Organizasyonlardaki yüksek performanslı ekipler

Bizi çevreleyen dünyanın artan karmaşıklığı ve örgütsel süreçlerin hızı, hem bireysel olarak hem de gruplar ve çalışma ekiplerinde durumların ele alınmasını gerektirir. Çalışma ekiplerinde etkin çalışma, iyi sonuçlar veren şirketlerin temel değerlerinden biri olarak kabul edilir. Bu şekilde, bir şirketin çalışanlarının ekip olarak çalışmasını isteme ve hatta daha da iyi bir performans elde etme eğilimi göstermesi kolay ve sıktır. Bununla birlikte, bu oldukça zordur, çünkü ekip bireysel kapasiteler arasında bir buluşma noktası olduğu için, onu oluşturan insanlar arasında, çatışmaların ve sonuçların hedefini baltalayan ilişkiler arasında yeterli bir etkileşim yoktur. bir sinerji yerine takım (Kets de Vries, M, 2001).

Hem literatürde hem de şirketlerde, ekip çalışması konusunda karışıklık var, eğer iyi çalışırsa yüksek performanslı bir ekip haline geldiğini düşünüyoruz. Grup ve takım terimleri birbiriyle örtüşüyor gibi görünerek, pratikte etkisiz müdahalelere yol açacak kavramsal hatalara giderek daha fazla katkıda bulunuyor. (Katzenbach, 2000). Bu şekilde, çalışma ekiplerinin gelişigüzel kullanımı, şirketlerin eğitim ve geliştirmelerinde başarısızlıklara yol açmıştır, bu da çoğu zaman değişim sürecinde uygun değişkenlerin dikkate alınmamasından kaynaklanmaktadır (Morales, 199U).

Bu nedenle çalışma grubu, çalışma ekibi ve yüksek performanslı ekip arasındaki kavramsal farklılıklar kısaca ele alınacaktır.

2. çalışma grubu, çalışma ekibi ve yüksek performans ekibi arasındaki ayrım

“Bir çalışma grubu, ilk kaynakları (girdi) mal ve hizmetlere (ürün) dönüştürmek için bir örgütün resmi otoritesi tarafından bir araya getirilen bir grup insandır. Bir çalışma grubunun var olabilmesi için, iki veya daha fazla tanımlanabilir kişi, kalıcı nitelikte olan, ortak bir amacı olan, üyelerin grubun ve bu amacın farkında olmaları ve eylem ve grup ilişkileri. ” (Morales, 199U, s.2)

Bir grup işçinin çalışma ekibi olabilmesi için, belirli asgari organizasyon koşullarının mevcut olması ve üyelerinin hem çalışmalarını tasarlama ve yürütme biçimlerini hem de meslektaşlarıyla kişiler arası ilişki tarzını önemli ölçüde değiştirmeleri gerekir.

Çalışma grubu üyeleri olarak bir takım haline gelir:

• Çalışma süreçlerinizi iyileştirmek, grubun tamamını etkileyen değişikliklere koordineli yanıtlar geliştirmek, üyeleriniz arasında saygıyı arttırmak, ortak hedeflerin iyileştirilmesini tanımlamaya katılmak ve üstün performans elde etmek için ortak eylemler başlatmak için fikirlerinizi paylaşın..

Çalışma ekipleri, tamamlayıcı beceri düzeylerine sahip, gerçekten önemli bir amaç veya misyona sahip, belirli amaç ve hedefleri olan, açık bir çalışma önerisi ve karşılıklı sorumluluk duygusu olan küçük bir grup üyeden oluşur (Morales, 1995).

Yüksek performanslı ekipler, geliştirme düzeylerine göre öncekilerden farklıdır. Ek olarak, çalışma gruplarından farklı sonuçlara sahiptirler, karakteristik özelliği, asla kendileri için yerleşmemeleridir. Görevlerini yerine getirmek, üyeleri arasında belirli duyguları geliştirmek ve özel tutarlılık ve yoğunluk düzeylerine ulaşmak için belirli süreçler kullanırlar.

Tutarlılık, tüm üyelerin yapılan işin ve çeşitli aşamalarının farkında olduğu anlamına gelir. Hepsinin ortak bir misyonunu paylaştıkları için üyelerinin her birinin projesinde de tutarlılık vardır. Yoğunluk, ortak bir çalışma ekibinin üyelerine göre niteliksel olarak daha yüksek düzeyde enerji ve bağlılık anlamına gelir. Üyeler, çözülmemiş sorunlar, eski davalar, mantıksız gecikmeler, dikkat dağıtıcı şeyler, yetersizlik, odak eksikliği ve önemsiz şeyler konusunda sabırsızdır. Son olarak, yüksek performanslı bir ekibin üyeleri önerilen çözümlerden memnun değil, daha iyi bir çözüm bulmak için önerilen her şeyi sorguluyorlar.

3. Yüksek Performanslı Takımların Tanımı

Bazı şirketler, uzmanların gerçek bir ekip olarak tanımlayacaklarını belirlemek için yüksek performanslı ekip terimini kullanır. Yüksek performanslı bir ekip normal bir takımdan daha kararlı, daha güçlü ve daha az sıklıkta olduğu için bu oldukça yanıltıcıdır. (Katzenbach, 2000, s.14)

Bu anlamda, Jean Lipman-Blumen ve Harold J. Leavitt (2000) "yüksek performanslı takımlar" teriminin başka bir yeni takımın adı olmadığını, yani herhangi bir takımın yüksek performanslı bir takım haline gelebileceğini savunuyorlar. gerçekte çok az şey olur. Yüksek performanslı bir ekip genel bir akıl, ortak bir tavır, devrilmiş ve görevine tamamen bağlı, mezhebi ne olursa olsun her türlü takıma uzatılabilecek bir tavırdır. Hemen hemen tüm diğer açılardan, yüksek performanslı ekipler değişebilir.

