Küreselleşmenin getirdiği sonuçlar, bugün çoğu kuruluşun deneyimlediği güçlü rekabet gücünü tetiklemektedir. Ancak, bu fenomenin bir sonucu olarak, yenilikçi ürünlerin ortaya çıktığı yeni alternatifler, öne geçmek ve paradigmaları kırmak isteyen girişimci insanlar aramak zorunda kaldıkları için sadece şirketlere değil topluma da fayda sağlayan eylemler ortaya çıkmıştır. birçok kez topluma nüfuz eder. Bu kapsamlı araştırma, birçok şirketin başarısızlıklarını, bazı pilot testlerin denemelerini, kuruluşlar için bir tanıtım dünyasının özümsendiği iyileştirme düşüncesini içeriyor.
Fark yaratma, yeni bir şey yapma, henüz keşfedilmemiş ancak uzaya dalmış, keşfedilmeyi bekleyen, piyasaya sürülmesini bekleyen ve yeni bir şey yapma arzusuna yön veren farklı stratejilerin bu şekilde ortaya çıkması ve başkalarını etkilemek. Bununla birlikte, bu stratejilerden bazıları genellikle agresiftir ve bu nedenle, doğrudan kendi organizasyonlarının yüksek konumu karşısında rekabetin mülksüzleştirilmesine giderler ve burada, gündelik olanı yapma şemasını kıran, tam bir belirsizliğe girişen yeni bir model doğduğunda burada ortaya çıkar. ve olağandışı olanı insanlara empoze ederek, bu ilgiyi uyandırmasına ve onlar için bir zorunluluk haline gelmesine neden olur.
Bu, genellikle bir iş yaratmak için kullanılan yöntemleri oluşturan tüm yönleri içine alan bir model olan Ocean Blue stratejisinden ne daha fazlası ne azıdır. Yönettiği şema, diğer şirketlerin ne yaptığına bakmadan kendi pazarınızı yaratmaktır. Bu makalenin amacı, okuyucuyla farklı bir strateji vizyonunu paylaşabilmek, uygulanan ve birçok şirketin başarıya ulaşmasını sağlayan yeni alternatiflerin farkına varmalarını sağlamaktır.
Yeni bir stratejinin doğuşu
Yeni bir stratejinin yaratılmasına yol açan ortaya çıkış, zaten fethedilmiş sular altında gezinmeyi bırakacak ve kimsenin sahip olmadığı bilinmeyen denizlerin seyrine doğru ilerleyecek bir düşünceyi sistematik ve pratik bir şekilde yürütme arzusunda bulundu. yeni fikirler geliştirdi ve hedef pazardan önce planları yıktı. W. Chan Kim ve Renée Mauborgne bu şekilde fark yaratıyor ve yeni bir stratejinin geliştirilmesini sağlıyor: Mavi Okyanus Stratejisi.
Yazarların belirttiği gibi (Giraldo Mejía & Leal Jiménez, 2011), bu yeni yöntem bir gecede yaratılmadı, ancak "yaklaşık 100 yıl içinde geliştirilen 150 stratejik eylemin çalışmasına dayanıyordu. Yazarların iş stratejisi ile ilgili olarak yeni ve oldukça yenilikçi bir vizyon önerdiği otuz sektör ”. Yenilikçi vizyon olarak bu faktörün bir parçası olduğu için, bu stratejinin neyi başarmak istediğini tanımlayabilmek ve anlamak için bir terminoloji olarak kabul edilir. Şimdi, strateji, yüksek beklentileri olan ve aynı zamanda farklı bakış açıları olan bir kelime.
İnovasyon terimine neyin atıfta bulunduğunu tanımlamak önemli olsa da, bu geniş ve ilginç konuda bir referans noktası olarak strateji kelimesine yerleşme durumu fark edilmektedir. İlk nokta olarak, mavi okyanus stratejisinde tanımlanan temel kavramlardan bahsetmek, bu konuyu nihayet açıklığa kavuşturmak ve böylece okuyucunun bu makale boyunca ortaya çıkacak kavramlara aşina olması için önemlidir. yeni yönlere sahne.
