Elli yıldan fazla bir süre önce, Peter Drucker hepimizi hedeflere ulaşmaya çağırdı ve şirket için sonuç vermenin daha iyi bir yolu yok gibi görünüyordu. Her kuruluş sistemi farklı bir etkililik ve başarı derecesi ile uyguluyordu, ancak doktrini bize yeni ekonomide yürürlükte ve bu nedenle yöneticilerin ve bilgi çalışanlarının profesyonel performansına uygun görünüyordu. Bununla birlikte, görünüşe göre, bu doktrin, DpO, bugün İspanya'da, değerlere göre yönetim (DpV) veya daha yakın zamanda misyonlarla yönetim (DpM) ve alışkanlıklara göre yönetim (DpH) gibi diğerlerinin lehine sorgulanmaktadır.
Kısa süre önce (18 Ekim 2006) Madrid'de Yönetici İş Forumu çerçevesinde bazı parlak konferanslara katıldım ve birçoğu beni tavsiye ederken, bana bir dönüşüm modeli olan “Alışkanlıklar için Yönetim” kitabını verdiler, Élogos şirketinden iki danışman (Sandra Díaz ve Marián García) tarafından yazılan ve aynı zamanda prestijli Mind Value fabrikasının mührü ile birlikte görünen. Kutladım, çünkü geçen Nisan ayında aynı kitabın bir sunumuna davet edilmeme rağmen, sonunda yeterli oturma yoktu ve başka bir fırsat beklemek zorunda kaldım.
Metin DpO'yu diskalifiye ediyor, DpV'yi dikkate değer bir ilerleme ve DpH'yi pratik olarak ideal bir sistem olarak sunuyor; özellikle, yazarlar, zaten sayfa 20'de ve başka bir yazar (Miguel Ángel Alcalá) tarafından toplanan kelimelere bağlı kaldıklarını söylüyor: “Hedeflere göre yönetim, işçiyi yaşayan bir araca indiriyor ve onu her son işe almaya teşvik eden farklı bonus şemalarıyla enerji düştü. ”
Buna kitabın yazarları derhal şunları ekliyorlar: "İnsanı bir bütün olarak görmeyen bir hükümet biçimini reddedemeyiz. Kitaptaki DpO hakkında söylenen ilk şey bu ve o kadar çarpıcıydı ki, bu konuda bilgi aramaya başladım.
İlk okumada, DpO'ya geçmiş günlerin el işçileri için tasarlanan bir parça çalışması veya teşvik sistemi olarak sunulduğu görülüyordu ve bu benim sahip olduğum görüntü değildi; bu yüzden bu kelimelerin DoP'yi tanımlamak için hangi bağlamda konuşulduğunu keşfetmeye başladım. Bu cümlenin -hedeflerden bahsetmeden- İngilizce kelimesi kelimesine yazılmış olduğunu buldum (… işçinin canlı bir araca indirgenmesi, onu son enerjisini harcamasına neden olacak farklı bonus şemaları ile…) Cadbury, görünüşe göre 1914'te, yani hedefler için yön konuşmasından yaklaşık 40 yıl önce.
Bence Cadbury, Drucker'ın uzun bir süre sonra katkıda bulunduğu yönetimin profesyonelleşmesinden değil Taylor'ın bilimsel yönetiminden bahsediyordu.
Kötü başlangıç, o zaman, DpO'nun alışkanlıklar tarafından yönetilen yönetim tarafından üstesinden gelmeyi tartıştığını düşündüm (ve bu, şirketlerdeki davranış alışkanlıklarımızı gözden geçirmemize gerek kalmadan). Bence hiçbir şekilde PDO'yu Taylorizmle ya da her bir doktrinin ortaya çıktığı zamanlarla karıştırmamalıyız. DpO'nun kendi fikir ve deneyimlerime dayanarak, yazarların özünü reddettiklerini reddederim, ancak bu sistemi uygulayarak, bir dereceye kadar ve belki de birkaç durumda bozulmadığından korkuyorum. Kısacası, burada okuyucunun ilgisini çekmesi durumunda Peter Drucker'in postülaları lehine kısa bir dilekçe gösteriyorum.