Bu, herhangi bir takımın, ilgili bir amaca ulaşmak için bir kararlılığa ve toplam özveriye ek olarak, kendini bu farklı ruhsal eğilimiyle özümsemeyi başarırsa, yüksek performanslı bir takım haline gelebileceği anlamına gelir. “Yüksek performanslı ekipler, insanlara önemli bir şeyi başarmak için toplu bir çaba göstererek gönüllü olarak olağan sınırlarının ötesine geçme fırsatı sunuyor. İnsanların tüm ihtiyaçlarını, itici güçlerini ve motivasyonlarını karşılamalarına yardımcı olmazlar, ancak kesinlikle bu son derece ödüllendirici "üstün deneyimleri" elde etmek için fırsatlar sunarlar. (Lipman-Blumen & Leav itt, H, 2000, s.52)

Son olarak, yüksek performanslı bir ekip etkinlik ve verimlilik açısından önerilen hedeflere mükemmel bir şekilde ulaşmış bir ekip olarak da tanımlanabilir.

4. Yüksek performanslı bir ekibin ortaya çıkması için önceki hususlar.

Gautier ve Verv isch (2002), yüksek performanslı ekiplerin üyelerinin bireysel ve kolektif yeterlilikler geliştirmelerini gerektirdiğini doğrulamaktadır, çünkü her ikisi de bu ekiplerin kendilerini oluşturması için gereklidir.

Bireysel yeterliliklerle ilgili olarak, insanlar:

• Doğru beceri karışımını, yani ilerideki hedef için gerekli tamamlayıcı becerileri geliştirmek.

• Her birinin teknik yeterliliğini bütünleştirerek, diğer ekip üyelerinin ticaret ve mesleki fırsatlarını doğru bir şekilde tanımlayabilmek.

• Diğer kişinin söylediklerini dinleme ve dikkatli olma yeteneğini geliştirmiş olmak.

Ek olarak, belirli bir müdahalenin başkalarında provoke edebileceği yankısına dikkat edin.

• Diğerinin özgüllüğünü kişinin kimliğiyle bütünleştirmek. Bu, ötekinin sorumluluklarındaki zorlukları tahmin etmek için asimile etmek anlamına gelir.

Kolektif güçler ekip üyelerine atıfta bulunur:

• Sorunlara genel bir bakış açısı benimseme yetkinliklerine sahiptirler.

• Bütünün sorumluluğunu kabul etmeye isteklidirler.

• Takım halinde çalışabilirler.

• Üretken çatışmalar üstlenmeye isteklidirler.

• Hedefler tanımlanır ve paylaşılır.

• Koordinasyon ihtiyaçları yüksektir.

• Çevre hızla gelişir.

5. Yüksek Performanslı Takımların Özellikleri

Yüksek performanslı ekipleri tanımlayan farklı yazarlar tarafından en çok belirtilen özellikler aşağıda sunulmuştur. Bu özellikler arasında:

5.1 Takıma kimlik veren amaç ve hedefler

Amaç veya hedefler: Ekip üyelerinin ortak bir hedefi paylaşmaları esastır. Bu, tüm üyeler tarafından iyi anlaşılmalı ve kabul edilmeli ve kendi adına bir taahhüt oluşturmalıdır, bu nedenle tanımlarına grup katılımı, katılımın yüksek derecede katılımını ve bunun yanı sıra, ekipmanı.

Görevler: Öte yandan, görevler, birleştirme ve dikey stratejik uyum perspektifinden, ekibin vizyonu ve misyonu ve kuruluşun değerleri ile açıkça ilişkilidir. Görevler tarafından belirlenen amaçlara ulaşmak, hedeflere ulaşmak ve ulaşmaktan farklıdır. Bir takımın hedefleri sürekli karşı karşıyadır ve ekibin günlük yaşamın ötesindeki eylemini destekleyen stratejik düşünceden gelir. Ekibin hayatta kalması için, stratejik ufkunu görmeden görevlerin basit referansında kalması çok tehlikelidir. Bu ayrım, bireysel ve takım entelektüel sermaye yoluyla katkı ve katma değer kavramlarının önemini anlamamızı sağlar.çünkü bir şirket için önemli olan, kişinin görevlerini yerine getirmenin çok ötesinde sorumluluklarını yerine getirerek sonuçlara ulaşmasıdır.

Hedeflere bağlılık: Yüksek performanslı bir ekipte, sadakat ve hedeflere bağlılık mevcutsa, fazladan çaba gösterme isteği olacaktır. Grubun üyeleri, üyelere uyumlarını sağlamak için sadık olurken, gruba çekilir. Her biri, grubun merkezi hedeflerine ulaşmasını mümkün kılacak, diğerlerinin de aynı şeyi yapmasını umacak. Benzer şekilde, grubun değerleri ve hedefleri, tatmin edici bir entegrasyon ve üyelerinin ilgili ilgi alanlarının ve ihtiyaçlarının bir ifadesini oluşturmaktadır.

