Turizm şu anda Küba ekonomisinin temel ekonomik faaliyetlerinden biridir. Bir hizmet sağlayıcı olarak, Hotel Tryp Cayo Coco, verimliliğini gittikçe daha fazla arttırması gereken ve rekabet etmenin gerekli olduğu oldukça rekabetçi ve çatışan bir pazarla karşı karşıya olduğu için zor bir durumla karşı karşıyadır. ekonomik durumlarını analiz eden alanlarının performansı. Verimlilik ve karlılık seviyelerini yükseltmek için yeni bir iş kültürü ve yeni yönetim muhasebesi araçlarının kullanımı geçerlidir. Bu otel, rekabet gücünü artırmak ve sürdürülebilir kârlılık sağlamak amacıyla çalışmakta ve maliyetlerini azaltmak için alternatifler kullanmaktadır.İstenen sonuçları elde etmek için stratejiler oluşturulur ve bunlardan biri, faaliyete dayalı maliyetlemeye dayalı organizasyon yapılarının performansının değerlendirilmesi olan araçlar tasarlanır. Tasarlanan prosedür, karar vermeye katkıda bulunur ve Jardines del Rey turizm destinasyonundaki Tryp Cayo Coco otelinin rekabet gücünü arttırır.
GİRİŞ
Yeni pazarlarda göze çarpan artış, sürekli olarak yeni teknolojilerin dahil edilmesi ve ihtiyaçları elde edilen gelişmeyle orantılı olarak artan dünya nüfusunun artması, herkese yönelik muazzam bir mal ve hizmet akışının üretimi için belirleyici faktörler olmuştur. bu tür tüketiciler ve bunun için ihtiyaçlarının ve onları üreten kuruluşun memnuniyetini garanti edecek bir altyapı tasarlamak gerekir.
Geçen yüzyılın ellili yıllarından bu yana turizm önemli ölçüde arttı, yeni ulaşım araçları, modern iletişim teknikleri ve gezegenin farklı bölgelerinin kültürel yaklaşımından etkilendi, bu nedenle bu sektör bir birçok ülkede en hızlı büyüyenlerden biri.
Turizm faaliyeti bu dönemde o kadar gelişmiştir ki, dünyadaki en büyük üçüncü sermaye hareket kaynağı olarak kabul edilir, büyük kazançlar ve önemli miktarda yeni yatırım ile ekonomik faaliyetler üretir.
2015, üç milyon 524 bin 779 ziyaretçinin Büyük Antiller'e gelmesiyle yabancı ziyaretçilerin Küba'ya gelişinde rekor kırdı. % 17,4'lük büyüme, diğer nedenlerin yanı sıra Küba ekonomisinin en dinamik sektörü olmasını sağlıyor.1
Pazarlama Genel Müdürü Maria del Carmen Orellana Alvarado'ya göre, 2015, Küba'daki turizm sektörü için 3.524.779 ziyaretçinin ülkeye gelişinden rekor bir yıl oldu. ve% 11'lik bir planın aşırı bir şekilde yerine getirilmesi. 2 Belirttiği gibi, bu dönem bir önceki yıla göre yaklaşık 500 bin daha fazla ziyaretçi artışını temsil ediyordu.
“Ziyaretçilerin ve turistlerin günlerinde sadece Havana ve Varadero'da değil, aynı zamanda ülke genelinde de büyüdüğünü söyleyebiliriz, bu da ekonomilerin sadece Küba başkentinde hareket etmemesi için önemlidir.
Küba'da turizm en hızlı büyüyen ve potansiyel sektör haline geldi ve strateji, ülkenin sahip olduğu taze döviz cinsinden ana gelir kaynağı olduğu için diğer üretken sektörleri ve yeni hizmetleri geliştirmek için temel oluşturuyor. Gelecek yıllar korunmalıdır.
Turizmin ülke ekonomisinin en önemli sektörü olduğu anlaşılabilir, çünkü başka hiçbir şeye benzemeyen gelire doğrudan katkıda bulunuyor… katkıları için sektörlerin geri kalanından ve hatta daha da fazlası, iç ekonomi ".3
“Kuşkusuz, ülke ekonomisinin hiçbir kolu daha fazla vaat etmiyor, daha fazla teklif vermiyor, geleceğimiz için, gelişmemiz için Turizmden daha önemli, çünkü turizmi yaygın bir şekilde teşvik etme kararı verildiğinden, bu fikre ve özel dönemin yılları bunu kanıtladı. ”
Vázquez, LR'ye (2013) göre, Küba, yüksek turizm sezonunun başında ziyaretçilerinin ve eğlence ürünlerinin çeşitlendirilmesi için bahis yapıyor ve o sırada Ciego de Ávila'nın kuzeyindeki adacıkları oluşturan Jardines del Rey, onu bir otel hedefi olarak sınıflandırıyor en hızlı büyüyen ülke 4
Hizmetler sektörü çarpıcı bir büyüme kaydetti. Bu büyüme, hizmet sektöründe faaliyet gösteren ve bunun sonucu olarak daha önce sadece mal üreten şirketler için geçerli olan stratejik yönetim araçlarını vizyon odaklı bir şekilde oluşturmak için ihtiyaç duyulan artan sayıda şirketin birleşmesini beraberinde getirdi. müşteri edinme ve elde tutma yolunda. Rekabetçi oyunun kuralları, şirketlerin kendilerini rekabetçi bir şekilde konumlandırmak için bu araçları hızla benimsemelerini gerektirmiştir.
Bu sadece bir şirket veya kuruluşun öne çıkması ve rekabetçi olması için maliyetlerinde katı bir azalma elde etmeyi amaçlayan önlemler alması gerektiğini doğrular.
Turizm şirketlerinin organizasyon yapıları rekabetçi olabilmek için esnek olmalı ve böylece bu son derece dinamik sektörün mevcut taleplerine uyum sağlamalıdır.
Piyasada rekabet edebilmek için, daha yüksek derecede ekonomiye sahip kaynakları planlamak, kontrol etmek ve kullanmak için sistemler ve mekanizmalar kullanmak gerekir, ancak uygunluğun etkinliğini ve verimliliğini incelemek ve değerlendirmek için yeterli yöntemler mevcut olmalıdır. yönetimin karar vermesi için bu yönlerin çevrenin davranışı ve örgütün hareket ettiği senaryolar ile uyumlu olması.
Analiz ve kontrolleri için yeni maliyet sistemlerinin ve tekniklerinin uygulanması ve uygulanması, bu hedeflerin gerçekleştirilmesinde aşkın önem taşıyan temel unsurları oluşturur; bu, kurumların hayatta kalması ve gelecekteki gelişimleri için hayati kabul edilebilir.
Mevcut durumun bilinmesine izin veren kuruluşların performansını değerlendirmek ve bu şekilde gelişimine katkıda bulunan kararlar vermek gerekmektedir.
Turistik destinasyon Jardines del Rey, sektörün dayattığı kalkınma trendlerinin ön saflarında yer alıyor ve gerekli maliyet seviyelerine ulaşmak için, alt kuruluşlarının çabalarına rehberlik ediyor, bu çalışma farklı otel zincirlerinde daha da güçlendiriliyor.
Küba'nın merkezinde, Sancti Spíritus eyaleti (batı) ile Camagüey (doğu) arasında yer alan Ciego de Ávila bölgesinin kuzeyinde, Cayos Coco tarafından kurulan Jardines del Rey 370 km²; ve Guillermo (13,2 km²).5
Bu tatil kutbunda, sahilde, Herşey Dahil yönteminin altında, 15 kategori 5 ve 4 yıldızlı tesislere sahip modern bir otel tesisi bulunmaktadır. Değerleri nedeniyle Cayo Coco ve çevresindeki adacıklar Buenavista Biyosfer Rezervine aittir.
Otellerin turist teklifi, önemli bir unsur, istikrarlı ve dengeli bir talep olarak araştırılmıştır; yani yıl boyunca sürekli bir turist akışını, ortalama kalış süresinin sistematik olarak yükselmesini ve ziyaretlerin yüksek oranda tekrarlanmasını garanti altına almak için çalışın.
Hotel Tryp Cayo Coco, Jardines del Rey turistik bölgesinde faaliyet gösteren bir dizi otel tesisine aittir ve içindeki en eski otel tesislerinden biridir. 2003 yılında bağımsız bir otel olarak kurulan şirket, mükemmellik yolunda, karlılığının ve rekabetçiliğinin sürdürülebilir bir şekilde elde edilmesini sağlayan alternatifler arayışında olup, sürecinin en aktif ve dinamik unsuruna, insan sermayesine özel önem vermektedir.
Ekonomik sonuçları sorumluluk alanlarına göre değerlendirip analiz ederken, yöneticileri sadece ne kadar harcandığını vurgulamakla kalmaz, aynı zamanda üretilen masraftan kimin sorumlu olduğunu da bilir, ancak bu konu yeterince ele alınmaz..
Aralarında öne çıkan bilimsel araştırma teknikleri ve yöntemleri ile desteklenen bir tanıda: masraf ve giderlerin kaydı, kontrolü ve analizi ile ilgili gerekli tüm bilgileri sağlayan belgesel analiz, planlamasının değerlendirilmesi, genel bütçeler ve departmanlar ya da süreçler tarafından performans ölçümü ile desteklenir, çok genel bir karaktere sahiptir, bu da büyük önem taşıyan sapmaların meydana geldiği alanlarda karar vermeyi sınırlar.
Uzmanlar ve yöneticilerle değişim, yapılandırılmamış görüşmeler ve Hotel Tryp Cayo Coco'nun uygulaması ile performans değerlendirmesi hakkındaki mevcut teori arasındaki yazışmayı desteklemek için özel kaynakça ile kontrast yoluyla gerçekleştirildi.
Kaynaklarının verimli kullanılmasının incelenen organizasyon için temsil ettiği ve idarenin ekonomik göstergeleri daha iyi analiz etmesine ve doğru kararlar vermesine olanak tanıyan güvenilir bilgi edinmesinin önemi nedeniyle aşağıdaki bilimsel sorun tanımlanmıştır:
Eksiklik
Jardines del Rey turizm destinasyonundaki Tryp Cayo Coco Otel'de maliyet kontrolü ve karar vermede yetersizliklerle kendini gösteren, sorumluluk alanına göre performansın değerlendirilmesine izin veren bir araç.
Araştırmanın amacı, bir yönetim alanı olarak, sorumluluk alanına göre performans değerlendirmesinin belirlenmesine izin veren çalışmaların yürütüldüğü yönetim muhasebesi ve ABC maliyetleme yöntemleridir.
Yukarıdaki hususlara dayanarak, bu çalışma temel amacı olan Hotel Tryp Cayo Coco'da gerçekleştirildi.
Jardines del'teki Tryp Cayo Coco Otel'de maliyet kontrolünün geliştirilmesine katkıda bulunan, yönetim muhasebesi teknikleri ve ABC maliyetleme yöntemlerinin birleşimine dayanan performansı sorumluluk alanına göre değerlendirmek için metodolojik bir prosedür tasarlayın Kral.
Küba'da konunun önemi, güncelliği ve turizme önemli katkısından başlayarak, aşağıdaki hipotez formüle edilebilir:
Yönetim muhasebe teknikleri ve ABC maliyetleme yöntemlerinin birleşimine dayalı olarak, performansı sorumluluk alanına göre değerlendirmek için bir metodolojik prosedürün uygulanması, Jardines turizm bölgesindeki Tryp Cayo Coco Otel'de maliyet kontrolünün iyileştirilmesine katkıda bulunacaktır. Kral.
Araştırmada önerilen hedeflere ulaşmak için teorik yöntemler uygulanmıştır (soyut mantık, tümevarım / tümdengelim, analiz ve sentez); hem bilgiyi yakalamak hem de analiz etmek için ampirik yöntemler. Bunlar arasında, bilgi toplamak için farklı doğrudan ve dolaylı tekniklerden bahsedilebilir. İlk olanlar arasında şunlar göze çarpıyor: gözlem, masrafların tahsisi oranlarını belirlemek için gerekli standartları ve diğer bilgileri seçmeyi mümkün kılan belgesel inceleme ve ayrıca incelenen tesiste yapılan teşhis, ayrıca görüşmeler ve anketler: yöneticilere yönelik ve otel uzmanları, bütçeleme, karar verme ve performans değerlendirme süreci hakkında bilgi edinmek,yanı sıra müşteri ve çalışanların memnuniyet derecesini ve hizmet kalitesini ölçmek için.
Dolaylı teknikler, incelenen unsurlar hakkında bilgi sahibi olmamızı sağlayan otellerin tarihi serilerinin analizine dayanıyordu.
İstatistiksel yöntemler: örneklem büyüklüğünü belirlemek ve toplam aktivite ölçülerini yansıtmak için anketlerin işlenmesi için tanımlayıcı istatistikler ve ekonometrik modelleme. Tüm analizler profesyonel SPSS v.12.00 (2003) paketinin kullanımına dayanmaktadır.
Çalışma üç bölüm halinde yapılandırılmıştır.
Bölüm I'de araştırma nesnesinin kavramsal ve bağlamsal analizi gerçekleştirilir ve incelenen varlık karakterize edilir.
Bölüm II'de, Tryp Cayo Coco Hotel karakterize edilir ve performansı sorumluluk alanına göre değerlendirmek için bir metodolojik prosedür tasarlanır.