DpO deneyimleri
Yıllar önce, İnsan Sermayesi dergisinde Elli yıl DpO metnini yayınlamış olmama rağmen, Peter Drucker'ın ölümünden sonra DpO'ya geri dönmek istedim ve bugün hala hedefleri formüle etmenin zorluğuna rağmen, eylemlerimize rehberlik etmeliler bunlar.
Daha fazlasını elde edemezsek ya da daha fazlasını başarmak isteseydik, en azından bir araç olarak, müşterilerimizin iç ve dış meşru ihtiyaçlarını ve beklentilerini profesyonel olarak karşılamamıza yol açacak eylemleri yerine getirmeliyiz; Evet, bir amacın görevlerimize rehberlik etmesi gerektiğine ve belirleyebileceğimiz ve belirleyebildiğimiz ölçüde, profesyonel etkinliğimizi geliştirmenin ve bilmenin daha kolay olacağına inanıyorum.
Danışman olarak, 1990'ların başında Alcatel İspanya'da bir gençlik yöneticisi geliştirme programının uygulanmasına katıldığımı ve dört ana eylem alanı olduğunu hatırlıyorum: liderlik, profesyonellik, uluslararası olma ve çok yönlülük. Profesyonellik alanında ve Profesyonel Yönetim Sistemi (SGP) etiketi altında, zaten Örgüt'te faaliyet gösteren hedeflere göre yönetim dahil edilmiştir. 80'lerde algıladığım ilk zorluk, kesinlikle hedeflerin formülasyonuydu ve bu bana 70'lerde öğretmenlik kariyerime başladığımda öğrenme hedeflerini formüle etmenin ne kadar zor olduğunu hatırlattı.
Birçok büyük ve orta ölçekli şirket, 90'lı yıllarda hedeflere göre yönetimi dahil etti (daha önce yapmadılarsa) ve belki de her deneyimin bir sonucu olarak bazı değişiklikler veya basitleştirmelerle, bugün hala yürürlükte olan sistemi düşünüyorlar. Güçlendirme ve yaşam boyu öğrenmenin genişlemesi, herkesin yaratıcılığının zekâsız inovasyondan faydalanması ihtiyacı ve genel olarak bilgi çağının getirdiği değişiklikler, DpO'nun otantik ruhundan ve profesyonelliğinin gerektirir. PDO'nun doktrininin, kişinin gelişimi için ne anlama gelebileceğine kısaca değinerek, sorumluluk üstlenmeye, önem ve benlik saygısı hissine katkıda bulunduğunu düşünüyorum;bu da bireyi örgütün ayrılmaz bir parçası haline getirir ve ona ihtiyaç duyduğunu algılar.
Kesinlikle zorluklar ortaya çıktı ve yamaları üstesinden gelmek için zorlayarak, belki de zaten son senaryoda, DpO'nun ruhunu bir dereceye kadar karıştırdık. O zaman DvV'nin vaazı fırsat yaratabilir (Blanchard, O´Connor ve Ballard'ın kitabını hatırlayın) ve daha yakın zamanda DpH; Ancak bu yazar, şirketteki hedeflerin peşinde koşmanın sorgulanmasının zor olduğuna inanıyor ve burada varsayıyor.
Okuyucunun kendi görüşü veya bakış açısı olması gerekir, ancak DpO'nun insanları yönetmek için tüm profesyonel bir sistemi (her zaman çevredeki gerçeklere adapte etmesi gereken) sürdürme, temel sağlama yeteneğine sahip bir kavram olduğunu söyleyebilirim; Öte yandan, DpV veya DpH, değerli ve zamanında mesajları temsil etseler de, DpO'nun üstesinden gelmek için getirilen sistemler olarak görünmeye çalıştıklarında belki de savunmasızdırlar.
Kuşkusuz, belirli değerleri geliştirmemiz ve sağlıklı alışkanlıklar uygulamalıyız, ancak bunlar, yönetimin hedeflere göre diskalifiye edilmesi pahasına - değerler veya alışkanlıklar - vaaz edilmemelidir, çünkü şirketlerde başarıları, sonuçları, hedefleri takip etmeye devam etmeliyiz.