Temel kavramlar
Okyanus Mavisi stratejisi, ana fikirleri elde etmek için tanımlanması gereken ve buna dayalı olarak, aşağıdaki kavramların açıklanacağı mavi okyanus tanımını açıkça yakalayan terimleri edinir:
İlk konsept. - Strateji
Temel Pazarlama Stratejisi (Publishing, 1989) kitabına dayanarak, strateji kelimesinin "anlamı genel olan Yunan stratejistlerden geldiğinden ve Yunanistan'da strateji kelimesi generallerin sanatı olarak adlandırılabilecek şeyi belirtmek için kullanıldığından bahsediyor. ”. Bu kelime nasıl analiz edilebilir savaş savaşlarında kullanılanlardan geliyor ve bugün bu şekilde benimseniyor, bu kitapta belirtildiği gibi, farklı anlamlar getiriyor:
- Kaynak ve eylem planlama süreci. Pratik alanda kesin ve somut eylemlere ayrılmış planlayın. Çatışmalı bir alanda çıkarları ve karşıtları arayın. Bir amaç belirlemek: kazanmak. Çeşitli kaynakların kullanımı: fiziksel, insan, entelektüel vb.
Dolayısıyla, bir stratejinin performansında beş temel faktörün oluşturulması: kaynaklar, eylemler, insanlar, kontroller ve sonuçlar.
İkinci konsept. - Yenilik
Yazarın (Bueno, 2008) Yenilikçi ve teknolojik süreç: stratejiler ve kamu desteği adlı kitabında bahsettiği şeye göre, “ekonomik alanda teknolojik ve teknolojik olmayan konularda yenilik terimini ilk ortaya atan araştırmacılardan biri Schumpeter'di. (1934, 1942). Bu yazar yeniliği şu şekilde tanımlıyor:
Bu yazarın bizimle paylaştığı bir diğer tanım da, Avrupa Komisyonu'nun İnovasyon Yeşil Kitabı (1995) tarafından oluşturulmuş olup, şunu belirtir:
Bu nedenle, bu tanımlardan yola çıkarak, inovasyon kelimesinin çeşitli yönleri içerdiği, diğerlerinden farklı olarak yeni bir şeyin yaratılmasının etkileşime girdiği, bir sorunu çözmek olan bir amacı olan bunların açıklaması mantıklıdır. ve bu insanlara, topluma katkıda bulunur.
Üçüncü konsept. - Rekabet
Rekabet terimi, anlamı itibariyle genellikle iki farklı nokta elde eder, bir yandan genellikle insanların geliştirdiği kapasite ve yetenekler gibi bir yeterliliğe atfedilir, diğer yandan genellikle piyasa meselesindeki rekabeti ifade eder. iş kollarıyla ilgili aynı talebi içeren iki veya daha fazla kuruluş var. Bu tema dahilinde ikincisi tartışılacak, böylece net tanımı daha spesifik bir şekilde ortaya çıkacaktır.
Yazarlar (Kotler & Keller, 2009) rekabeti şu şekilde tanımlamaktadır:
Bu son cümleyle, rekabetin sadece aynı iş kolundan olması gerektiğini değil, aynı zamanda herhangi bir pazar için aynı ihtiyacı karşılayabileceğini bize açıkça ifade ediyorlar.
Mavi Okyanus VS Kırmızı Okyanus
Şimdi, yukarıdaki kavramlara aşina olduktan sonra, onlardan Okyanus mavisi stratejisinin (İngilizce dilinde) neyi içerdiğine dair geniş ve spesifik bir konsept oluşturmaya başlarız. Belirtildiği gibi, yazarlar W. Chan Kim ve Renée Mauborgne bu stratejinin yaratıcılarıydı. Başkaları için fark yaratmaya dayalı bir strateji oluşturmanın öncülü, bir değişim zihniyetiyle başlar. Çoğu şirket, halihazırda bilinen pazarları hedefleyen bir yaratma fikriyle doğar, bunun için bilgiler genellikle temel alınan mevcut organizasyonlara dayanır ve onlara bağlı olmak, talebi bölmek ve neden olmasın? Başkalarından önce lider firma olmak.