Bölüm III, sonuçların analizi ve tartışması yapılır, böylece performans değerlendirme prosedürünün uygulanmasıyla elde edilen sonuçlar maliyet hesaplama sürecinin kalitesini yükseltmek için ortaya çıkar.
Sonuçların anlaşılmasını kolaylaştırmak için tablolar ve grafikler eklenmiştir.
BÖLÜM I. KURAMSAL VAKF. SORUMLULUK ALANLARI İLE YÖNETİM MUHASEBESİ VE MUHASEBESİ.
Bu Bölümün amacı, mevcut çalışma ile incelenen nesneyi ve alanı oluşturan teorik temelleri ortaya koymaktır, bu yüzden yönetim muhasebesinin tarihsel arka planı ile başlar ve perspektifinden bu dalın evrimi ortaya çıkar. muhasebe, sorumluluk alanlarına göre muhasebenin ve bu organizasyon yapıları düzeyinde performans değerlendirmesinin önemli bir yer tuttuğu durumlarda.
1.1. Yönetim Muhasebesi Evrimi.
Yönetim Muhasebesinin kökenini ve gelişimini incelemek için, maliyet ve gider kavramlarını takip edilecek terminoloji olarak tanımlamak önemlidir. Üzerinde uzmanların farklı kriterleri vardır, bu nedenle şu ana kadar tanımlanan benzerlik algılanmamaktadır. Bu bağlamda incelenen yazarlar arasında şunlar göze çarpmaktadır: Marx (1867), Pedersen (1958), Lawrence (1960), Horngren (1969), Polimeni, Fabozzy ve Adelberg (1990) ve Mallo (1991).
Maliyet, bir ürün / hizmet elde etmek için ödenen değer ve bir fayda sağlayan ve halihazırda sona eren bir maliyet olarak gider olarak tanımlanır.
Aşağıda tanımlanan üç unsurdan oluşur.
İlk eleman doğrudan malzemelerden (MD) oluşur, bunlar bitmiş bir ürünün üretiminde tanımlanabilen ve ürün / hizmetle kolayca ilişkilendirilebilenlerdir.
x İkinci, doğrudan emek (MOD), hammadde ve malzemelerin nihai ürüne dönüştürülmesi için harcanan fiziksel veya zihinsel çabadır.
Üçüncü element, dolaylı malzeme, dolaylı işçilik ve diğer tüm dolaylı imalat maliyetlerini biriktirmek için kullanılan dolaylı imalat maliyetlerinden (CIF) oluşur. Bu kavramlar, belirli ürünlerle doğrudan tanımlanamadıkları için üretim geneline dahil edilir.
Maliyet, üretim giderlerini telafi etmek ve basit çoğaltmayı garanti etmek için harcanan değerin bir parçasıdır, bu nedenle belirlenmesi, yönetim sürecinde etkili bir araç ve şirketin ekonomik verimliliğini ölçmesini sağlayan ekonomik bir gösterge oluşturur.. Che'nin ekonomik düşüncesinden, ifade ettiği zaman maliyeti ifade eden şeyi alırız ……. Sosyalizmde idari yönetimin etkinliği sadece yaratılan değerlerin miktarı ile ölçülemez, ancak ekonomik finansman yapılarının yeni toplumu erkekleri dönüştürerek yakınlaştırmaya ne ölçüde katkıda bulunduğuyla ölçülür, bu nedenle maliyet gerçekten şirketin harcamalarının endeksini verecek, bunların fiyat seviyesinden daha yüksek veya daha düşük olması önemli değil,önemli olan, maliyetleri azaltmadaki başarısı ile ölçülen belirli bir zaman lehine şirketin giderlerinin sürekli analizidir.6
Yukarıdakilerden, ilk olarak kabul edilir, Che'nin ekonomik düşüncesi, gerçeklik ve şimdiki zaman ile ilişkili bir yorum, ülkede ve şirkette mevcut ekonomik hareket içindeki üretim maliyetinin rolünü kurtarmalı ve arttırmalıdır..
Bununla, sorunların kök nedenine gideceğiz, etkilere değil, maliyetteki azalmaya, işgücü verimliliğindeki artışa ve bunlarla ilişkili üretim verimliliğine ulaşacağız. topluma ve şirkete daha fazla fazla, gelir veya kar.
Maliyet bilgisi, karar verme açısından hayati öneme sahiptir, çünkü aşağıdakileri amaçlar:
1. Planlanan maliyetten sapmaları düzeltmek ve şirketlerin verimliliğini artırmak için uygun önlemlerin alınmasını kolaylaştırarak üretim verimliliğinin analizini garanti altına alın.
2. Planın göstergelerinin doğru temeline katkıda bulunun.
3. Fiyat oluşumu analizini kolaylaştırmak 7.
Dolayısıyla, maliyet muhasebesinin önemi, yönetim muhasebesinin temel bir alt kümesini oluşturduğundan, bir şirket yönetim muhasebesini uygulamadan maliyet muhasebesi geliştirebilir, aksine bir şirket bir yönetim muhasebesinin uygulanmış olması zorunlu olarak bir maliyet muhasebesi geliştirmiş olmalıdır.
Maliyet muhasebesine atıfta bulunarak Sáez Torrecilla, A. (2000) yönetim muhasebesi ile olan ilişkisinde, planlama ve kontrolle ilgili ve zamanında ilgili bir şirketin üretken faaliyetine ilişkin bir bilgi sistemi olarak tanımlamıştır., şirket yönetimi tarafından istenir. Finansmanla ilişkilendirirsek "şirketin üretken faaliyetinden alınan mal ve hizmetlerin değerlemesine olanak tanıyan bir bilgi sistemi olarak… 8
Konunun derinliklerine inmek, maliyet muhasebesinin temel bir amaç olarak iç analize sahip olduğuna dikkat edilmelidir. maliyetlerini ve performansını en aza indirgemek isteyen şirketin üç temel hedefi vardır:
1. Analiz: Bir referans çerçevesi sağlar.
2. Evrim: Ekonomik birimin farklı maliyetlerinin bilinmesi ve ekonomik unsurlarının değerlendirilmesi.
3. Karar desteği: Tahminler oluşturma, ilişkiler kurma ve sapmaların açıklanması için sayısal bir temel oluşturma.
Ancak, yukarıda belirtilen ve çevredeki değişikliklere ve bunların mevcut aşamadaki etkilerine bağlı olarak maliyet muhasebesinin yönetim muhasebesi çerçevesinde analiz edilmesi gerekmektedir.
80'li yıllardan sonra, üretim süreçlerinde teknolojik bir devrim meydana geldi, şirketler üretim stratejilerini yeni koşullara adapte etmek için değiştirdiler, bu yüzden maliyet sistemlerinin mükemmelleştirilmesi gerekiyordu ve bu, diğer nedenlerin yanı sıra, Yönetim Muhasebesine geçiş.
Toplumun tüm yapılarını etkileyen derin ve çalkantılı değişim süreci, karar verme açısından iş dünyasında da değişiklikleri etkiledi ve yarattı. Mevcut rekabet ortamı, şirketlerin süreçleri yeniden tasarlama, üretkenliği artırma ve maliyetleri azaltma, müşteri memnuniyeti için kalite elde etmeye kadar birçok açıdan sürekli çaba göstermesini gerektirmektedir.
Ortamdaki bu değişikliklerle ilgili olarak Johnson HT. (1987); yükseltilmiş "… geleneksel muhasebe sistemleri, doğrudan üretim hacmine, üretim miktarına göre değişen üretimlere göre, dağıtım uygulaması ile belirlenen, ürünler arasındaki dolaylı maliyetler, belirli ürünlerin maliyetlerinde bir bozulmaya neden olur, malzemenin maliyeti, makine saati….9
Şu anda, yeni maliyet muhasebesi stratejilerine, yazar Horngren, CH'ninkine en kararlı şekilde katkıda bulunan en temsili çalışma olan bu soruna büyük bir kesinlikle yaklaşan çeşitli yazarlar vardır. T. (1992), bu konu ile gerçekleştirilecek aşağıdaki amaçlara atıfta bulunmakta olup, bu konular aşağıdaki gibi özetlenmiştir: x Mevcut işlemleri planlamak ve kontrol etmek.
x Özel güncel olmayan karar verme ve uzun vadeli planlama hakkında bilgi verin.
x Stokları değerlendirin ve döneme ilişkin sonuçları belirleyin.
Kendi adına, Sáez Torrecilla, A. (2000), Yönetim Muhasebesi, “… zamanında karar vermek için ilgili ve zamanında muhasebe sunumuyla sorumlu bir bilgi sistemi olarak. Muhasebe bilgilerinin güncelliği bazen beklenen gerçeklerin bütçeler üzerinden raporlanmasını gerektirir.
Bu bağlamda, İspanyol iktisatçısı Ripoll Feliu, V. (2000) “…. Yönetim muhasebesi, özellikle tasarımı, uygulanması ve işletilmesi, bir yandan iş stratejisi ve organizasyon yapısıyla bağlantılı olmalı ve diğer yandan, şirketi oluşturan kişilerle ve organizasyonun kültürü ”.. 11
Maliyet yönetiminin temel kaygısı, maliyet ve prosedürlerin rasyonelleştirilmesi ile ilgili görevlerde idareyi desteklemek için bilgi ve kontrol sağlamak, iç operasyonlar üzerinde kontrol uygulamak ve Şirketteki stratejik veya rutin olmayan durumları çözmek ve genel olarak yönetimsel kararlar almak için özel bilgiler.
Önceki unsurların bir özeti, Maliyet Muhasebesinin yönetim sürecindeki hedeflerinin aşağıdaki unsurlarda çerçevelendiğini vurgulamamızı sağlar: Mal ve hizmetlerin planlanması, kontrolü ve değerlemesi.
Sağlam temelde, yöneticilerin yukarıda belirtilen unsurlara dayanan tekniklere dayanan yönetimsel kararlar almaları gerekir.
Eğer bu unsurlar yönetimsel işlevlerinin başarılması için temel ise, Küba şirketlerinde ve kuruluşlarında yapılan değişikliklerin yankılarını ve bunlar ile projeksiyon ve / veya planlama, kayıt ve kontrol teknikleri arasında bulunması gereken gerekli yazışmaları değerlendirmeye değer olacaktır. Bunun, sonuçta ve iş verimliliği ve verimliliğinde belirleyici bir gösterge olduğu göz önünde bulundurulduğunda.
Yönetim muhasebesini analiz etmek için dinlenmesi gereken paradigmaları analiz etmek, yeni zorlukları ve talepleri desteklemek için en önemlileri arasında şunlar vardır:
x Müşteri memnuniyetini sağlamayı amaçlayan temel direklerin analizi. x Analiz ve kontrol aracı olarak faaliyet bütçesi. x Mikro ortamdaki faaliyetlerin analizi.
Temel sütunlar içinde, aralarında şunlar olan bazı kritik değişkenler dikkate alınır:
x Katma değer yönetimi: değer yaratan faaliyetlerin hangileri olduğunu bilerek, değer yönetimi ve müşterilerle daha ilgili olanlara maliyet etrafında dönen sistemlerden gidip Yönetim Muhasebesi yönünde bir değişikliğe izin vermek, atık, kusur vb. üretenlere kıyasla
x Üretim maliyetinin hesaplanmasını sağlayan, değer yaratan faaliyetleri sınırlandıran, payları ortadan kaldıran Maliyet Yönetimi.
x Önleme ve denetleme için gerekli faaliyetler yoluyla, kendisiyle ilişkili gerçek maliyetlerin belirlenmesini sağlayan sistemik bir yaklaşımdan görülen kalite.
x Yeni bir ürünün tasarımında ve üretiminde tehlikeye girecek kaynakların neler olduğunu göstermeyi sağlayan ürünlerde yenilik.
Yönetim muhasebesi, yönetimin kuruluş üyelerinin şirket yönetiminin amaçlarına uygun hareket etmesini teşvik etmek için kullanabileceği kontrol mekanizmasıdır.
Şimdiye kadar, yönetim muhasebesinin nasıl karar verme süreci için daha hızlı bilgi aramaya izin veren yeni bir bilim haline geldiği analiz edilmiştir. Bununla birlikte, yönetim muhasebesi şu anda faaliyetlere dayalı bütçeleme, değer zinciri, faaliyet haritası, maliyet sürücüleri ve ABC ve ABB gibi maliyetleri değerlendirmeyi ve kontrol etmeyi sağlayan bir dizi yönetim aracı kullanmaktadır.
Şirketlerin mikro ortamında yönetim muhasebesinin analizinde, alternatiflerin değerlendirilmesi ve karar verme süreci için ilgili bilgiler sundukları için planlama, analiz ve kontrol üzerinde çalışmak önemlidir.
Tüm organizasyonlar planlar yapar. Yöneticileri örgütün geleceği hakkında düşünmeyen, yani amaçlarının ne olduğunu ve onlara ulaşmak için en iyi yöntem ne olacağını düşünemezsiniz. Planlara tabi olarak çalışmayan bir şirket, herhangi bir yönü olmayan ve düzgün bir organizasyon olmayan, sadece tutarsız bir amorf kitle. 13
Yeterli maliyet planlaması olmadan, yeterli kontrol olamaz, bu yüzden bunları doğru bir şekilde önceden belirlemek, karşılaştırma için bir temel oluşturmak, varyasyonları belirlemek, analiz etmek ve düzeltmek için gerekli önlemleri almak gerekir..
