (insanlar birlikte çalışmayı öğrendiklerinde, sinerji yoluyla şimdiye kadar düşünülemeyecek sonuçlar üreten ekipler oluştururlar), eğitim ve çok, çok, çok fazla iletişim ile.
Her şirket bir sohbetle başlar, her şirket iletişimle güçlenir. Verimli sonuçlar arandığında ve çalışanların sadece iş sektörüne değil, Şirkete aidiyet duygusuna sahip oldukları zaman iletişim hiçbir zaman fazla olmamaktadır.
İşte o zaman "başımıza gelmesini istediğimiz şeyin başımıza gelmesi ve olmasını istemediğimiz şeyin başımıza gelmemesi için bir strateji geliştirmek" gerekli hale gelir.
strateji
«Eylemsiz bir gelecek vizyonu sadece bir hayaldir.
Gelecek vizyonu olmadan hareket etmek anlamsızdır.
Uygulamaya konan bir gelecek vizyonu dünyayı değiştirebilir »
Joel A. Barker
Bugün şirketin durumu, yıllar önce alınan kararların iyi veya kötü bir sonucudur. Şirketin birkaç yıl içindeki durumu, bugün alınan kararların doğrudan bir sonucu olacaktır.
Stratejik planlama, esnek ve entegre bir hedefler sistemi tanımlamakla ilgilenir ve şirketin ve işletmelerinin vizyonunu ve misyonunu düşünen araçlar.
Strateji terimi, kuruluşun faaliyetlerini içinde çalıştığı ortama göre ayarlamayı ifade eder. Sonuç olarak, örgütün faaliyetlerini kaynak kapasitesine göre ayarlamakla ilgilidir, bunun için ne yapılacağını bilmek, hedefleri tanımlamak ve eylem planları oluşturmak gerekir.
Planlama ve strateji formülasyonunun temel unsurları şunlardır:
- Görünüm. Şirketin geleceğinin idealleştirilmesidir. Arzu edilen gelecek nedir? Nasıl olmak istiyoruz ve o gelecekte nasıl görünmek istiyoruz? Hedeflere ulaşmak için kullanılacak yönlendirme rehberi, ilkeler ve mekanizmalar olarak tanımlanabilir. Bugün ne yapıyoruz İşletmenin amacı nedir? Neyi iyi yapıyoruz ?, Değerler: Kurum kültüründe olumlu olarak kabul edilen önceden belirlenmiş ve alışılmış davranışlar, Stratejik eylemler: yönetim kontrol yöntemlerinin tasarımı ve hedeflere ulaşmak için faaliyetler, Stratejik hedefler, ne kadarının eksik olduğunu tanımlayan göstergeleri tanımlama Vizyona ulaşmak için
Bu unsurlar stratejik planın temelini oluşturur, en başarılı şirketler onları daha yeterli tanımlayanlardır.
Stratejik analiz, şirketin stratejik pozisyonunun (rekabet edebilirlik) anlayışını şu soruyu sorarak inceler: Çevrede ne gibi değişiklikler olur, bunların organizasyon ve faaliyetleri üzerinde ne gibi etkileri olur? Yöneticiler, hissedarlar, yöneticiler, kuruluşlar neyi arzu eder? sendika, politik, sosyal?
Bu çalışma için çeşitli araçlar kullanılmaktadır. Bunların arasında siyasi, ekonomik, sosyal ve teknolojik etkilerin önemini belirleyen PEST vardır. Bir diğeri ise Yaşam Döngüsüdür. En iyi bilinenlerden biri, Boston Consulting Group'un Pazar Büyümesi / Şirket Payı Matrisidir. Bir diğeri, Porter'ın temel faktör analizidir. Bir diğeri de İngilizce konuşulan ülkelerde SWOT (güçlü yönler-zayıf yönler-fırsatlar-tehditler) ve İspanya'da SWOT olarak bilinen SWOT analizi.
Bundan sonra, önerilen amaçlara ulaşmak için taktiklerin tasarlanmasından oluşan eylemlerin formülasyonuna (stratejik planlama) ulaşılır.
Daha sonra, çevredeki gerçek ve olası değişiklikleri, şirketin sahip olduğu kapasiteleri veya kaynakları, yöneticilerinin büyüme ve gelişme beklentilerini ve kültürel, ekonomik, politik çerçeve içinde belirlenen hedefleri analiz etmekle ilgilidir. tanımlar. Ve bu analizlere göre, yeni gerçeklere uyum sağlamak için şirket içinde gerekli değişiklikleri ve modifikasyonları tanımlayın.