Kitabın mesajlarına yorum yapma
Hala Alcalá'nın bir metnine bağlı kalarak, yazarlar bize DpO'yu uygulamaya koyarken en sık rastlanan etkileri ve hataları hatırlatıyor: “etkilenemeyen hedeflerin oluşturulması; eylem planlarının olmaması; çok fazla taklit etmek ve yarının yerine getirileceğini bilmek; temel eğitim olmadan uygulama; maliyeti ne olursa olsun başarı; aşırı bürokrasi… ”. Benim düşünceme göre, bunlar DpO'nun her kuruluştaki somut uygulaması kadar fazla hata olmaz. Peter Drucker, hedef formülasyonunu diğerlerinin yanı sıra sistem etkinliğinin temel bir unsuru olarak işaret etti: Kesinlikle hedefleri daha iyi formüle etmeyi öğrenmeli ve bireysel hedeflerin kolektif başarıya yol açmasını sağlamalıyız.
Kesinlikle, PDO çevresinde aşırı bürokrasi ve ayin, aşırı durumlarda veya bazı durumlarda hedeflerin çelişkili olması ve bazen, bazı bireylerin amaçlarına ulaşmasının başkalarının başarısızlığına yol açması mümkündür.; kısacası, hedeflerin yerine getirilmesinde eksik olabilir ve topluma çok sayıda bireysellik, bağlılık olabilir; Ancak bence bu ve diğer kusurlar, ortak ve sık karşılaşılan zorluklar olmasına rağmen, her organizasyondaki belirli düzenlemelere atfedilmelidir.
Díaz ve García'nın (Élogos danışmanları) kitabı DpO'ya DpV'nin aştığı gibi etkili bir şekilde sunuyor: “DpV, çabaya anlam verme, sağlıklı bir şirket kuran etik ve duygusal refah yaratma fırsatı olarak gösteriliyor ve kalıcı. Bu, DpV'nin ve DpO'yu aştığı temel noktadır ”. Ve kitap ayrıca DpH'ye DpV'nin üstesinden gelmek için de sunar: “DpH - modelin yaratıcısı Profesör Fernández Aguado'ya atfedilen kelimelere göre - DpV'nin en alakalı yönlerini toplar, ancak artan antropolojik derinlikle ve hem teorik açıdan hem de insanların gelişmesine izin veren pratik önlemlerin uygulanmasından yeni perspektifler açar ”.
Gerçek şu ki, şimdi bir itirazcı olan bu yazarın görüşüne göre, DpO'nun değerleri geliştirmek ve kendini dayanışma ve etikte etkili bir şekilde yürütmek için kendi alanı vardır.
DpO diğer postülalara yolu kapatmaz ve şirketin tüm doktrinel alanını kendisi talep etmez; çatışmasız ve örneğin, McClelland tarafından teşvik edilen ve 1990'larda İspanya'ya önyargısız ve açık bir şekilde yarar sağlayacak şekilde sonuçlara ulaşılması için yetkinlik yönetim sistemine (GpC) yol açtı.
Yetkinlik hareketi, etkinliğimize veya yüksek performansımıza katkıda bulunan becerilere, güçlü yanlara, tutumlara, değerlere ve alışkanlıklara kesinlikle gözlerimizi açtı. DpO ve GpC'yi tamamlayıcı sistemler olarak görüyorum.
Bu nedenle, kitabın tezini kabul edersek, DpO, Miguel Ángel Alcalá'nın sözleriyle okuyabileceğimiz Alışkanlıklar Müdürlüğü tarafından büyük ölçüde aşılırdı: “DpH'nin zorlukları iki: ne olduklarını tanımlayın insanlara uygun alışkanlıklar ve onlara ulaşmak için yollar gösteriyor.
Açıkçası, çalışma, eylemlerinde kendisinin gerçekliğini fetheden kişiden ve buna paralel olarak, davranışıyla kendisinin tam iyiliğinden oluşur: her eylemde yapılan iyilikte yaşayan gerçeklik ve gerçekleşme kendi varlığı hakkındaki gerçeğe tabi olan iyinin ”.
