İdari işlerde verimlilik elde etmek için, her zaman ne yapılması gerektiğini bilmek ve doğru bir şekilde yapmak, minimum çaba ve kaynak harcamasıyla en iyi sonuçları elde etmeye çalışmak ve aynı zamanda personel memnuniyetini sağlamak gerekir.
Herhangi bir yönetici veya yöneticiden önce, uygun kararları almak için özel analiz gerektiren çeşitli türden talepler vardır. Bu tür bir durum yöneticinin günlük görevini oluşturur ve mutlaka belirlenmesi gereken önceliklerin neler olduğunu belirlemek her zaman mümkün değildir.
Amaçlara Göre Yönetim (DPO), 1995 yılından bu yana, Hükümetimizin Merkezi Devlet İdaresi Organları, Bölgesel Yönetim Organları ve Şirketlerinde uygulanması için yönümüzü teşvik ettiği bir kavramdır. Bu yaklaşım, yönetim çabalarını, belirtilen hedeflerle bağlantısı her zaman yeterince açık olmayan görevleri yerine, yönetim örneklerinin her birinde üzerinde anlaşılan hedeflere ulaşmaya yoğunlaştırma amacını gütmektedir. DPO, liderlerin ve işçilerin dikkatini, başarılı veya başarısız çabalarına değil, elde edilecek sonuçlara odaklayan bir sistemdir.
DPO'nun kuruluşlarımızda uygulanması, yöneticiler açısından büyük bir çaba gerektirmiştir ve OACE ve Bölgeler söz konusu olduğunda, üniversite merkezleri liderlerin eğitimi ve buna katılan kuruluşlara tavsiyelerde bulunmak için işbirliği yapmıştır. süreci.
Son dört yılda kişisel işbirliğimiz MITRANS, MINCEX ve MINCULT'da, ticaret şirketlerinin yanı sıra "Hermanos Ameijeiras" Hastanesinde ve diğerlerinin deneyiminde gerçekleşti. mevcut sunumda ortaya koyuyoruz.
Hedeflere göre yönetim (DPO) veya daha popüler olarak bilindiği gibi, hedeflere göre yönetim (APO), onları çalışmaları aracılığıyla popülerleştiren Peter F. Drucker ve George S. Odiorne'nin çalışmalarının sonucudur: İlkinden 1954'te yayınlanan Yönetimin; ve Hedeflere göre yönetim - 1965'te ikincisinden düzenlenen bir yönetimsel liderlik sistemi.
Tabii ki, hedefler olmadan herhangi bir yön olmadığı için, hedefler herhangi bir yönetim sürecinin doğasında vardır. Bu, en temel sağduyuya dayanan bir uygulamadan ortaya çıkan bir şeydir, bu nedenle Koontz ve Weihrich'in belirttiği gibi: «Bir yönetimin yaratıcısı olarak kabul edilebilecek kimse yoktur. hedefler."
Bir şey açık olmalı: insanlar işlerini yaptıkları zaman belirli sonuçlar elde etmeyi umuyorlar, ancak üzerlerindeki farkındalık ve hassasiyet derecesi geniş bir yelpazeyi kapsıyor. Öte yandan, deneyimler bize aynı zamanda rutinin ve mesleğe takıntısının çoğu zaman insanları konumun veya örgütün amaçlarıyla hiçbir ilgisi olmayan ya da hiçbir ilgisi olmayan görevleri yerine getirmeye motive ettiğini göstermektedir. Bu anlamda, hedeflere göre yönetim, liderlerin ve astların dikkatlerini çalışmalarına yeri doldurulamaz bir rehber olarak ihtiyaç ve önemine çekmek için tartışılmaz bir yardımcı olmuştur.
İlk bakışta, yönetimin hedeflere göre uygulanması basit görünebilir, çünkü herhangi bir organizasyonun yaratılmasından önce, yaratılmasını haklı kılan hedeflerin formülasyonu gelir. Öte yandan, insanın zeki aktivitesinden önce her zaman işini yönlendirdiği hedeflerin belirlenmesinden önce gelir, ancak uygulama bunun göründüğü kadar basit olmadığını göstermekten sorumlu olmuştur.
Birçok durumda, yöneticilerden gelecek dönem için önerilen hedefleri formüle etmelerini istediğimizde, istemedikleri için böyle açık bir alanda kaybolmamak zor olan uzun bir hedefler, politikalar, fonksiyonlar ve görevler listesi hazırlarlar. sizin için önemli görünen hiçbir şeyin dışarıda bırakılmayacağı. Diğer zamanlarda, ulaşılacak amaçları formüle etmek için bir yol bulamazlar ve her şey rutinin muğlak çerçevesinde kalır.