Son zamanlarda, hem operasyonel hem de finansal kararların etkisini kapsayan, tüm iş faaliyeti ortamını kapsayan Ana Bütçeler üzerinde çalışıyoruz, ancak bu sadece harcama bütçesine atıfta bulunuyor. yönetim muhasebesi süreci ile olan ilişkileri nedeniyle faaliyetler
Yönetimin birçok şirkette ortaya koyduğu temel sınırlamalardan biri, farklı kararların ekonomik ve finansal durum üzerindeki sonuçlarının önceden yeterince değerlendirilmemesidir.12
Bu değerlendirmenin önemi açıktır: işveren, alacağı kararların her birinin onu hangi duruma götüreceğini önceden bilmelidir; bu kararların çoğunun geniş kapsamlı sonuçları olabileceğini akılda tutarak.
Bu nedenle, girişimcinin ilgisini çekebilecek planlama sürecinin ana unsurlarına dikkat etmek çok önemlidir. Planlama, geleceği öngörmek ve hazırlamak için bir araç olarak hizmet edecek ve size sadece isteklerinizin gözüyle değil, aynı zamanda gerçekçilik ve öngörü ile bakmayı öğretecektir.13
Ackoff'a göre “planlama, istenen bir geleceği ve bunu başarmak için etkili araçları yansıtıyor. Organizasyonlarda planlama ihtiyacı o kadar açık ve o kadar büyük ki, buna katılmayan birini bulmak zor… ”. Şu anda ve yakın gelecekte, planlama şirketin özelliklerine ve gerçekleştirildiği duruma göre uyarlanmalıdır. Ancak, genel olarak kabul edilebilir bazı standartlar vardır.14
Bütçe, üst yönetim tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak için belirli bir süre için şirketin bir parçası olan operasyonlar ve kaynaklarla ilgili finansal terimlerle ifade edilen entegre ve koordineli bir plandır.15
Bu perspektiften bakıldığında, bütçelerin planlanan hedeflere ulaşılması için planlama, koordinasyon, yön ve kontrol gibi hedefleri vardır.
Bir planlama tekniği olarak, bütçeleme farklı açılardan tasarlanabilir ve gerçekleştirilebilir, ancak genel olarak, aşağıdaki gibi danışılan literatürde ele alınan iki modaliteye uyum sağlar: x Katı bütçeleme. x Esnek bütçeleme.
Katı veya sabit bütçe, fiili faaliyet tahmin edilenden farklı olduğunda herhangi bir ayarlama yapmamak üzere belirli bir tahmini faaliyet hacmi için bir bütçe hazırlamaktan oluşur. Genellikle başlangıçta bir başlangıç noktası olarak kabul edilen belirli durumlara dayanırlar ve gerçek sonuçlar önceden belirlenmiş varsayımlarla karşılaştırılır. Sabit bütçeleme, ancak dar bir salınım marjı, şirketin faaliyet hacmi ile tahmin edilebiliyorsa ve maliyetler ve masraflar kolayca tahmin edilebilir bir davranış gösterdiğinde uygundur.
İklim (yağış, nem, sıcaklık) ve / veya bütçeye bağlı olanlar gibi olasılık faktörlerinin etkisiyle faaliyet seviyesi tahmininin kesin olmadığı işletme kuruluşları bu bütçeleme tekniğine uyum sağlamaz. canlı organizmaların davranışları, bunlara örnek olarak tarım sektöründeki şirketler verilebilir.
Esnek bir bütçe, belirli üretim hacimleri olarak değil, bir dizi alternatif faaliyet aralığı olarak kavramsallaştırılan, öngörülen farklı faaliyet düzeylerine karşılık gelen bir dizi alternatif bütçe planının geliştirilmesini içerir. Bu bütçe türü, hem sabit hem de değişken maliyetlerin davranışının temelde faaliyet aralığına bağlı olduğu öncülünden başlar, bu nedenle faaliyet seviyelerine karşılık gelen bütçe hacmi daha fazla veya söz konusu seviyelerle orantılı olarak daha azdır.
Bu bütçe türünün birkaç anlamı vardır, örneğin:
a) Yönetim raporundaki değişken maliyet bütçesine bağlıdır.
Sentetik olarak, değişken maliyet bütçesini, önceden belirlenmiş birim maliyetlerden başlayarak mutlak değerlerle (belirli bir maliyet merkezinin ve değişken maliyet kaleminin) nicelemesinden ve bu maliyet merkezinin faaliyet hacmiyle çarpmasından oluşur.
b) Esnekliği birim maliyet bütçesinde anlaşılabilir, çünkü değeri sabitin paylaştırılması hacmine bağlı olacaktır.
c) Diğer bir anlam, bütçenin (sadece maliyet ve giderlerin değil) bağlam değişkenlerindeki değişikliklere (fiyatlar, döviz kurları, vb.) bağlı olarak belirli bir periyodiklikle değiştirilebilmesidir. Başka bir deyişle, gerçek bir yönetim kontrolü gerçekleştirmek için bütçe, ekonomik yönetiminde değerlendirilmekte olan sektör için kontrol edilemeyen tüm değişkenlerdeki değişikliklere göre ayarlanmalıdır. Bu tür bir bütçe, yukarıda belirtilenler gibi şirketlerde kullanım için daha uygundur.
Küba ekonomisinin koşullarında, bu süreç özel bir çağrışım kazanır, çünkü her bir sorumluluk alanının taktik hedefleri ve stratejileri tüm toplumun kalkınma stratejisi çerçevesine dahil edilir, bu kalkınma şeklidir. bu nedenle planlama, Küba şirketlerinin kendilerini bulduğu iyileştirme sürecinde en uygun alanını bulur.
Şu anda, yönetim modelleri ile işlevlerinin yerine getirilmesini garanti eden modeller arasında bulunması gereken karşılıklı ilişkiyi gösteren bazı eğilimler vardır.
Aktivite Bazlı Bütçeleme (ABB), ABC ve ABM (Aktivite Bazlı Yönetim) felsefesinin bütçe formülasyon sürecine uyarlanmasıdır. ABB bütçeyi faaliyetlere odaklamayı hedefliyor. 16
1.2. Faaliyet Tabanlı Bütçeleme (ABB).
ABB ile, kullanılacak kaynaklar elde edilecek çıktı ve yapılacak faaliyetlerin maliyetine (indüktör) neden olan faktörler dikkate alınarak tahmin edilmektedir.
Faaliyete dayalı bütçeleme, satış tahminlerine ve maliyet etmenlerine dayanarak, gerçekleştirilecek faaliyetlerin ve bunların ilgili maliyetlerinin tahmin edildiği bütçe sistemidir.
Ulusal ve uluslararası ekonomilerin artan karmaşıklığı ve etkileşimi ile talep edilen kamu faaliyetinin ağırlığında durdurulamaz artış, geleneksel bütçenin dar çerçevesinin kopmasını desteklemektedir. Bu nedenle, ulusal ekonominin gelişimine çok daha fazla bağlı bir kamu faaliyet anlayışına dayanmaktadır. Bu şekilde Faaliyet Tabanlı Bütçe ortaya çıkıyor.17
İngilizce'de adıyla daha iyi bilinen bu, Faaliyet Tabanlı Planlama, ABC / M modelinin (faaliyet tabanlı yönetim) gelişimine dayanan, planlama süreçlerini entegre eden bilgiler üretmeyi amaçlayan bir çalışma yöntemidir. Daha geniş bir yelpazeyle yönetmek için faaliyet temelli bir şemada stratejik ve bütçeleme.
İşletmedeki bir dönemi bütçelemenin veya planlamanın bir yoludur. Faaliyete dayalı bütçeleme, Faaliyete Dayalı Maliyet (ABC) ve Faaliyete Dayalı Maliyet (ABM) felsefesinin bütçe formülasyon sürecine uyarlanmasıdır. ABB, bütçeyi faaliyetlere odaklamayı hedeflemektedir, çünkü bunlar maliyet üreteçleri olup, kullanılacak kaynaklar elde edilecek çıktı ve yürütülecek faaliyetlerin maliyetine neden olan faktörler dikkate alınarak tahmin edilmektedir.18
ABC sistemi ilkelerinin bütçe alanına genişletilmesi Anglo-Sakson dilinde, Faaliyetleri Üreten Bütçe (ABB) olarak adlandırılan, ürünlerin üretilmesi ve satılması için yapılması gereken faaliyetlerle bağlantılı maliyet tahminlerinin oluşturulduğu şeydir. ve servisler; dolayısıyla, Faaliyete Dayalı Bütçe, ABC'den mantıklı bir metodolojik ilerleme oluşturur.
ABB ile, geliştirilecek faaliyetlerin kaynakları, elde edilecek çıktılar ve maliyete neden olan faktörler (indüktörler) dikkate alınarak tahmin edilmektedir. 19
Bu bağlamda, Amat, O (2000) bunu şu şekilde tanımlamaktadır: satış hükümlerine ve maliyet sürücülerine dayanarak, gerçekleştirilecek faaliyetlerin ve bunların ilgili maliyetlerinin tahmin edildiği bütçe sistemi.
Genel anlamda yazar, bütçeleri, doğası ne olursa olsun, onları farklılaştıran ortak özelliklere ve özelliklere sahip olduğunu düşünmektedir.
Birincisi, aşağıdakiler öne çıkar: planlama için bir teknik oluştururlar, bu nedenle işletme tarafından önerilen hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakları planlar ve ifade ederler; yöneticiler için bir yönetim aracı olarak hizmet ederler.
Bir ve diğer bütçe türleri veya sınıfları arasındaki farklar, planlama düzeyine göre (alana, maliyete veya faaliyet merkezine göre, faaliyetlere göre) faaliyet düzeyine uygun olarak kapsadıkları süreye göre verilir, vb.
Faaliyet bütçeleri, adından da anlaşılacağı gibi, bu koşullar altında maliyetten gelir, ancak ayrıntı derecesi ve planların hazırlandığı daha verimli maliyet yönetimine katkıları nedeniyle önceki bütçe biçimlerinden önemli ölçüde farklıdırlar. bu felsefe altında.
Önceki yaklaşım ve yazarın ortaya çıkan soruna cevap vermek için yürüttüğü çalışma, terimi şu şekilde kavramsallaştırmasına izin verir:
Faaliyete dayalı bütçeleme, karakteri operasyonel dönemler için beyan edilebilecek bir planlama teknolojisini oluşturur ve / veya stratejik. Planları daha ayrıntılı bir şekilde hazırlamayı mümkün kılar. Faaliyetin bir kısmı faaliyetlere ulaşana kadar merkezlenir ya da süreçlerde yapılandırılmış bir organizasyondaki hedefleri kendileri tarafından gerçekleştirilecek olan hedefe karşılık gelen planın en küçük organizasyonel segmenti. Genel olarak, Faaliyete Dayalı Bütçe (ABB) Stratejik Yönetim Muhasebesi aracı haline gelmiştir.
ABB, sistemik doğasını tamamlayan ve ABC paradigmasına dayanan maliyet projeksiyonlarını mümkün kılan belirli tekniklerle desteklenir; ürünler, faaliyetleri ve bu kaynakları tüketir.
Yukarıda belirtildiği gibi, faaliyet temelli bütçe faaliyet temelli maliyet (ABC) felsefesinin bir uyarlamasıdır, bu nedenle yukarıda belirtilen sistemi oluşturan unsurların tanımlanması tavsiye edilir.
1.3. Faaliyet Tabanlı Maliyet.
1991 yılında Brimson, faaliyet muhasebesini "bir şirketin önemli faaliyetlerine ilişkin operasyonel ve finansal performans hakkında bilgi birikimi" olarak tanımlamıştır. Bu ilk tanımda merkezi faaliyet kavramı etrafında mantıksal olarak geliştiğini gözlemliyoruz.
Bir yıl sonra Yönetim Muhasebeciler Enstitüsü (IMA) ABC sistemini şu şekilde tanımlar: «bir kuruluş tarafından sunulan ürün ve hizmetlerin kuruluşun faaliyetlerini yürütmesini gerektirdiği ve bu faaliyetlerin yol açtığı gerçeğine dayanan bir maliyet muhasebesi kavramı organizasyon masraflara katlanır. ABC'de, bir ürüne veya hizmete doğrudan atanamayan herhangi bir maliyet, bu maliyeti gerekli kılan faaliyetlere aktarılır. Daha sonra her bir faaliyette biriken maliyetler, o etkinliği gerekli kılan diğer faaliyetlere, ürünlere veya hizmetlere aktarılır »22. Bu tanım zaten sistemin iki temel fikrini içeriyor; birincisi faaliyetlerin kaynak tükettiğine atıfta bulunuyor, ikincisi ise ürünlerin faaliyet tüketenler olduğunu düşünüyor.
