Bugünün yöneticileri bir dizi benzeri görülmemiş değişiklik ve eğilimle karşı karşıyadır. Bu değişiklikler arasında küresel olma ihtiyacı, daha fazla sermaye kullanmadan büyüme ihtiyacı, ekonominin tehdit ve fırsatlarına yanıt verme ihtiyacı, iş gücünün yaşlanması, maliyetlerin azaltılması ve tüketici düşüncesi için mücadele yer alıyor.
Bu mevcut eğilimlerin bir kısmı, bir kuruluşun bir iş sürecinin sahipliğini bir tedarikçiye devretmesidir. Bir kuruluşun temel becerilerinin bir parçası olmayan bazı faaliyetlerin uzman bir üçüncü tarafa aktarılmasına dayanır. Ana veya merkezi becerilerle, şirketin ana işini oluşturan ve rekabete göre rekabet avantajları olan tüm faaliyetler anlaşılmaktadır.
Daha sonra, dış kaynak kullanımının bazı tanımları, türleri, neden uygulanacağı, bunların avantajları ve dezavantajları ile söz konusu süreçte yer alan stratejiler ve riskler gibi önemli hususlar geliştirilecektir. Son olarak konuyla ilgili bazı notlar, sorular ve son fikirler vurgulanır. Kısacası, Dış Kaynak Kullanımı, iyi uygulanırsa bir şirketin doğrudan maliyetlerini önemli ölçüde azaltabilen son derece ilginç bir konudur.
dış kaynak-iş-strateji-of-the-şimdi-ve-gelecekTANIMLAR VE HUSUSLAR
Dış kaynak kullanımı, dünya çapındaki tüm şirketlerde son yıllarda idari kararların önemli bir parçası olan güncel bir eğilimdir.
Dış kaynak kullanımı çeşitli şekillerde tanımlanmıştır. Bunlardan bahsedilebilir:
- Bir organizasyonun bir iş sürecinin sahipliğini bir tedarikçiye devretmesidir. Bu tanımın anahtarı, geleneksel olarak iç personel ve kaynaklar tarafından yürütülen faaliyetleri yürütmek için dış kaynakların şirkete kullanılması olan kontrol yönünün aktarılmasıdır. Bir şirketin belirli faaliyetlerin yürütülmesini son derece uzmanlaşmış şirketlere devretmesini sağlayan bir yönetim stratejisidir.Bir işletme için bir veya daha fazla kritik olmayan süreci, daha fazla etkinlik elde etmek için daha uzmanlaşmış bir sağlayıcıya uzun vadede sözleşme ve delege etmektir. Bu, bir şirketin en iyi çabalarını, bir misyonun yerine getirilmesi için nevraljik ihtiyaçlara yönlendirmeye izin verir. Daha önce şirket içinde gerçekleştirilen bir işlevi yerine getirmek için harici bir kuruma başvurma eylemi.Şirketlerin ana becerilerinin bir parçası olmayan bazı faaliyetleri uzman bir üçüncü tarafa sunma yöntemidir. Ana veya temel becerilerle, şirketin temel işini oluşturan ve rekabete göre rekabet avantajlarının olduğu tüm faaliyetler anlaşılır. Temelde, ekli kaynakların dış kaynak kullanımından oluşurken, kuruluş yalnızca İşletmenizin nedeni veya temel faaliyeti Dünyanın herhangi bir yerinden bağımsız tedarikçiler tarafından bir şirkete sunulan ürün ve hizmetler Dış kaynak kullanımı bir kişi veya varlık sözleşmesinden daha fazlasıdır, sonuçlara yönelik bir sözleşmedir.Ana veya temel becerilerle, şirketin temel işini oluşturan ve rekabete göre rekabet avantajlarının olduğu tüm faaliyetler anlaşılır. Temelde, ekli kaynakların dış kaynak kullanımından oluşurken, kuruluş yalnızca İşletmenizin nedeni veya temel faaliyeti Dünyanın herhangi bir yerinden bağımsız tedarikçiler tarafından bir şirkete sunulan ürün ve hizmetler Dış kaynak kullanımı bir kişi veya varlık sözleşmesinden daha fazlasıdır, sonuçlara yönelik bir sözleşmedir.Ana veya temel becerilerle, şirketin temel işini oluşturan ve rekabete göre rekabet avantajlarının olduğu tüm faaliyetler anlaşılır. Temelde, ekli kaynakların dış kaynak kullanımından oluşurken, kuruluş yalnızca İşletmenizin nedeni veya temel faaliyeti Dünyanın herhangi bir yerinden bağımsız tedarikçiler tarafından bir şirkete sunulan ürün ve hizmetler Dış kaynak kullanımı bir kişi veya varlık sözleşmesinden daha fazlasıdır, sonuçlara yönelik bir sözleşmedir.Kuruluş, yalnızca işinin amacına veya temel faaliyetine adanırken, dünyanın herhangi bir yerinden bağımsız tedarikçiler tarafından bir şirkete sunulan ürün ve hizmetler Dış kaynak kullanımı, bir kişi veya varlık sözleşmesinden daha fazlasıdır, sonuçlara yönelik bir sözleşmedir.Kuruluş, yalnızca işinin amacına veya temel faaliyetine adanırken, dünyanın herhangi bir yerinden bağımsız tedarikçiler tarafından bir şirkete sunulan ürün ve hizmetler Dış kaynak kullanımı, bir kişi veya varlık sözleşmesinden daha fazlasıdır, sonuçlara yönelik bir sözleşmedir.
Pazarların küreselleşmesi bağlamında, şirketler kendilerini yenilik yapmaya ve kaynaklarını temel işlere yoğunlaştırmaya adamalıdır. Bu nedenle Dış Kaynak Kullanımı en uygun çözümü sunar.
Temelde, şirket dışındaki belirli kuruluşların, grupların veya kişilerin "işin bir bölümünü" veya bunun içindeki belirli bir hizmeti devralmaları için işe alındığı bir yöntemdir. Şirket, süreçlerinden veya hizmetlerinden birinin yönetimini ve işletimini kolaylaştırmak, kalitesini optimize etmek ve / veya maliyetlerini düşürmek için harici bir sağlayıcıya (Outsoucer) devreder.
Böylelikle, alandaki deneyim ve ciddiyet garantisini verebilecek riskleri üçüncü bir şahsa aktarır. Bir anlamda, bu sağlayıcı, resmi olarak dahil edilmeden şirketin bir parçası haline gelir.
Dış kaynak kullanma metodolojisi, yönetimsel karar vermenin bir parçasıdır, tüm idari değerlendirme, planlama ve yürütme sürecinin adımlarını içerir, iş beklentilerinin planlanmasına ve belirlenmesine yardımcı olur ve farklı işlemleri gerçekleştirmek için özel bilginin gerekli olduğu alanları belirtir. organizasyon faaliyetleri.
Bunun için, şirketin çalışması için ihtiyaç duyduğu mal ve hizmetlerin iç veya dış kaynaklardan tanımlanmasına ve elde edilmesine olanak tanıyan bir dizi faaliyetten oluşan geleneksel bir tedarik yaklaşımından, değeri artırmaya odaklanmış stratejik bir vizyona geçmek gerekir. şirketin ürünlerinin kalitesi.
Dış kaynak kullanımının iş ve sözleşme ilişkilerinden farklı olduğunu açıklığa kavuşturmak gerekir, çünkü ikincisinde müteahhit sürecin sahibidir ve onu kontrol eder, yani tedarikçiye ürün veya hizmetlerin neyi ve nasıl yapılmasını ve üretilmesini istediğini söyler. tedarikçinin talimatları hiçbir şekilde değiştirememesi için satın alındı. Dış kaynak kullanımı durumunda, alıcı mülkü tedarikçiye devreder, yani tedarikçiye bir görevi nasıl yerine getireceği konusunda talimat vermez, daha çok istediği sonuçların iletişimine odaklanır ve tedarikçiyi bunları elde etme sürecinden çıkar.
Örnekler:
Bu durumda servis talep eden firma tedarikçi firmadan temizlik hizmetini talep eder. Daha sonra ne zaman ve nasıl temizleneceğini, hangi deterjanların kullanılacağını ve bunun için kaç kişiye ihtiyaç olduğunu belirleyen tedarikçidir.
DIŞ KAYNAK TARİHÇESİ.
Dış kaynak kullanımı, modern çağın başlangıcına kadar uzanan bir uygulamadır. Bu konsept yeni değil, çünkü birçok rakip şirket bunu bir iş stratejisi olarak kullanıyor. Post-endüstriyel dönemin başlangıcında, küresel pazarlarda rekabet başlar.
İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra şirketler, tedarikçilere bağımlı kalmamak için olabildiğince çok faaliyete kendi kendilerine konsantre olmaya çalıştılar. Ancak, prensipte etkili olan bu strateji, teknolojinin gelişmesiyle birlikte eskimiş hale geldi, çünkü bir şirketin departmanları, bir alanda uzmanlaşmış bağımsız ajansların yanı sıra kapasiteleri kadar güncel ve rekabetçi kalamazdı. büyüme stratejisine eşlik edecek hizmet yetersizdi.