Diğer zamanlarda, hedefleri uygun şekilde formüle etmesine rağmen, aralarındaki öncelikler tam olarak belirlenmemiştir. Birinci öncelik ikinci veya üçüncü ile karıştırıldığında bu çok karmaşık değildir, ancak bir sorunu çözmesi gereken kişinin dikkatini daha düşük bir sıradaki sorulara, olması gereken ana soruların zararına adadığı görülür. bakılmak. Hedefler arasındaki çatışmanın motive ettiği bir durumla karşı karşıyayız, yani "aynı anda optimize edilemezler"
Bu sorunu çözen bir prosedür arayışında, Anahtar Sonuç Alanlarının (ARC) önceden belirlenmesinin, amaçların formüle edilebileceği ve formüle edilmesi gereken alanlara ilişkin yol gösterici gücü göz önüne alındığında, önemli bir yönü oluşturduğunu düşünüyoruz.
Dra Esperanza Carballal'ın belirttiği gibi, “Kilit Sonuç Alanları kurumda veya şirkette etkili performans için sadece gerekli alanlar veya kategorilerdir. Bu alanlardaki başarılar, kurumunuzun veya şirketinizin Misyonunu başarılı bir şekilde yerine getirmesi ve üretilen beklentileri karşılaması için gereklidir. ”
ARK'ler kuruluşun elde edeceği her şeyi kapsamaz, ancak kuruluşun performansının bağlı olduğu önemli yönleri belirler. "Bunlar, performansın şirketin durumu ve uzun vadede hayatta kalması için hayati öneme sahip olduğu alanlardır."
Anahtar Sonuç Alanı (ARC) kavramı, idari işlerin yürütülmesinde önceliklerin belirlenmesi için büyük önem taşıyan bir unsurdur.
ARK'ler, hedeflerin belirlenmesinde önceki bir adım olarak tanımlanmalıdır. Bu, önemli organizasyonel konuları hedeflememize izin verirken, her bir kilit sonuç alanına bağlı sonuçlarda yer alan yöneticilerin ve çalışanların katılımını kolaylaştırır, çünkü bunlar, alanı ve nasıl başarılır.
Bununla birlikte, her ARC'de elde edilecek en yüksek sonuçlar için en önemli olan unsurları veya unsurları belirleyebilirsek, hedeflerin formülasyonunda daha yüksek bir hassasiyet elde etmek hala mümkündür. Kritik Başarı Faktörleri (FCE) hakkında konuşuyoruz.
Herhangi bir görev veya faaliyet içinde, özellikle dikkate alınmazsa, o etkinliğe verdiğimiz tüm çabayı kaybedebileceğimiz az sayıda unsur veya unsur vardır, çünkü oynadıkları rol onun için esastır.
“Hermanos Ameijeiras” Hastanesinde gerçekleştirdiğimiz danışmanlık sürecinde kurumun ARK'larını belirledik ve her biri için Kritik Başarı Faktörlerini (FCE) belirlemeye devam ettik.
Örneğin ARC: Hospitalizasyon. Katılımcılara, hastaneye yatışın başarılı olduğunu değerlendirmemizi sağlayan unsurların neler olduğunu sorduk.
Katılımcılar arasında bir araştırma ve analiz sürecinden sonra, aşağıdaki unsurların etkili bir şekilde uyuşması durumunda hastaneye yatışın başarılı olarak çağrılabileceği sonucuna varılmıştır:
- Teşhis (eğer hastalığınızı veya rahatsızlığınızı tanımlamak mümkün değilse, herhangi bir tedavi yapmak mümkün olmayacaktır) Tedavi (etkili olduğunda sağlık ve refahın iyileştirilmesi sağlandığından) Çalışan-hasta ilişkisi (hastaneye yatırılan kişi gerektirir çünkü belirli dikkat ve bakım, böylece zihinsel sağlıkları etkilenmez) Kabul kriterleri (çünkü kişinin ihtiyaç duyduğu bakım açısından gerekli değilse, hastaneye giriş sorunu olmadığı için, Hastane nispeten yüksek bir maliyete sahiptir) Tıbbi olmayan sigorta ve süreçler (hastaneye yatırılan kişinin ihtiyaç duyduğu tüm gıda ve malzeme konfor kaynaklarını içerir)
Tanımlamadan önce ARC'nin ve FCE'nin ardından hedeflerin formülasyonu kolaylaştırılır, çünkü bunlar daha sonra en büyük etkiye sahip olan faaliyetin en hassas unsurlarına (FCE) işaret etmelidir. böylece ARC'nin çalışmasının sonucu etkili olur.
Formüle edilen hedefler:
- Uygun tanı ve tedaviyi sağlayın, kabul kriterlerini karşılayın.İşçi-hasta ilişkilerini Mesleki Etik ilkelerine göre mükemmelleştirin Hastanede iyi bir konaklama ve hastanenin süreçlerine ve rutinlerine uyumu garanti eden koşulları iyileştirin. egzersiz yapmak.