ABC'nin ilk tanımındaki yazarlar, Mallo, Mir ve diğerleri (1994) bu modeli şu şekilde tanımlamaktadır: “ABC sistemi, öncekiler gibi doğrudan maliyetler atamayı ve maliyetleri dağıtmayı amaçlayan yeni bir maliyet modelidir. ürünlerin maliyeti dolaylı.23
Bu tanım, ABC sistem fonunu çok fazla temsil etmese de, tam maliyetlendirme ile açıkça desteklenmektedir. Bunun yerine, açıkça, aynı yazarlar ABC'yi, ikinci tanımda öncekinden çok daha eksiksiz, doğrudan maliyetler sistemi olarak görüyorlar. Bu tanım, öncekinden daha eksiksizdir: «Bizim için ABC modeli, gerçek veya standart değişkenlerle kullanılabilen, ürün ve hizmetlerin üretim ve pazarlama maliyetlerini hesaplayan ve tahmin eden, entegre eden doğrudan bir maliyet sistemidir. kısa ve uzun vadeli perspektif, şirketin pazarına en iyi adaptasyonunu bulmak için maliyetlerin yönetimsel kullanımı hakkında ilgili bilgiler arayan, faaliyetlerin belirlenmesi ve gruplandırılması yoluyla değer zincirinin oluşumunu analiz etmek,İlişkili maliyetleri, ekonomik dönüşümün uygun iletim maliyetleri ile nedensel ilişkisine dayanarak ürün ve hizmet maliyetine aktarılır »24.
R. Cooper ve R. Kaplan (1999) ABC modelinin "faaliyetlere dayalı olarak kurumun maliyetlerinin ve karlılığının ekonomik bir haritası olduğunu" doğrulamaktadır25. Bu tanım, öncekilerden en kısası olmasına rağmen, sistemin temelini sadakatle özetler.
Bu bölümde, farklı yazarlar tarafından ABC sisteminde formüle edilen tüm tanımları ortaya koymak istemeden, sistemin temel arka planını algılamak ve anlamak için zaten çok sayıda çalışmış olmasına rağmen, ABC kavramsal tabanı aşağıda geliştirilecektir. modelin özellikleri, faaliyetleri vb.
Şimdi, bir şirkette tasarlanabilen ve uygulanabilen önceki tüm konseptlerde ABC, ABB sisteminin, aynı sektöre ait olsalar veya benzer işletim yapılarına sahip olsalar bile, muhtemelen başka bir şirkette uygulananlarla çakışmayacağı da eklenebilir. Tanımlanan ve analiz edilen faaliyetlerin listesi ya da bunların geliştirilmesi için kullanılan ayrıntı veya toplama düzeyi ile ilgili olarak.
ABC, ABB modeli, şirkette yapılan faaliyetlere ve dolayısıyla geleneksel maliyet sistemlerinin kullandığı faaliyetlerden farklı olarak bütçeleme, analiz ve maliyet hesaplaması anlamına gelir. Faaliyete dayalı maliyet sistemleri tam olarak her bir ürünün üretimi veya ürün grubu veya her bir hizmetin sağlanması için gereken faaliyetlere odaklanır ve her birinin kaynak veya maliyet faktörlerinin tüketimine dayanır. onlardan biri.
Bu sistemin, tam maliyet ve doğrudan maliyetlemenin bir kopyası olarak ortaya çıktığı söylenebilir, çünkü her iki yöntem de bileşenlerle değil ürünün maliyetiyle ilgilidir. Bunun yerine ABC, farklı bileşenlerin maliyetlerinin tanımlanmasına dayanır ve bundan sorumludur: x "Her bir faaliyetin yönetiminde kullanılan kaynakların belirlenmesi x Yönetimde kullanılan kaynakların maliyetinin belirlenmesi Her bir faaliyetin x Ürün için hangi faaliyetlerin gerekli olduğunu belirleyin ”26.
Bu nedenle, önemli olan ürünün kendisinin maliyeti değil, onu oluşturan faaliyetlerin maliyeti. Bunu başarmak için, bu sistem aşağıdaki iki ana fikre dayanmaktadır:
1. Ürünler maliyet veya kaynak için değil, üretimi için gerekli faaliyetleri tüketir. Yani faaliyetler farklı prodüksiyonlar tarafından kışkırtılmakta ve tüketilmektedir.
2. Faaliyetler kaynakları veya üretken faktörleri tüketir. Yani maliyet faktörlerini tüketen ürünler değil, faaliyetlerdir.
Faaliyetler, faaliyetlere dayalı maliyet sisteminin analiz ve incelemesinin merkezini oluşturduğundan, onlar için önerilen kavram ve bazı farklı sınıflamalar aşağıda açıklanmıştır.
1.4. Faaliyet Kavramı ve Sınıflandırılması.
Başlangıçta, ABC modeli, M. Porter'ın stratejik düşüncesi ve J. Miller ve T. Vollmann'ın yaklaşımları ile yeterince ilişkili olmasına rağmen, kötü tanımlanmış bir iş faaliyetleri fikriyle sunuldu. Bugün etkinlik kavramının birçok yazar tarafından tanımlandığını söyleyebiliriz.
ABC sisteminin iki temel ekseninin çıkartılabileceği 1991 yılında Brimson tarafından önerilen tanım, “faaliyetlerin bir çıktı üretmek için önemli kaynakları tüketen süreçlerdir. Etkinlik, bir şirketin zamanını ve kaynaklarını kurumsal hedeflere ulaşmak için nasıl kullandığını açıklar ”27.
Hem bu tanım hem de aşağıdaki faaliyetlerin kaynak tüketimi fikrini vurgulamaktadır. IMA 1993 yılında faaliyet kavramını şu şekilde tanımlamış ve sınıflandırmıştır: «kuruluş için gerekli olan belirli bir işi gerektiren süreçler veya prosedürler. Organizasyon içerisinde yer alan ve kaynakları tüketen bir iş birimi. Faaliyetler beş gruba ayrılabilir: iş ve organizasyon destek faaliyetleri, süreç destek faaliyetleri, süreç faaliyetleri, müşteri veya pazarla ilgili faaliyetler ve ürün veya ürün hattı ile ilgili faaliyetler »28.
Faaliyetlerin sınıflandırılması
Faaliyetlerin farklı sorular veya yönleri dikkate alınarak bölünebildikleri için sunulabilecek birçok sınıflandırma vardır29.
Ürüne göre performansa dayalı sınıflandırma
Bu sınıflandırma Cooper ve Kaplan (1991) 30 tarafından önerilmiş, en başarılı olduğu söylenebilir. Onlara göre, şirketin maruz kaldığı maliyetlerin davranışını anlamayı sağlayan faaliyetlerin bir “hiyerarşisidir”. Uygulamada kolayca bulunabilecek dört düzeyi ayırt eder. Bu sınıflandırma, faaliyetlerin ürünle ilgili performansını dikkate alır:
1. Ana faaliyetler: Şirket tarafından ticarileştirilecek çıktının elde edilmesine doğrudan katkıda bulunanlardır ve maliyetleri maliyet üreteçleri veya maliyet sürücüleri aracılığıyla ürünlerin maliyetine aktarılır. Buna karşılık, bunlar ayrıca sınıflandırılabilir:
• Birim düzeyindeki faaliyetler: bir birim ürün her üretildiğinde yürütülür ve hepsinde oldukça benzer miktarda kaynak tüketir. Üretilen birim sayısı ile doğrudan ilgili kaynakları tüketirler. (Örneğin, ambalaj ürünü, kesme parçaları, montaj ürünü, sabitleme odası vb.).
x Parti düzeyindeki faaliyetler: belirli bir ürünün seri veya birim seti her üretildiğinde gerçekleştirilir. Tükettikleri kaynaklar, her partiyi oluşturan ürün sayısından bağımsız olmalarına rağmen, işlenen parti sayısına bağlı olarak değişir.
(Örneğin, ürün paketlerini paketleme, ayarlama makineleri, partileri inceleme, malzeme veya ürünleri taşıma ve işleme, vb.).
x Üretim hattının her bir hattının doğru çalışmasını ve bakımını sağlamak için üretim hattı veya ürün destek seviyesindeki faaliyetler gerçekleştirilir. Tükettikleri maliyetler hem üretilen birimlerden hem de işlenen partilerden bağımsızdır, ancak yeni bir tasarım için ürün veya süreç modifikasyonları veya mühendislik değişiklikleri ile daha ilgilidir.
2. İkincil faaliyetler: ana faaliyetleri destekleyen faaliyetlerdir ve maliyetleri dönemin maliyeti olarak değerlendirilir:
x Fabrika veya tesis veya şirket bakım seviyesindeki faaliyetler: Bunlar, bir üretim tesisinin genel üretim kapasitesini korumak için yürütülen faaliyetlerdir. Örgütün desteği veya genel beslenmesi olarak hareket ettikleri söylenebilir. Tüm ürünler için, yani doğrudan üretim olmadan tüm üretim süreci için ortaktırlar. Maliyetleri normalde dağıtılmaz, çünkü genellikle bireysel ürünlerden uzak bir seviyededir. (Örneğin, şirketi yönetmek veya yönetmek, şirketi aydınlatmak ve ısıtmak, şirketi izlemek, vb.).
Bir sonraki sınıflandırmaya geçmeden önce, M. Porter tarafından değer zincirinde ele alınan hususlardan başlamalıyız.
ABC modelinin ortaya çıkması Porter'ın 1985'teki çalışmasında yayınlanan stratejik düşüncesi ile yakından bağlantı kurar 31.İşte, değer zinciri kavramına dayanarak şirketin sistemik vizyonunu ortaya koydu. Yazar için şirket çok basit bir şekilde tanımlanabilir: bir dizi faaliyettir. Bu set, bir şirketin rekabetçi kişiliğini yapılandırır ve Porter'a göre, ikinci bir fikir, değer sistemi aracılığıyla tanımladığı bir ortamda analiz edilmelidir.
Yazar, faktörlere ve bunların katma değerine odaklanan geleneksel analizler yerine, faaliyetlere ve değer kavramına dayalı olarak şirketin analizine olumlu bakmaktadır. Rekabet avantajlarının analizinde tercih edilen bir araç olarak değer kavramını maliyet kavramıyla karşılaştırır. Bu argümanlar altında, M. Porter'ın değer zinciri kavramı, bazı yazarlara göre, geleneksel katma değer kavramının kullanımına kıyasla niteliksel bir ilerlemeyi temsil etmektedir.
İkinci sınıflandırma, etkinliğin ürüne değer katma yeteneğini ele alır. Bu sınıflandırma, birincisi ile birlikte, ABC felsefesi ile en çok uyumlu olanlardır, çünkü değer katmayan veya gereksiz olan her şeyin ortadan kaldırılmasını amaçlar ve ayrıca ABC sistemini tekrar M'nin stratejik düşüncesi ile bağlar. Porter. Katma değer terimine verilen anlam burada açıklığa kavuşturulmalıdır. Bir yandan müşterinin, gerçekleştirilmesinin müşterinin şirketin ürün veya hizmetine olan ilgisinde bir artış veya diğer taraftan, bu faaliyetleri elde etmek için bu faaliyetleri yürütme ihtiyacını artırması gerektiği perspektifine atıfta bulunur. product32: Katma değere dayalı sınıflandırma
x Değer katan faaliyetler: ürünü elde etmek için kesinlikle gerekli olan veya müşterinin ürüne olan ilgisini artıran faaliyetler. (Örneğin, bir satınalma siparişi vermek, müşteriye sipariş vermek, hammaddeleri kesmek, bir ürünü iyi boyamak, vb.), x Değer katmayan faaliyetler: Ürünü takdir etmesinde müşteriyi etkilemeyen veya elenmesi ürünü elde etmekte herhangi bir sorun yaratmayan faaliyetlerdir. (Örneğin, kalite kontrol, kusurlu bir ürünü yeniden yapma, materyallerin bitkilerden geçmesi, bitmiş ürünlerin depolanması vb.).
Porter tarafından yürütülen faaliyetlerin tek sınıflandırması bu değildir. Daha sonra, faaliyetlerin hem ana faaliyetler hem de destek faaliyetleri için geçerli olan doğrudan, dolaylı ve garantiye bölünmesinin ikinci teklifi incelenir, içeriği ana ve yardımcı merkezlerin geleneksel ayrımını hatırlatır. Ancak, yazar bu faaliyetleri maliyet veya ürün nesnesine göre değil, müşterinin etkinliğin değerini dikkate almasıyla karşılaştırır.
Bu faaliyet sınıflandırması birinciyle (ana ve destek) uyumludur. Dolaylı olarak adlandırılabilecek faaliyetler, hızlı büyümede maliyetlerin iyi bir bölümünü temsil eder ve doğrudan faaliyetler üzerindeki etkileri yoluyla farklılaşmada önemli bir rol oynayabilir.
Buna rağmen, iki sınıfın farklı ekonomileri olmasına rağmen, yöneticiler şirketi incelerken dolaylı faaliyetler genellikle doğrudan faaliyetlerle karıştırılır. Genellikle etkileşimde bulunurlar (daha fazla bakım maliyeti, daha düşük makine maliyetleri anlamına gelir). Diğer zamanlarda bu dolaylı faaliyetler, maliyetlerini ve farklılaştırma stratejisine katkılarını gizleyerek, "çeşitli" veya "genel gider" olarak adlandırılan hesaplarda gruplandırılır ”33.
1.5. Maliyet Üreteçleri veya Maliyet Yönlendiricileri.
ABC / ABB sistemi, dolaylı yük atama işlemlerinin öznelliğini ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Faaliyetler ve ürünler arasındaki ilişki yoluyla, bu tür öznellik büyük ölçüde ortadan kaldırılabilir, ancak bunun için faaliyetler ve ürünler arasındaki ilişkiyi kurmak için uygun kontrol ve ölçüm birimlerinin tanımlanması gerekir.