Dış Kaynak Kullanımı kavramı 70'li yılların başında güvenilirlik kazanmaya başladı ve her şeyden önce şirketlerdeki teknolojik bilgi alanlarına odaklandı. Outsourcing modellerini ilk uygulayan şirketler EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse ve diğerleri gibi devlerdi.
Dış kaynak kullanımı, bilgi sistemlerini tedarikçilere aktaran büyük şirketlerin artan eğilimini tanımlamak için 1980 yılında oluşturulan bir terimdir.
1998 yılında Dış Kaynak Kullanımı dünya çapında yüz milyar dolarlık bir ciroya ulaştı. Son araştırmalara göre bu miktar 282 milyar dolara fırlayacak.
NEDEN DIŞ KAYNAK KULLANMALISINIZ?
Bir süre öncesine kadar bu uygulama maliyetleri düşürmenin bir yolu olarak görülüyordu; Ancak, son yıllarda aşağıdaki gibi nedenlerle şirketlerin büyümesi için faydalı bir araç olduğu kanıtlanmıştır:
O daha ucuz. İşletme giderlerinin azaltılması ve / veya kontrolü.
Şirketin varlık nedeni ile ilgili olmayan işlevlerde azaltılması veya kullanılmaması nedeniyle iş yoğunlaşması ve sermaye fonlarının daha uygun şekilde elden çıkarılması.
Nakit paraya erişim. Varlıkların müşteriden tedarikçiye transferini içerebilir.
Zor veya kontrol dışı işlevlerin daha kolay kullanılması.
Yüksek eğitimli personelin mevcudiyeti.
Daha fazla verimlilik.
Tüm bunlar, şirketin genel olarak iş konularına odaklanmasına, birinci sınıf yeteneklere ve malzemelere erişmesine, yeniden yapılandırmanın faydalarını hızlandırmasına, riskleri paylaşmasına ve diğer amaçlar için kaynakları tahsis etmesine olanak tanır.
DIŞ KAYNAK KULLANIMININ AVANTAJLARI
Yüklenici şirket veya alıcı, ölçek ekonomisi sayesinde çoğu durumda "Daha Düşük Maliyetler" ile dahili olarak sahip olduğundan daha fazla bir "Daha Fazla İşlevsellik" elde edeceği için bir Dış Kaynak Kullanımı ilişkisinden faydalanacaktır. anlaşmalı şirketler tarafından temin edilmiştir.
Bu durumlarda şirket, yalnızca organizasyonunun farklı alanlarının işlevselliğini tanımlamakla ilgilenir ve dış kaynak şirketini teknolojik kararlar, proje yönetimi, altyapının uygulanması, idaresi ve işletimi ile ilgilenmeye bırakır.
Outsourcing sürecinin aşağıdaki faydalarından veya avantajlarından bahsedilebilir:
Üretim maliyetleri düşer ve tesis ve ekipman yatırımları azalır.
Şirketin ortamdaki değişikliklere hızlı tepki vermesini sağlar.
Şirketin güçlü noktalarında bir artış.
Paylaşılan bir değer oluşturmaya yardımcı olun.
Şirketin tanımlanmasına yardımcı olur.
Kural değişikliği ve daha fazla kurumsal erişim yoluyla uzun süreli rekabet avantajı oluşturun
Kritik kararlar için teslim süresini ve bilgi kalitesini iyileştiren belirli bir teknoloji türüne bağlılığı artırın.
Organizasyonel personeli eğitmeye gerek kalmadan şirketin en iyi teknolojiye sahip olmasını sağlar.
Rekabetçi baskıları göz önünde bulundurarak hızlı bir şekilde bilgi hizmetlerine sahip olmayı sağlar.
Kuruluşun yetenek ve kaynaklarının kilit alanlara uygulanması.
İş koşullarında değişikliklerle yüzleşmeye yardımcı olur.
Kuruluşun esnekliğini artırın ve sabit maliyetlerini azaltın.
DIŞ KAYNAKLARIN DEZAVANTAJLARI
Her süreçte olduğu gibi, onun ayrılmaz bir parçası olan olumsuz yönler vardır. Dış kaynak kullanımı bu gerçeklikten muaf değildir.
Dış kaynak kullanımının aşağıdaki dezavantajlarından söz edilebilir:
Dış tedarikçi tarafından yenilik açısından durgunluk.
Şirket, ürünleri ve süreçleri yenilemek için fırsatlar sunan yeni teknolojilerle temasını kaybediyor.
Dış tedarikçinin söz konusu ürün hakkında bilgi sahibi olması ve öğrenmesi için, bunları kendi sektörünü başlatmak ve bir rakibe tedarikçi olmak için kullanma olasılığı vardır.
Dış Kaynak Kullanımı ile tasarruf edilen maliyet beklendiği gibi olmayabilir.
Oranlar, şirket için bir kez daha rekabet avantajı sağlayan faaliyetlerin yeniden uygulanmasının zorluğunu artırır.
Seçilen tedarikçinin tatmin edici olmaması durumunda tedarikçi değişikliğinde yüksek maliyet.
Fayda azaltma
Üretim üzerinde kontrol kaybı.
ŞİRKETİN DIŞ KAYNAK KULLANILABİLECEĞİ ALANLAR
Büyüme trendi haline gelen şeyde, birçok kuruluş, işlevlerinden bazılarını uzmanların eline bırakmak için stratejik kararlar alarak, en iyi yaptıkları şeye odaklanmalarına olanak tanıyor - maliyetleri en aza indirirken performansı en üst düzeye çıkarma.
Dış kaynak kullanımı süreci yalnızca üretim sistemleri için geçerli değildir, aynı zamanda şirketin çoğu alanını kapsar. En yaygın türler aşağıda gösterilmiştir.
- Finansal sistemlerin dış kaynak kullanımı Muhasebe sistemlerinin dış kaynak kullanımı Pazarlama faaliyetlerinin dış kaynak kullanımı İnsan Kaynakları alanında dış kaynak kullanımı İdari sistemlerin dış kaynak kullanımı İkincil faaliyetlerin dış kaynak kullanımı
Burada ikincil bir faaliyetin, şirketin ana becerilerinin bir parçası olmayan bir faaliyet olduğunu tanımlamak gerekir. Bu tür faaliyetler arasında şirketin fiziksel gözetimi, temizliği, kırtasiye ve dokümantasyon temini, etkinliklerin ve konferansların yönetimi, yemek odalarının idaresi ve diğerleri bulunmaktadır.
- Üretimin dış kaynak kullanımı Nakliye sisteminin dış kaynak kullanımı Satış ve dağıtım departmanının faaliyetlerinin dış kaynak kullanımı Tedarik sürecinin dış kaynak kullanımı
Dış kaynak kullanımının tamamen veya kısmi olabileceği görülebilir.
Toplam Dış Kaynak Kullanımı: Yükleniciye ekipman, personel, ağlar, operasyonlar ve idari sorumlulukların transferini içerir.
Kısmi dış kaynak kullanımı: Yukarıdaki öğelerin yalnızca bir kısmı aktarılır.
ŞİRKETİN DIŞ KAYNAKLARA GİTMEMESİ GEREKEN ALANLARI
Alt yükleniciye verilmemesi gereken faaliyetlerle ilgili olarak:
Stratejik planlama İdaresi.
Hazine
Tedarikçilerin kontrolü
Kalite Yönetimi
Müşteri servisi
Dağıtım ve Satış
DIŞ KAYNAK STRATEJİLERİ… ETKİN BİR ŞEKİLDE GELİŞTİRMENİN ANAHTARLARI.
Bir şirket bir Dış Kaynak Kullanımı sürecini yürütmeye karar verdiğinde, tüm süreci yönlendiren bir strateji tanımlamalıdır.
İki genel dış kaynak kullanma stratejisi türü vardır: çevresel ve merkezi.
Çevre birimi, şirket dış tedarikçilerden stratejik önemi düşük faaliyetler aldığında ortaya çıkar.
Merkez, şirketlerin başarıya ulaşmak için büyük önem taşıyan ve uzun süreli faaliyetlerde bulunmaları durumunda ortaya çıkar.
Söz konusu strateji, sürecin şirketin Dış Kaynak Kullanım yönergelerine göre yönetilmesini sağlayacak şekilde açıkça tanımlanmalıdır. Bu sürece dahil olan çalışanlar tarafından bilinmeli ve üst yönetim tarafından desteklenmelidir. Bu türden bir strateji, çalışanların neden dış kaynak kullanmaları gerektiğini ve bunu ne zaman yapacaklarını bilmelerine olanak tanır.
Tanımlanması gereken bir diğer husus, yüklenici firma ile tedarikçi arasındaki ilişkinin türüdür. Bu ilişkide iki bileşen vardır: şirket içindeki sorumlu ekibin tedarikçinin ekibiyle nasıl etkileşime girdiğini belirleyen kişilerarası bir bileşen ve her iki taraf arasındaki yönetim düzeyinde etkileşimleri tanımlayan kurumsal bileşen.