Hedeflerin gerçekçiliği: Her ne kadar hedefler gerçekçi olanın sınırları içinde olmak zorunda olsa da, şirket üyeleri hırslı hedefler koymaya teşvik etmelidir. Bunlar, elde edilen sonuçlardan gurur ve bir kez elde edildiğinde bir memnuniyet hissi sağlar. Her bir üyeyi uyaracak kadar yüksektir, ancak kaygı veya aşırı baskı yaratacak kadar yüksek değildirler (Collins ve Porras, 1990).

Kolektifin bireye göre hazırlanması: Ekip, amaçlarına ulaşmada maksimum enerji tasarrufu ile kaynaklarından yararlanma eğilimindedir. Bu nedenle takım üyeleri, takımın amaç ve hedeflerini kişisel olanların önüne nasıl koyacaklarını bilmeli, bencil dürtülerini kontrol etmeli ve kişisel amaçlarını takımın hedeflerine tabi kılmalıdır. Ek olarak, gerektiğinde veya önerildiğinde, her birinin hedeflerine ve dolayısıyla ekibin hedeflerine ulaşması için yardım sağlanmalıdır.

Görevlerin ve sorumlulukların net bir şekilde oluşturulması: Net bir organizasyonla, her ekip üyesinin bireysel hedeflerin ne olduğunu ve ekibin hedef veya hedefiyle nasıl ilişkili olduğunu bilmesi gerekir. Ayrıca, diğer üyelerin görevlerinin ne olduğunu da bilmelidirler, böylece bu şekilde, aralarında yeterli işbirliği ve işbirliği elde edilebilir. Bununla birlikte, insanlar takımın örgütsel hedeflere duyduğu duyguyu ve katkısını, her kişinin içsel motivasyonundan, zihinsel ve enerjik bir yatkınlık, onları standartlara götürecek tutku üretecek şekilde kanıtlamış bir unsur olarak uygun hale getirirler. mükemmeliyet (Ashby ve Pell, 2001).

5. 2. Çalışma ortamı

Örgütsel çevre: Örgütsel çevre, insanların tutumlarını, fikirlerini ve davranışlarını şekillendiren psikolojik bir atmosfer anlamına gelir. Başka bir deyişle, çalışma ekipleri üzerinde büyük etkisi olan bir göstergedir. İyi bir ortam, sonuçların güçlü bir şekilde ilerlemesini sağlar: açıklık, güven ve bağlılık. Biri diğerine yol açar. Açıklık olmadığında, üyeler rollerinde kendilerini güvensiz hissederler ve karar vermelerini ve kuruluş adına hareket etme becerilerini etkileyen projelere tam olarak taahhütte bulunamazlar.

Güven ve işbirliği: bu, ekibin her üyesinin güçlü ve zayıf yönlerini mümkün olduğunca telafi etmek ve dengelemek, ekibin kalıcı olarak iyileştirilmesini sağlayan geri bildirimlerle açık iletişim kurmak ve çatışmaları kabul etmektir. anlaşmalar ve yapıcı tartışmalar yoluyla problem çözme. Yüksek performans ekipleri arasında üyeler arasında güven olması çok önemlidir. Herkes nihayetinde hedefe ulaşmak için tüm görevleri yerine getiremediğinden, bu bağlamda güven, delegasyona ve ortak hedefi yerine getirmede farklı ve birbirine bağlı görevleri yerine getirmeye izin veren şeydir. Güven olmadan takım anlamsız olurdu, çünkü üyelerin fikirleri ve katkıları başkaları tarafından dikkate alınmayacak,kolektif katkı azdır. Birbirlerini desteklemeleri, birbirlerine saygı duymaları ve her birinin yapabileceği katkılara açık bir tutum olması önemlidir.

Dünyaya ve diğerlerine karşı tutum: güven varsa, dünyaya karşı tutum, çevrenin onlara sunduğu ve üyelerin görmesini sağladıkları fırsatlardan yararlanarak olumlu, açık olacaktır. Güven saygıyı ifade ettiğinden, eğer bir takıma güven varsa, farklılıklar değerli bir şeydir, çeşitlilik çok değerlidir, bu da rekabet avantajı haline gelebilir.

Güven, yararlı etkileri hayati algıyı lekeleyen ve yüksek performanslı ekiplerin çapası olan kendine güven ve kişisel benlik saygısına dayanan, talep edilemeyen bireysel bir psikolojik yatkınlıktır. Takım çalışması ve güven geliştirmek için kaç ders yapılırsa yapılsın, “güvenmeye cesaret etme” konusunda kişisel bir istek yoksa (Lenhardt ve Martin, 1998) ya da 'yumuşak değişkenler' oldukları ve sonuçların zor değişkenleri ', işbirliği yolu ve grup etkinliği ciddi şekilde engellenecektir. Kaplan ve Norton (2000) didaktik olarak katkıda bulunduğundan, organizasyonel etkinlik azalan nedensel ilişkiler zinciridir, bu nedenle iyi ekonomik sonuçlar iyi müşteri yönetimi ile açıklanır,içsel mükemmellik süreçlerine nedensel olarak bağlı olan, yetkin insanlar ve çalışma ekipleri sayesinde mümkün olan her şey ve iyi teknolojik destek. İşte dengeli puan kartının yaratıcılarından en önemli katkı.