Bahsettiğimiz kontrol ve ölçüm birimleri, diğerleri arasında maliyet sürücüleri, maliyet üreticileri veya maliyet sürücüleri gibi farklı isimler alır ve her faaliyette maliyeti oluşturan, üreten veya indükleyen faktörleri ifade eder. Her faaliyetle doğrudan bağlantılıdırlar.
Ürünler ve faaliyetlerin tüketimi arasında çok kesin nedensel ilişkiler kurarlar.
Maliyet sürücüleri kavramı farklı yazarlar arasında iyi tanımlanmamıştır. Bu terimi daha önce belirttiğimiz gibi “İspanyolca'da hala az bulunan bibliyografyada çeşitli isimler aldı: maliyet vektörleri, maliyet indüktörleri, maliyet üreteçleri, çalışma birimleri» 34.
J. Brimson35, maliyet unsurunu "bir faaliyetin maliyetini, söz konusu maliyetin nedenini belirleyecek şekilde yaratan veya etkileyen bir faktör", "ortaya çıkışı bir maliyet doğuran faktör" olarak tanımlamaktadır.
Bütçeleme sürecine ve işin anlaşılması için gerekli faaliyet başına maliyetlemeye ilişkin tüm kavramlar alınmıştır, ancak bu yeni yönetim muhasebe sistemlerinin uygulanması yeterli değildir, yeni paradigmalarda şirketler yatay bir yönelime sahip olacaktır. Bunlardan dolayı, vurgulamalar sadece yönetime değil, aynı zamanda performans kontrolü ve değerlendirmesine de odaklanacaktır.
1.6. Performans değerlendirmesi.
Şimdiye kadar ifade edilenlerden, büyüklük veya yapı ne olursa olsun, tüm şirketlerin performanslarını değerlendirmekle ilgilendikleri anlaşılabilir, dolayısıyla performans değerlendirmesinin çalışanın genel performansının tahmin edildiği süreci oluşturduğu söylenebilir. Çoğu çalışan, faaliyetlerini nasıl yerine getirdikleri hakkında geri bildirim arar ve diğer çalışanları yönetmekten sorumlu kişiler, hangi eylemlerin gerçekleştirileceğine karar vermek için bireysel performansı değerlendirmelidir.
Merkezi olmayan kuruluşlar için bütçeleme ve maliyet sorumluluk merkezi tarafından geliştirilir.
Sorumluluk merkezi, yöneticinin söz konusu birimin kararlarını verme sorumluluğu ve yetkisine sahip olduğu bir birimdir.36
Bir maliyet merkezi, masrafların meydana gelmesi üzerinde kontrole atanmış (devredilmiş) bir merkezi olmayan kuruluşun bir segmentidir.37
Kâr merkezi, gelir üretimi ve maliyetlerin ortaya çıkması üzerinde kontrolü atanmış (devredilmiş) merkezi olmayan bir kuruluşun bir segmentidir.38
Bir yatırım merkezi, gelir üretimini, maliyetlerin ortaya çıkmasını ve yatırım merkezinin varlıklarının edinimini kontrol etmek için atanmış (temsilci seçilmiş) merkezi olmayan bir kuruluşun bir segmentidir.39
Bu amaçlar için sorumluluk merkezleri sadece maliyet merkezleri değil, diğer değişkenler göz önünde bulundurularak değerlendirilen diğerleri de vardır, yani bir maliyet merkezindeki performans yalnızca değişken kontrol edilebilir maliyetler temelinde değerlendirilir. Bir kâr merkezi de değişken kontrol edilebilir geliri içerir ve bir yatırım merkezinde kontrol edilebilir varlıkların verimliliğine ilişkin değişken öncekilere eklenir.
Daha önce ele alınan kavramlarla ilgili maliyet ve giderlerin bazı sınıflandırmalarında belirtmek önemlidir.
Farklı amaçlar için farklı maliyetlerin olduğu iyi bilinmektedir ve çeşitli yazarlar tarafından yapılan birçok sınıflandırma olmasına rağmen, bunların tümü planlama ve kontrol açısından aşağıdakilerin olabileceği konusunda hemfikirdir:
x Tarihsel: Bir ürünün imalatında veya hizmet sunumunda dönem içinde elde edilen ve dönem sonunda elde edilen, perspektif analizi ve gelecekteki sonuçlarla karşılaştırma için tutulan ve veri olarak kullanılan maliyetlerdir. geçmişe dayalıdır ve ürünler, sorumluluk alanları veya gider hesabı ile gerçek maliyetleri her zaman ifade eder.
x Varsayılan: Bir ürünün üretilmesinden veya bir hizmet sunumundan önce hesaplananlardır ve işletmenin belirli gerçek koşullarını ve gelecekteki ve belirli değişikliklerin, yani gerçekliğe dayalı olarak anlık olası beklentilerin dikkate alınmasıyla yapılır. her merkezin amacı.
Standartlar: Standart maliyet, üretim yapılmadan önce hesaplanan ve hesaplamalarında tahmini maliyetlerden daha kesin olarak daha teknik temeller üzerinde yapılan önceden belirlenmiş bir maliyettir.
Kontrol edilebilir maliyetler: Kontrol edilebilir maliyetler, idari bir otorite tarafından bir sapma olması durumunda doğrudan düzenlenebilir, kontrol edilebilir ve düzeltici eylem uygulayabilir, doğrudan bir otorite veya işçiler.
x Kontrol edilemez: Belirli bir yönetim otoritesi tarafından doğrudan düzenlenmeyen maliyetler.
Sorumluluk alanlarına göre muhasebe ile bütçeleme ve maliyet süreci arasındaki ilişki nedir: Süreç, satış, personel, maliyet ve giderler, finanslar vb. İçin daima sorumluluk alanlarına göre hazırlanır. Her Masraf Yeri veya Gelir Merkezi bir sorumluluk alanıdır, ancak tam tersi durum söz konusu değildir, yani Ortak Masraf Yerleri değil, Masraf Yeri grupları olan sorumluluk alanları vardır. Bu, bir bölümün toplamını yeniden oluşturan veya bölümlerin bir yönetimin toplamını yeniden düzenleyen bir dizi Maliyet Merkezi için geçerlidir. Departmanlar ve yöneticiler, yöneticinin kendi masrafları için bir Masraf Yeri'ne sahip olduğunu hariç tutmayan Masraf Yeri olmasa da, bu durumda sorumluluk alanları olacaktır.Maliyet merkezi, belirli bir coğrafi alanda yürütülen ve tek bir kişinin sorumluluğunda olan bir dizi homojen faaliyete bağlı harcamaları yoğunlaştıran bir alt hesap olarak anlaşılmaktadır. Açıkçası bu özellikler istisnaları kabul etmektedir. Maliyet Merkezleri ne kadar çok açılırsa, ortak giderlerin paylaştırılması da o kadar fazla olacaktır.
Tüm değerlendirme, herhangi bir kişinin değerini, mükemmelliğini ve niteliklerini teşvik etme veya yargılama sürecidir.
Performans değerlendirmesinin temel amaçları şunlardır:
1. Tam potansiyelini belirleme anlamında insan potansiyelini ölçmek için koşullara izin verin.
2. Yönetim biçimine bağlı olarak, insan kaynaklarına şirketin temel bir kaynağı olarak ve üretkenliği süresiz olarak geliştirilebilecek şekilde muamele edilmesine izin verin.
3. Bir yandan iş hedefleri ve diğer yandan bireysel hedefler göz önünde bulundurularak kuruluşun tüm üyelerine etkin katılım koşulları ve büyüme fırsatları verin.
Performans Değerlendirmenin faydaları:
Merkez için:
1. Subjektiflerin performans ve davranışlarını, öznellikten kaçınan bir sistem aracılığıyla değişkenlere ve değerlendirme faktörlerine göre daha iyi değerlendirir;
2. Çalışanlarınızın eğitim ihtiyaçlarını belirleyin.
3. Astlarının davranış modelini geliştirmeye yönelik önlemler ve eğilimler önermesine olanak tanır;
4. Performans değerlendirme mekaniğini anlamalarını sağlamak için astlarla iletişim kurulmasını sağlar.
Alt için
1. Şirketin çalışanlarında en çok değer verdiği davranış ve performans özelliklerini bilir.
2. Yönetiminizin performansları, güçlü ve zayıf yönleri ile ilgili beklentilerinin ne olduğunu bilin.
3. Patronun performansını artırmak için hangi adımları attığını biliyorsunuz.
4. Kendini geliştirme ve özdenetim için öz değerlendirme ve özeleştirme koşullarını edinme.
Şirket için
1. Kısa, orta ve uzun vadede insan potansiyelinizi değerlendirebilecek ve her çalışanın katkısını belirleyecek bir konumdasınız.
2. Belirli faaliyet alanlarında değişime ve / veya iyileştirmeye ihtiyaç duyan çalışanları belirleyebilir ve terfi veya transfer koşullarına sahip çalışanları seçebilirsiniz.
3. Çalışanlara fırsatlar sunarak, üretkenliği teşvik ederek ve işyerindeki insan ilişkilerini geliştirerek insan kaynakları politikanıza daha fazla dinamik kazandırabilirsiniz.
Performans değerlendirme yöntemleri.
Performans değerlendirme sistemi, yalnızca işçileri etkileyen idari değil, aynı zamanda ilerleme ve örgütsel araştırmalara da odaklanan karar almayı kolaylaştırır. Bu, personelin bilgiyi, edindiği deneyimleri ve işyerindeki resmi ve yaygın kişilerarası ilişkilerin yönetimini nasıl uygulamaya koyduğunu değerlendirmeye yardımcı olan bir dizi tekniktir.
Bu etkili performans değerlendirme sistemleri aşağıdaki yollarla uygulanabilir:
x Görev odaklı teknikler x İnsan odaklı teknikler x Geri bildirim sistemleri x Performans iyileştirme sistemleri
Bir kuruluş herhangi bir performans değerlendirme sistemini benimseyemez. Sistem geçerli ve güvenilir, etkili ve kabul edilmiş olmalıdır. Yaklaşım performansla ilgili unsurları tanımlamalı, ölçmeli ve çalışanlara ve personel departmanına geri bildirim sağlamalıdır.
BÖLÜM II. TRYP CAYO COCO HOTEL'DE ÖRGÜTSEL YAPILARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ PROSEDÜRÜ.
Bu bölümde, prosedürün tasarımı bir otel tesisinde faaliyete göre performans değerlendirmesi yapmak için bir araç olarak yürütülmektedir.
Soruşturmanın sonuçları CUBANACAN SA Grubuna ait Tryp Cayo Coco Otel'de onaylandı, bu nedenle bu tesisin karakterizasyonu ile birlikte hesaplama prosedürü çalışmanın temelini oluşturdu.
2.1. Tryp Cayo Coco Hotel'in karakterizasyonu.
Cayo Coco, Küba'nın orta bölgesindeki Ciego de Ávila eyaletinin kuzey anahtarlarında yer almaktadır. Bu adacık, Bahamalar'ın eski kanalının önünde bulunur ve dünyanın ikinci büyük mercan kayalığı tarafından korunur. Köpekler Körfezi'nin sığ denizi üzerine inşa edilmiş 17 km uzunluğundaki bir iskele aracılığıyla Küba Adası'na katılmıştır.
Yüzeyi 370 km, bakir plajları 21 km, onu Küba Takımadaları'nın dördüncü büyük adası ve Jardines del Rey olarak bilinen bu kuzey caylarının en güzel adalarından biri haline getiriyor.
Jardines del Rey turizm kompleksi, coşkulu doğası ve plajlarının güzelliği için büyük umutları olan bir direği temsil ediyor.
Uluslararası pazarda bulunan yerleşim yeri, birlikte yaklaşık 3.600 oda sağlayan dokuz otel ve üç villaya sahiptir. Küba'daki üçüncü turist kutbu olarak kabul edilir ve doğal konforu için en eşsizlerden biridir. 150'den fazla endemik tür ile flora ve faunayı öne çıkaranlar arasında. Küba'daki en yüksek kum tepeleri ve ünlü mercan kayalıkları, seyahat tahminlerinde Jardines del Rey'i seçenler için kalıcı bir cazibe merkezidir.
Tryp Cayo Coco Hotel, Cayo Coco Adası'nın kuzey ucundaki Playa Larga'da yer almaktadır. Dört yıldızlı Herşey Dahil kategorisine sahip bir otelin hizmetini sunmaktadır. Tesis 20.6 hektarlık bir alanı kaplamaktadır.
Doğal bir lagün ile geniş ve güzel bir plaj şeridi arasında yer alan tesis, aileler, dalış severler, balık tutma ve diğer çeşitli aktiviteler için idealdir.
Hotel Tryp Cayo Coco, Playa Larga ile kuzeye, orman alanıyla güneye sınırlanmaktadır. 17 km uzaklıktaki Ciego de Ávila-Cayo Coco ve Cayo Coco-Cayo Guillermo'nun deniz üzerindeki taş bir yoldan (pedraplén) 40 km uzaklıkta kara erişimi vardır ve Cayo Coco'daki Jardines del Rey Uluslararası Havaalanı'ndan hava vardır..
Tesis CUBANACAN'ın bir yandan CUBANACAN Karma Şirketleri ve diğer yandan Hollanda merkezli ELASTIGMANAGEMENT BV şirketi ile katıldığı% 50 karma sermaye şirketi olduğundan 2003 yılında bağımsız hale geldi. İki bölümün birleşmesi Havana'da bulunan ve Hotel Tryp Cayo Coco'nun sahibi olan SOCIEDAD PARAISO CAYO COCO'yu oluşturmaktadır.