Şirketler, taraflar arasındaki ilişkileri bir dış kaynak kullanımına yeniden değerlendiriyor ve değiştiriyor. Şu anda kuruluşlar, iç ekibin stratejik ortak rolünü üstlendiği daha resmi ve uzun vadeli ilişkiler arıyorlar, bu da tedarikçinin stratejisinin gelişiminin daha iyi anlaşılmasına olanak sağlıyor.
Bu tür bir ilişkinin avantajı, her iki tarafın da diğer şirketin personelini ve çalışma tarzını tanımasına olanak sağlaması ve tedarikçinin yüklenicinin beklentilerini iletişim ve raporların sıklığı açısından daha etkin bir şekilde karşılamasına yardımcı olmasıdır.. Garantili bir yıllık iş yüküne yanıt olarak uzun vadeli fiyatlandırma hususları elde edilebildiği için, tüm bunlar daha katlanılabilir ve faydalı bir ilişki ile sonuçlanır.
Diğer bir anahtar ise seçilen tedarikçinin performansının zaman, bütçeye bağlılık ve belirlenen hedeflere ulaşılmasına bağlı olarak ölçülen projenin başarısı açısından ölçülmesidir. Performans seviyeleri sayısal olarak ölçülemiyorsa, zayıf ile mükemmel arasında değişen öznel ölçüm ölçekleri oluşturulabilir.
Özellikle uzun vadeli ilişkiler kurmak istiyorsanız, elde edilen sonuçları tedarikçi ile paylaşmanız tavsiye edilir. Tedarikçiye, bu sonuçları paylaşmanın bir ceza veya talep biçimi olmadığını, daha çok iyileştirme alanları aramak için olduğunu bildirin. Aynı şekilde tedarikçiye, müteahhit firmanın nasıl daha iyi bir müşteri olabileceğini sormakta fayda var, böylece karşılıklı yardımlaşma olur ve yüklenicinin her iki alanda da iyileştirme istediği gösterilir.
Dış Kaynak Kullanımı stratejisi, gerekli minimum becerileri oluşturarak Dış Kaynak Ekibini tanımlamalıdır. Bu tür bir ekip genellikle diğerlerinin yanı sıra ticari, teknik ve finansal alanlardan insanlardan oluşur, ancak ekibin bileşimi projenin kapsamına bağlı olarak değişir.
Son olarak, stratejinin sadece CEO'ları değil, aynı zamanda stratejinin operasyonel yönlerini sağlayabilecek Dış Kaynak Kullanımı projelerine deneyimli yöneticileri de dahil ederek sonuçlandırılması gerekir.
BAŞARILI BİR DIŞ KAYNAK YAPMAK İÇİN TEMEL NOKTALAR .
Dış kaynak kullanımı sürecinde iyi bir sonuç elde etmek için üç ana husus göz önünde bulundurulmalıdır : Şirket yapısının gözden geçirilmesi, dış kaynaklara yapılacak faaliyetlerin belirlenmesi ve tedarikçilerin seçimi.
- Şirketin yapısını gözden geçirin.
Bir şirketin uygun yapıya sahip olması için dört temel nokta belirlenebilir.
Tedarik sürecini iyi yönetin.
Dış kaynak kullanımı sürecinin tanımlanmış bir misyonu olmalıdır: tüketiciler tarafından algılanan ürünün değerini artırmak. Başarılı bir kaynak bulma stratejisi tasarımı, kuruluşun temel güçlü yanlarından veya becerilerinden en iyi şekilde yararlanmak ve diğer her şeyi dış kaynak kullanmakla ilgilidir.
Temel becerileri belirleyin ve darboğazları belirleyin.
Bir şirketin başarılı bir Dış Kaynak Kullanımı sürecine ulaşmasının en önemli adımlarından biri, yürüttüğü faaliyetlerden hangilerinin iş için merkezi veya esas olduğunu belirlemektir. Bunlar, daha iyi teknoloji, daha iyi kalite, daha düşük maliyetler gibi rakiplerinize göre bir avantaja sahip olduğunuzlardır.
Organizasyon kültürünü değiştirin.
Dış Kaynak Kullanımı sürecindeki önemli bir adım, kuruluş üyelerinin bu faaliyet ayrılığının temellerini, buna yol açan nedenleri ve şirkete sağlayabileceği faydaları anlamalarını sağlamaktır.
Uygun bilgi teknolojisine sahip olun.
Dış Kaynak Kullanımı için temel noktalar belirlendikten sonra, şirketin bu tür bir ilişkiyi sürdürebilmesi için gerekli teknolojiye sahip olması önemlidir.
- Hangi faaliyetlerin Dış Kaynak Kullanımı uygulanacağını ve hangilerinin uygulanmayacağını belirleyin.
Bir kuruluş içinde, doğalarına bağlı olarak bir Dış Kaynak Kullanımı sürecinden geçebilen veya geçmeyen çeşitli faaliyet türleri vardır.
Bir şirketin faaliyetleri içinde stratejik faaliyetler, oldukça karlı ve rutin ve / veya destek vardır.
İlk iki faaliyetin daha fazla dahili olarak tutulması gerekir, sonuncusunun ise dışarıdan temin edilmesi önerilir.
Alt yükleniciye verilecek faaliyetleri belirlemek için üç kriter tanımlanabilir, bunlar:
- Kaynak yoğun faaliyetler.
Bu teknik sayesinde şirketler, ekipmana hemen önemli bir yatırım yapmaya gerek kalmadan yeni bir pazara girebilirler. Bazıları bu tekniği verimliliklerini artırmak ve maliyetleri düşürmek için kullanır.
- Özel hizmetler kullanan faaliyetler.
Dış kaynak kullanımı, pazar değişikliklerine daha iyi uyum sağlayabilen uzmanlaşmış bir üçüncü tarafın desteğine güvenebildikleri için şirketlere sistemlerinde büyük esneklik sunar.
- Nispeten bağımsız faaliyetler.
Bir şirketin temel becerilerinin bir parçası olmayan faaliyetleri belirlemenin bir yolu, şirketin diğer işlevlerinden nispeten bağımsız olan görevleri gözlemlemektir.
Alt yükleniciye verilmemesi gereken faaliyetler: stratejik planlama idaresi, hazine, tedarikçi kontrolü, kalite idaresi ve müşteri memnuniyetinin denetimi ve aşağıdaki gibi düzenlemeler: ürün sorumluluğu, kalite, çevre düzenlemeleri, hijyen, personel güvenliği ve kamu güvenliği.
- Sağlayıcı seçin .
Tedarikçi seçiminde atılması gereken bazı adımlardan bahsedilebilir.
- Maliyet / fayda oranını analiz edin.
Olumlu bir sonuç elde edilirse, yani tedarikçinin söz konusu faaliyeti daha düşük maliyetle ve eşit veya daha yüksek kalitede gerçekleştirebilmesi, şirketin ana becerilerinin bir parçası olmayan bir faaliyeti belirlemeyi başardığı anlamına gelir. Sonuç olumsuz olduğunda, yani bir tedarikçinin şirket tarafından elde edilenden daha büyük bir genel maliyet sunduğunda, iki şey çıkarılabilir:
Şirket, temel becerilerinin bir parçası olan bir faaliyeti dağıtmaya çalışır ve / veya
Tedarikçi seçimi yetersizdir ve tedarikçi hizmeti şirkete sunmak için yeterli kapasiteye sahip değildir veya faaliyet, temel becerilerinin bir parçası değildir.
- Sağlayıcıları dikkatli seçin.
Bir tedarikçi seçerken şirketler, bulundukları sektöre odaklanan tedarikçileri aramalı, ayrıca alt yükleniciye verilecek ürünlerin işlenmesini anlamalıdır.
- Sıkı bir yazılı sözleşme oluşturun
Her ne kadar çekici ve faydalı görünse de, dış kaynak kullanımının hassas olduğu unutulmamalıdır, şirket için önemli faaliyetler, ihtiyaçlara göre ayarlanmadığı takdirde şirketin çıkarlarına zarar verebilecek üçüncü şahısların eline bırakılmaktadır. Bu nedenle, alt sözleşme yapmaya çalışırken temel noktalardan biri, üçüncü tarafın ürün ve / veya hizmetin teslimatına ve özelliklerine uyması için gerekli tüm noktaların belirlenmesinde açık olan yazılı bir sözleşmeye sahip olmaktır. şirket tarafından gerekli. Hizmetten çıkarma için doğru tedarikçiyi seçen şirket, dış kaynak kullanımı projesinin hedeflerini ve maliyetlerini belirlemelidir.
DIŞ KAYNAK RİSKLERİ.
Dış Kaynak Kullanımı sürecindeki riskler, operasyonel risklerden stratejik risklere dönüşür .
Operasyonel riskler şirketin etkinliğini daha fazla etkiler
Stratejik riskler, diğerlerinin yanı sıra yönetimini, kültürünü, paylaşılan bilgileri etkiler.
Dış kaynak kullanımının ana riskleri şunlardır:
Doğru sözleşmeyi müzakere etmemek.
Yüklenicinin yetersiz seçimi.
Yüklenicinin başarısız olması durumunda şirket yarı yolda kalabilir.
Dış varlıklara bağımlılık düzeyini artırın.
Yüklenicinin personeli üzerinde kontrol yok.
