Bu makalenin amacı, insan kaynakları yönetiminde bilgisayar bilimini uygulayarak halihazırda meydana gelen insan kaynakları planlamasındaki eğilimi ve iş stratejisini gerçekleştirmede bu alandaki bilgi sistemlerinin kullanımını analiz etmektir. Şu anda, insan kaynakları yönetimi, bilgi sistemleri ve stratejik planlama gibi araçlardan yararlanmak için gereklidir. Bilgi teknolojisinin kullanımı ve insan kaynakları bilgi sistemlerinin geliştirilmesi, bu alandaki yöneticinin görevini basitleştirmiş ve işin büyük bir kısmının, insan unsurlarının yerinde buluşmasını ima etmeden uzak yerlerden yapılabilmesini sağlamıştır. organizasyon.Coğrafi sınırlamalar azaltıldı ve yönetici, uzak konumlarda olsa bile tüm insan bileşenini yönetebilir; İnsan kaynakları yöneticisi bu teknolojiyi kullanarak çalışana zaman kazandırır ve onlarla bilgi paylaşır, daha fazla rekabet gücü oluşturur ve ekip olarak çalışma becerilerini artırır. Şu anda, insan kaynakları planlamasındaki eğilim, bilgisayar bilimi, bilgi sistemleri, karar verme ve stratejik analizi kullanmayı içeren stratejik planlamaya yöneliktir. İnsan kaynakları yönetiminde bilişim uygulamasının amacı, söz konusu kaynağa hizmet etmek ve iyileştirmektir. Bu, bibliyografik bir araştırma tasarımına sahip tanımlayıcı bir çalışmadır. UNEFA dahil her organizasyonun,Bilgisayar bilimi ve bilgi sistemlerini uygulayarak insan kaynakları yönetiminde bir değişikliği yönlendirmelidir.
Giriş
Küreselleşme, şirketlere son derece değişen ve rekabetçi bir ortam yaratmış, bu da insan unsurlarını geleneksel yönetme şeklini, bu şirketlerin sahip oldukları en değerli kaynağa dönüşme noktasına dönüştürmelerine yol açmıştır. Bu bağlamda Salinas (2000), "Bu kadar ani değişimlerin yaşandığı ve uluslararasılaşmanın her geçen gün arttığı bir dünyada, kendilerini projelendirmek isteyen şirketler için iyi insan kaynakları yönetimi elzem olacaktır" (s.1) demektedir.
Bu değişiklik o kadar önemli olmuştur ki, Ayala'nın (2003) ifadesiyle, insan kaynakları yönetimi terimi, bilgi sistemleri gibi araçları kullanmaya zorlanarak, insan kaynakları yönetimine dönüşmüştür. bilgi ve stratejik planlama, böylece insan kaynaklarının sözde stratejik planlamasına sahip olur.
Bilgi teknolojisinin kullanılması ve daha sonra insan kaynakları bilgi sisteminin gelişmesi yoluyla, bu alandaki yöneticinin karmaşık görevi basitleştirilirken, işin büyük bir kısmının uzak yerlerden dahil edilmeden yapılabilmesi sağlanmıştır. Rockart'a göre şirketin tüm insan unsurlarının yerinde buluşması. (2002), coğrafi sınırlamalar ortadan kaldırılmıştır ve yönetici, uzak yerlerde olsa bile şirketin tüm insan bileşenini yönetebilir; Aslında, bu teknolojileri kullanarak, insan kaynakları yöneticisi çalışanlara zaman kazandırır ve onlarla bilgi paylaşır, bu da ekip olarak çalışma yetenekleri geliştirildiği için daha fazla rekabet gücü ile sonuçlanır.
Bu anlamda, bu araştırma çalışmasının amacı, insan kaynakları yönetiminde bilgi teknolojisinin uygulanması ve kaynakların bilgi sistemlerinin kullanımı temelinde halihazırda meydana gelen insan kaynakları planlaması eğilimini analiz etmektir. Verilerin şirketin insan unsurunu planlamak için girdi olarak kullanıldığı iş stratejisine ulaşmada insan kaynakları, organizasyonun ihtiyaç duyduğu doğru zamanda bu personelin yetkinliği, kalitesi ve niceliği lehine.
İnsan Kaynakları Planlama Eğilimi
Cloke'a (2002) göre insan kaynakları planlaması terimi, bir şirketteki personel akışı üzerinde hem giren hem de ayrılanlar üzerinde kontrol kurmanın nasıl mümkün olduğunu ifade eder. Bu anlamda, personel temini ve planlaması da dahil olmak üzere organizasyonun işgücü ihtiyaçlarının projeksiyonunu yapmak zorunda olduğu için güçlü bir stratejik yapı ile planlama yaptığı için bilgiden yararlanmayı ve hatta istatistiksel analizi gerektirir. Şirketin ihtiyaç duydukları zaman ve yerde kalifiye elemanlara sahip olmasını sağlamak için gerekli olanlar.