Otel, temel faaliyet olarak uluslararası pazarlamaya sahiptir ve misyonu, hizmet kalitesiyle kendini farklı kılmak, yeri gerçeklik ve fantezinin bir araya getirdiği bir cennete dönüştürmek ve onları en sevilen tam bir memnuniyet atmosferi yaratmaktır..
Tesisatın önerdiği bu misyon, inşa edildiği şey için sosyal bir düzende uygulanacaktır: Hizmetlerde mükemmellik ve sevgi, tam müşteri memnuniyetini teşvik eden tesislerin iyi bakımına özen göstererek ve bölge ve ülke.
En yüksek karar alma organı Genel Müdür, Yerleşik Müdür ve farklı faaliyet alanlarına özel olarak katılan sekiz birinci düzey yöneticidir.
Tesis 502 standart oda, iki suit odadan oluşmaktadır. Odalarda eksiksiz bir özel banyo, klima, uydu televizyon, direkt telefon, mini bar, saç kurutma makinesi ve kasa bulunmaktadır.
Gastronomi hizmetlerinde Büfe restoran, deniz ürünleri ve balık konusunda uzmanlaşmış bir restoran, biri Küba yemekleri, biri İtalyan yemekleri ve biri uluslararası yemekler için bir restoran bulunmaktadır. Barbekü ve balık hizmetleri sunan üç barbeküsü vardır.
Barlara gelince, bir Lobi Bar, bir aqua bar, bir disko, iki plaj bar, 24 saat hizmet veren Snack Bar vardır. Çocuk alanlı iki yüzme havuzu. Mini Club hizmeti vardır.
Bu hizmetlere ek olarak otelde alışveriş merkezi, sauna, spor salonu, güzellik salonu ve kuaför bulunmaktadır. Araba ve motosiklet kiralama, taksi hizmetleri. 24 saat internet hizmetleri ile internet cafe üzerinden dünya ile iletişim. Turizm bürosu, 24 saat sağlık hizmeti, plaj voleybolu, tenis kortu, basketbol ve squach. Yelken hizmetleri, deniz gökyüzü, şnorkelli yüzme, katamaran gezintileri, mercan kayalığına deniz gezileri sunan bir deniz kulübüne sahiptir.
Otel yatırımına katkıda bulunan sermayenin değeri 33.430.000 ABD dolarıdır.
Otelin yönetimi, temel amacı temelde ürünün uluslararası pazarlarda ticarileştirilmesine dayalı faydalar elde etmek olan bir gelir ve Gider ve Nakit Akışı bütçesi konsepti altında geliştirilmiştir.
Küba'da Sol Meliá Grubu ile imzalanan idare sözleşmesi, Avrupa Ekonomik Topluluğu için kayıt ve hesap çizelgelerine dayanıyor.
Finansal Tabloların ve Bakiyelerin sunumu Tekdüzen Muhasebe Sistemi tarafından Kabul Edilen formatlara mükemmel bir şekilde uyar ve Küba Standartlarının hükümlerine de cevap verir.
Muhasebe sistemi, tüm ekonomik ve istatistiksel bilgileri işleyen ve üreten otomatik bir otel yönetim sistemi INTERHOTEL tarafından desteklenmektedir.
Bu temel sisteme paralel olarak raporlama sistemi, SIEM-PRE adlı yönetici tarafından oluşturulan ve aşağıdakileri sağlayan formatlarda bilgi konsolidasyonu talebini karşılayan çalışır:
x SIEM seçeneğiyle, Gelir veya Faaliyet Tabloları (Gelir ve Gider Tabloları) ile Bilanço) Gerçek Hesapların Doğrulama Tablosu) hakkında bilgi üretimi.
x PRE seçeneği kullanılarak sonuçların bütçelerini ve projeksiyonlarını elde etmek için veri işleme.
Her iki sistem arasında, INTERHOTEL sistem veri tabanında ve işletim zinciri yönetim sisteminin veri tabanında yer alan bilgilerin bir hesap bağlantısı aracılığıyla dönüştürmeyi sağlayan ve tatmin edici raporlar üreterek özetlenen bir arayüz vardır. bilgi ihtiyaçları.
Genel olarak otel, misyonunu yerine getiren ve uluslararası pazara büyük bir kabulle giren yükselişi yöneten bir tesistir.
2.2. Hotel Tryp Cayo Coco'daki performansı sorumluluk alanına göre değerlendirmek için Metodolojik Prosedürün tasarımı.
Bir prosedür, nihai bir hedefe sahip bir dizi adım oluşturur, bu durumda metodolojik karakter, hedefe ulaşılmasına izin veren yönetim teknikleri ve yöntemlerine bağlanır.
Tasarlanan Metodolojik Prosedür, Jardines del Rey turizm destinasyonundaki Tryp Cayo Coco Hotel'in sorumluluk alanlarına göre performansı değerlendirmeyi amaçlamaktadır ve şekil 1'de görüldüğü gibi dört adımdan oluşmaktadır.
Faaliyetlerin sınıflandırılması ve gruplandırılması, her faaliyetle ilişkili maliyet unsurlarının seçimi ve faaliyete göre bütçenin seçimi, Rendón, Y. (2010) tarafından yapılan çalışmalardan alınmıştır.) ve Valdez, D. (2010).
Bu metodolojik prosedür aşağıdaki ilkelere yanıt verir:
1. Otel, faaliyet olarak kabul edilen süreçlerin geliştirildiği alanlarda yapılandırılmıştır.
2. Her alanın bir sorumlusu vardır.
3. Alanlar yalnızca masraf ve harcamalardan sorumludur.
4. Her alan bir maliyet bütçesiyle çalışır.
Prosedürde, bütçe tekniği eklenir, ABC maliyetleme yöntemleri, geleneksel teknikler dikkate alınarak, karşılaştırma yöntemi ve ex / post bütçe kullanılan performansı değerlendirmek için uyarlanır.
Şekil 1. Hotel Tryp Cayo Coco'daki performansı sorumluluk alanlarına göre değerlendirme prosedürü.
Önceki şekilde temsil edilen prosedürü oluşturan adımların her biri aşağıda detaylandırılmıştır.
Adım 1. Alanların belirlenmesi ve sınıflandırılması:
Bu prosedürü destekleyen ilk ilkeye göre, alanların sınıflandırılması, bunların faaliyetlere gruplandırıldığını ve ikincisinin süreçte kullanılana benzer şekilde ana ve destekleyici olarak sınıflandırıldığını dikkate alarak gerçekleştirildi. ABC maliyeti, yani daha gelişmiş maliyet yönetimi sistemlerine doğru ilerlemekle ilgilidir, ancak otel tesisinin yapısını dikkate alarak, yöneticiler tarafından değiştirilmeye yatkın değildir.
ABC'nin başarısı büyük ölçüde faaliyetlerden yapılan doğru sınıflandırmaya bağlıdır, atıfta bulunulabilenlerden çeşitlidir, çünkü bunlar farklı yönlere göre sınıflandırılmıştır, bu durumda otel faaliyetlerini gruplandırdığı dikkate alınmıştır. fonksiyonel bir yaklaşım, bunun gerçekleştirildiği koşullar, Polimeni, R. (2004) 'in önerdiklerine uygundur. 40
Bir organizasyonun işlevlerine göre, fonksiyonel yaklaşımın Porter, M (1985) tarafından verilen ve Amat, O. ve Soldevila, P. (1998) gibi çeşitli yazarlar tarafından alınan gruplandırma ile bir kombinasyonu aşağıdaki aktiviteleri içerir: x Araştırma ve geliştirme. x lojistik ve üretim. x Altyapı. x Pazarlama.
.41
Yukarıdaki faaliyetler Tryp Hotel alanlarında dikkate alınır ve ana alanlar ve destek alanları olarak sınıflandırılır.
x Ana alanlar: Otel temel olarak gastronomi ve konaklama hizmetleri sunan ve rekreasyon gibi tümü temel operasyonlara dahil olan boş zaman etkinlikleri geliştiren bir şirkettir, bu nedenle özet olarak, takip eden yol:
Tablo 1. Ana alanların gruplandırılması.
Ana alanlar:
Ana işlevleri yerine getirirler Operasyonlar Konaklama
Yiyecek ve içecekler
Rekreasyon / eğlence x Destek alanları: Ana faaliyet alanlarının gelişimine yardım eden veya destekleyen ve aynı zamanda birbirlerini destekleyen faaliyetlerdir.
Tablo 2'de görünen şekilde fonksiyonlara göre gruplandırılmıştır. Tablo 2. Destek alanlarının gruplanması.
Destek alanları:
Sigorta Sadece malzeme satın almakla kalmayıp, hem ana hem de destek faaliyetleri için gerekli diğer kaynakları satın alan ve depolayanlar. Çeşitli hizmetler
Teknik, dış, temizlik, çamaşırhane ve iletişim hizmetleri ile ilgili olanlar. Tanıtım ve satış Reklam düzenleme, tanıtım yapma, tur operatörlerine aracılık etme ile ilgili olanlar.
Otel altyapısı Genel yönetim, finans ve muhasebe, kalite yönetimi, insan kaynakları yönetimi,
halkla ilişkiler, enerji taşıyıcıları ile ilgili Adım 2. Ücret / maliyet sürücüsünün belirlenmesi.
Her alan için bir maliyet indüktörü belirlenecektir, bu referans alandaki maliyet üretiminin nedeni olduğu için temsili olacaktır.
Bu, birkaç alanın aynı maliyet indüktörünü taşıyabilmesi için sınırlayıcı değildir. Bu, bu alanların aynı amaca dayalı olarak birbirleriyle ilişkili olması nedeniyle oluşur.
x Endüktör seçimi. İndüktörler, finans ve muhasebe alanı uzmanları ve tesis yöneticileri ile yapılan bir istişare çalışmasından seçildi.
x Ücretlerin belirlenmesi. Her alandaki seçilen her indüktör için oran veya indeks, önceki aşamada tespit edilen maliyetlere indüktörün toplam değerinin uygulanacağı yüzdeyi elde ederek hesaplanır ve ilgili ana faaliyetlere atanır. Oran aşağıdaki gibi hesaplanır:
Nerede:
T - jeneratörün veya maliyet indüktörünün katsayısı veya dağıtım oranı.
Faaliyetin toplam maliyeti.
I– indüktör hacmi.
Adım 3. Ana alanların toplam maliyetinin belirlenmesi.
Her bir birincil alanın toplam maliyeti, her birinin maliyetinden ve her bir destek alanına tahsis edilen maliyetlerden oluşacaktır.
x Destek alanlarının maliyetini belirleyip ana alanlara atayın. Alanların maliyetleri, maliyet unsurları, yani doğrudan malzemeler, doğrudan işçilik ve dolaylı maliyetler dikkate alınarak belirlenir; Bu şekilde, hem ana hem de destek alanlarına atanabilen tüm faaliyetlerin maliyetlerini bilmek. Oranı hesapladıktan sonra, tahsis aşağıdaki gibi yapılır:
Adım 4. Performans değerlendirmesi.
x Bütçe / fiili / konaklama karşılaştırması. Bölgeye göre performansı değerlendirmek için bütçeye alana göre öngörülen faaliyet düzeyi (konaklama sayısı) elde edilen gerçek düzey ile karşılaştırılmalıdır. Her iki faaliyet düzeyi de çakışmazsa, fiilen ulaşılan konaklamalar için bir ex / post bütçe yapılacaktır.
Ex / post bütçesini yürütmek için aşağıdaki adımlar takip edilmelidir:
Bütçelendirilmiş birim maliyetin gerçek seviye için hesaplanması.
Nerede:
Cu:
Bütçeli birim maliyet (ex post) CTp: Toplam bütçelenen maliyet
Er: Sezon başına gerçek konaklamaların seviyesi x Gerçek performansı / bütçeyi analiz edin. Performansı faaliyete göre değerlendirmek için olası varyasyonları gösteren fiili ve bütçelenmiş maliyetler arasında bir karşılaştırma yapılacaktır. Çalışmanın bu bölümünde, sadece olumlu veya olumsuz sapmaları göstermekle kalmayıp, onları üreten nedenleri araştırmak gerektiğini vurgulamak önemlidir, çünkü nihayetinde ihtiyaç duyulan şey, kime veya kim olduğuna karar vermektir. varyasyonlardan sorumlu olanlar.
BÖLÜM III. TRYP CAYO COCO HOTEL'DE ÖRGÜTSEL YAPILARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ İÇİN METODOLOJİK PROSEDÜR UYGULAMASI SONUÇLARI.
Bu bölümde, Hotel Tryp Cayo Coco'daki performansı değerlendirmek için Metodolojik Prosedürün uygulanmasıyla elde edilen sonuçlar, etik nedenlerle ortaya konmaktadır ve kurulum talebi üzerine, tipik bir döneme ait bilgiler, tarih çerçevesiz olarak gösterilmektedir.
3.1. Sonuçların analizi ve tartışılması.
Maliyetleme süreci.
Maliyetlendirmeyi gerçekleştirmenin başlangıç noktası, otelin faaliyetlerle önceki çalışmalarda onaylanan süreçlerde sahip olduğu emirdi, ancak incelenen organizasyonun amaçları için, bir önceki Bölümde belirtilenlere göre, bölgelere göre fonksiyonel bir sıralama.