Çoğu, yukarıdakileri yapma gücünün ne kadar kötü olduğunu düşünecek, cevap hiçbiri, herkesin bir iş kurma ve başarıya ulaşma hedefi ile yola çıkma hakkı var. İşte bu iki figür tarafından yürütülen araştırma ve bitmeyen çalışma ve araştırmalarda, yeni bir işe başlarken çoğunluğun insanların zaten aşina olduğu bir şeye dayandığını, buna ürün, hizmet, metodoloji dediklerini fark ettiler., iş dünyası giderek daha rekabetçi hale geldi.
Buna karşılık, alışılmadık bir şekilde danışılan şeyin gelecekteki panoramayı "açmalarına" izin vermediği için, insanların bilinmeyen alanlarda çıkarım yapma riskini almasının çok zor olduğunu fark ettiler. İş dünyasında iki yeni terim böyle ortaya çıkıyor: Kızıl Okyanus ve Mavi Okyanus. Her iki kavram için de aşırı bir uçurum yaratılır. Ancak bu iki kavram arasındaki fark nedir? Mavi Okyanus Stratejisi kitabına göre çok basit: Rekabetin önemli olmadığı yeni bir pazar nasıl geliştirilir (Kim & Mauborgne, 2005):
Blue Ocean, kuruluşun kendisinden gelir elde eden insanlar için henüz önerilmeyen metodolojiler ve araçlar kadar yenilikçi somut ve maddi olmayan varlıkları da içeren, bilinmeyen pazar alanlarıyla oluşturulan tüm şirketler olarak anlaşılmaktadır. Bu, piyasaya henüz başka bir şirket tarafından kapsanmamış bir şeyi tanıtmaya dayanmaktadır, ürünün değerini artırarak yeni bir şeyin yaratılmasını teşvik eden önemli ve karakteristik bir nokta (bu, somut veya soyut bir şeye atıfta bulunur) zaman içinde sürdürülebilir ve karlı bir şirkete dönüşüyor.
Diğer uç noktaya yönelik olarak, Kızıl Okyanus, halihazırda var olan ve rekabetin diğerleri için hemen köşede olduğu tüm bu şirketleri ifade eder. Bu Okyanusun bir başka özelliği de, ürünlerin işlevler ve insanlar için ihtiyaçlar açısından gerçekten aynı olması ve tüm kuruluşların başkaları tarafından zaten işgal edilmiş bir ürünü "iyileştirmek" istemesine neden olmasıdır. Her biri arasında aşırı rekabete neden olan şey, bu rekabet ortamını daha da yaratmalarını sağlayacak danışmanlık stratejilerine yöneliyor.
Mavi Okyanus Stratejisi
Belirtildiği gibi (Kim & Mauborgne, 2005), mavi okyanuslar, kırmızıların aksine, "oyunun kuralları zaten bilinen" "kullanılmamış" pazarlarla işaretlenmiştir. Bu iki görselleştirmenin bir kısmı doğrudur, ancak mavi okyanus stratejisi düşüncesi kırmızı okyanuslarınkine dayanmaktadır, çünkü zaten bilinen, yinelenen pazarlar ve bol rekabetin olduğu bir ortamda gelişerek, mavi okyanus, diğer şirketlerle rekabet etmemek, "kızıl okyanusun suyunu kanla boyayarak" bir rekabet döngüsü yaratmak demektir.