Bu ARC için beş FCE'nin nasıl tanımlandığına dikkat edin; Bununla birlikte, sadece üç hedefle, başarılı hastaneye yatışı etkileyen en önemli unsurlar olan en önemli unsurlara dikkat çekilmektedir.
Tabii ki, işler bu noktada bitmiyor. Bu formülasyonlardan, bu amaçların gerçekleştirilmesi için kontrol sistemi daha sonra detaylandırılmaktadır. Hastane, yapılan analiz ve muayenelerden, uygulanan tedavinin yeterli olup olmadığının ve kabul kriterlerine uyulup uyulmadığının tespit edildiği tıbbi kayıtları değerlendirmek için bir sistem uygulamıştır. Bu şekilde ilk hedefi değerlendirmek mümkündür.
Kalan ikisi Hastane'nin rutin muayene sistemi ve buna giren hastaların% 60 ila 80'i arasında değişen bir örneğe uygulanan anketlerle değerlendirilmektedir.
Sağlık sektöründen bir örnek verdik, ancak diğer sektörlerde de aynı şekilde uygulanabilir. Otomasyon ekipmanı satan bir şirkette yürütülen bir danışmanlık çalışmasında, belirli bir hizmet türü için pazarla ilgili aşağıdaki FCE'leri belirledik:
- Çözüm kapasitesi Ürün kalitesi Hızlı Finansman
Bu FCE'lere dayanarak, işletmenin görevlerini başarıyla yerine getirebilmesi için sahip olması gereken kapasiteleri belirledik. Aşağıdakiler gerekli görülmüştür:
- Yüksek vasıflı ve güncel personel Geniş ürün yelpazesi (Çeşitler) Kaliteli tedarikçiler (ve ürünler) Finansal kapasite Teknik altyapı
Bu nedenle, işletmenin hedefleri, çabalarını en iyi sonuçları elde etmelerini sağlayan en az unsur üzerine odaklamalarını sağlayan bu unsurlar temelinde formüle edilmelidir. Bu, gerekli olabilecek çok sayıda hedefi listeleme meselesi değil, daha çok, en büyük etkiyi aramak, çabaları en az hayati unsur üzerinde yoğunlaştırmakla ilgilidir.
Bu şekilde, Hedeflere Göre Yönetim sistemi bir yönetim sistemi olarak uygulanmaktadır. Başka bir deyişle, hareket edilmesi gereken en önemli alanlar, ARC'lerin ve her biri için karşılık gelen FCE'lerin belirlenmesiyle başlangıçta tanımlanır. Bu analizden, her alanın amaçları katılımcı bir şekilde formüle edilir ve çalışma gerçekleştirilir. Daha sonra kontrol sistemi aracılığıyla belirlenen hedeflere uygunluk doğrulanır ve uygunluğu sağlamak için gerekli düzeltici önlemler alınır.
FCE'ler olmadığında, hedeflerin formülasyonu, belirlenen hedeflerin gerçekten en önemli olduğunu garanti etmeden, genel bir şekilde gerçekleştirilir. Bu nedenle, genellikle en önemli unsurları içerebilen, ancak daha az öneme sahip başkalarını da içeren bir hedefler listesi formüle edilir. FCE'yi belirlemenin faydası, yöneticilerin ve astların dikkatini bu en önemli yönlere odaklamak ve dağılmayı önlemek, çünkü farklı amaçlar için çalışmak zorunda olan işçilerin kendi önceliklerini de belirledikleri, çoğu kez organizasyonun başkanları ile çakışmazlar, sonuç olarak çabaların dağılması, bu da verimlilik ve etkililiğin azalmasına neden olur.
Kaynakça:
Karl Albrecht, Şirketin Misyonu. PAIDOS, İspanya, 1996.
Esperanza Carballal. Önemli olan ne?: Kilit Sonuçlar Alanlarının Kurulması. CETED s / f
WD Coplin. Ve diğerleri. Gücü nasıl ikna edebiliriz. Editoryal Deusto SA. Bilbao İspanya. 1987
William C. Giegold. Amaçlara göre yönetim. Başarı için uygulanan pratik rehber. McGraw-Hill. 1982.
Harold Koontz ve Heinz Weihrich Karşılaştırması. Yönetim Elemanları. MONTH sürümleri. s / f
Leon Megginson ve diğerleri. İdaresi. Kavramlar ve uygulamalar. CECSA. Meksika. 1998.
Martina Menguzzato ve Juan José Renau. Şirketin stratejik yönü. Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım. MONTH tarafından düzenlendi. s / f.
Heinz Weihrich. İdari Mükemmellik. Hedeflere göre yönetim yoluyla verimlilik. Editoryal Limusa, Meksika. 1987.
Bakanlar Kurulu Sekreteri ve İcra Komitesi'nden 29/2000 sayılı Genelge.
MINCULT 2003 yılına kadar Stratejik Planlama.
MINCEX 2003 yılına kadar Stratejik Planlama.
MITRANS 2005 yılına kadar Stratejik Planlama.