Doğru kopyaladığımdan emin olup olmadığımı kontrol ettim ve bu nedenle aslında Élogos tarafından düzenlenen kitabın 139. sayfasında söylendi; Ama burada bütünlük pratiğinden başka bir şeyi nasıl yorumlayacağımı bilmiyorum: belki okuyucu daha fazla mesaj çıkarabilir.
Kitap bazı büyük alışkanlıkları belirleyerek perspektif, adalet, güç, denge, sevinç, iyi tat, sorumluluk, cömertlik, sabır, cesurluk, iyi mizah, basitlik, bilmek anlamına gelir. varlık, şükran… Bu şeyler alışkanlıklar olarak ve aynı zamanda kişisel güçlü yönler ve değerler olarak görülebilir ve şüphesiz ki xiulian uygulamasına atfedilebilirler. Burada önermeye çalıştığım şey, bu xiulian'ın iş hedeflerinin peşinden gitmemizi tercih etmemesidir. Hem yöneticiler hem de bilgi çalışanları, izlenen hedefler ile bu hedeflere ulaşmak için kullanılan araçlar arasında akıllı bir dikkat dağılımı yapmalıdır.
Karar alma süreçlerimizde ve performansımızda çalışanlar ve yöneticiler beyan edilen değerleri akıllarında tutmalı ve kendimizi erdemler veya özellikle uygun alışkanlıklar ile yürütmelidir; Ancak tüm bunlar profesyonel hedefleri takip ederek, önceden belirlenmiş ve belirlenmiş hedeflere ulaşmıştır.
Bir işçi olarak, sadece evrak işlerini doldurduğunu, sorun giderme yaptığını, ürün veya hizmet sattığını veya tuğla döşediğini veya yemek pişirdiğini veya sistemleri tasarladığını düşünebilir; Ayrıca, her şeyden önce, ailenizi desteklemek veya bir ev satın almak için para kazandığınızı düşünebilirsiniz; Ancak sosyal refah yaratan, sosyal olarak etkili ve sorumlu bir şirketin gerekli bir parçası olan projelere önemli bir katkıda bulunabilirsiniz. İkincisi belki de daha zenginleştirici, teşvik edici ve ödüllendirici.
Tabii ki neşeli, ihtiyatlı, dakik, adil, çalışkan, yaratıcı, sorumlu olmalıyız…; Tabii ki, yaptıklarımızı örgütün genel hedefleri ve şirketin sosyal refaha katkısı ile ilişkilendirmeliyiz; Tabii ki, hedeflere ulaşmak için her şey geçerli değildir, kullanılan araçların kurumsal değerlere ve en uygun alışkanlıklara uygun olması ve faaliyetimiz için neden ve temel bulmamız gerekir. Ama "nasıl" ya da "ne için" (kitabın DpH ve DpV'ye yerleştirdiği cevaplar) "ne" olmadan mantıklı gelmiyor ve DpO "ne" yi nicel ve nitel terimlerle tanımlamaya geliyor: demek istediğin bu, ne elde edeceksin. Ayrıca nasıl veya neden olarak bahsedilirse, farklı bir şekilde çağrılmalıdır: belki “hedeflerle yönetim,eylem planları ve ilgili nedenler ”(DpOPARC).
Okuyucunun kendi görüşü olmalı ama ona DpO'nun geçerliliği, özünde ve sınırlarında olumlu iddialarımı sunmak istedim: DpO'ya her kuruluşun formüle ettiği amaçların en iyisini veya en kötüsünü atfedemeyiz, ne de gösterdiği bürokratik yük ya da yıllık değerlendirmelerin olası keyfi olması, belki de aşırı ayinle ortaya çıkmıştır.