Yazar (Chirinos, 2011), önceki bağlamdan yola çıkarak, mavi okyanus stratejisini "rekabeti ilgisiz kılan, yeni talep yaratan ve yakalayan, yeni talep yaratan ve yakalayan yeni bir pazar alanı yaratan lider şirketler olarak yorumluyor. maliyetleri düşürmeye ve aynı zamanda ürünlerin değerini artırmaya çalışmak amacıyla organizasyon ”. Askeri anlamda icat edildiğini vurgulayan strateji kelimesiyle bağlantılı olarak da bahsedildiği üzere, genellikle kırmızı okyanuslarda neden olabilen rekabet ve rekabete benzer.
Ancak, bu yazarın daha önce de belirttiği gibi, bu strateji diğer şirketler tarafından halihazırda yapılanlarla mücadele etmekle ilgili değil, her sektörün geliştiği, sürekli değiştiği, fikirlerinde sabit olmadığı ve yeni bir pazar yarattığı gerçeğiyle ilgilidir., belirli bir süre yüksek olduğuna inanılan bir konuma ulaşmak için başkalarına vurmaya gerek kalmadan fikirlerin sıklıkla devrim yarattığı mavi bir okyanus, ancak tüm yaşamın bir başkasına özen gösterilerek "diş ve çivi" savunulması gerektiği başka bir rekabet stratejisi geliştirin ve görünüşe göre zaten sahip olunan şeylerin sıyrılmasını sağlayın.
Yazarlar Kim ve Mauborgne, araştırmaları arasında, aynı şekilde mavi okyanusların kırmızı okyanuslara karşı yarattığı etkiyi bulmaya adanmışlar ve toplam pazarın etkisini keşfetmişler (bütün bir organizasyon popülasyonunu temsil eden bir örneklemin kurulmasına dayanarak) % 86'sı kırmızı okyanuslardı ve bu nedenle% 14'ü mavi okyanuslardı. Ancak bu% 86 gelirin% 62'sini% 39 karla elde etmeyi başardı, diğer yandan mavi okyanuslar% 61'lik kar elde ederek gelirin% 38'ini elde etti.
"Sihir" sorusu böyle geliyor… Bu iki okyanus arasındaki farkı fark ettiniz mi? Rakamlar, mavi okyanusların elde ettiği faydaların gerçekten algılandığını söylüyor ve yorumluyor, ancak diğer yandan iki okyanus arasındaki girişimlerde başarı oranını yakalayamadıkları söyleniyor, performans dikkat çekici. Mavi okyanusları gerçekten yönlendiren temel nedeni bulabileceği ve yeni pazarlarda büyük başarısına ulaşabileceği için, bu girişim oranı hakkında yeni araştırmalar başlatmak için iyi bir fırsat alanı olacaktır.
Yeni bir stratejinin ivmesi
(Kim ve Mauborgne, 2005) yürüttüğü araştırmalardan sonra kendilerini mavi okyanus stratejisinin uygulanmasını geliştirecek araçlar yaratmaya adadılar. Girişimcilere motive edici bir tavır dayatmak önemlidir, ancak bununla bu stratejinin uygulanmasını sağlayamayacaklardır. Bu yazarların işaret ettiği şey, ilk nokta olarak, bir stratejinin temelini oluşturan bir planın teşhis edilebileceği stratejik bir çerçeve oluşturmaktır. Bu grafiğin amacı iki yönlüdür: Piyasadaki mevcut rekabet modelini ve alıcılara sunulanların düzeyini yakalayın.
Bu, yeni bir değer eğrisinin inşası içinde müşteriye yönelik “değer unsurları” oluşturmak içindir. Buna dayanarak, aşağıda belirtilen kararlılığa indirgeyen "Dört eylemin şeması" adı verilen bu unsurları güçlendiren dört temel soru oluşturulmuştur:
- Endüstrinin kabul ettiği değişkenlerin ortadan kaldırılması Sektör standardı altında değişkenlerin azaltılması Endüstrinin üzerinde bulunan değişkenlerin artışı Endüstrinin asla sunmadığı değişkenlerin oluşturulması.