Sözleşmeyi müzakere etme ve izleme maliyetinde artış.
Dış Kaynak Kullanımı kavramının reddi
Şirketler, bir hizmeti harici bir sağlayıcıya devrederek, bundan nasıl çıkacaklarını ve karı nasıl koruyacaklarını anlamalarına izin veriyorlar.
Dış Kaynak Kullanımının en önemli risklerinden biri, seçilen tedarikçinin şirketin ihtiyaç duyduğu hedef ve standartları karşılayacak yeteneklere sahip olmamasıdır.
DIŞ KAYNAKLARIN HUKUKİ YÖNLERİ
Bir Outsourcing sözleşmesinin müzakeresi düşünülürken, aşağıdaki gibi belirli hususlar dikkate alınmalıdır:
İlk kararlar:
a) Müzakereler sırasında gizlilik nedenleriyle, potansiyel tedarikçilerin her biri ile ayrı bir ifşa etmeme anlaşması yapmak uygun mudur?
b) Hangi sistemlerin ve / veya hizmetlerin alt yükleniciye verileceğini tanımlayın.
c) Sağlayıcının mali yeterliliğinin doğrulanması Müşteri, sağlayıcının sigorta kapsamı veya sağlayıcının ana şirketinden tazminat konusunda bir performans garantisi veya belirli eylemler talep ediyor mu?
d) Sözleşmenin, tedarikçinin veya müşterinin hazırlanmasını kim başlatacak?
e) Hazırlık ve / veya müzakerede hangi kaynaklar kullanılmalıdır?
Örneğin:
- Fonksiyonel yönetim Teknik uzmanlık Sözleşme yönetimi Dahili hukuki tavsiye Harici hukuki tavsiye
f) Sözleşmenin başlangıç tarihini belirleyin.
g) Outsourcing hizmetlerinin başlaması için geçiş tarihini belirleyin.
h) Sözleşmenin süresi ne kadar olacak?
- Terminolojiyi Tanımlayın
a) Bu belirli Dış Kaynak kullanımı sözleşmesi için uygun koşulları tanımlayın, örneğin hizmetler ve hizmet seviyesi.
b) Temel faaliyetler tanımlanmış ve nicelendirilmiş mi?
c) Hizmetlerin verileceği kuruluşları belirleyin.
d) Hizmetleri sağlamak için kullanılacak ekipmanı tanımlayın.
e) Bilgisayar teknolojisi dışarıdan temin edilecek ise hizmetler için kullanılacak yazılımı belirleyin.
- Sözleşmenin Yapısı:
a) İhaleye davet ve ihale dokümanlarına yanıtın sözleşmeye entegre edilmesi uygun olur mu yoksa belgeler hazırlandıktan sonra durum değişti mi?
b) Tek bir sözleşme mi olacak yoksa birden fazla sözleşmeye sahip olmak daha mı uygun olacak?
c) İkincisi, operasyonel hizmetlerin dış kaynak kullanımı ve ardından yeni hizmetlerin geliştirilmesi gibi tanımlanmış aşamalara bölünebiliyorsa, sözleşmeyi yapılandırmanın pratik bir yolu olabilir. veya bir varlık transferinin anlaşmaların bir parçası olup olmayacağı.
- Kişisel:
a) Müşterinin mevcut personelinin bazı üyeleri Dış Kaynak Kullanımı düzenlemesinin bir parçasını oluşturacak mı ve öyleyse, geçici transfer, fazlalık veya kalıcı transfer yoluyla mı?
b) İş devrine (istihdamın korunması) ilişkin düzenlemeler uygulanıyor mu?
c) İstihdam konularında ilgili taleplerde her bir tarafın tazminat derecesi nedir?
- Tesisler ve Tesisler:
a) Tedarikçinin veya müşterinin tesislerinde sözleşme nerede gerçekleştirilecek?
b) Farklı bir mülk sözleşmesi gerektiren tesisler tedarikçiye satılacak veya kiralanacak mı?
c) Satış, kiralama veya kullanım ruhsatı müzakere edilmeli mi?
- Donanım Ekipmanı:
a) Tedarikçi, kendi tesislerinde hizmetlerin operasyonel çalışması için ekipman sağlamaktan sorumlu mu?
b) Tedarikçi, müşterinin ekipmanını müşterinin tesislerinde kullanacak mı?
c) Ekipman, müşterinin tesislerinden tedarikçiye aktarılacak mı?
Bu durumda. Ekipmanla ilgili yasal menfaati olan üçüncü şahıslardan tüm izin ve lisansların alınmasını sağlamak için sorumluluk tanımlandı mı?
d) Mülkiyet devrini yönlendirmek için ayrı bir sözleşme gerekli mi?
e) Resmi bir değerlendirme gerekecek mi?
f) Sigortadan kim sorumlu olacak?
g) Bakım düzenlemeleri ve ödemelerden kim sorumlu olacak?
h) Bakım için ayrı bir sözleşme gerekecek mi?
- Yazılım:
a) Tedarikçi, tedarikçinin dış kaynak kullanımında kullanması için Yazılım kullanacak mı?
Öyleyse, müşteri, sağlayıcı tarafından dış kaynak kullanımında kullanılmak üzere kendi yazılımını lisanslıyor mu?
b) Sağlayıcı, üçüncü taraf yazılımların kullanımı için lisanslar aldı mı?
c) Sağlayıcı, hizmetleri sağlamak için kendi yazılımını kullanıyor mu?
d) Outsourcing düzenlemelerinde geliştirilen yazılımın haklarına kim sahip olacak?
- Masraflar ve ödemeler:
a) Servis ücretleri nasıl hesaplanır?
b) Hacimler, sabit bir ücreti uygulanabilir kılacak kadar doğru bir şekilde üretilebilir ve kontrol edilebilir mi?
c) Zaman ve malzeme ücreti alınacak mı?
d) "Açık defterlerin" muhasebesinde bir seçenek, tedarikçi maliyetleri artı kararlaştırılan fayda?
e) Ücretler, hizmet düzeyindeki performansla doğrudan ilişkili mi?
f) Dahil edilecek ve hariç tutulacak ücretler nelerdir, ikincil ücretler ve hizmetler ayrı olarak mı ücretlendirilir? Masraflar ayrıca ücretlendiriliyor mu?
g) Kararlaştırılan kriterler dahilinde olmayan hizmet seviyelerine uyulmaması için bir indirim sistemi olacak mı?
h) Ödenecek ücretler için seviyelerdeki değişikliklerde herhangi bir sınırlama olacak mı?
i) Herhangi bir geliştirme çalışması olacak mı ve bu nasıl yüklenecek?
j) Ücretler hizmetlerde değişikliklere izin veriyor mu?
k) Değişiklikler ne sıklıkla gözden geçirilecek?
l) Perakende fiyat endeksi, bilgisayar maaş çalışmaları vb. gözden geçirme kriterlerinde herhangi bir sınırlama var mı?
m) Ücretlerin zamanla azalması ihtimali var mı?
n) Ödeme yöntemleri ne yapacak?
Tedarikçinin sorumluluklarını belirleyin:
Örneğin:
* Hizmet seviyelerinin değerlendirilmesinde asistan.
* Hizmet seviyeleriyle tanışın
* Bir temsilci atayın.
* Dış kaynak düzenlemelerini düzenli olarak gözden geçirin.
* Müşterinin hijyen ve güvenlik standartlarına uyun.
- Müşteri sorumluluğunu belirleyin:
Örneğin:
a) Toplantılara kimler katılacak?
b) Toplantılarda çözülemeyen sorunlar için özel prosedürler neler olacak?
c) Sistemin bağımsız denetimleri için hükümler olacak mı?
- Güvenlik:
a) Sözleşmelerin ifasında gizlilik gerekli mi?
Evet, Outsourcing düzenlemeleri kapsamında kişilerin tanımlanabilir canlı kişisel verileri elektronik ortamda işlenmektedir. Sağlayıcı, veri koruma uyumluluğu garantisi vermeye hazır mı?
DIŞ KAYNAK GEÇİŞ AŞAMASI
DIŞ KAYNAK İŞLEMLERİNDE KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ
- Hedeflerin Açıklığı:
Bir dış kaynak ilişkisinin uzun vadeli başarısındaki en önemli unsur, hedeflerin netliğidir. Müşteri, Dış Kaynak Kullanımı ile ulaşılması amaçlanan hedefleri çok iyi tanımlamış olmalı ve daha da önemlisi, bunlar yeterince dış kaynak sağlanmalı, tedarikçi performanslarını buna göre ölçmeyi taahhüt etmiş olmalıdır.
- Gerçekçi Beklentiler:
Dış kaynak kullanımı bir araçtır, bir araçtır, bir kişi değil. Bu nedenle, tedarikçinin işletmeyi ve müşteriyi operasyonel sorunlarını sihirli bir değnekle çözme arzusunda ilke olarak birçok kez ihlal edilen, mümkün olan sınırlar içinde sınırlamak önemlidir. Dış kaynak kullanımının kapsamlı geçmişinden iyi yararlanılmıştır. her iki tarafın beklentilerinin ulaşılabilir olanın içinde sağlam bir şekilde sabitlenmesine yardımcı olur. Son tasarımlarda sektörün deneyimlerinden kaynaklanan bir bilgi tabanı zaten var. Bu, hem müşterinin hem de tedarikçinin mevcut koşullarına dayalı olarak bir Dış Kaynak kullanımı işleminin başarı şansını açıkça belirlemeye izin verir. Dış kaynak kullanımı ilişkisine girerken her iki tarafın beklentilerini belirleyen parametre bu olmalıdır.