Bu fikir sırasına göre, şu anda insan kaynakları planlamasındaki eğilim sözde stratejik planlamaya yöneliktir (Sallenave, 2004) ve bu nedenle bilgi teknolojisi, bilgi ve karar verme sistemleri ve stratejik analizin kullanılmasını gerektirir, insan kaynakları yöneticisinin stratejik organizasyonel planların (stratejik insan kaynakları yönetiminin vurguladığı bu rol, şu anda olduğu gibi) bir katılımcı olarak rolünü yerine getirmede proaktif olmasını sağlayan tek araç oldukları için bilinen).
Modern insan kaynakları yönetiminde bilgi sistemlerinin kullanımı, yani stratejik insan kaynakları planlaması, işlemesi gereken bilgi türünden kaynaklanmaktadır, Valle (2003) 'e göre bunlardan biri dışsaldır, yani Belirli bir sektörde bile ekonomideki veya piyasa davranışındaki öngörülebilir değişiklikleri ve özellikle sosyal güvenlik ve çalışma düzenlemelerine atıfta bulunanlar olmak üzere hükümet düzenlemelerindeki varyasyonları içeren kuruluşun dış ortamından gelirler..
İçsel bilgiler, yani organizasyon içinde ortaya çıkan bilgiler, kısa ve uzun vadeli organizasyonel planlar geliştirmek için kullanılır, bir dönemde emekli olacak veya ayrılacak kişi sayısı ile ilgilidir. şirket (personel akışı).
Bu nedenle, her iki planlama türünün elde edilmesine izin veren verilerin kesin olarak işlenmesi, yöneticiyi bilgi sistemlerini ve bilgisayar bilimini kullanmaya zorlar (Vaisberg, 2007), çünkü doğru ve uygun zamana sahip olmalarına bağlıdır. çalışanların gelecekteki taleplerini, becerilerini ve terfilerini ve ayrıca dış işgücü piyasasında farklı kişilerin mevcudiyetini tahmin etmenize olanak tanıyan girdiler.
Bugün insan kaynakları planlamasının stratejik doğası, bilgi akışının hızı ve işgücü genelinde kullanılabilirliği nedeniyle, artık yalnızca insan kaynakları departmanları olduğu paradigmasını kırmıştır. Bu planlamada organizasyonun karar vermesi çevrimiçi yöneticiler, özellikle stratejik planlamalarına katılırlar.
Özet olarak, insan kaynakları planlamasındaki mevcut eğilimi gösteren bir tablo aşağıda sunulmuştur.
Tablo 1. Modern İnsan Kaynakları Planlaması.
|
İNSAN KAYNAKLARININ YÖNETİMİ |
|
| Zaman ve planlama perspektifleri. | - Uzun Vadeli. - Proaktif.
- Stratejik. - Birleşik. |
| Psikolojik Sözleşme. | Bağlılık. |
| Kontrol sistemleri. | Oto kontrol. |
| Çalışan ilişkileriyle ilgili içgörüler. | Üniter (bireysel). |
| Tercih edilen yapı. | - Organik. - Merkezi Olmayan.
- Esnek roller. |
| Roller. | Hattaki integral. |
| Değerlendirme kriterleri. | Maksimum kullanım. |
Kaynak: Aramayo, 2000.
İnsan Kaynakları Yönetiminde Bilişim Uygulaması
Ulusal pazarların serbest rekabete açılmasına yol açan ekonomik küreselleşme süreci, sadece şirketlerin rekabet gücünün artmasına değil, aynı zamanda kuruluşların insan kaynaklarının yönetilme biçiminde bir dönüşüme yol açmıştır. Bu değişiklik, insan yetenek yönetimi olarak da adlandırılan insan kaynakları yönetiminin ortaya çıkmasına neden oldu (Martínez, 2002).
Tüm bunlar, tamamen operasyonel ve bürokratik kapsamın stratejik olarak değiştirildiği, gözetim ve kontrolün yerini toplum ve bağlılığın aldığı, kısa vadeciliğin terk edildiği ve planlama taahhüdünün yapıldığı yeni bir modelin benimsenmesi anlamına geliyordu. Uzun vadede, tamamen idari plan da terk edildi ve danışma planı, müşteriyi tatmin etmeye çalışan ve insan kaynakları yöneticisini proaktif-önleyici olmaya zorlayarak elde edilen sonuçlara ve hedeflere göre değerlendirildiği işe odaklanarak ayrıcalıklı hale getirildi. organizasyonun.