Bu değişkenler azaldığından ve ortadan kaldırıldığından, rekabete kıyasla maliyetlerin düşürülmesini sağlamak için fikirlerin elde edildiği yerdir. Sırayla, bu dört eylem şemasının aracını tamamlamak için matris ortaya çıkar.
Amacın, şirketleri önceki şemada sorulan sorulara göre hareket etmeye teşvik etmek olduğu "ortadan kaldır-azalt-artır-yarat". Yazarların belirttiği gibi (Kim ve Mauborgne, 2005), bu araçlar tamamlanırsa, aşağıdaki faydalar elde edilir:
- Farklılaşma ve düşük maliyet için bir araştırma yapılır Büyüme ve yaratıma yönelik izledikleri yönelimin erken tespiti yapılır.Her düzeydeki yöneticiler bunu anlayabilir.Karşılaştıkları değişkenlerin kapsamlı bir incelemesi yapılır..
Mavi Okyanus Stratejisinin İlkeleri
Mavi okyanus stratejisini uygulayabilmenin amacı, herhangi bir organizasyonu, kırmızı okyanusların sularına batırıldıkları bölgeyi terk etmelerine ve böylece kendilerini rekabetten ayırmalarına olanak tanıyan yeni sınırlar keşfetmeye teşvik etmektir. Durum böyleyken, yazarlar (Kim ve Mauborgne, 2005) aşağıda açıklanacak olan mavi stratejiyi yöneten ilkeler olarak oluşturuldukları “altı yol” şeması altında gruplandıran altı temel yaklaşımı tanımladılar.
İlk Yol. - Alternatif endüstrileri keşfedin
Önceleri rekabet bağlamında, sizin gibi piyasa talebinin elde edilmesine karşı sizin gibi savaşan “rakip” olarak görülmesi için aynı dönüşe sahip olmanın gerekli olmadığı anlaşılmıştı. Bu ilkenin uygulanması sırasında, vizyonun kırılması ve yalnızca bu tür yeterliliklere değil, bu ilk yolun başlığının işaret ettiği gibi diğer "alternatiflere" odaklanılması gerektiği dikkate alınmalıdır. Örneğin, amacı aynı olan, kumarhane ve restoran gibi belirli bir ihtiyaç alanını karşılayan şirketlere odaklanmak gerekir, her ikisi de aynı amaca sahiptir: müşterilerin dikkatini dağıtmak ve insanların içinde bulunduğu bir alternatif oluşturmak zamanınızı geçirmek için ideal bir yer olarak onlara dönün.
İkinci Yol - Her sektördeki stratejik grupları keşfedin
Stratejik bir grup, aynı alanda benzer bir strateji yürüten tüm şirketler grubu olarak anlaşılır. Bu yazarların iyi belirttiği gibi, stratejik gruplar iki boyutta sınıflandırılabilir: performans ve fiyat. Bu şirketlerin bu stratejik gruplar içinde gelişmeleri için "anahtar", müşterilerin bir gruptan diğerine geçmeye karar verdiği faktörleri anlamaktır.
Üçüncü Yol - Alıcılar zincirini keşfedin
Doğru olsa da, üretilen ürünlerin çoğu tam olarak fabrikadan son müşteriye yönlendirilmez. Ürün, teslimat süresi, kalitesi, şekli veya muamelesi gibi her birinin farklı beklenti ve taleplerinin olduğu çeşitli dağıtım noktalarından geçebilir. Bu, her aracının ihtiyaçlarının, tatmin olduklarını hissettikleri doğru bir teslimat yapabilmeleri için derinlemesine incelenmesi gereken yerdir.
Dördüncü Yol. - Tamamlayıcı ürün ve hizmet tekliflerini keşfedin
Çoğu girişimciye tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayan bir şey arama görevi verilirken, birçoğu belki yeni ve gün ışığına çıkmamış bir şey hakkında fikirlere meyillidir. Ancak tamamlayıcı ürün ve hizmetler kapsamında korunabilirler, yani kişilerin bir ürün alırken veya hizmet talep ederken karşılaştıkları sorunlara çözüm aranır.