Her bir alanın maliyetini hesaplamak için, maliyet oluşturan faktörlerin bunlar olduğunu düşünerek başlayarak maliyet indüktörlerinin seçilmesi zorunluydu
.
Maliyetin hesaplandığı X1 yılına ait alanların sınıflandırılması aşağıdaki gibidir:
Ana Alanlar:
Konaklama
FONKSİYON: FAALİYETLER Yiyecek İçecekleri Destek Alanları
Teknik Hizmetler
FONKSİYON: ÇEŞİTLİ HİZMETLER Güvenlik Hizmetleri Dış Hizmetler Temizlik Çamaşırhane Enerji Yemekhane Çalışanları Pazarlama FONKSİYON: PROMOSYON VE SATIŞ Genel Yönetim FONKSİYON: ALTYAPI
Destek faaliyetlerinin maliyetlerinin belirlenmesi.
Maliyet sadece turistik ürüne değer katan alanlar için hesaplanır.
Teknik Hizmetler
ELEMENTS X1 İşgücü $ 218´698.53 Diğer Maliyetler 501´892.14 TOPLAM BEDEL $ 720´590.66
Güvenlik Hizmetleri
ELEMENTS X1 İnsan Gücü 28´348.30 Diğer Maliyetler 156´635.08 TOPLAM BEDEL $ 184´983.38
Çalışan Yemek Odası
ELEMENTS X1 Hizmet maliyeti $ 160´307.51 İnsan Gücü 161´057.77 Diğer Maliyetler 8´576.12 TOPLAM BEDEL $ 229´941.40
Dış Hizmet
ELEMENTS X1 Personel Maliyeti (Bahçe İşleri) $ 168´507.94 Personel Maliyeti (Havuz ve Plaj) 33´274.19 Diğer Maliyetler (Bahçıvanlık) 172´451.32 Diğer Maliyetler (Havuz ve Plaj) 150´007.62 TOPLAM BEDEL $ 524'241.07
Çamaşır
ELEMANLARI X1 Müşteri çamaşırları $ 7 20.39 İşgücü 134'956.64 Diğer Maliyetler 166'066.82 TOPLAM BEDEL $ 301'743.85 Temizlik
ELEMANLARI X1 İşgücü $ 544'634.23 Diğer Maliyetler 423'906.62 TOPLAM BEDEL $ 968'540.85 Los Faaliyete göre seçilen maliyet endüktörleri aşağıda gösterilmiştir:
Alanlar Maliyet indüktörleri Çalışan kantin Doğrudan maaş Teknik Hizmetler (ST) Doğrudan maaş Güvenlik Hizmetleri Doğrudan maaş Dış Hizmetler Metrekare Temizlik Metrekare Çamaşır Adet Enerji miktarı Doğrudan enerji Pazarlama Toplam gelir Yönetim Genel Doğrudan maaş
Daha yüksek bir hassasiyetle çalışmak istiyorsanız, alanlar daha düşük seviyedeki diğerlerine bölünebilir.
Yukarıda gösterilen maliyet faktörleri, bazılarında maliyetin nedeni hakkında daha kesin bilgiye sahip olmanın gerekli olduğunu göstermektedir, bunların bir örneği ilk üç destek alanıdır.
Enerji durumunda, bu, su, yakıt ve elektrik tüketimi ile ilgili olanı kapsayan daha düşük rütbeli bir alandır, bu nedenle bu koşullarda doğru maliyet üreticisini bulmak zordur, başlangıçta doğrudan maaşın kullanılması önerilir., kolaylık ve homojenlik için.
Her bir maliyet üretecinin oranlarının belirlenmesi ve tahsisi.
Birkaç indüktörün bir tahsisat tabanı olarak doğrudan maaşa sahip olduğu dikkate alındığında, hesaplanması gereklidir. Personelin kişisel maaşının, 3 ana faaliyetin (Konaklama Maaşı + Gıda Maaşı + İçecek Maaşı) personel maaşı toplamından oluştuğunu açıklığa kavuşturmak geçerlidir.
ELEMENTS X1 Konaklama Maaşı $ 175-324.52 Gıda Maaşı 310´684.75 İçecek Maaşı 104´698.46 TOPLAM BEDEL $ 590´707.73 Teknik Servis Oranı.
ST = Alan maliyeti / personelin kendi maaşı
ST (X1) = 720 $ 590,66 / 590707,73 $
ST (X1) = 1,2199
Güvenlik Hizmetleri Hızı
SS =
SS personelinin alanı / kendi maaşı (X1) = 184983,38 USD / 590707,73
SS (X1) = 0. 3113
Enerji Hızı.
E = Alan / kendi personel maaş
maliyeti
E (X1) = 1163628,33 $ / 590707,73 $ E (X1) = 1,9699
Çalışan Yemek Ücreti
CE = Alan / kendi personel maaş maliyeti
CE (X1) = 229941,40 $ / 590707,73
CE (X1) = 0.3893
Dış Servis Oranı
SE = Alan / metrekare maliyeti
SE (X1) = 524241,07 / 20490 m2
SE (X1) = 25,59 m2
Taban olarak alınan toplam metrekare, her bir alana karşılık gelen metrekare aşağıda gösterildiği gibi ana faaliyetler:
ELEMENTS Metrekare Konaklama 19´440 Yiyecek 450 İçecek 600 TOPLAM 20´490 m2 Temizlik Ücreti
L = Alan maliyeti / metrekare
L (X1) = 968540,85 $ / 20490 m2
L (X1) = 47,27 m2
Çamaşırhane
LA = Alan maliyeti / Adet miktarı.
LA (X1) = 301 dolar 743,85 / 194352 adet
LA (X1) = 1,55 dolar / adet.
Baz olarak alınan parça sayısı, aşağıda gösterildiği gibi ana faaliyetlerin (Konaklama, Yiyecek, İçecek) parçalarının toplamı ile verilir:
ELEMANLAR Adet Sayısı Konaklama 145´764 Yiyecek 38´870 İçki 9´718 TOPLAM 194´352
Ana Destek Alanlarının maliyetinin tahsisi.
Aynı mantıksal sırayı takiben, destek alanının maliyetlerinin, ÇAMAŞIR'ın ana Yiyecek, İçecek ve Konaklama yerine tahsis edilmesi sağlanacaktır. Maliyetlendirme sürecine ilişkin temel bilgiler Departmanlara Göre Sömürü Dengelerinde bulunur.
ELEMENTS X1 GIDA 38´870 x 1.55 Çamaşır
Kargo Kargo $ 60´248.50
ELEMENTS X1 BEVERAGE 9718 x 1.55 Çamaşır
Kargo Kargo $ 15´062.90
ELEMENTS X1 KONAKLAMA 154764 x 1.55 Çamaşır
Kargo Kargo $ 225´934.20
Ana alanların maliyetinin belirlenmesi için, prosedürün fizibilitesini doğrulamak için sadece konaklama alanı ile çalışma yapılacaktır, çünkü alanların geri kalanı için aynı şekilde devam etmek mümkündür.
Konaklama Alanının toplam maliyetinin belirlenmesi.
Ana alanların toplam maliyetini belirlemek için, dönem için otel ürününün maliyetini göz önüne alarak, destek alanları için tüm masrafları yapmak gerekir.
Konaklama Alanı
DAHA AZ ARALIĞI YILI X1 ANİMASYON $ 534´690.45 RESEPSİYON 190´911.13 TELEFON HİZMETLERİ 124´917.79 DESTEK ALANLARI TEMİZLİK $ 918´928.80 DIŞ HİZMETLER 497´469.60 GÜVENLİK TED8788.63 253.84 ÇAMAŞIRHANE 225´934.20 ENERJİ 345´371.77 TOPLAM BEDEL $ 3´175´267.60
Önceki sonuçlar, X1 yılı için Konaklama Alanının toplam maliyeti olan 3 17575 267.60 idi, bu alanın bütçelenmiş maliyeti 294 884 için 2 084 736,0 $ (bkz. Ek 3) (bkz. Ek 2)) kalıyorsa, burada otele gelen turistlerin hacminden olumlu bir sapma olduğunu, ancak performansı ölçmek için başka analizler ve teknikler üreteceğini düşünmek gerekir.
Çamaşır destek alanının maliyetinin, toplam maliyette en yüksek ağırlığa sahip olan ve bunun% 29'unu temsil ettiği ve en az ağırlığa sahip olanın ise% 1.7'yi temsil eden güvenlik destek alanının maliyeti olduğu görülebilir. Otel ürününün toplam maliyeti, üç ana faaliyetin maliyeti eklenerek belirlenecektir.
Toplam konaklama başına maliyet konaklama alanı için hesaplanmıştır ve Ek 1'de görülebilir.
Performans değerlendirmesi
Operasyon Bütçesi yıl boyunca tüm alanlarla gösterilmiş olmakla birlikte, performans değerlendirmesi amacıyla çalışmalara sadece konaklama alanı ile devam edilmiştir.
X1 (302 393) 'de fiilen ulaşılan konaklama seviyeleri ile tahmini toplam konaklama sayısı (286 488) karşılaştırıldığında, bütçenin bu sayıda tahmini konaklama için hazırlandığı için karşılaştırmanın mümkün olmadığı anlaşılabilir. bu da performans değerlendirmesini sınırlar, çünkü aktivite seviyeleri çakışmaz, bu nedenle bir Ex / post bütçe hazırlamak gerekir. Bunu gerçekleştirmek için veriler (bkz. Ek 1 ve
2).
Bunun gerçekleşmesi için, denklemi aşağıdaki gibi bırakarak, kolaylığı için kullanılan yüksek nokta düşük nokta yöntemini kullanarak maliyetleri tahmin etmek gerekiyordu.
Y = 42´033.02 + 8,21726x
EXPOST BÜTÇE
Tryp Cayo Coco Otel
Yıl X1
Mevsimler / Ay Konaklamalar Toplam Bütçeli Maliyet Yüksek 109140 $ 817´947.66 Kasım 22076 217´058.11 Aralık 24628 232´911.13 Ocak 32812 104´032.14 Şubat 29624 263´946.28 Ortalama 104354 $ 969´177.43 Mart 32015 278´799.18 Nisan 29891 265´604.89 Mayıs 20764 208´907.96 Haziran 21684 215´865.40 Düşük 85994 $ 860´094.72 Temmuz 26520 244´664.24 Ağustos 27110 248´329.32 Eylül 16048 179´612.17 Eski / sonrası bütçe hazırlandıktan sonra gerçek maliyetle karşılaştırılır.
Konaklama faaliyetinin toplam maliyeti, Eylül ve Ekim aylarının olumlu davranmasına rağmen, genel olarak bu davranışa sahip olan 528´047, 79 $ 'lık olumsuz bir varyasyona sahiptir, bunlar nihai sonucu dengelemek için yeterli değildi, bu duruma neden olan nedenleri, yani uygun bilet hacmini ve yüksek maliyetleri belirlemek için alandan sorumlu kişi ile analiz yapılmasının gerekmesinin nedeni
SONUÇLAR
1. Hotel Tryp Cayo Coco'daki performansı alanın performansına göre değerlendirmek için metodolojik prosedür, Yönetim Muhasebesini ABC maliyetleme yöntemiyle başarılı bir şekilde birleştirerek, olumlu davranışlara sahip olan alanların ve olumsuz performans gösteren alanların belirlenmesini mümkün kıldı.
2. Konaklama alanının özel durumunda, davranışının çok elverişsiz olduğu, orada kalan turist sayısının arttığı ve maliyetlerin orantısız bir şekilde arttığı belirtilebilir.
3. Ana ve destek alanlarının sınıflandırılması, Faaliyet Tabanlı Maliyetlemenin temelini oluşturan ve onu Tryp Cayo Coco Hotel'in özelliklerine uyarlayan tüm teorik cephaneliğe dayanıyordu.
4. Gerçek yürütmeden sonra bütçenin hazırlanması (Ex / Pos bütçesi), gerçek tutarların bütçelenmiş olanlardan sapmalarını dikkate alarak bütçeyi hesaplamaya izin veren bir araçtır. Analiz ve değerlendirmedeki karşılaştırma, Hotel Tryp durumunda, alanların performansını değerlendirmek için kullanılabilirdi.
5. Tasarlanan araç, maliyetleri kontrol etmek için ayarlama yapmak ve kararlar vermek için değerli bilgiler oluşturan Tryp Cayo Coco otelde geçerli ve uygulanabilirdi.
ÖNERİLER
1. Ürüne değer katanları daha doğru tanımlamak ve maliyetinin hesaplanmasına dahil edebilmek için faaliyetlerin sınıflandırılmasını derinleştirin.
2. Çalışanların kantin faaliyetindeki diners sayısı ve teknik hizmetler faaliyetinde sunulan hizmet sayısı gibi faaliyetlerdeki maliyet nedenini daha açık bir şekilde temsil edebilecek diğer indüktörleri değerlendirin., maliyetlendirme, 3. Su, yakıt ve elektriğe ne kadar karşılık geldiğini öğrenerek enerjiyi daha ayrıntılı ayırma mekanizmalarını inceleyin.
KAYNAKÇA
1. Álvarez López, J. ve Blanco Ibarra, F. (1994): Rekabet gücünün artırılması için temel bir araç olarak stratejik yönetim muhasebesi.