Yüksek performanslı ekiplerin temelindeki duygusallık, Echeverría'nın (2001) organizasyonel etkilerini muhteşem bir şekilde tanımladığı güvendir, bazı araştırmalar güvensizliğin ekipler ve liderler üzerindeki zararlı etkilerini açıklamaktadır (Galford ve Seibold Drapeau, 2003).

Kendi yetenekleriniz ve sınırlamalarınız ve diğer üyeler hakkında bir farkındalığa sahip olmak hayati önem taşır, çünkü bu gerçekçi ve alçakgönüllü tanımadan, takımın belirli sorumlulukları karşısında en iyi sonuçlara sahip olanları anlamak ve teşvik etmek mümkündür. Kimin neye iyi geldiğini bilmek ve onu tanıtmaktır. “Birçok caciques ve az sayıda Kızılderili” ifadesi biliniyor, bu nedenle, kendi yetkinliklerinizden ve yetersizliğinizden, ne zaman ve ne zaman Hintli olunacağını ve ne zaman diğer bir üyenin belirli bir durumda cacique olması gerektiğini bilmek önemlidir.

Bu yatkınlığın temelinde insanlara derin bir bakış vardır, çünkü yalnızca diğer üyeleri ortak hedefin hizmetinde meşru diğerleri olarak tanıyanlar bir ekip olarak çalışabilirler (Maturana, 2002). Başka bir deyişle, takımlara katılan ve diğerlerini rakip olarak görme vizyonuna sahip olanlar, grup işbirliğini tehdit eden bir kazan-kaybet ilişkisi oluşturan ekiplerin sosyo-teknik dokusunu katkılarını inkâr eder ve yok ederler. Bu anlamda, işbirliği ve rekabet birbirine zıttır ya da tercih ederseniz, rekabet tutumu kuruluşun dışındaki rakiplerle olmalıdır; işbirliği yapma istekliliği ise organizasyon ekiplerinin ve kültürlerin temel kökenidir.Bireyler ve gruplar arasındaki rekabetin üstünlüğü, örgütsel, grup ve bireysel etkileri yıkıcıdır (Baines, 2000).

Destek ve dinleme: Ekibi oluşturan kişilerin dinleme ve fikir alma ortamını destekleyen grup hedefleriyle ilgili belirgin veya net olmayan gerginlikler yoktur. Çok fazla tartışma var ve neredeyse herkes katılıyor, ancak grubun görevleri dahilinde kalıyor. Tüm grup etkileşimi, problem çözme ve karar verme faaliyetleri, üyelerin akranları tarafından kendilerini rahat hissettikleri ve kendilerini karşıladıkları destekleyici bir ortamda gerçekleşir. İhtiyaçlara bağlı olarak açık ve esnek liderlik ve örgütsel koçluğun etkilerinin kendi gelişimi bağlamında karşılıklı hizmet ortamı yaratılır.

Pozitiflik: yeni fikirleri eleştirmeden fikirlerin serbestçe akmasına izin verir. Daha ziyade, memnuniyetle karşılanmaları gerekir, çünkü risk almaya değer verilmeli ve teşvik edilmelidir. Bu açık ve destekleyici ortam, ekibin yaratıcı yaklaşımlara ve çözümlere büyük değer vermesi gerektiğinden yaratıcılığı teşvik eder. Hataya karşı anlayışı ve hoşgörüyü varsayar, çünkü "başarılı" fikirler, birçok fikir tohumunun başarısız olduğu bir sürecin sonucudur. Pozitifliğin bir takım bağlamında gerçekleşmesi, bireysel olarak üstlenmeyi korkutucu olacak karmaşık görevlerle başa çıkmaya izin verir ve genellikle şirketlerin ve kurumların kalite, yenilik ve büyümesinde kuantum sıçramasından sorumlu olan yüksek performanslı ekiplerdir.

Takım ruhu: takımın kalıcı bir takım olma hissi, her birinin kendi kimliğinden sağladığı katkı ile sonuç elde eden bir gruba ait olma duygusu olmalıdır. Takım ruhu sürekli motivasyonudur ve her yerde olmasına rağmen, en çok ihtiyaç duyulan aşırı anlardadır. Bu nedenle, başarı veya başarısızlık karşısında takım ruhu ortaya çıkar. Yetenek tutma çalışmaları, insanların şirketlerinde kalması için temel bir faktörün, olağanüstü sonuçlar elde eden ve bu şekilde tanınan bir ekibe ait olmanın gururu olduğunu göstermiştir (Ashby ve Pell, 2002).

5. 3 Çatışma çözümü

Farklılıklara saygı: eleştiri sık, açık, nispeten rahat ve yapıcı bir karakterdedir. Kişisel saldırılara dair çok az kanıt var. Herkes, tartışılan konu hakkında başkalarının nasıl hissettiğini bilirken, duygularını ve fikirlerini ifade etme özgürlüğüne sahiptir. Ayrıca, grubun amacını etkileyen farklılıkları çözme çabasıdır. Bazen çözülmesi imkansız, grubun amaçlarını etkilemeyen, farklılıkları doğal bir şey olarak kabul eden anlaşmazlıklar vardır. Çatışma karşısında, tüm ekip üyeleri birbirlerini desteklemeye, korumaya ve savunmaya istekli olmalıdır. Farklılıkları saygıyı kaybetmeden çözmek için ellerinden gelen her şeyi yapmalıdırlar, çünkü mümkün olduğunda,çatışma durumları işbirlikçi durumlar olarak yeniden düşünülmelidir.