Beşinci Yol - Alıcılara yönelik işlevsel veya duygusal çekiciliği keşfedin
Bir ürünün pazara sunulduğunda ifade ettiği işlevsellik çok önemlidir, ancak birçok şirket, başlangıçta temel bir ihtiyaç yaratmadığı ve başvurması gerektiği için tüketicilere onu almaya çağrılmak için duygusal olarak dokunur. başka bir konseptten önce.
Altıncı Yol - Zamanın boyutunu keşfedin
Her şirket zaman içinde gelişmeli ve değişmelidir. Sunulan trendlerin doğru şekilde yönetilmesi hayati derecede önemlidir.
Sonuçlar
Başarıya ulaşmak için bir strateji oluşturmanın önemi çok önemlidir, ancak mavi okyanus stratejisi birçok kuruluşa bağlı paradigmaları kökten değiştirmeye ve kırmaya geldi. Mavi okyanus düşüncesi, fikirleri yeniden oluşturmaya ve maliyetlerin azaldığı, gelirin en üst düzeye çıkarıldığı ve kârın zirveye çıktığı, gerçek anlamda karlı bir şirket oluşturduğu ve bir vizyonun ekildiği müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayabildiği yeni bir pazarı kapsamayı sağlar. ve modern bakış açısı.
Bu stratejinin elde ettiği ilginç ve büyük değer, diğer şirketlerle mücadele ve rekabet yaratmaması, rekabeti tamamen ortadan kaldırması ve yeni sınırlar keşfetmeye cesaret ederek, bir örgütün büyüyen gelişimini engelleyen kırmızı okyanuslar dünyasını geride bırakması ve bir iyileştirmenin takip edilmesi gerektiğini. Bu, mavi okyanusların ortamında sürekli yeniliğin sürdürülmeyeceği anlamına gelmez, ancak diğer şirketler için fark yaratan yenilikçi teklifler üretmek için her gün uzmanlaşmak ve ilgilenmek gerektiği anlamına gelir.
Teşekkürler
Bu makalenin hazırlanmasına teknik bilgi ve destek sağlayarak bu makalenin geliştirilmesini teşvik eden İdari Mühendisliğin Temelleri konulu profesör Doktor Fernando Aguirre y Hernández'e. Öğrencileri mükemmellikte eğiten ve farklı mühendislik alanlarında profesyonel gelişim fırsatları sunan Orizaba Teknoloji Enstitüsü'ne. Bilimsel gelişmeyi teşvik eden lisansüstü çalışmalar için mali destek sağlayan Ulusal Bilim ve Teknoloji Konseyi'ne (Conacyt).
Tez Önerisi: Mavi okyanuslar alanında yaratımı kuran yeni tamamlayıcı alternatiflerin araştırılması.
Amaç: Yeni bir pazara yönelik tamamlayıcı bir alternatif oluşturmaya izin veren bir dizi çalışma geliştirmek.
Referanslar
MJS (2008). Yenilikçi ve teknolojik süreç: stratejiler ve halk desteği. Netbiblo.
Chirinos, C. (2011). Pazar nişi: Mavi okyanus yaklaşımı. Endüstri Mühendisliği, (29), 171–179.
Giraldo Mejía, IC ve Leal Jiménez, JE (2011). Mavi okyanusun stratejik modeli Davivienda'nın ticari alanına uygulanmıştır (BS tezi). Medellin Üniversitesi. Http://repository.udem.edu.co/handle/11407/318 adresinden kurtarıldı
Kim, WC ve Mauborgne, R. (2005). Mavi okyanus stratejisi: rekabetin önemli olmadığı yeni bir pazar nasıl geliştirilir. Editoryal Norma.
Kotler, P. ve Keller, KL (2009). PAZARLAMA YÖNÜ. Pearson Education.
Yayıncılık, M. (1989). Temel pazarlama stratejisi. Díaz de Santos sürümleri.
Orijinal dosyayı indirin