Eylül 1994. Fotokopiye tabi makale. Sayfa 31.
2. Amat, O. ve Soldevila, (1998), P.: Muhasebe ve maliyet yönetimi, 2nd Edition.
Ediciones Gestión, Barselona, İspanya. Sf. 133-151.
3. Amat, O. ve Col. (2000): Maliyet Yönetimi Muhasebesi, 3. baskı. Ediciones Gestión, Barselona, İspanya. Sayfa 177, 181, 191.
4. Blanco Ibarra, F. (1998): Stratejik kararlar için maliyet muhasebesi ve yönetim analitiği. Deusto baskıları, Bilbao, İspanya. S. 219.
5. Brimson, J. (1991), Faaliyet muhasebesi: Faaliyet tabanlı maliyetleme yaklaşımı, John Wiley ve Sons, New York, Sayfa. 47, 247,251.
6. Castelló, E. ve Lizcano, J. (1994), ob. cit., s. 96 ila 105.
7. Cooper, R. ve Kaplan, R. (1991): "Faaliyet Tabanlı Maliyetlemeden Kâr Öncelikleri", Harvard Business Review, s. 130 ve 131.
8. Cooper, R. ve Kaplan, R. (1999): Maliyet ve etki. Ed. Gestión 2000, 2. baskı. Barcelona, aynı yazarların çalışmalarının çevirisi Kaplan, R. ve Cooper, R. (1998): Maliyet ve etki, Harvard Business Schoool Press Boston, Massachusetts , s.110. 9. González, Jordán, Benjamín (1999): İşletme Mali Kararlarına Giriş, Bölüm I. Page 110.
10. IMA (Yönetim Muhasebeciler Enstitüsü) (1993): Uygulamalar ve Teknikler: Faaliyet Tabanlı Maliyetlemenin Uygulanması. Yönetim Muhasebesi Beyanı. 4T Bildirimi, 30 Eylül.
11. Johnson, HT ve Kaplan, RS (1987). Alaka düzeyi kayboldu: Pirinç ve yönetimin düşmesi Muhasebe. Boston, Harvard Business Scholl Yayınları. Sayfa 25.
12. Kaplan, R ve Albay (2000): Maliyet muhasebesi ve yönetim stratejisi. Prentice Halla Iberia, Madrid ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar. Sayfa 500.
13. Mallo Rodriguez, C. (1988): Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi. Bölüm 1 Ed. Piramit. SA. Madrid. Sayfa 52.
14. Mallo Rodriguez, C. (1991): Analitik Muhasebe, Cotes, Verim, Fiyat ve sonuçları. Muhasebe ve Muhasebe Enstitüsü tarafından düzenlenmiştir. Madrid. İspanya. Sayfa 173.
15. Mallo Rodríguez, C., Mir, F., Requena, JM ve Serra, V. (1994): Yönetim (iç muhasebe) muhasebesi. Hesaplama, analiz ve maliyet kontrolü. ACODI-Ariel Ekonomisi, Barselona. S. 472.
16. Polimeni, R. ve Col. (1989): Maliyet muhasebesi. Maliyet Muhasebesinin 2. Basımından çevrilmiştir. Bogota. Kolombiya.
Sf.740, 757, 763, 768. 17. Polimeni, R. (2014): Maliyet muhasebesi. Yönetsel karar verme ile ilgili kavramlar ve uygulamalar. Ed. Mc Graw Hill. Meksika. S. 45.
18. Porter, M. (1985): Rekabet avantajı. Üstün performansın belirlenmesi ve sürdürülmesi. Özgür Basın, New York. Campa de la Pérez, M. Asunción'un (1988) İspanyolca çevirisini kullandım: Rekabet Avantajı, Compañía Editöryal Continental, México, 2ª impr. Sayfa 52, 61.
19. Ramírez Padilla, DN (1991): İdari Muhasebe. Editora Mc Graw Hill. Meksika. 37.
20. Ripoll Feliz, V. (2000). Gelişmiş Yönetim Muhasebesi. Valencia Üniversitesi, İspanya. S. 26.
21. Rocafort Nicolau, A. (1997): ABC maliyet modeli (Faaliyete Dayalı Maliyetleme) ve mevcut kuruluşlarda içsel bilgilerin ihtiyaçlarına uyarlanması. Araştırma çalışması. Barselona Üniversitesi, Barselona, Sayfa 83.
22. Sáez Torrecilla, A. ve Col. (2000): Maliyet Muhasebesi ve Yönetim Muhasebesi, İspanya, Sayfa 9-12, 35, 191-192.
23. Tablada Pérez, C. (1987): Ernesto Che Guevara'nın İktisadi Düşüncesi, Cilt I, Yazılar ve Söylemler, Ed. Casa de las Américas, Küba. Page 76.
24. “Ekonomi”, İnternette Mevcut: <http://mipais.cuba.cu/economia.php?ids=68>,.
25. "Ulusal ekonominin en dinamik sektörü olan Küba Turizmi", İnternette mevcut: <http://www.cubadebate.cu/noticias/2016/02/02/elturismo-cubano-el-sector-mas- ulusal ekonominin dinamiği / # V2rkABUVi1>,.
26. İnternette Mevcut “Jardines del Rey, Büyük Büyümenin Turist Kutbu”: <http://www.juventudrebelde.cu/cuba/2013-11-14/jardines-del-rey-elpolo-turistico-de- daha yüksek büyüme />,.
27. “Jardines del Rey”, İnternette mevcut: <http://www.cubatravel.cu/es/destinos-turisticos/jardines-del-rey>,.
1 "Ulusal ekonominin en dinamik sektörü olan Küba Turizmi", İnternette mevcut: <http://www.cubadebate.cu/noticias/2016/02/02/el-turismo-cubano-el-sector-mas - ulusal ekonominin dinamikleri / #. V2rkABUVi1>,.
2 agy
3 "Ekonomi", İnternette mevcut: <http://mipais.cuba.cu/economia.php?ids=68>,.
4 “Büyük Büyümenin Turist Kutbu” Jardines del Rey, İnternette Mevcut: <http://www.juventudrebelde.cu/cuba/2013-11-14/jardines-del-rey-el-polo-turistico-de -büyük büyüme />,.
5 “Jardines del Rey”, İnternette mevcut: <http://www.cubatravel.cu/es/destinos-turisticos/jardines-del-rey>,.
6 Tablada Pérez, C. (1987): Ernesto Che Guevara'nın Ekonomik Düşüncesi, Cilt I, Yazılar ve Söylemler, Ed. Casa de las Ameritas, s. 76.
7 Mallo Rodríguez, C. (1988): Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi. Bölüm 1 Ed. Piramit. SA. Madrid. Page 52.
8 Sáez Torrecilla, A. and Col. (2000): Maliyet Muhasebesi ve Yönetim Muhasebesi, İspanya, s. 9-12.
9 Johnson, HT ve Kaplan, RS (1987). Alaka düzeyi kayboldu: Pirinç ve yönetimin düşmesi Muhasebe. Boston, Harvard Business Scholl Yayınları. s.25.
10 Sáez Torrecilla, A. ve Col. (2000): Maliyet Muhasebesi ve Yönetim Muhasebesi, İspanya, s. 35.
11 Ripoll Feliz, V. (2000). Gelişmiş Yönetim Muhasebesi. Valencia Üniversitesi, İspanya. S. 26.
12 Álvarez López, J. ve Blanco Ibarra, F. (1994): Rekabet gücünün artırılması için temel bir araç olarak stratejik yönetim muhasebesi. Eylül 1994. Fotokopiye tabi makale. S.31.
13 González, Jordán, Benjamín (1999): İşletme Mali Kararlarına Giriş, Bölüm I. Sayfa 110.
14 Mallo Rodríguez, C. (1991): Analitik Muhasebe, Karyolar, Getiriler, Fiyatlar ve Sonuçlar. Muhasebe ve Muhasebe Enstitüsü tarafından düzenlenmiştir. Madrid. İspanya. Page 173.
15 Ramírez Padilla, DN (1991): İdari Muhasebe. Editora Mc Graw Hill. Meksika. Sayfa 37.
16 Amat, O. ve Albay (2000): Maliyet Yönetimi, 3rd edition Muhasebesi. Ediciones Gestión, Barselona, İspanya. Sayfa 177.
17 IBIDEM Mallo Rodriguez, C ve Albay (1994).
18 Amat, O. ve Col. (2000): Maliyet Yönetimi Muhasebesi, 3. baskı. Ediciones Gestión, Barselona, İspanya. S. 181.
19 Kaplan, R ve Col. (2000): Maliyet muhasebesi ve yönetim stratejisi. Prentice Halla Iberia, Madrid ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar. S. 500.
20 Amat, O. ve Col. (2000): Maliyet Yönetimi Muhasebesi, 3. baskı. Ediciones Gestión, Barselona, İspanya. S. 191.
21 Brimson, J. (1991), Faaliyet muhasebesi, John Wiley ve Oğulları, New York, s. 247.
22 IMA (Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü) (1993): Uygulamalar ve Teknikler: Faaliyet Tabanlı Maliyetlemeyi Uygulama. Yönetim Muhasebesi Beyanı. 4T Bildirimi, 30 Eylül.
23 Mallo Rodríguez, C ve Col. (1994): Yönetim muhasebesi (iç muhasebe). Hesaplama, analiz ve maliyet kontrolü. ACODI-Ariel Ekonomisi, Barselona. S. 472.
24 Mallo Rodríguez, C., Mir, F., Requena, JM ve Serra, V. (1994): Yönetim muhasebesi (iç muhasebe). Hesaplama, analiz ve maliyet kontrolü. ACODI-Ariel Ekonomisi, Barselona. S. 472.
25 Cooper, R. ve Kaplan, R. (1999): Maliyet ve etki. Ed. Gestión 2000, 2. baskı. Barcelona, aynı yazarların eserlerinin çevirisi Kaplan, R. And Cooper, R. (1998): Maliyet ve etki, Harvard Business Schoool Press Boston, Massachusetts. Page 101.
26 Blanco Ibarra, F. (1998): Stratejik kararlar için maliyet muhasebesi ve yönetim analitiği. Deusto baskıları, Bilbao, İspanya. S. 219.
27 Brimson, J. (1991), Faaliyet muhasebesi: Faaliyet tabanlı maliyetleme yaklaşımı, John Wiley ve Sons, New York, s.47
28 IMA (Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü) (1993): Uygulamalar ve Teknikler: Faaliyetin Uygulanması Tabanlı Maliyetleme. Yönetim Muhasebesi Beyanı. 4T Bildirimi, 30 Eylül.
29 Castelló, E. ve Lizcano, J. (1994), ob. cit., s. 96-105.30
Cooper, R. ve Kaplan, R. (1991): "Faaliyet Tabanlı Maliyetlemeden Kâr Öncelikleri", Harvard Business Review, s. 130 ve 131.
31 Porter, M. (1985): Rekabet avantajı. Üstün performansın belirlenmesi ve sürdürülmesi. Özgür Basın, New York. Campa de la Pérez, M. Asunción'un (1988) İspanyolca çevirisini kullandım: Rekabet Avantajı, Compañía Editöryal Continental, México, 2. baskı. S. 52.
32 Sáez Torrecilla, A. ve Col. (2000): Maliyet Muhasebesi ve Yönetim Muhasebesi, İspanya, Sayfa 191 ve 192.
33 Porter, M. (1985): Rekabet avantajı. Üstün performansın belirlenmesi ve sürdürülmesi. Özgür Basın, New York. Campa de la Pérez, M. Asunción'un (1988) İspanyolca çevirisini kullandım: Rekabet Avantajı, Compañía Editöryal Continental, México, 2ª impr. Page 61.
34 Rocafort Nicolau, A. (1997): ABC (Faaliyete Dayalı Maliyetleme) faaliyetler için maliyet modeli ve mevcut kuruluşlarda iç bilgi ihtiyaçlarına uyarlanması. Araştırma çalışması. Barselona Üniversitesi, Barselona,
s.83. 35 Brimson, J. (1991), Faaliyet muhasebesi: Faaliyet tabanlı maliyetleme yaklaşımı, John Wiley ve Sons, New York, s. 251.
36 Polimeni, R. ve Col. (1989): Maliyet muhasebesi. Maliyet Muhasebesinin 2. Basımından çevrilmiştir. Bogota. Kolombiya. S. 740.
37 Polimeni, R. ve Col. (1989): Maliyet muhasebesi. Maliyet Muhasebesinin 2. Basımından çevrilmiştir. Bogota. Kolombiya. Sayfa 740.
38 Polimeni, R. ve Albay (1989): Maliyet muhasebesi. Maliyet Muhasebesinin 2. Basımından çevrilmiştir. Bogota. Kolombiya. S. 740.
39 Polimeni, R. ve Col. (1989): Maliyet muhasebesi. Maliyet Muhasebesinin 2. Basımından çevrilmiştir. Bogota. Kolombiya. Sayfalar 757, 763 ve 768.
40 Polimeni, R. Maliyet muhasebesi. Yönetsel karar verme ile ilgili kavramlar ve uygulamalar. Ed.
Mc Graw Hill. Meksika, 2014. S. 45.
41 Amat, O. ve Soldevila, P., Muhasebe ve maliyet yönetimi, 2. Baskı, Ediciones Gestión 2000, İspanya, 1998, S. 133-151
Orijinal dosyayı indirin