Çatışmalarla yüzleşmek ve açık iletişim: Çatışmaları ortaya çıktıklarında daima samimi ve açık iletişim ile yüzleşerek çözmeye çalışmalıdırlar. Açıklık ve samimiyet, grubun etkinliğinin kilit unsurlarıdır. Daha önce belirtildiği gibi, eleştirel yorumlar öğrenme fırsatları olarak kabul edilir ve savunma eylemini tetiklemez. Katılımcılar, insanlar yerine fikirlere odaklanarak egolarına verilen zararı en aza indirmeyi öğrenirler. Yüksek performanslı ekiplerde, üyeleri paralel görüşmelerden veya hoş olmayan yorumlardan mümkün olduğunca kaçınırlar. Mizah ve kahkahalar, ekip üyeleri arasındaki sorunları çözmenin, birlikte çalışmanın kaçınılmaz stresini ve gerginliğini azaltan yaygın yöntemlerdir.

Ekibe faydalı çatışmalar, çözümü grup hedeflerine ulaşılmasını güçlendirenlerdir (Rodríguez, 2001), bu yüzden bunlara stratejik çatışmalar denir. Görünüşü veya çözümü takımı hedeflerinden ve başarı standartlarından uzaklaştıran bir emeğin, kişisel veya herhangi bir türden herhangi bir çatışma, karşılık gelenler ve içinde bulunan takıma katılmadan veya vakit kaybetmeden çözülmelidir. Bu, liderlerin yüksek stratejik düşünme ve duygusal zeka gerektiren, hangi çatışmaların takıma yardımcı veya zarar verdiğini değerlendirmek için kalıcı bir yetenek gerektirir.

5. 4 Yaşam boyu öğrenme ve eğitim planları

Eylemlerinin sürekli gözden geçirilmesi: ekip kendi operasyonlarının farkında olmalıdır. Sık sık nasıl yaptığını ya da operasyonuna neyin karıştığını görmek için durur. Ne olursa olsun (bir üyenin prosedür veya davranışının bir yönü), bir çözüm bulunana kadar açıkça tartışılır. Yıllık hedeflerin ve faaliyetlerin yerine getirilip getirilmemesine ilişkin periyodik stratejik izleme, ekibi resmileştiren ve örgütsel destek veren bir uygulamadır, bu nedenle en azından aylık uygulaması önerilir.

Bireysel ve grup öğrenimi: yüksek performanslı ekiplerin, hem bireyler hem de ekip içindeki profesyonel büyümeye izin veren sürekli eğitimi teşvik etmek için, değer üretmeyen ve sürekli öğrenen daha önce dahil olan şeyleri öğrenmesi gerekir. genel. Takımlar bir bütün olarak ve her üye için grup için yüksek performanslı görevler belirleyebilir ve bir bireyin ve ekibin kendileri için belirlediği hedef ve beklentileri isteyerek kabul edebilir. Grup, her bir üyenin tam potansiyelini geliştirmesine yardımcı olmak için istekli ve bu da üyelerinin öğrenmesini ve gelişimini büyük ölçüde teşvik ediyor. Gerektiğinde, grup üyeyi başarısızlık veya reddederek hayal kırıklığına uğratmamak için eski seviyeyi yönetir.Aksi takdirde, diğer ekip üyeleri sizin için belirlenen hedeflere başarılı bir şekilde ulaşmanıza yardımcı olacaktır.

Mevcut istihdam edilebilirlik bağlamında, yaşam boyu öğrenmenin sorumluluğu kişiseldir; örgütün işlevi, kişinin yüksek performans standartlarına ulaşmayı kolaylaştıran teknik ve sosyo-davranışsal beceriler geliştirmesi için gerekli desteği ve kaynakları sağlamaktır. ve katıldığı takımlar arasında.

5.5 Liderlik

Bu açıdan çeşitli görüşler vardır ve bunlar bir süreklilik içinde olan üç pozisyonda gruplandırılabilir.

Katılımcı liderlik: Bu pozisyon, yüksek performanslı ekiplerin liderlik figürlerine sahip olmayabileceğini düşündürmektedir, çünkü hepsi bu rolü çalışmalarının motive ettiği ölçüde üyelerin geri kalanına yansıtarak üstlenirler. Öte yandan, herkesin yüksek performans için gerekli becerileri vardır, önemli kararları vermek için bir tane yoktur, çünkü her üye kendi deneyim ve yeteneklerinin izin vermesine katkıda bulunur. Bu şekilde, net bir lider olmayacak, aksine herkes bu rolü yerine getirecektir. Bununla birlikte, liderlik rolünü oynamasa da, beceri, deneyim veya bilgi nedeniyle olsun, çeşitli durumlarda daha önemli olan insanlar vardır. Bu tür bir durumda fikriniz daha geçerli,diğer ekip üyeleri tarafından sorgulanabilir. Kısacası, bu konuma göre liderlik katılımcı olarak kabul edilecektir.

Durumsal liderlik: Diğer yazarlar, yüksek performanslı ekiplerdeki liderliğin duruma göre değiştiğini düşünmektedir. Farklı üyeler, bilgi ve deneyimlerine bağlı olarak bu rolü üstlenirler. Bir güç mücadelesinin çok az kanıtı var. Soru, kimin kontrol edeceği değil, işin nasıl yapılacağıdır. Ancak, an ve duruma bağlı olarak takım üyeleri liderin rolünü üstlenirler. Ayrıca, takımın çalışması için bu liderin seçimi oldukça dikkatli.

