Şirketlerin senaryosu, varlıkları da değişti. Günümüzde gayri maddi varlıklar giderek daha baskın bir yer işgal ediyor, bu da şirketlerin iş stratejilerinin dayandığı göstergelerin gözden geçirilmesi gerektiği anlamına geliyor
Fortune Dergisi'nden bir habere göre, bir şirketin yönetimi tarafından onaylanan on (10) stratejiden dokuzu (9) hiçbir zaman operasyonel olarak uygulanmamaktadır.
Neden?
1) Çünkü tüm personele tebliğ edilmemektedir.
2) Çünkü onları uygulamak zorunda olanların kişisel hedefleriyle uyumlu değiller.
3) Çünkü strateji şirketin uzun vadeli hedefleriyle bağlantılı değildir.
4) Sapma veya başarı göstergeleri tanımlanmadığı için (yönetim kontrolünün olmaması).
5) Çünkü anahtar başarı faktörleri tanımlanmamıştır.
6) Çünkü planın uygulanmasından sorumlu personelin yetkinlikleri önceden değerlendirilmemektedir.
Şirketler stratejilerini tanımlamaları gerektiğinde, iki ihtiyaçla karşılaşırlar: bir yandan stratejiyi tanımlarlar ve diğer yandan uygularlar. Tanımlamak zor olabilir, ancak uygulama çoğu kişinin en büyük zorluğu bulduğu yerdir.
19. yüzyılda Sanayi Devrimi'nden bu yana, şirketlerin mali kontrolü, kullanılan sermayenin getirisi (ROCE), ROI, EVA (ekonomik katma değer) ve Nakit akışı yoluyla sermayenin verimli kullanımını izlemiştir. Stratejilerinin uygulanmasında tüm vurgu bütçeye uymak üzereydi ve şirketlerinin finansal faktörlerinin ve göstergelerinin izlenmesine öncelik verdiler, bu da stratejiyi kısmen operasyonel hedeflere çevirdi.
Bazı şirketler geçmişte bağlı kaldı ve bugün de bu göstergeleri kullanmaya ve öncelik vermeye devam ediyor. Finansal göstergeler, halihazırda birkaç asırlık olan ve maddi olmayan varlıklara değer veren şirketler için düşünülen bir muhasebe modeline dayalıdır.
Finansal göstergeler neden artık ulaşmıyor?
Çünkü rekabet avantajlarının elde edilip edilmediğini ölçmek için yeterli değiller. Bugün gelenler: Müşteriler için değer yaratmak, entelektüel sermaye için değer yaratmak, hizmet kalitesi, süreç kalitesi, teknoloji ve yenilik.
Mali göstergeler gereklidir, ancak yetersizdir. 2000 yılına dalmış olduğumuz için, bugün ölçmek için gerekli olan ve hareketsiz duran varlık kadar çok veya daha fazla değere sahip olan bir maddi olmayan sermayenin varlığı konusunda netiz. müşterilerin şirketinize kattığı sermaye.
Şu anda, başarıya ulaşmanın anahtarlarından biri, faaliyetin itici güçlerini ölçerek, maddi olmayan varlıklarınızla ilgili olarak yönetim sonuçlarını değerlendirmenize olanak tanıyan gelecek için yeni göstergeler belirleyerek işletmenizin beklentilerini genişletmektir. (performans sürücüleri), stratejiyi tasarlarken hayal ettiğiniz sonuçlara ulaşma yolunda olup olmadığınızı önceden bilmenizi mümkün kılan şeydir.
Şirketi finansal olarak tanımak çok yararlıdır, ancak bu sonuçların nereden geldiğini anlamadıkça, sonuçların neden elde edildiğini veya daha kötüsü neyin elde edildiğini bilmediğiniz sürece bir anlam ifade etmiyor.