- Müşteri Taahhüdü:
Herhangi bir sofistike iş aracı gibi, Dış Kaynak Kullanımı, müşteriden, uygun yönetim ve gözetim işlevleriyle potansiyel faydalarından yararlanabilecek yüksek nitelikli kaynaklar gerektirir: Burada, tedarikçinin makro yönetimi ve mikro yönetimi arasındaki hassas dengeyi vurgulamak önemlidir. Müşteri tarafından dış kaynak kullanımı. Makro yönetim, müşterinin sağlayıcının denetimi ve kontrolü için yeterli kaynakları tahsis etmemesine yol açarak, ikincisini operasyonel kılavuzlar açısından başıboş bırakırken, mikro yönetim bir yandan müşteriyi BT altyapısında beklenen tasarrufları yemeye yönlendirir., ilişkinin yönetimine adanmış bir neo-bürokrasi idari denetim yaratarak: öte yandan ve daha da ciddiye. sağlayıcının ellerini bağlayın,Müşteriye operasyonel verimlilik ve ölçek ekonomisi vaadinin üzerine inşa edildiği aerodinamik prosedürleri uygulamasını engelleyen bir çığ gibi idari gereksinimlerle sınırlandırılmıştır.
- Dahil Edilen Hizmetler Portföyünün ayrıntılı tanımı:
Pek çok kısıtlamada, sağlayıcı, bir dış kaynak kullanım işleminin temel maliyetine dahil edilen hizmet portföyü hakkında açıkça belirsiz olma eğilimindedir. Dahası, bu belirsizlik genellikle bir müşteri penetrasyon stratejisi olarak başarılı bir şekilde kullanılır: müşteri suni olarak düşük fiyatlarla kazanılır ve ardından gelecekteki işin yağlanmasının gizli mektubu alınır: sözleşme imzalandıktan ve operasyonların Sağlayıcı, dahil edilmeyen istisnalar veya hizmetler, bu neredeyse endemik kötülükten kaçınmak için sayısız ek ücret getiren, dahil olan tüm hizmetlerin açık ve kesin tanımı son derece önemlidir. Dış kaynak kullanımı işlemi. A priori ne kadar doğru olursa, a posteriori o kadar az sürpriz olur.Kritik müşteri işlemlerini tehlikeli bir şekilde etkileyebilecek bir iş ilişkisinin tutumunun garantisi olduklarında.
- Hizmet Seviyeleri ve Modellerinin yeterli tanımı:
Taraflar arasında Dış Kaynak Kullanımı işleminin bir parçası olarak sunulan hizmetlerin yeri için asgari kriterler bu maddeye dahil edilmiştir. Her hizmet, hem benimsenen teslimat modelini hem de performansının kabulü ve ölçümü parametrelerini ilişkilendirmiş olmalıdır. Böylece, ilişkinin ilerleyişi, hem işlemin başarısını göstermeye hem de bazı hizmetlerin dönüştürülmeden önce bozulmaya yönelik eğilimler göstermesi durumunda satış öncesi ve / veya düzeltici önlemler almaya yarayan bir dizi gösterge ile izlenebilir. kritik problemlerde.
- Finansal esneklik:
Herhangi bir Dış Kaynak kullanımı işleminin başarısı, değişen durumlara karşı önleyici bir önlem olarak her iki tarafın ekonomik faydasına dayanmaktadır; her işlem, ikisi arasındaki ticari ilişkinin toplam maliyetini etkileyebilecek değişen koşullara uyum sağlamak için yeterli mali esnekliği içermelidir. başlangıçta aranan ekonomik faydayı bir şekilde garanti etmek için parçalar.
- Tedarikçi Taahhüdü:
Dış Kaynak Kullanımının en güçlü rekabet avantajlarından biri, müşterinin BT altyapısındaki operasyonel sorunları çözmek için yüksek nitelikli kaynakların sağlayıcısı tarafından kullanılabilir olmasıdır. Bu nedenle, sağlayıcı, ilişki boyunca vaat edilen kullanılabilirliği sürdürmeyi taahhüt etmelidir. Aşırı personel değişiminden ve uzun vadeli müşterilerin profesyonel kadroları için bir okul olarak kullanılmasından ve daha sonra yeni müşterilere istifa etmelerinden kaçınmak. Her başarılı iş ilişkisinde olduğu gibi, sözleşmeli taahhütlerin dikkatine ve yerine getirilmesine tahsis edilen insan kaynaklarında tedarikçi tarafında bir süreklilik ve minimum kalitenin sağlanması gerekir.
- Yönetim Uyumluluğu:
Herhangi bir uzun vadeli projenin başarısı büyük ölçüde projeden sorumlu yönetim ekibinin sürekliliğine bağlıdır. Dış kaynak kullanımı durumunda, işlemin genel koşulları, müzakere sırasında ve hizmet sağlama sözleşmesinin imzalanması sırasında, ilişkinin resmi başlangıcından hemen önce belirlendiğinden, bu gereklilik daha da vurgulanır. Buradan, işlemin başarısı, sözleşmede belirlenen hükümlerin uygun şekilde yorumlanmasına ve izlenmesine bağlıdır, her iki taraftaki projeden sorumlu yönetim ekiplerinin, sözleşmeye dayalı müzakerelere tam olarak dahil olması, ilişki sözleşmenin ruhu. Bu, uzun vadeli ilişkinin başarısı için kesinlikle önemli bir garantidir.
- Teknolojik Esneklik:
Hepimiz teknolojik yeniliğin bilgi işlem dünyasının işleyiş şekli olduğunu biliyoruz. Aynı zamanda, Outsourcing işlemleri genellikle uzun vadeli bir hizmet sağlama sözleşmesinde ifade edilir. yani. Orijinal işlemde öngörülmeyen teknolojik eskimenin neden olduğu sorunlardan kaçınmak için, teknolojik güncelleme için tanımları ve prosedürleri içermelidir. Yeni teknolojilerin değerlendirilmesi ve sunulan hizmetlere dahil edilmesine yönelik temel kriterlerin yanı sıra, bu tür güvenceler, uzmanlar tarafından yönetilen ve işletmeye gerçek faydalar sağlayan dış kaynak kullanımının temel vaatlerinden birini garanti eder.
- Operasyonel Esneklik:
Dış Kaynak Kullanımının en önemli amaçlarından biri, müşterinin bilgisayar operasyonunu, resmi taahhütlerin ve sağlanan hizmetlerin kesin tanımlarının ötesinde profesyonelleştirmektir, bir Dış Kaynak Kullanımı çözümünün beklenen sonucu, genellikle, çeşitlilik nedeniyle operasyonun iyileştirilmesi ve verimliliğidir. İlişki sırasında meydana gelebilecek durum ve çalışma koşullarındaki değişiklikler için, orijinal işlemin, daha sonra çalışma koşullarını değiştirmek için kullanılabilecek yeterli esneklik unsurlarını içermesi çok önemlidir. hatta sözleşmenin dolambaçlı yeniden müzakerelerine başvurmaya gerek kalmadan sağlanan hizmetlerin tanımı.
BİR ŞİRKETİN DIŞ KAYNAK KULLANIMININ DEĞERLENDİRİLMESİ İÇİN METODOLOJİ.
Dış kaynak kullanımı metodolojisi, esasen yönetimsel karar vermede iyi uygulamaların birleştirilmesidir. Dış kaynak kullanma kararı, uygun bir idari sürece tabi olmalı ve diğer birçok kararda olduğu gibi, mali veya teknik gerekçelerle basitçe verilmemelidir.
Bu metodolojinin yaptığı, hem organizasyon içinde hem de yurt dışında planlamaya yardımcı olmak, beklentileri belirlemeye yardımcı olmak ve organizasyonun uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyduğu alanları belirtmektir.
Metodoloji Adımları:
¨ Aşama O: Başlangıç
¨ 1. Aşama: Değerlendirme.
¨ 2. Aşama: Planlama.
¨ 3. Aşama: İşe alma.
¨ 4. Aşama: Geçiş.
¨ Aşama 5: Yönetim.
Aşamaların her biri için aşağıdaki sorular cevaplanacaktır:
- Aşama ne yapar?
- Bu ne kadar sürmeli?
- Kimler katılıyor?
- Ne teslim edildi?
- Hangi karar verilir?
Aşağıda aşamaların her birini açıklıyoruz:
FAZ "0" - BAŞLAT
BU YAPAR?
Dış Kaynak Kullanımı için ne düşündüğünüzü belirleyin, İlk kararlar için kriterleri, önemli işaretleri, baş harfleri ve "ileri / yüksek" faktörlerini belirleyin. Projenin “tohumlarını koymak” için ilk kaynakları tahsis eder.