Yönetim Liderliği: İyi liderlik, çalışanların çalışmalarını gururla gerçekleştirmelerini sağladığı için buradaki liderler grubun koçları olmalıdır. En büyük bilgi ve deneyime sahip olan liderlerdir, bu yüzden bu onlara liderlik etmelerini sağlar. Ayrıca kuruluşun nereye gittiğine dair bir vizyona sahip olmalı ve böylece şirketin hedeflerini ve ona ulaşmayı sağlayacak çabaları iletmelidirler. Her çalışma ekibinin lideri, liderlik ilkeleri ve uygulamalarına uygun olarak bu çalışma grubunun tonunu ve atmosferini belirlemek için önemli bir etki yapar ve grupta destekleyici bir ortam oluşturur.

Bu son konum, özellikle liderin gerçekleştirdiği görevde çok fazla deneyime sahip olması durumunda, göreceli olarak veya hızlı bir şekilde örgütlenip işlev görmede doğal bir avantaja sahiptir. Ayrıca, direktif liderliği olan ekip esas olarak lideri tarafından motive edilirken, daha katılımcı liderliğe sahip ekip performans hedefi tarafından motive edilir.

Son çalışmalar (Collins, 2001), kalıcı ve başarılı organizasyonların 2 tür liderliğin bir arada bulunduğu organizasyonlar olduğunu göstermektedir:

1. Şirketin kuzeyini işaretlemek, vizyonu ve temel değeri korumak için hissedarlar, yöneticiler ve icra veya azami ile ilgili olduğu için yönetimsel liderlik gerektirir.

2. Bir şirketin stratejileri ve operasyonel planlarını ekipler ve çalışma alanları düzeyinde yürütmek için katılımcı ve durumsal liderlik gereklidir.

Liderlik senaryosunun ikili olmadığı açıktır, bu nedenle alan yöneticileri, katılımcı liderliğin önceliği ile yönetimsel liderliğin bir bölümünü gerektirir.

5. 6 Karar verme

Güvenlik ve inisiyatif: yüksek performanslı bir ekipte, bireyler aldıkları kararlar konusunda kendilerine güveniyor ve bu kararlar kendileri için uygun gibi görünüyor, çünkü her biri kararın nedenini anlıyor. Bu, koordineli ve doğrudan bir çabayı sürdürürken inisiyatif ve aynı zamanda karar verme için daha güçlü bir temel sağlar.

Fikir birliği: Kararların çoğu, çoğunluğun bağlı kalmaya razı olduğu oybirliği ile alınır. Muhalefetlerini özel tutma kararına katılmayan ve böylece anlaşmazlıkların gerçek anlaşmazlığı gizlemesine izin veren bireyler için çok az eğilim vardır. Tüm üyelerin karar verme hakkına sahip olduklarını vurgulamak önemlidir, bu da bazı görüşlerin diğerlerinden daha geçerli olduğu anlamına gelmez, çünkü bazı üyeler belirli bir konu hakkında görüşlerini ifade etmek için daha güçlü veya daha iyi bir konumdadır. Yukarıdakilere rağmen, herkesin bu insanların görüşlerini sorgulama ve yapıcı bir diyalog kurma gücü vardır, amacı tüm üyelerin ekip tarafından alınan kararları kendileri gibi hissetmelerini sağlamaktır.

5.7 Etkili iletişim

Yönetimi kolaylaştırmak için iletişim: iletişim, fikirlerin, kavramların, duyguların ve deneyimlerin kaçakçılığı için bir olanaktır. İçindeki herhangi bir engel, takımın etkili eylemini ve takımın bir iletişim ağı olarak algılanmayı başardığında ortaya çıkan kendini olgunlaşma sürecini engeller. İletişim, önyargıları olmayan ve üyeler arasında anlayışı kolaylaştıran doğrudan ve etkili bir dil edinmekten oluşur.

Önemli olanı iletme ve ilgisizliği görmezden gelme eğilimi: Her üyenin, ekibin faaliyetiyle ilgili ve değerli olan tüm bilgileri takıma geniş ve açık bir şekilde iletişim kurma yönünde güçlü bir motivasyon vardır. Üyeler ayrıca önemli olmayan bilgileri iletmekten kaçınırlar.

Etkilemek için iletişim: yüksek performanslı bir grupta diğer üyeleri etkilemeye ve etkilerini kabul etmeye yönelik güçlü motivasyonlar vardır. Bu anlamda ekip, varsa lidere bilgi iletebilir, aynı zamanda görüş, tavsiye vb. liderin yönetimin iyileştirilmesi için dikkate alacağı. Ekip üyelerinin diğerlerini etkileme yeteneği, ekibin esnekliğine ve uyarlanabilirliğine katkıda bulunur.

5.8 Ortak değerler ve inançlar

Üyeler arasındaki uyum: fikirlerin, stillerin, yaşların, düşüncelerin vb. Gerekli çeşitliliğine bakılmaksızın, bir takımın iyi olması için, ekibin ortak bir amaç veya hedefiyle, v ile, ekip üyelerine gerekli bütünlüğü ve entegrasyonu sağlayan ortak değerler ve inançlar.