Tüm bunlar, daha verimli olma ihtiyacını yaratır ve bunun için günlük iş sürecinde bilgisayar teknolojisinin uygulanması, şirketin yönetiminin yararı için verimlilik ve memnuniyetinin aranması gerekir, bu da temel unsurlardan biridir. modern bir insan kaynakları sistemi.
Verimlilik ve daha fazla rekabet gücü arayışı, insan kaynakları yönetiminde bilgi teknolojisinin uygulanmasına başvurmaya zorlandı çünkü fenomen insan kaynakları yönetiminin insan kaynakları yönetimine evrimini içeriyordu, yani Mevcut durumda personel seçimi, otomatik maaş ödemesi, beceri eğitimi ve iş tanımlarını içeren uygulamalara kadar iş kanunlarına temel uyumluluk.
Gerencia Dergisi'nde (2009) ifade edilene göre insan kaynakları yönetiminde bilgi teknolojisinin uygulanmasının amacı, personeli başka biri için değiştirmek değil, insan kaynaklarına hizmet etmek ve iyileştirmektir. Bu sayede, yönetimi geliştirmek ve şirket içinde ve içinde büyümek için kurallar oluşturmak mümkündür.
Hesaplama, elektronik hesaplama sistemlerine (bilgisayarlar) dayandığından, şirketin her bir çalışanı ve idari birimi için iş vardiyalarının optimal planlamasını kolaylaştıran modüler bir yapıya sahip yazılım (bilgisayar programları veya bilgisayar uygulamaları) geliştirilmesine izin verir. iş. Değişken kapsam ve sıklıkta (aylık, altı aylık, yıllık veya diğer dönemler) vardiyaların planlanmasına izin verir.
Bilgisayar uygulaması, dikkate alınan süre boyunca her birimdeki iş yüklerinin yanı sıra, kişilerin yıllık çalışma saatleri açısından durumu ve vardiya, tatil ve izin rejimine uyumu açısından şablonların geliştirilmesine de olanak tanır.
Bilgi teknolojisinin kullanılması yöneticiye, birimlerdeki insan kaynaklarının planlanması ve yönetiminin yasal düzenlemelere ve şirketin iç rejimine uygun olarak yürütülmesine de olanak tanır, çünkü bu sayede uygulamalar geliştirilebilir. Müşteri desteği için gerekli insan kaynaklarının tahsisini her durumda optimize ederek ve personel maliyetlerinden tasarruf ederek, en geniş çeşitlilikteki koşulları tasarlarlar.
Bilgi teknolojisi kullanımı sayesinde, şirketin her bir idari birimindeki tüm işlerin performansı ile ilgili olayların yanı sıra, günlük durumu ve her bir kişinin varlığını kaydeden gerçek zamanlı olarak takip etmek mümkündür.
Öte yandan, Calderon ve Briceño'ya (2007) göre, hesaplamanın aynı zamanda raporların, göstergelerin tablolarının, diyagramların ve veri içeren grafiklerin otomatik olarak elde edilmesini sağlayan insan kaynakları yönetimi bilgi sistemlerinin geliştirilmesinin temeli haline geldiğini belirtiyorlar. personelin ve çalıştıkları idari birimlerin faaliyetleri ile ilgili olarak, yönetim kontrolünü önemli ölçüde kolaylaştırır ve Müdürlüğün optimal planlama ve insan kaynakları yönetimi konusunda karar verme sürecini optimize eder.
Bilgi, hem bireysel olarak hem de iş varsayımları, çalışma birimleri, alanlar ve bunlar gibi farklı toplama seviyeleri ile elde edilir ve sunulur.
Göstergelerin objektif olarak karşılaştırılmasına olanak tanıyarak şirketin çalışanları ve faaliyet birimleri hakkında değişken zaman dilimlerinde karşılaştırmalı bilgi sağlar.
İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri ve İş Stratejisi
Vega (2005), en basit haliyle, bir bilgi sisteminin, bir şirketin veya işletmenin faaliyetlerini desteklemek için birbiriyle etkileşim halinde olan bir dizi unsur olduğunu ve bu anlamda gelişiminin temel bir aracı olduğunu belirtmektedir. iş stratejisi. Bu sistem, insan kaynakları yönetimi ile ilgili verileri işleyip işlediğinde insan kaynakları bilgi sistemi olarak adlandırılır.
Genellikle bir ağda çalışan ve diğer şeylerin yanı sıra, çalışanların ve bakmakla yükümlü olunan kişilerin özgeçmişleri, personel fabrikasının yapısı, maaş bordrosu ile ilgili danışmanlık ve bilgi işlemeye izin veren entegre bir bilgi ve insan kaynakları yönetim sistemi olarak karakterize edilirler. bordro ödemeleri ve indirimleri, dış kuruluşlara katkılar, sosyal yardımların tasfiyesi, kanunun katkı ve indirimleri, aynı zamanda bir bütçe, muhasebe, seçim ve işe alma arayüzü, parça ücretleri, kıdem tazminatı, sosyal güvenlik, tatiller, değerlendirme İnsan Kaynakları Ofisinin performansı, yarışmaları, hacizleri, emeklilikleri, sertifikaları ve yönetim süreçleri.