NE KADAR?
İki ila dört hafta.
KİMLER KATILIYOR?
Bu aşama, icra müdürü veya fizibilite çalışmasına sponsor olan bir yönetim kurulu üyesi tarafından başlatılır.
NE TESLİM EDİLİR?
Projenin kapsamını ve idari konuları ortaya koyan bir belge.
NE SÖYLÜYOR?
Stratejik faydaları inceleyin (ya da etmeyin).
FAZ "1" - DEĞERLENDİRME
BU YAPAR?
Dış Kaynak Kullanımının fizibilitesini inceleyin; projenin kapsamını ve sınırlarını tanımlar ve projenin belirlenen kriterleri karşılama derecesi hakkında rapor verir.
NE KADAR?
Dört ila altı hafta.
KİMLER KATILIYOR?
Sponsor tarafından yönetilen küçük bir ekip, değerlendirmenin sonucundan kişisel olarak etkilenmeyen bir fonksiyonun en az bir yöneticisi (örneğin, finans veya insan kaynakları).
NE TESLİM EDİLİR?
Bir fizibilite veya başka bir çalışma (içerik listesine bakın). Planlama aşamasına geçip geçmeme kararı.
NE SÖYLÜYOR?
Devam edip etmeme kararı.
FAZ "2" - DETAYLI PLANLAMA
BU YAPAR?
İhale için kriterleri belirleyin, gereksinimleri ayrıntılı olarak tanımlayın ve yarışma için kısa bir davetiye listesi hazırlayın.
NE KADAR?
Sekiz ila on hafta.
KİMLER KATILIYOR?
1. aşamada oluşturulan ekip ve temsil edilmemeleri durumunda hukuk ve insan kaynakları departmanından 1 satın alma temsilcisi (satın alma veya sözleşme).
NE TESLİM EDİLİR?
İhale için dokümantasyon, hizmetlerin tanımı, hizmet düzeyine göre taslaklar ve tedarikçilerle müzakereler için bir strateji dahil olmak üzere ihale süreci planında.
NEYE KARAR VERİLİR?
Kimler, hangi kriterler ve performans ölçütlerine göre katılmaya davet edilir.
FAZ "3" - TAAHHÜT
BU YAPAR?
Bir teklif verme sürecinin sonucu olarak tercih edilen bir yüklenici seçin. Bir yedekleme sağlayıcısı belirleyin.
NE KADAR?
Üç ila dört ay arası.
KİMLER KATILIYOR?
Planlama aşamasının çekirdek ekibi. harici danışmanlar içerebilir. Müteahhitler ve ortakları katılacaktır.
NE TESLİM EDİLİR?
Rekabet daveti: Hizmet düzeyi sözleşmeleri, sözleşmenin başlıkları. Sözleşmeler Taşeronlara hizmet transfer planı.
NEYE KARAR VERİLİR?
Sözleşmenin imzalanması. Kime, hangi hizmet için, ne kadar süreyle, ölçüm kriterleri ile.
FAZ "4" - YENİ HİZMETE GEÇİŞ
BU YAPAR?
Dış kaynaklı işlevin idaresi için prosedürleri oluşturur. İşlemler için resmi sorumluluğu aktarın. Kararlaştırılan şekilde personeli ve varlıkları aktarın.
NE KADAR?
İki ila üç ay.
KİMLER KATILIYOR?
Dış kaynaklı işlevin çekirdek ekibi ve işlev yöneticisi. Tedarikçinin İnsan Kaynakları, kullanıcıları, yönetimi ve personeli.
NE TESLİM EDİLİR?
Bir geçiş planı. Yönetim ve inceleme prosedürlerinin dokümantasyonu. Resmi sorumluluğun alt yükleniciye teslimi.
NEYE KARAR VERİLİR?
Fesih prosedürleri. Hizmet teslim tarihi.
FAZ "5" - YÖNETİM VE İNCELEME
BU YAPAR?
Sözleşmeyi, üzerinde anlaşmaya varılan hizmet seviyeleriyle karşılaştırarak düzenli olarak gözden geçirin. Görüşmelerinizi değişiklikleri ve ek gereksinimleri dikkate alacak şekilde planlayın.
NE KADAR?
Sözleşmenin uzunluğuna bağlı olarak bir ila beş yıl arası. Tipik olarak üç ila beş yıl.
KİMLER KATILIYOR?
Hizmet sunumundan sorumlu yüklenici temsilcisi, Kullanıcı rolü temsilcisi, sözleşme ve tedarikçi yönetiminden sorumlu.
NE TESLİM EDİLİR?
Yönetilen bir hizmet. Düzenli incelemeler. Sürprizlerin olmaması.
NEYE KARAR VERİLİR?
Orijinal değerlendirmenin geçerliliğinin yıllık doğrulaması. Sözleşmenin sürekliliğine ilişkin karar.
DOMİNİK CUMHURİYETİ'NDE DIŞ KAYNAK TARİHİ
Ülkemizde Outsourcing'i ilk uygulayan şirketlerden biri 1996 yılından itibaren CODETEL (Dominik Telefon Şirketi) olmuştur.
Başlangıçta CODETEL uygulaması için gerekli çalışmaları yapmadığı ve analogdan dijital çağa geçerken teknolojide meydana gelen köklü değişikliklerle birlikte yüzleşmek zorunda kaldığı için çok sayıda sıkıntıyla karşılaştı.
Diğer olumsuz yönler şunlardı:
Sürecin uygulanmasından sonra düzeltici önlemler almak için gerektirdiği sürekli izleme ve değerlendirme eksikliği.
Personel sayısının büyük ölçüde ve tazminat paketleri olmadan azaltılması.
Dış kaynak şirketlerinin çalışanları tarafından yasal olarak oluşturulmuş şirketlerle değil, bireylerle iş yaptıkları için dava açmalarına neden olan sözleşme şartlarının tanımı.
Olumlu yönler:
Yeni teknolojinin girmesiyle birlikte gerekli olmayan pozisyonların büyük ölçüde azaltılması.
İşletme maliyetlerinin ve personel giderlerinin azaltılması.
Tüm bu önlemler, yeni telefon şirketlerinin ülkeye girişiyle daha etkili bir şekilde yüzleşmelerine olanak tanıdı ve esas olarak işin esaslarına odaklandı.
Şu anda, alanlarının çoğu Dış Kaynak Kullanımı tarafından büyük bir verimlilikle yönetilmektedir.
León Jimenes Grubu.
Ülkemizde 1996 yılı başından beri bu stratejiyi benimseyen önemli bir şirket. Dominik Telefon Şirketi (CODETEL) gibi başarılı bir şekilde uygulayan diğer firmalarla kıyaslamanın yanı sıra çok sayıda çalışma yaptıktan sonra.
2000 yılına gelindiğinde, şirket zaten Dış Kaynak Kullanımı kapsamında aşağıdaki alanlara sahipti:
- Güvenlik - Marangozluk
- Havaalanı servisi - Bahçe işleri
- Destekleyiciler ve destekleyiciler - Temizlik
Şu anda, aşağıdaki gibi diğer departmanlarda Dış Kaynak hizmetleri vardır:
İnsan kaynakları
Pazarlama
alımları
maliye
Üretim
Sürecin en büyük engellerinden biri personelde yaratılan iş güvensizliği, bir diğer etken ise bu alana ilk girişte deneyimsizlikti. Ayrıca gereksinimleri karşılayan tedarikçi sayısı oldukça sınırlıydı.
Yeniden yapılanma sürecinin bir sonucu olarak, 1997 yılında, organizasyon yapısının küçültülmesi veya düzleştirilmesi sonucu çok sayıda çalışan, orta ve üst düzey yöneticiler bırakıldı.
Dış kaynak kullanımı ve yeniden yapılanma nedeniyle bugüne kadar yaklaşık 600 çalışan şirketten ayrıldı.
Genel olarak şirket, yıllar içinde gelişmekte olan çok iyi sonuçlar elde etti.
Maliyet açısından, azalma çok önemli olmuştur ve üç yılda 10.000.000,00 RD $ 'dan fazla tasarruf sağlanmıştır.
Sürecin başarısını en çok etkileyen nedenlerden biri, istihdam yardımı, ek tazminat, sağlık sigortası ve diğerlerini alan personele verilen tedaviydi. Buna ek olarak, kaynakların yönetimi konusunda onlara tavsiyelerde bulunmak, gerçeklerle yüzleşmelerine ve nasıl küçük girişimci olunacaklarına yardımcı olmak için oryantasyon ve danışmanlık hizmetleri aldılar. Bu çalışma sonucunda bir ay boyunca şirketten ayrılan çalışanların% 98'i başka işlere taşındı.
Şirkette kalan çalışanlar için, yolunda yarattığı belirsizlik nedeniyle şirkette dış kaynak kullanımı kararı ilk başta pek kabul görmemiş ve bu da motivasyonun azalmasına neden olmuştur.
Çalışanların çoğu, şirket etkilenen çalışanlara iyi muamele sunsa da, geçiş sürecinin çok acı verici olduğunun farkındadır. Buna ek olarak, işin başlangıçta önceki çalışanlarla aynı olmadığı için bu sürecin kaliteyi etkilediğini düşünüyorlar.