Sonuç olarak, Stratejik Planlama bir süreçtir:
- Şirketin bir bütün olarak (sistemik), parçalarının veya işlevlerinin değil, Sürekliliğinin, hayatta kalmasının ve gelişmesinin, Geleceğe yönelik bir vizyonla alınan kararların, Yalnızca sonuçların değil, elde edilecek kâr potansiyelinin Hedeflere ulaşmak için kaynakların ve alternatiflerin en iyi kombinasyonundan elde edilir.
Bu bağlamda, Stratejinin Stratejik Planlama alanına ait olduğunu, Gösterge Panosunun ise strateji veya stratejiler tanımlandıktan sonra geldiğini dikkate almak temel önem taşımaktadır.
İyi bir fikre sahip olmak, onu tasarlandığı şekliyle uygulamaya koymaktan daha kolaydır. Stratejik planın başarısı, hazırlığının kalitesinden değil, onu somut gerçekler alanına götürme becerisine, beklenen hedefleri veya sonuçları elde etmek için düşünce ve eylem eylemleri yoluyla yöneticilerinin verimliliğine bağlıdır.
Tüm işbirlikçilerin çalışanlar, patronlar ve yöneticiler olduğu dikkate alındığında, liderlerin ilişkilerinin kalitesi açısından homojen bir grup oluşturmaları hayati önem taşımaktadır. Birinin vizyonu illa bir diğerinin vizyonu olmayabilir, ancak bilgisine, bakış açısına, kesinliklerine ve farklılıklarına saygı duyarak, problemin dibine inen önlemlerin benimsenmesinde fikir birliğine varabilirler.
Komut panosu
Yönetim kontrolü, stratejik hedeflere ulaşmayı amaçlayan sistemik çabalara rehberlik etmek için temel bir öneme sahiptir.
"Bazı şirketler, varlıklarının nedeni iyi formüle edilmiş fikirlere değil, başarıya, refaha ve hayatta kalmaya yansıyan güçlü stratejik eylemlere sahip olmak olduğunda, neredeyse tamamen felsefi sürece dahil olurlar."
Yalnızca geçmiş sonuçları analiz eden bir şirketi yönetmek, "dikiz aynasına bakan bir araba sürmek" gibi bir şeydir, biz "bir şirketi sadece finansal sonuçlara göre yönetmek intihardır."
Bu nedenle, finansal, operasyonel ve organizasyonel hedefler arasındaki mevcut ilişkileri yansıtan, trendlerin ve olayların hem içeride hem de dışarıda analiz edilmesini sağlayan bilgilere sahip olmak gereklidir.
Ve farklı gerçeklikleri entegre etmek için temel olan sistemik bir metodoloji, bir dizi göstergeyi (kuruluşun davranışının veya performansının güvenilir ve nicel ifadesi) ilişkilendiren Gösterge Panosunun (yönetim kontrolü, puan kartı, BSC Denge Puan Kartı olarak da adlandırılır) uygulanmasıdır.) kuzeyde şirketin vizyonuna sahip olmak, stratejinin eyleme nasıl aktarıldığını "görmeyi" ve yönetimi korumaya ve / veya iyileştirmeye yardımcı olan gerçek zamanlı kararlar almayı izlemeyi sağlar.
Gösterge panosu stratejik olarak yönlendirildiğinden, aslında şirketi büyük boyutlardan veya perspektiflerden analiz etmenin yeni bir yolunu, neden ve sonuç ilişkileri ile bağlantılı olduğunu ima eder. Başlangıçta bu perspektifler dördü:
- Finansal, kısa ve uzun vadede işletme karlılığını göz önünde bulundurarak, bütçe kontrolü, mal sahiplerinin veya hissedarların memnuniyeti vb. Müşteriler, geleneksel olanlarla ilişkilerini güçlendirmek, memnuniyet ve elde tutma oranlarını iyileştirmek, İç süreçler, sağlamak için kritik süreçleri belirlemek kalite, verimliliği artırma ve maliyetleri düşürme ve Büyüme ve öğrenme, çalışma ortamını izleme, stratejik yetkinlikleri artırma, ciroyu azaltmanın ve verimliliği artırmanın bir yolu olarak çalışan memnuniyetini sağlama.