Görünüşü, insan kaynakları yönetimi ile ilgili işlevlerin bağlantılı olduğu yönetimsel yaklaşımı edinen yeni insan kaynakları yönetimi vizyonunun bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır (işe alma, ücretlendirme ve sosyal yükümlülüklerin karşılanması ile bağlantılı idari süreç) ve mali) ve insan kaynaklarının geliştirilmesi (potansiyeli yüksek işbirlikçilerin eğitimi, tespiti ve seçimi, yetenek geliştirme, performans değerlendirme vb.), organizasyonun yönetimine (şirketin organizasyon yapısı, iş değerlendirmesi, ücret politikaları, vb.) ve organizasyondaki kültürel ve iletişim yönlerine, genellikle dahili olarak, ancak bazı durumlarda da harici olarak.
Operasyonel formlarında, bu bilgi sistemleri, bilgi girişi, depolanması ile başlayan temel işletim yapısını takip ederek, ilgili bilgilerin yayınlanmasına veya çıktısına yol açan işlemeye devam eder. karar verme.
Bilgi girişi, Bilgi Sisteminin bilgiyi işlemek için ihtiyaç duyduğu verileri topladığı süreçtir. Girişler manuel veya otomatik olabilir. Kılavuzlar, doğrudan kullanıcı tarafından sağlananlar iken, otomatik olanlar diğer sistemlerden veya modüllerden gelen veya bunlardan alınan veriler veya bilgilerdir. İkincisi, otomatik arayüzler olarak adlandırılır.
Depolama, bir insan kaynakları yönetimi bilgi sisteminin sahip olduğu en önemli etkinliklerden veya yeteneklerden biridir, çünkü bu özellik sayesinde sistem önceki bölümde veya süreçte kaydedilen bilgileri hatırlayabilir.
Henríquez'e (2007) göre bilgi işleme, İnsan Kaynakları Yönetim Bilgi Sisteminin önceden belirlenmiş bir işlem sırasına göre hesaplamaları gerçekleştirme kapasitesidir. Bu hesaplamalar sisteme yeni girilen verilerle veya depolanan verilerle yapılabilir. Bu özellik, kaynak verilerin karar verme için kullanılabilecek bilgilere dönüştürülmesine izin verir, bu da diğer şeylerin yanı sıra, bir karar vericinin bir gelir tablosunda yer alan verilerden bir finansal tahmin oluşturmasını veya temel yıl bilançosu.
Bilgi çıktısı, bir Bilgi Sisteminin işlenmiş bilgileri veya giriş verilerini yurt dışına alma yeteneğidir.
Ancak, insan kaynakları bilgi sistemi ile iş stratejisi arasında, şirketin girişimlerinin ve çevresine tepkilerinin tutarlılığını belirleyen kararlar dizisi olarak anlaşılan yakın bir bağlantı vardır. Bu nedenle, iş stratejisi, sosyoekonomik ortama en uygun şekilde yerleştirilmesi için şirketin genel hedeflerini ve şirketin mevcut ve potansiyel araçlarına uygun olarak temel eylem kaynaklarını açıkça belirtir; sırayla kuruluşun kaynaklarının ve yeteneklerinin değişen ortama uyarlanmasını, fırsatlardan yararlanılmasını ve genel eylem programları aracılığıyla hedeflere ve hedeflere dayalı risklerin değerlendirilmesini ve tam hedeflere ulaşmak için kaynakların konuşlandırılmasını varsayar;bir kuruluşun hedeflerinin programı ve değişiklikleri, bu hedefleri elde etmek için kullanılan kaynaklar ve bu kaynakların edinimini, kullanımını ve elden çıkarılmasını yöneten politikalar; bir şirketin temel uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesi ve hedeflere ulaşmak için hareket tarzlarının benimsenmesi ve insan kaynaklarının tahsisi.
İş stratejisinin geliştirilmesi için, insan kaynakları yönetimi perspektifinden, iş stratejisinden kaynaklanan bir dizi karar ve sistemlerin uygulanmasından kaynaklanan ihtiyaçlardan kaynaklanan bir dizi faaliyetin gerçekleştirilmesi gerekir. İnsan kaynaklarının bilgi sistemleri, İnsan Kaynakları Yönetiminin işlevlerine dahil olan faaliyetleri tam olarak tasarlamayı amaçlayan İnsan Kaynaklarının işlevsel stratejisinin, hepsini harekete geçirme ihtiyacı dahilinde yürütülmesine izin verdiği için öncü bir rol oynamaktadır. İnsan Kaynakları (her seviyede) şirketin genel hedefleri ve bunlara ulaşılmasına izin vermesi gereken ardışık stratejiler.