Dominik Cumhuriyeti'nde Dış Kaynak Kullanımı sunan şirketler
Ingcosol.
1996 yılında başladığı bakım alanında, CODETEL'in o yıl geçirdiği yeniden yapılanma süreci ile 1988 yılında satılık evler için mühendislik ve inşaat hizmetleri sunan faaliyetlerine başlamıştır.
Ofisleri Santiago şehrinde bulunuyor, ancak ülke geneline dağılmış çalışanları var.
Aşağıdaki hizmetleri sunar:
Bahçe işleri, genel temizlik, sıhhi tesisat, boyama ve diğerleri.
Şu anda ülke genelinde sadece bakım alanında yaklaşık 178 çalışanı bulunmaktadır.
Hizmet verdiği firmalar arasında şunlar yer almaktadır:
CODETEL
Merkez Bankası
Dominik Ulusal Bira Fabrikası, yak. tarafından bir.
Cervecería Bohemia, SA
León Jimenes Tütün Endüstrisi
Şirketinizin dış kaynak kullanımındaki başarısı, etkili iletişimi sürdürmenin yanı sıra hızlı hizmet ve düzeltici önlemlerin uygulanmasına dayanır.
AMBERLAND INTERNACIONAL, SA
Ülkedeki faaliyetlerine 1997 yılında Santo Domingo'da başladı ve ardından 1999'da Santiago'da bir şube açarak genişledi.
KONUM: AV. JUAN PABLO DUARTE, SANTIAGO.
AMAÇ:
Mümkün olduğunca çok müşteri elde etmek için yüksek verimlilik ve etkinlikle iyi bir hizmet sağlayın.
SUNULAN HİZMETLER:
- KREDİ KARTI ZORUNLU ÜCRETLER İŞE ALIM VE PERSONEL SEÇİMİ
HİZMET VERDİĞİ ŞİRKETLER:
- BANINTERBANCREDITOBANCO GLOBALBANCO MERCANTILUNION FENOSAO & M SOLUCIONES
Ülke genelinde sahip olduğu çalışan sayısı yaklaşık. Dört beş.
ÇÖZÜM
İspanyol menşeli şirket, 1999 yılında ülkede faaliyetlerine başlamıştır.
KONUM: PLAZA LOPE DE VEGA, SANTO DOMINGO
SUNULAN HİZMETLER:
- ELEKTRİK DANIŞMANLIĞI BAKIM ORTAMI
HİZMET VERDİĞİ ŞİRKETLER:
- EDENORTEEDESURGENERADORAS ELECTRICAS
KOBRA
İspanyol kökenli şirket, 1981 yılında ülkede faaliyetlerine başladı.
Ana ofisleri Santo Domingo ve Santiago'da bulunmaktadır.
SUNULAN HİZMETLER:
- ELEKTRİK YENİDEN BAĞLANTILAR ELEKTRİK GÜÇ KAYNAĞI SAHTEKARLIK KONUMU TELEKOMÜNİKASYON HİZMETLERİ
HİZMET VERDİĞİ ŞİRKETLER:
- EDENORTE
- EDESUREDEESTE
Ülke genelinde sahip olduğu çalışan sayısı yaklaşık. 400.
ADECO
İşlevi, belirli bazı alanlarda piyasada ihtiyaç duyulan personel taleplerini karşılamak için personel alımı ve seçimine yöneliktir. Ana ofisleri Santo Domingo'da ve diğeri Santiago'da.
SUNULAN HİZMETLER:
- DANIŞMANLIK
- GÜVENLİK SEKRETERLERİ TİCARET MÜŞTERİLERİ MUHASEBE ASİSTANI
DOMİNİK CUMHURİYETİ SANTIAGO DE LOS CABALLEROS'TA DIŞ KAYNAK ÜZERİNE SAHA ÇALIŞMASI.
İstatistikler uzun zamandır ekonomik, politik, sosyal, psikolojik, biyolojik ve fiziksel değerleri doğru bir şekilde tanımlamak için etkili bir yöntem haline geldi ve verileri ilişkilendirmek, tanımlamak ve analiz etmek için bir araç görevi görüyor. Veriler tablo haline getirildikten sonra, incelenen olay veya olayın davranışı hakkındaki, söz konusu olayın bilgisini bilmemize veya geliştirmemize olanak tanıyan bazı özellikleri öğrenebiliriz. Bu bize doğru ve zamanında kararlar alma ve olayın davranışının tahminlerini yapma imkanı verir.
Bu nedenle, bu grup bu güçlü aracı, Santiago'daki şirketlerin stratejik dış kaynak kullanımında bazı yönleriyle davranışlarını istatistiksel olarak analiz etmek için kullandı.
Yönlerin davranışını incelemek için, nüfusun temsili olacak olan Santiago de los Caballeros şehrinden 10 orta ve büyük şirketin tekrarlayan rastgele bir örneği alındı.
Öyleyse, ankette ifade edildiği şekliyle örneklemin bize verdiği bilgileri görelim.
ANKET
1.- Dış kaynak kullanımını hangi alanlarda uyguluyorsunuz?
- Danışmanlık, Bakım, İmalat, Nakliye, İnsan kaynakları, Bilgi teknolojisi, Eğitim, Gözetim ve güvenlik, Tasarım ve İnşaat.
2.- Alt yüklenici firma tarafından eksiklik durumunda hangi tedbirlerin alındığını belirtiniz:
- Teknik, lojistik veya idari yardım sunun Uyarı Sözleşmeyi iptal edin Sözleşmenin ihlali için yasal talep Ne olduğunu görmezden gelin Taraflar arasında müzakere
3.- Anlaşmalı şirket (ler) üzerinde gerçekleştirilen kontrol düzeyini belirtiniz:
- Yüksek Orta Düşük Ara sıra Yok
4.- Bir taşeron firmanın sahip olması gereken asgari deneyim nedir?
5.- Şirket için dış kaynak kullanımı azaltmanın yüzde kaçını temsil ediyor?
6.- Dış kaynak kullanımı sonrasında müşteri memnuniyetinin derecesini belirtiniz:
- Yüksek Düşük Orta Yok
7.- Şirketinizde dış kaynak kullanımının uygulanmasına hangi çevresel etkiler neden oldu?
- Rakiplere karşı koşulların iyileştirilmesi İşletme maliyetlerinde artış Hükümetin ekonomik politikası Altyapı eksikliği Personelin azaltılması Teknolojik gelişmeler Pazar taleplerini karşılayın Şirket yönetimini basitleştirin
8.- Şirket, dış kaynak kullanımından etkilenen personelle ne yapıyor?
- İş sözleşmesinin feshi Çalışanı taşerona verilen şirkete aktarın Tecrübe ve kapasitesini şirketin daha verimli alanlarında kullanın.
9.- Firmanın bazı departmanlarında alt yüklenicinin reddedilme nedenlerini belirtiniz.
TESTİN SONUÇLARI
| Dış kaynak kullanımı uygulama alanları | ||
| danışma | 7 | % 18.42 |
| Bakım | 4 | % 10.53 |
| üretim | bir | % 2.63 |
| taşımacılık | 4 | % 10.53 |
| İnsan kaynakları | iki | % 5.26 |
| Bilgi işlem | 5 | 13.16% |
| Eğitim | 8 | % 21.05 |
| Gözetim | 5 | 13.16% |
| Tasarla ve inşa et | iki | % 5.26 |
| TOPLAM | 38 | 100.00% |
| Taşeron firma tarafından eksiklik durumunda alınan tedbirler | ||
| Teknik, lojistik veya idari yardım | 8 | 36.36% |
| öğüt | 4 | % 18.18 |
| Sözleşmenin feshi | bir | % 4.55 |
| Sözleşmenin ihlali için yasal talep | iki | % 9.09 |
| Ne olduğunu görmezden gel | 3 | % 13.64 |
| Taraflar arasında müzakere | 4 | % 18.18 |
| TOPLAM | 22 | 100.00% |
| Alt sözleşmeli şirketler üzerindeki kontrol seviyeleri | ||
| Uzun boylu | 6 | 60.00% |
| Orta | 4 | % 40,00 |
| nadiren | ||
| Yok | ||
| TOPLAM | 10 | 100.00% |
| Müşteri memnuniyeti derecesi | ||
| Uzun boylu | 6 | 50.00% |
| orta | 6 | 50.00% |
| düşük | 0.00% | |
| Yok | 0.00% | |
| TOPLAM | 12 | 100.00% |
| Çevrenin etkisi | ||
| yarışma | bir | % 5.00 |
| Pazarda artan maliyetler | 3 | 15.00% |
| Hükümet ekonomi politikası | 0 | 0.00% |
| Altyapı eksikliği | 3 | 15.00% |
| Personel azaltımı | 3 | 15.00% |
| Teknolojik gelişmeler | iki | % 10,00 |
| Pazar talepleri | iki | % 10,00 |
| İşletme yönetimini basitleştirin | 6 | % 30.00 |
| TOPLAM | yirmi | 100.00% |
| Dış kaynak kullanımından etkilenen personele ne yapılır | ||
| İş sözleşmesinin feshi | 0 | 0% |
| Çalışanları dış kaynaklı şirkete aktarın | 3 | % 33.33 |
| Bunları şirketin diğer alanlarına aktarın | 6 | 66.67% |
| TOPLAM | 9 | 100.00% |
| Dış Kaynak Kullanımı Neden Reddedilir? | ||
| maliyet | iki | % 15.38 |
| Personel reddi | bir | % 7.69 |
| Korku | 3 | 23.08% |
| Çalışanların işten çıkarılması | iki | % 15.38 |
| Bilgi sızıntısı | iki | % 15.38 |
| Bu gerekli değil | iki | % 15.38 |
| Kârda azalma | bir | % 7.69 |
| TOPLAM | 13 | 100.00% |
VERİLERİN YORUMLANMASI
ÇEVRESEL ETKİ: Şirketinizde dış kaynak kullanımının uygulanmasına hangi çevresel etkiler neden oldu ?