Bir sosyal düzenleme mekanizması olarak: bu değerler ve yaygın inançlar davranışları ve davranış kurallarını belirler, bu yüzden bir sosyal kontrol mekanizması olarak çalışırlar. Yukarıdakilerin tümü, ekip içindeki kabul edilebilir tutum ve davranışların ve sosyal yükümlülüklerin ve yasakların açıkça tanımlandığı ve grup içinde nelere izin verildiği ve neye izin verilmediği konusunda net olan üyelere daha fazla güvenlik sağlandığı anlamına gelir..

5.9 Çevre ile ilişkiler (iç ve dış)

Ekibin gerçekliğini ayırt etme yeteneği: yüksek performanslı ekipler, özellikle grubun etkin çalışması için önemli olanlar olmak üzere, dış ve iç ortamın gerçek özelliklerini doğru bir şekilde yorumlayan güvenilir bilgileri ayırt etme ve arama yeteneğine sahip olmalıdır..

Uyarlanabilirlik: Bu ekiplerin dış ve iç ortamın değişen talepleriyle ilgili sorunları yeterince çözebilmeleri çok önemlidir. Zorlukları, proaktif olmalarını ve stratejik ve uyarlanabilir eylemleri detaylandırma ve uygulama becerilerini öngörerek esnek ve iddialı bir şekilde yanıt vermelidirler. İyileştirme isyasyonu geliştirmelidirler, çünkü kaos eğilimi gösteren belirsizlik ve karmaşıklığın ortasında anlam bulmaya ve örgütlerde çalışanların bildiği gibi, kriz zamanlarında hayatta kalmaya hazır olmalıdırlar. büyüme eğilimi. Bu tür bir ekip güven ve disipline dayandığından, kuruluşun “yangın söndürmesi” gerektiğinde çok kullanışlıdır.

5.10 Sonuçların önemi ve ekip üyelerinin tanınması

Optimal sonuçlara ulaşmak için: elde edilen sonuçların etkinliğinin ölçülmesine olanak tanıyan yönetim göstergelerinin oluşturulması, önerilen başarıların karşılanıp karşılanmadığını doğrulamak gerekir.

Teşekkür: Bu, meydan okuma veya meydan okuma gibi motivasyonun anahtarıdır. Takım, çabaları ve sonuçları için tanınmalıdır. Ekip üyelerinin, ekibin çalışmasının sonuçları hakkında geri bildirim alması gerekir. Bu geri bildirim, doğru yönde gitmediğiniz tespit edildiğinde düzeltmeye izin verecektir. Tanıma 2 anahtar seviyeye sahiptir:

1. Ulaşılan hedef için gurur ve memnuniyet. Sonuçlar, yüksek performanslı ekipmanların yapımı ve bakımı için en iyi toniktir.

2. Sonuçların elde edilmesinde eşdeğer finansal ücret ve şirket kârına katkı. Her geçen gün daha fazla kuruluş, mükemmel performansı sürdürmenin ve geliştirmenin ve insanları kuruluşlarıyla uyumlu hale getirmenin gerekli olduğunu anladıkları için, grup düzeyinde değişken olan teşvik sistemleri uyguluyor. Entelektüel sermaye çağında, "üretim malları" insanların beyni, iradesi ve ruhudur, böylece otoriteye ve şirketin kendisine sadakat motivasyondan önce ilgili faktörler olmaktan çıkmıştır.. Kendimi şirketin bana bağlı olduğu ve bu algının değişken tazminatla somutlaştırıldığı ölçüde taahhüt ediyorum. Beni konuşmada ve pratikte tanıyorlar (Fernández, 2002).

6. Yüksek performanslı ekipler için öneriler

Lipman-Blumen ve Leav itt (2000) yüksek performanslı ekipler için bazı önerilerde bulunur:

• Yüksek performanslı ekiplerden oluşan bir tohum yatağı ortaya çıktığında, onu beslemeli ve büyütmelisiniz, seçime daha fazla, eğitime daha az dikkat etmelisiniz. Hayal gücü yüksek, görev odaklı insanlar bulun. Onlara şirketin nasıl işletileceğini öğretme işini azaltın Kontrolleri mümkün olduğunca azaltın. Mikro yönetim yüksek performanslı ekipleri boğar, onlara kaynak verilmelidir: arazi, bütçe, zaman ve takdir yetkisi.Kontrol süresini uzatın, azaltmayın. Kendini kontrol ettikleri için daha yüksek performanslı ekipler izlenebilir. Yoğun bireysel performans değerlendirmeleri yapmayın. İyi olup olmadıkları sorulmalıdır. Herhangi bir resmi değerlendirme yapmak gerekli olmayabilir. Gayri resmi bilgi akışına daha fazla önem verilmelidir.“Doğru kanalları” belirlemek iletişim akışlarını yavaşlatır ve yeniliği önler.Tüm bu önerilere uyulursa, yüksek performanslı ekiplerin bolca ortaya çıkması muhtemeldir. Ancak, yüksek performanslı ekipman yan etkilere neden olabileceğinden gerekli ayarlamaları yapmaya hazır olmalısınız. Davranışla, kızgınlığa neden olabilirler ve talepleri aşırı olabilir. Bazıları başarısız olur, ancak genel olarak faydalar maliyetlerden daha ağır basacaktır.çünkü yüksek performanslı ekipman yan etkilere neden olabilir. Davranışla, kızgınlığa neden olabilirler ve talepleri aşırı olabilir. Bazıları başarısız olur, ancak genel olarak faydalar maliyetlerden daha ağır basacaktır.çünkü yüksek performanslı ekipman yan etkilere neden olabilir. Davranışla, kızgınlığa neden olabilirler ve talepleri aşırı olabilir. Bazıları başarısız olur, ancak genel olarak faydalar maliyetlerden daha ağır basacaktır.