González ve De la Vega (2005) için, insan kaynakları bilgi sistemlerinin kullanımı, yöneticilerin bu alıştırmayı kendi alanlarına kilitlenmiş olarak gerçekleştirmeyeceklerinden, insanların şirketin stratejisine nasıl bağlandıklarını belirlemeyi mümkün kılar; Bu bilgi sistemi sayesinde, her seviyede her biri çalışanları bir araya getirecek ve söz konusu alanlarının hemen bir üst seviyedeki birimin başarısına nasıl katkıda bulunduğunu tanımlama görevine onları dahil edecek. Bu anlamda, işçiler şunları tanımlayabilir:
- İş stratejinizin gerçekleştirilmesini destekleyen yatırımlar yaparken bireysel ve grup başarınızı ölçmenin en doğru yolu.
- Onlara göre, mümkün olan en etkili katkıyı yapma yeteneklerini engelleyen engeller. Bölümden iş birimine kadar olan engelleri kaldırmak yönetimin sorumluluğundadır.
- İnsanların çalışmalarının verimliliğini artırmak için kaldırılması gereken düşük değerli faaliyetler.
İnsan Kaynakları Planlaması için Girdi Olarak Veriler
İnsan kaynakları planlaması için bir girdi olarak verilerden bahsetmek, uygun şekilde sınıflandırılmış ve bilgi işleme ve elde etmek için uygun olan verileri depolamak ve biriktirmek için bir sistem olan insan kaynaklarındaki veritabanlarına atıfta bulunmak anlamına gelir.
İnsan Kaynakları alanında, López'e (2006) göre veritabanı, farklı katmanlara veya karmaşıklık düzeylerine ait verileri elde edebilir ve depolayabilir, yani:
Bir personel kaydı oluşturan her çalışanın kişisel verileri.
Bir pozisyon kaydını oluşturan her pozisyondaki sakinlerin verileri.
Bölümlerin bir kaydını oluşturan her bölüm, bölüm veya bölümdeki çalışanların verileri.
Ücret kaydı oluşturan ücretler ve maaş teşviklerine ilişkin veriler.
Yardımların kaydını oluşturan yardımlar ve sosyal hizmetlere ilişkin veriler.
Aday verileri (aday kayıtları), eğitim faaliyetleri ve kaynakları (eğitim kaydı).
Bu girdilerin insan kaynakları planlaması için faydası, insan kaynakları bilgi sisteminin çalışanlardan, iş çevresinden, dış çevreden (işgücü piyasası, iş gereksinimleri vb.) Veri ve bilgi almasından kaynaklanmaktadır. ve makro çevrenin (ekonomik, politik durum vb.) işlenmesi ve karar vericiye planın üreteceği kararları vermesine yardımcı olacak bilgiler verilmesi.
Öte yandan, López (Ob. Cit.) Diye ekliyor, Söz konusu veri akışı bir toplama, işleme ve kullanım işinden geçer. Kararları objektif hale getirerek işgücünü değerlendirmek ve teşhis etmek için bazı veriler toplanır. Diğer veriler, maaş ve sosyal yardım anketleri gibi karakterizasyon amaçları için anketler, analizler ve izleme şeklinde tablo haline getirilir ve sunulur. Diğer veriler, açıklamada daha sonra geri çağırmak, işlemek ve kullanmak için veritabanında saklanır.
Ek olarak, bir insan kaynakları bilgi sistemi geliştirmenin başlangıç noktası veri tabanıdır, çünkü bir bilgi sisteminin nihai amacı, depolanmış verilerin işlenmesinden elde ettiği personel hakkında genel merkeze bilgi sağlamaktır.
Aslında, bir bilgi sistemi, tanımı gereği, verilerin şematik ve düzenli bir şekilde elde edildiği, işlendiği ve bilgiye dönüştürüldüğü bir sistem olup, karar verme sürecine yardımcı olmak veya planlama. Bu bağlamda veriler, detaylara yer vererek daha geniş bir anlam kazanmaya imkan vermezken, verilerin işlenmesi, işlenmesi ve birleştirilmesiyle elde edilen bilgiler daha geniş ve daha tanımlanmış bir anlam taşır. Bilgi belirsizlik koşullarını, dolayısıyla insan kaynakları planlamasındaki önemini azaltır.
Stratejik Planların İnsan Kaynakları Gereksinimlerine Dönüştürülmesi:
Personelin Yetkinliği, Kalitesi ve Miktarı zamanında.