Deneyim, aşağıdakiler gibi başka bakış açıları ekleme ihtiyacını gösterir:
- Tedarikçiler, dağıtım şirketlerinde (ahem), kredi kartları durumunda Mağazalar veya kimya endüstrisinde Ekoloji. (Belki ve sadece belki de, Fray Bentos'un Uruguay bölgesindeki Botnia hamur fabrikasının kurulmasının bir sonucu olarak Gualeguaychú sakinleri ve Entre Ríos eyaletindeki diğer kasabalarda yaşanan rahatsızlıklar, şirket göstergeler tanımlasaydı veya varsa daha az olacaktır. tanımlanmış, zamanında iletişim kuracaktı)
Kontrol paneli, bilgisayar ekranları aracılığıyla gerçek zamanlı bilgi sağlar, bu nedenle yöneticiler, yöneticiler ve orta düzey yöneticiler çevik ve etkili kararlar verebilir. Ayrıca, her bir yöneticinin şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasına katkısının objektif bir ölçümünü sağlar.
Bu sırada İnsan Kaynakları Departmanı ne yapmalıdır? Günümüzde tüm şirketler hizmet şirketi, bu yüzden kaçınılmaz olarak kaliteli hizmet ve müşteri hizmeti sunmaları gerekiyor. İnsan Kaynakları Yönetimi, stratejik rolü çerçevesinde, müşteri hizmetleri kavramını hem içeride hem de dışarıda aşılamak ve şirketin entelektüel sermayesinin gelişimine odaklanmayı kalıcı olarak sürdürmek gibi bir zorluğa sahiptir. "şirkete rekabet avantajları sağlayan bilgi, pratik deneyim, müşteri ilişkileri, iş teknolojisi ve mesleki becerilere sahip olma."
Yönetim başarısı, dönüşümsel liderlik uygulayarak, organizasyonun tüm üyelerinin becerilerini geliştirerek elde edilecektir.
- Çalışanlar, müşteriler, işlerinin süreçleri ve sonuçları hakkında doğru bilgi sistemlerine sahip olmalı, Liderler çalışanların yetenekleri hakkında gerçek zamanlı bilgiye sahip olmalı, liderlik becerilerini geliştirmeli, görev dağılımını uygulamalı, tam kapasiteye sahip olmalıdır. eğitim sağlamak ve sonuç odaklı olmak ve temelde herkes, patronlar ve çalışanlar, bir ekip olarak nasıl çalışılacağını bilmek ister ve bilir.
Sonuçlar
Sistemik düşünme, kapsamlı bir vizyona ulaşmayı hedefleyen bir düşünce modeli olduğundan, şirketin rekabet avantajlarına ulaşmasını ve sürdürmesini sağlayan yenilikçi fikirler üretmek için çalışanların yetkinliklerini gösterge panosu ile ifade etmek gerekir.
Ana kaynakça
- Enrique Herrscher. Güzel manzaralar çerçevesinde gerçekleri gerçeğe dönüştürmek ve formları analiz etmek için liderlik eden bir sanayici ile bir profesyonelin Arjantin ve Şili Patagonya'sına yaptığı bir gezide, şans eseri karşılaşmanın yeni ve eğlenceli bir şekilde anlatıldığı "Sistemik Düşünce" düşünmek, anlamak ve iletişim kurmak. Ed. 2006 Ramón Beltrán Costa ve diğerleri, "Sağlık veya Tedavi Hastalığı", İşgücü Danışmanlığı bölümü, yaratıcılığın problem çözme ve karar verme özelliklerinden biri olduğunu savunuyor. Ed. Holos 1993Ferry Johnson ve Kevan Acholes, "Stratejik Yönetim", stratejilerin şirket yöneticileri tarafından formüle edilmesini ve uygulanmasını amaçladı. Ed Prentice Hall, 1997 Robert Kaplan ve David Norton "Balanced Scorecard", Balance Score Card'ın başyapıtı. Ed. Yönetimi, 2000
daha fazla okuma
- Hugo F. González, şirket liderlerinin verimliliklerini artırmak için davranış biçimlerini tanımlayan "İnsan Kaynaklarının Değişimi ve Yönetimi". Ed.Salido, 1997Eduardo Press, "Örgütsel Psikoloji", şirketin örgütsel yönlerinin ve içinde ortaya çıkan sorunlu durumların çözüm yollarının açıklandığı yer. Ed. Macchi, 2005 Fernando Gosso, "Hiper Müşteri Memnuniyeti", hizmetlerin sağlanmasında mükemmelliği sürdüren sütunları optimize etmeyi öneriyor: ürün olarak hizmet, müşteriler ve şirket yönetimi. Ed. El Emporio, 2005Hugo F. González, "Arjantin'de İnsan Kaynakları" kitabının "Dönüştürücü liderlik, güven oluşturucu", Liderlik, Motivasyon ve Verimlilik Bölümü. Ed Estrada, 2000.