Sonuç
Yönetim sisteminin hedeflere göre konuşlandırılması, her anın ve her organizasyonun gerçeklerinin farkında olmalıdır ve ortaya çıkan bilgi ve yenilik ekonomisinin, yöneticilerin ve çalışanların yeni profilleri ile birlikte bir referans oluşturması gerektiği doğrudur. affedilmez; Ancak hedefleri takip etmeyi ve kişisel ve mesleki yaşamlarımızı amaçlarla doldurmayı bırakmayalım. Bu, varlığımızı anlam ve duyumla doldurur ve bizi ona yıldız atmaya yönlendirir: tersi, kendimizi serbest bırakmak olacaktır. Elbette burada ve şimdi yaşamak zorundayız, medyaya, günlük göreve, dikkatimizi ulaşılacak hedefler ve karşılık gelen eylem arasında düzgün bir şekilde dağıtmak zorundayız; diğer şeylerin yanı sıra, ototelik zevk için yer açmak, yani,hem başarı hem de günlük gerçekleşmenin kendisi için mesleki memnuniyet.
Yazarlarla kısaca konuşma fırsatı buldum ve bana öyle geldi ki, gerçekte, kitapta bu kadar bulanık olan DpO'nun geçerliliğinden şüphe duymuyorlar; Ancak gerçek şu ki Élogos, alışkanlıkların liderliğine, yani seçilen alışkanlıkların yetiştirilmesine dayalı bir liderlik modeli öneriyor. Yönetici ortak José Ignacio Díez'in yıldız ürün olarak tanımladığı bu Élogos ürününü zaten öğrendik.
Kanımca, Druer'in Drucker tarafından formüle edildiği gibi, tek bir düşünce olması, diğerlerini etkisiz hale getirmesi değil, görevleri yerine getirmekten sonuçlara ulaşması amaçlanmıştı; Uygulama aşamasında sürekli iyileştirme için alanı ve kapsamı vardır, ancak bu kitapta sorgulandığını görene kadar özü tartışılmaz görünüyordu.
Okuyucuya, gerçekte kimsenin önerebileceği bir şeye ihtiyaç duymadığını öneriyorum: bilgi ve yenilik ekonomisi ile ilgili yeni çevreleyen gerçekleri gözlemlediğini ve yönetim-işçi ilişkilerinin en uygun modeline bahse girdiğini. Belki de kuruluşunuzdaki bu en uygun model, çok önde gelen lider-takipçi ilişkisine uyuyor gibi görünen ya da patron-bağımlı modelin ya da yönetici-işbirliği modelinin olduğu ya da faaliyetin profesyonel yönetimi veya başka bir şey; Ancak profesyonellik, performansımızdaki başrol gibi herkes için bir gerekliliktir. Görünüşe göre hepimizin öz liderliği ortak kolektif hedeflerden sonra hüküm sürüyor gibi görünüyor,her biri bireysel hedeflerine ulaşır ve ekip çalışması ve topluluk ruhuna halel getirmez. Davranışlara gelince, bir işçinin davranışının patronunun davranışı olmadan örnek teşkil ettiğini göz ardı etmem.
Bireysel başarıları elde ettikten sonra, Manz ve Sims'in kendi liderliği veya Senge'nin kişisel ustalığı veya Covey'in etkinliği veya Gardner ve Goleman'ın kişilerarası zekası veya bunların hepsi ve daha fazlası hakkında konuşabiliriz. yöneticiler ve bilgi çalışanları profesyonel performanslarında yıldız göstermek zorundadırlar ve bence hedeflerin oluşturulması katalitiktir.
Fakat son paragrafımda, değerler geliştirmenin ve iyi alışkanlıkları dahil etmenin önemi konusunda - kitabın lehine - ısrar etmek istiyorum; Bu makalede, DpO'nun gereksiz bir diskalifiye edilmesine, neyin göze çarpmayacak bir hatanın sonucu olarak düşündüğüm argümanlarla başlayan bana tepki verdim. Uzmanlar DpO'nun gelişmekte olan ekonominin gerçeklerine uygun bir adaptasyonunu düşünebilirler, ancak belki de yöneticiler ve çalışanlar arasında yeni bir rol bölümü yaparak başlamak zorunda kalacaklar; Bu danışman, köşe yazarı ve gözlemci, sadece bakış açısını gösterir ve okuyucuya buraya geldiği için teşekkür eder.