Stratejik planların insan kaynakları gereksinimlerine dönüştürülmesi, analiz edilen senaryoya göre, özellikle her stratejik plan için yeterli olmaktan başka bir şey değildir; Şirketin ihtiyaç duyduğu zamanda personel.
Alles'e (2005) göre insan kaynaklarının yeterliliği, üretken bir görevin yerine getirilmesinde uygulanan doğrulanabilir bilgi, beceri ve tutumlar kümesi olarak anlaşılmaktadır. Bu nedenle, yetkinliklere odaklanan bir insan kaynakları yönetimi yaklaşımının benimsenmesi, örneğin mesleki analizde tipik olan ayrıntılı, kapsamlı bir şekilde ayrıştırılmış analizlerin aksine, küresel bir yeterlilik vizyonu üstlenmeyi gerektirir. İşçinin çalışma ortamındaki performansta ihtiyaç duyduğu unsurları hesaba katar. Ancak referansı artık iş değil, çalışan işçidir. Öte yandan, kapasiteler titiz değerlendirme prosedürleri ile doğrulanabilir olmalıdır.
Yukarıdakiler, Andersen'e (2003) göre, insan kaynaklarının yetkinliğini ve kalitesini artırmak için, yöneticinin organizasyonda onu gerçekleştiren şey (stratejisi ve yapısı) üzerinde hareket etmesine izin veren değişim için girişimlerde bulunması gerektiğini ve onu neyin canlandırdığına (ortak değerleri, yeterlilikleri, gayri resmi kuralları, bunlar diğerleri arasında) ve bu arada, birbiriyle yakından bağlantılı olan bu iki tür bileşenin karşılıklı etkisini ve yorumlanmasını da dikkate almayı gerektirir..
Bu, insan kaynakları yönetiminin geleneksel işlevini yeniden kavramsallaştırmak ve stratejik bir insan kaynakları yönetimi perspektifine doğru ilerlemek ve bunun içinde performans değerlendirme kavramını, tekniklerini ve yönergelerini yeniden düşünmek anlamına gelir.
Bu bakış açısıyla, en iyi çalışanları, teknisyenleri ve yöneticileri cezbetmenin, elde tutmanın ve geliştirmenin öneminin bilincinde olan insan kaynakları fonksiyonu, şirketin rekabet gücünün motoru haline gelir.
Bu bağlamda insan kaynakları yöneticisi, doğrudan fonksiyonla ilgili stratejik konularda karar alma gücüne sahip olup, öncelikli hedefi yüksek yetkinliğe ve yetkinliğe ulaşmak olduğundan şirketin en önemli yöneticilerinden biri haline gelmektedir. kalite, buna ek olarak şirket için ihtiyaç duyduğu uygun anda ihtiyaç duyduğu miktara.
Dolayısıyla, bu amaca ulaşmak için aşağıdaki yönleri yerine getirmesi gerekir:
1. Odak noktası: kaynakları optimize edin.
2. Organizasyon ve insan kaynakları yöneticisi, görevine özgü faaliyetlerin geliştirilmesinde üstün bir seviyeye ve deneyime sahip bir profesyonel olarak karakterize edilir.
3. Organizasyon, personel ve çalışma ilişkileri alanlarının entegrasyonu ile önemli fonksiyonel gelişim.
4. Pozisyonların analizi ve değerlendirilmesi için modern tekniklerin etkisiyle, şirketin organizasyon yapısına büyük ilgi.
5. Teşvik ağırlıklı esnek ücret politikaları.
6. Stratejilerde çeşitlendirme.
7. Bilgi sistemlerinin kullanımı.
Çıktı 1'in tez konusuyla nasıl bir ilişkisi vardır?
1999 Anayasası'nın yürürlüğe girmesiyle ülkede yaşanan kurumsal değişim sürecinin bir sonucu olarak, Silahlı Kuvvetler Ulusal Deney Üniversitesi'nin (UNEFA) işlevsel yapısında, erişimin demokratikleşmesiyle belirgin bir genişleme olmuştur. Aynı kalite ve eğitim talebini koruyarak neredeyse tüm ulusal topraklarda var olmasına yol açan üniversite çalışmaları.
Kurumun önceden belirlenen bu karakteristik doğası, artık belirli ve kontrollü bir coğrafi ortamda ve çevrede eğitim yönetimi ve idaresi uygulaması olmadığından, daha ziyade aynı şeyin bir dağınık, geniş bir coğrafi alan ve heterojen iletişim açısından, bunların tümü, özellikle en değerli varlığı, yani insan kaynağı ile ilgili olarak idari taleplerini önemli ölçüde artıran.
Tüm yönleriyle mükemmellik düzeyini korumak için, UNEFA, yalnızca bunların gerekli kontrolüne izin vermekle kalmayıp aynı zamanda uygun araçları, araçları ve yöntemleri de sağlayan bir insan kaynakları yönetim modeli geliştirmelidir. son derece rekabetçi olabilirler, kendi görüşüne göre başarmayı başardığı bir soru.