Zaman içinde sürdürülebilir rekabet avantajları elde etmek için, diğer faktörlerin yanı sıra, finansal yönetimi şirketin maddi olmayan sermayesiyle dengelemek gerekir. Bugün sadece finansal göstergelere dikkat ederek bir şirketi yönetmeye devam etmek intihardır, çünkü sadece daha önce olanları raporlarlar, şirketinizin çalışma ortamını veya müşterilerinizin memnuniyetini veya ürünlerinizin üretim kalitesini raporlamazlar ve Hizmetler.
Bir stratejinin uygulanması, harika bir şekilde yerine getirilmiş formüllerle bütünleştirilmiş matematiksel bir model değildir. Aksine uygulamak için tüm personeli ile ekip olarak çalışan yöneticilerin desteğine ihtiyaç vardır, dahil olmazlarsa strateji neredeyse hiç yerine getirilmez.
Başarılı bir uygulama elde etmek için ihtiyacınız olan:
1) Şirketin vizyonu, değerleri ve stratejisinin tüm personel tarafından bilinmesi ve anlaşılması için bilgiyi paylaşın.
2) Çift döngülü stratejik geri bildirim, her birinin işinden elde etmeye yardımcı olduğu stratejinin sonuçlarını bilmek için bilgilendirilmesi gerekir, bu şekilde onunla uyumlu bir şekilde devam etmek için motive olur.
3) Finansal ve finansal olmayan göstergeler, stratejinin ilerleme derecesini raporlayan stratejik bir ölçüm sistemi kurar, bu bilgiler eksikse sadece nihai sonuçlar ölçülebilir ve bu sayede anında düzeltme olasılığı ortadan kalkar.
Dengeli Puan Kartı (BSC) - Gösterge Tablosu
Harvard Üniversitesi'nde tanınmış Profesör olan Dr. Robert Kaplan, ortağı David Norton ile birlikte, Dashboard aracılığıyla vizyonu eyleme dönüştürmenin nasıl mümkün olduğunu göstererek BSC modeliyle yönetim dünyasında devrim yarattı ve stratejik sorunları organize etti. dört perspektiften başlayarak:
A) Mali perspektif
Her iş biriminin hedeflerini şirketin stratejisiyle ilişkilendirir. Diğer tüm perspektiflerden tüm hedefler ve göstergeler için odak noktası görevi görür.
B) Müşteri perspektifi
Rekabet edeceğiniz müşteri ve pazar segmentlerini belirleyin. Müşterilere ve pazarlara yönelik değer önermelerini ölçün. Ürün ve hizmetleri tercihleri ile uyumlu hale getirmek için müşteri memnuniyet, bağlılık, satın alma ve karlılık gibi ihtiyaçlarını değerlendirir. Stratejiyi ve vizyonu müşteriler ve segmentlerle ilgili hedeflere çevirir ve bunlar pazarlama, operasyonlar, lojistik, ürün ve hizmet süreçlerini tanımlayanlardır.
C) Süreç perspektifi
Müşterilerin ihtiyaçlarına yönelik çözümler (inovasyon, operasyon, satış sonrası hizmet) sağlamak için gerekli süreçlerin değer zincirini tanımlar. Bu bakış açısındaki hedefler ve göstergeler, müşteri beklentilerini karşılamaya yönelik açık stratejilerden türetilmiştir.
D) Öğrenme ve büyüme perspektifi
Önceki perspektiflerde sonuçlara ulaşmak için gerekli indükleyiciler elde edilir. Personelin performansı, şirkete olan ilgilerini teşvik eden motive edici ajanlarla pekiştirilir. Personelin motivasyonunu ve girişimlerini ölçmek için çalışanların kapasiteleri, bilgi sistemlerinin kapasiteleri ve organizasyonel iklim ölçülür.
Dengeli Puan Kartı nedir?