Bu histograma bakalım, tek başına bize kesin bir şey söylemiyor, ancak bileşenleri arasında var olan içsel ilişkiyi görürsek, Santiago'da ankete katılan şirketlerin dış kaynak kullanımından yararlanmalarının gerçek nedenlerini anlayacağız.
Yönetimi basitleştiren hatlara bakarsak, altyapı eksikliği, teknolojik gelişmeler, pazar talepleri ve rekabetin karlılık açısından yakın ve temel bir ilişkisi vardır. Yani örneklemin% 70'i, dış kaynak kullanımının uygulanma nedenlerinin hizmetin kalitesi, operasyonel performanstaki iyileştirmeler, kuruluşun pazara ve rakiplerine göre imajındaki iyileşme tarafından verildiğini ve kontrol ve yönetimde iyileştirmeler.
Pazardaki maliyet artışı hatları ve personel azalması maliyet nedenleriyle ilişkili iken, bu da maliyet nedenlerinin% 30'luk bir yüzde ile arka plana indirildiğini göstermektedir.
% 0,00 ile hükümetin ekonomi politikaları üçüncü sırada yer alıyor, bunlar bu stratejinin uygulanmasında bir olay değil.
UYGULAMA ALANLARI: Hangi alanlarda dış kaynak kullanımı gerçekleştiriyorsunuz?
Bu bölümde rastgele seçilen örnek, danışmanlığa meyilli bir davranış göstermektedir. Danışmanlık alanında eğitim, danışmanlık, BT, insan kaynakları, tasarım ve inşaat hatlarının temel bir ilişkiye sahip olduğunu görmekteyiz, bu da tavsiyenin% 63,15 ile ikinci sırada alanların ağırlıkta olduğunu göstermektedir. % 13.16 ile sürveyans.
Kalan% 23,69'u ise% 10,53 ile bakım,% 10,53 ile nakliye ve% 2,63 ile imalat alanları arasında dağılmıştır.
PERSONEL ETKİLENEN: Şirket, taşeronluktan etkilenen personelle ne yapıyor?
Şirketlerin% 67'si çalışanlarını şirketin diğer alanlarına veya süpervizörlerle aynı alana yerleştirirken,% 33'ü taşeron şirkete transfer oluyor. Şirketlerin% 0'ı iş sözleşmesini feshediyor, bu da bu idari stratejinin ankete katılan şirketlerde işten çıkarılma nedeni olmadığını gösteriyor.
UYUMSUZLUK DURUMUNDA ALINAN ÖNLEMLER: Alt yüklenici firma tarafından eksiklik durumunda ne gibi önlemler alınmaktadır?
Bu histogramın bileşenlerinin birincil ilişkisini incelediğimizde,% 18,18 ile taraflar arası müzakereye eklenen% 36,36 ile teknik yardımın çok yakın bir kavram ilişkisine sahip olduğunu görüyoruz. Diğer bir deyişle, örneklemin toplam% 54,54'ü ile, talepte bulunan şirket ile duruma ilişkin iyileştirmeler veya iyi bir çözüm arayan teklif veren şirket arasında dostane bir temas olduğu görülebilir.
Hukuki talep ve sözleşmenin feshi, müteahhit ile müteahhit arasındaki örtülü ortaklığın% 13.64'ünde ilişkilerin sona ermesine yol açtığını belirlemektedir. % 18.18'i uyarma hakkını kullanıyor ve% 13.64'ü düzeltici önlemler almadan sürece devam ediyor, bu da bizi bu bölüm hakkında bazı ifadeler çıkarmamıza neden oluyor:
- Kötü bir denetim sistemi var. Sözleşme iyi tanımlanmadı Müteahhit firma tarafında sorumsuzluk var.
DIŞ KAYNAK UYGULAMASININ REDDEDİLMESİNİN NEDENLERİ:
Şirketin bazı departmanlarında dış kaynak kullanımının reddedilme nedenlerini belirtin
Bir önceki grafikte de görülebileceği gibi, şirketlerin bazı alanlarının yönetimi dış kaynak olarak kullanılıyor, ancak diğerleri değil. (Pazar ve rakipler nezdinde iş imajını kaybetme korkusu, süreçlerin yapısı), bilgi sızıntısı (rekabet ile bilgi trafiği), çalışanlarının işten çıkarılması ve mevcut personelin reddedilme korkusu şirketler birbiriyle ilişkilidir ve bu da% 61,53'ünün belirli alanlarda dış kaynak kullanımından korktuğunu göstermektedir. Öte yandan, uygulama maliyeti ve kârların azalması ekonomik bir neden oluşturuyor, bu nedenle% 23,07'si bu stratejiyi ekonomik nedenlerle kullanmıyor.
Son olarak,% 15,38 şirketin bazı alanlarında dış kaynak kullanımının gerekli olmadığını düşünüyor.
Bu istatistiksel bilgilerin amacı, olayların gerçekliğini veya davranışını size iletmektir ve biz bunu teyit ettik: DIŞ KAYNAK stratejik çözümünüzdür.
SONUÇ
Dünya çapındaki şirketlerde Dış Kaynak Kullanımı uygulamasına yönelik çok belirgin bir eğilim olduğu söylenebilir.
Giderek daha fazla kuruluş, gerekli kalite ve müşteri hizmetleri standartlarını ihmal etmeden, daha düşük maliyetle daha fazla verimlilik elde etmeye çalışıyor.
Dış kaynak kullanımındaki herhangi bir idari süreç gibi, organizasyonun çeşitli alanları için yeni stratejiler keşfetmeyi, uygulamayı ve uyarlamayı amaçlayan belirli öğrenme hedeflerine yanıt veren planlama, organizasyon ve analiz faaliyetleri yer alır.
Bir Dış Kaynak Kullanımı sürecine dahil olurken, şirketler tüm süreci yönlendiren ve gelişimindeki önemli yönleri içeren bir stratejiyi açıkça tanımlamalıdır.
Dış Kaynak Kullanımının potansiyel faydalarından bazıları, daha düşük maliyetler, şirketin rekabetçi faaliyetlerine daha fazla odaklanma, daha fazla esneklik ve yanıt verme hızının yanı sıra birinci sınıf teknoloji ve malzemelerin kullanımıdır. Öte yandan, tedarikçinin inovasyondaki düşüşü, üretim sürecinin kontrolünü kaybetmesi ve süreci tam olarak bilerek tedarikçiden rakip olmaya giden onlardan nihai rekabet gibi bazı olası dezavantajlar da vardır.
Şu anda, kuruluşlar gelirlerini artırmanın, hizmetlerde etkin maliyetler elde etmenin ve tüketicilerle fikir paylaşmanın yeni bir yolunu arıyor… Bunun için dış kaynak kullanımı en uygun araçtır.
KAYNAKÇA
- http://www.outsourcing-faq.com/htmlhttp://www.todolaburo.comwww.firmbuilder.com. Dış Kaynak Kullanımı - Firmbuilder.com: Dış Kaynak Kullanımı Stratejisi: Stratejik Riski Yönetmehttp: //alumnos.itam.mxwww.findarticles.com: Etkili bir dış kaynak stratejisi geliştirmenin anahtarları www.firmbuilder.com. Dış Kaynak Kullanımı - Firmbuilder.com: Dış kaynak kullanımı hem müşteri Zincirini hem de Tedarik Zincirini etkiler www.firmbuilder.com. Dış kaynak kullanımı - Firmbuilder.com: Dış kaynak kullanımı, frimlerin temel yetkinliklere odaklanmasına yardımcı olur. İş incelemesi. Kasım-Aralık 1992. Stratejik Kaynak Kullanımı: Yapmak ya da Yapmamak www.findarticles.com: Zaman ve Maliyet dış kaynak kullanımında patlama yarattı www.findarticles.com: Dış kaynak kullanımının ABC'leri. Www.findarticles.com: Şirket Dış Kaynak Kullanımında Yanal Olarak Lider www.firmbuilder.com. Outsourcing - Firmbuilder.com: Reingineering veya Outsourcing Rothery, Brian ve Ian Robertson, "OUTSOURCING". Outsourcing. Editora Limusa, 2. baskı, 1997 Saha Çalışması, bu işten sorumlu grup tarafından yürütülmüştür.