Şimdi, sadece geleneğe göre değil, aynı zamanda içinde bulunduğu topluluklara sosyal katkının bir parçası olarak ve üniversitelerde gerçekleşen faaliyetlerin doğası gereği, bunlarla birlikte, genellikle sahip oldukları değerli maddi kaynaklar, Onları, gönüllüler figürü altında faaliyet gösteren kendi itfaiye ekiplerini, yani, hizmet alanlarında halihazırda kurulmuş olan itfaiye teşkilatlarına son derece uzmanlaşmış bir destek olarak görülen, çokça bahsedilen üniversite gönüllü itfaiyecileri oluşturmaya motive ediyor.
Ancak bunlar genellikle belirli bir alanla sınırlandırılır ve uzmanlıkları, bu alanın yangınla mücadele ihtiyaçlarını karşılamak için yapılır; bu, coğrafi olarak ülke geneline dağılmış olan UNEFA'da ortaya çıkmayan bir konudur. İdari yönetim bakış açısından üniversite gönüllü itfaiye teşkilatının bu şekilde çalışamamasına neden olan, büyük bir şehirdeki veya kırsal alanlardaki bir ofis binası içindeki kışla veya askeri tesis alanları Bu birimler geleneksel olarak, ancak kalite standartlarını ve uzmanlık düzeylerini korumak için sistem modeline bağlı kalmaları, yani işlevsel olarak gönüllü üniversite itfaiye sistemi olarak yapılandırılması,işlevsel birimini, UNEFA'da izlenen yüksek kalite ve mükemmellik kriterleri çerçevesinde garanti etmek.
Yukarıda belirtilenler, bu amaca ulaşmak için, işlevsel bir birim olarak yeterli entegrasyonuna izin verecek bilgi sisteminin tasarımından başlayarak, kaynak planlamasının somutlaşmasına kadar insan kaynaklarının yönetiminin etkin bir şekilde kullanılması gerektiğini ifade eder. Üniversite itfaiyecisinin hizmetini verdiği alan ne olursa olsun, yani üst düzey uzmanlığını hiçbir zaman kaybetmeden üst düzeyde performans göstermesini sağlayacak insan kaynakları.
Bu bağlamda, söz konusu insan kaynaklarının, yöneticilerinin ve personelinin bilgiyi zamanında ve gerekli zamanda almasını garanti eden yeterli bir bilgi sistemine dayalı stratejik planlama perspektifinden yönetilmesi ve böylelikle azaltılması sağlanmalıdır. Coğrafi mesafeler, önceden proaktif olarak öngörülen olası senaryolara anında müdahale kapasitesi sağlamaya ek olarak.
Gönüllü üniversite itfaiyecileri sistemi, bu türden herhangi bir unsur gibi, açıktır, ancak hiyerarşik açıdan dikey olsa da, işlevleri çevresi ile yüksek bir etkileşim anlamına gelir ve bunun için bilgi akışı sadece dikey bir çizgide değildir, Daha ziyade, yataya doğru genişler ve zorunlu olarak çift yönlüdür; bunların tümü yalnızca bilgi sistemini kullanma ihtiyacına dönüşmekle kalmaz, aynı zamanda bu, diğer şeylerin yanı sıra bir sistem olmalarına izin veren özellikleri karşılamalıdır. destek, karar verme ve stratejik bilgi; Ve beklendiği gibi, bu özellik onu yakından ilişkili olmaya ve bilgisayar uygulamaları ile çalışmaya zorlar, çünkü sadece istenen bilgiyi sağlamaz,aynı zamanda bilgiyi kendisi üretmek için veriyi işleyebilmeli ve bu da optimum depolama kapasitesine sahip olmalıdır.
Bu anlamda, UNEFA için gönüllü üniversite itfaiye teşkilatları sisteminin başarılması veya gerçekleştirilmesi, kendilerinden kalite ve rekabet gücü seviyelerine uyarlanmış yüksek bir performans elde etmeyi garanti eden insan kaynakları yönetiminin zorunlu desteğine sahip olmayı gerektirir. Bir yandan üniversite geleneğini, diğer yandan da bu eğitim kurumunun sahip olduğu mükemmellik mesleğini gerektirir, çünkü Askeri bir Kurum olmak aynı zamanda hizmet sunumunda yüksek bir kalite seviyesi gerektirir; sivil-asker birliği süreci çok sayıda sivil personeli memnuniyetle karşılamaktadır (aslında, şu anda onun çoğunluk bileşenidir),Askeri düzen dayatmasını ima etmeden kurumun kendilerinden istediği performans seviyelerine hızlı bir şekilde adapte edebilmek için eğitimlerinin yürütülmesinde daha gayretli olmaya zorlar.