Bir şirketin stratejisini ve misyonunu bir dizi eylem önleminden uygulamaya izin veren bir araçtır. Mali hedeflere ulaşılmasını vurgular ve bu hedeflere ulaşmak için gelecekteki eylemlerin itici güçlerini içerir. Stratejiyi eyleme dönüştürmek için bir yapı sağlar. Neden-sonuç diyagramı aracılığıyla stratejik hipotezler oluşturmayı mümkün kılar (evet / o zaman dizisi aracılığıyla). Gelecekte, işletmenin müşteriler için nasıl değer yaratacağını öngörmeye izin verir.
Sebep-sonuç analizi örneği: Personelim eğitilmiş ve motive edilmişse (öğrenme ve büyüme perspektifi), kaliteli ürünler ve hizmetler (iç süreçler perspektifi) geliştirebilecek bir konumda olacaklardır. Kaliteli ürünler tasarlarlarsa, müşterilerim fazlasıyla memnun olacaktır. Müşterilerim fazlasıyla memnunsa, satın alacaklar ve muhtemelen tekrar tekrar satın alacaklar (müşteri perspektifi). Müşterilerim tekrar tekrar satın alırsa, şirketimin karlılığı artacaktır (finansal perspektif). Şirketimin karlılığı artarsa, şirketin hissedarları veya sahipleri memnun olacaktır. Hissedarlar veya mal sahipleri memnun kalırsa, eğitim programlarına yatırım yapmaya ve personellerini motive etmeye devam etmeyi kabul edeceklerdir.(Dengeli Puan Kartının neden ve sonuç modeli).
Personelim uygun yeterliliğe sahipse ve onlara gelişimleri için ihtiyaç duydukları altyapıyı verirsem, çalışma ortamının iyileştirilmesine yardımcı olursam, memnun çalışmaları (hipotez) mümkündür, eğer öyleyse, üretkenliklerini artırmaları mümkündür ve bu Sorumluluğumdaki stratejik sonuçlara ulaşmamı sağlayacak olan personelimin elde tutulmasını artırmak.
Bu nedensel diyagrama katılırsam, gelecekteki eylemlerin (performans etmenleri) ilerlemesi, üretkenliği, etkinliği, verimliliği, etkinliği ve personel tutma oranlarını ölçen göstergeler oluşturacağım. ve tabii ki sonuç ölçütleri.
Basit değil mi? Ve sadece bunu uygulamak için prosedür hakkında net olmanız, teknolojiye (bugün Arjantin pazarında mevcut) ve hepsinden önemlisi, artırarak şirketinizin karlılığını artırmaya yardımcı olacak değişikliği üretme iradesine sahip olmanız gerekir. üretkenliğiniz.
Yazılımsal komut panelinden perspektif
Bir stratejinin uygulanmasını sağlamanın anahtarı
Sin duda alguna, una de las claves más importantes consiste en lograr involucrar a los recursos humanos. Desde el Presidente hasta el último empleado, tienen que estar comprometidos y alineados con la misma, y para ello se tendrá que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr la implementación deseada. Lo vital es transmitir a todos la visión, los valores y la estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz de comprender, para qué está ocupando su puesto en la empresa y qué resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia, de este modo actuarán en forma proactiva y no reactiva.
Yönetici olarak göreviniz, hem finansal göstergeleri (sonuç ölçüleri) hem de gelecekteki performans göstergelerini (performans etkenleri) kullanarak stratejinin uygulanmasının etkinliğini ölçmek ve gerçek zamanlı kararlar almak olacaktır.
Dashboard, bunu başarmanıza yardımcı olacak ve şirketinizin karlılığını artırmasına, iç süreçlerini kısa ve uzun vadede iyileştirmesine olanak tanıyan bir araçtır. Elbette bunu uyguladığınızda, şirketiniz keyif alacağınız şirketlerden biri olurken, diğer dokuz kişi personelinizin faaliyet gösterdiği ağır bir çalışma ortamına kayıtsız kalmaya devam edecek ve böylece ulaşmak istediğiniz stratejik hedeflere ulaşmanızı engelleyecektir.
Çözüm sizin ellerinizde, buna Balanced Scorecard, 2000 yılının Yöneticiler için Dashboard deniyor.