Sonuç
İnsan kaynakları, tüm bileşenlerini ve uygulamalarını faaliyete geçiren şey olduğu için bir şirketin en önemli varlığıdır, bu nedenle insan kaynakları yöneticisi, yalnızca onları geliştirmeye değil, aynı zamanda onları korumaya yönelik stratejiler de uygulamalıdır.
Bunun için ideal bir mekanizma, stratejik düzeyde insan kaynakları planlamasının bilgi sistemlerinin kullanımı yoluyla kullanılmasıdır, çünkü bu prosedürün sağladığı ana faydalardan biri, tümün kontrolü ve hizalanmasıdır. yüksek rekabet gücü ve maksimum kalite bağlamında, şirket içinde geliştirilen iş stratejisine göre personel.
Daha önce belirtildiği gibi, bilgi sistemlerinin kullanımını ima eden insan kaynaklarının stratejik planlamasının kullanımının bir başka avantajı, idari yükü azaltırken, maliyetlerin basit bir şekilde azaltılmasının ötesine geçen avantajların elde edilmesidir. süreçlerin otomasyonu için.
Ayrıca bu gerçek, şirketin beşeri sermayesi ile ilgili olarak, tüm karar vericilerin insan kaynakları yönetimine aktif katılımını amaçlayan yeni trendi takip etme koşullarının yaratılması avantajına da sahiptir. İnsan kaynakları departmanının çalışanlarının mevcut durumunu anlatmasını beklemek zorunda değiller çünkü sadece bilgi sistemlerine danışarak söz konusu verilere erişebilirler.
kaynakça
ALLES, M. (2005). Yetkinliklere Göre Yönetim. Buenos Aires, Arjantin: Gránica.
ANDERSEN, A. (2003). XXI Yüzyılın Yönetim Uygulamaları. İspanya: La Palma Editoryal.
ARAMAYO, R. (2000). İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması. Meksika: Cecsa.
AYALA, S. (2003). İnsan kaynakları yönetimi. Meksika: Triller.
CALDERÓN, J. ve BRICEÑO, G. (2007). İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi. Karakas: UCV Yayınları.
CLOKE, K. (2002). Yönetimin sonu ve örgütsel demokrasinin yükselişi. Geleceğin İşi İçin Pratik Bir Kılavuz / Kenneth Cloke, Joan Goldsmith, - Los Angeles: John Wiley & Sons.
DOLAN, S., SCHULER, R. ve VALLE, R. (1999): La Gestión de los Recursos Humanos (İnsan Kaynakları Yönetimi), Editör McGraw-Hill, İspanya.
GONZÁLEZ, O. ve DE LA VEGA, JL (2005). Organizasyonların stratejik yönetim kontrol sistemleri. Barselona: Ediciones Gestión 2000 SA
HENRÍQUEZ, C. (2007). Bilgi Sistemleri: temel kavramlar. Kolombiya: Cauca Üniversitesi.
LÓPEZ, M. (2006). İnsan Kaynakları kontrol alt sistemi. Mevcut: http://www.gestiopolis.com/auditoria-y-control-de-los-recursos-humanos/..
LOSADA, C. (Editör) (1999). Bürokratlardan Yöneticilere? Devlet İdaresine Uygulanan Yönetim Bilimleri, Inter-American Development Bank (IDB), Washington, ABD
MARTÍNEZ, LP (2002). İnsan Yeteneğinin Sosyal Yönetimi. Meksika: Addison Wesley Logman.
SALİNAŞ, O. (2000). Küreselleşme ve İnsan Kaynakları. Şu adresten ulaşılabilir:
SALLENAVE, JP (2004). Bütünleşik Yönetim. New York: İşletme ve Ekonomi.
GERENCIA MAGAZINE (2009). İnsan kaynakları yönetimi stratejileri. Beşeri sermayeyi koruma ve geliştirme anahtarları. 24 Mart 2009. Sayfa 11-15.
ROCKART, J. (2002). Bir Yönetim Bilgi Sistemi: Başarı için Kritik Faktörler. Meksika: Diana.
ROBBINS, S. (2000): Örgütsel Davranış. Teori ve Uygulama (Örgütsel Davranış, Kavramlar, Tartışmalar, Uygulamalar. Editoryal Prentice Hall, 10th Edition, Meksika.
VAISBERG, B. (2007). İnternette İnsan Kaynakları Yönetimi. Madrid: Mandala Sürümleri.
VALLE, R. (2003). İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi. Meksika: Prentice Hall.
VEGA, E. (2005). Bilgi sistemleri ve kuruluşlar ve şirketler için önemi. Meksika: Mc Graw Hill.