Buna karşılık, Katzenbach (2000) bu takımların başarısı için belirli yaklaşımlar önermektedir:

Aciliyeti tanımlayın, performans kalıplarını talep edin ve rotayı belirleyin: tüm üyeler acil ve değerli amaçlara sahip olduklarına ikna edilmelidir. Gerekçe ne kadar acil ve anlamlı olursa, ekibin tam performans potansiyeline ulaşması daha olasıdır. Takımlar, en zorlu koşullarda en iyi şekilde çalışır. Bu nedenle etik performans gücüne sahip şirketler hızlı bir şekilde takımlar oluşturma eğilimindedir.

Yeteneklerine ve potansiyellerine göre üyeleri seçin: hiçbir takım, amacı ve performans hedeflerini yerine getirmek için gerekli tüm beceriler olmadan başarılı olamaz. Üyelerin mevcut becerilerini ve yenilerini geliştirme ve öğrenme potansiyellerini dikkate alarak seçilmesi gerekir.

İlk toplantılara ve eylemlere özellikle dikkat edin: Takım ilk kez toplandığında, herkes varsayımları ve endişeleri onaylamak, askıya almak veya ortadan kaldırmak için diğerlerinden gelen sinyalleri izler. Bu nedenle, ortaya çıkan dinamikler ve etkileşimler esastır, çünkü gelecekteki davranışların tonunu belirleyeceklerdir.

Bazı açık davranış kuralları belirleyin: tüm yüksek performanslı ekipler amaçlarına ve hedeflerine ulaşmak için baştan itibaren davranış kuralları geliştirirler. En tanımlayıcı ilk kurallar katılım, tartışma, gizlilik, analitik odaklanma, nihai ürün oryantasyonu, yapıcı yüzleşme ve her birinden gelen girdilerle ilgilidir.

Performansa yönelik bazı acil görevler ve hedefler tanımlayın ve benimseyin: Çoğu yüksek performanslı ekip, ilerlemelerini performans odaklı önemli etkinliklere borçludur. Bu gerçekler derhal eyleme geçirilebilir, zorlu hedefler belirlenebilir ve yakında ulaşılabilir. Bu sonuçlar ne kadar çabuk elde edilirse, üyeleri de o kadar çabuk olur.

Yeni bilgiler ve bilgiler sağlayarak ekibi düzenli olarak sorgulamak: Yeni bilgiler, ekibin performans zorluğu hakkındaki anlayışlarını yeniden tanımlamasını ve zenginleştirmesini ve ortak odağını geliştirmesini sağlar. Takımlar, üyelerinin toplu tecrübe ve bilgilerinin gerekli tüm bilgileri sağlayacağını varsaydıklarında genellikle yanlıştırlar.

Birlikte çok zaman geçirmek: kendinize takım olmaya alışmak için yeterli zaman tanımalısınız. Başarılı takımların diğer üyelerle sürekli etkileşime ihtiyacı vardır. Bu fiziksel yakınlık anlamına gelmez. Elektronik araçlar, faks ve telefon da zaman paylaşımlarıdır.

Olumlu geri bildirim, tanınma ve ödülün gücünü kullanmak: bunlar, takım performansının anahtarı olan yeni davranışların belirlenmesine yardımcı olur. Bunun için ekip üyelerinin başkalarının yeteneklerinin ve becerilerinin farkında olmaları çok önemlidir, çünkü bu şekilde ekibin hedeflerini mükemmelleştirmek ve başarmak için büyük çaba harcayan insanlar ödüllendirilebilir. Örneğin, birçok insanın önünde konuşmayı ve katkıda bulunmayı başaran çok utangaç bir kişiyi olumlu bir şekilde ödüllendirin. Bir ekibin maaşın ötesindeki performansını tanımanın ve telafi etmenin birçok yolu vardır. Bir yönetici veya kıdemli olmaktan ekibe görevlerinin aciliyetini ve önemini anlatmaktan, verilen katkılar için ödülleri memnuniyet işareti olarak kullanmaya kadar. En sonunda,ekibin ulaştığı hedeflerden duyduğu memnuniyet en değerli memnuniyettir.

MarciaI Losada göre yüksek performanslı ekipman 7. Temel özellikleri

Marcial Losada, yüksek performanslı ekiplerin dinamiklerini derinlemesine inceleyen ve analiz etmek için ilginç sonuçlar elde eden, Psikoloji ve Matematik alanında akademik geçmişe sahip bir Şili'dir. Daha önce sunulan yazarların aksine, çalışma ekipleri alanında şimdiye kadar uygulanmayan bir metodoloji ile uzun araştırmalar yaptı ve yüksek performans için temel olan sınırlı özellikleri ortaya koydu. Bazı açılardan, yukarıda belirtilenlerle yeterince ortak olmalarına rağmen, bunları analiz edildikleri titiz bilimsel perspektif altında ele almak önemlidir. Bu nedenle, Losada tarafından kullanılan yöntemi, sonuçlarını ve sonuçlarını gözden geçirmek gerekir.

7.1 Metodoloji

Losada, uyarlanabilir bir model hazırlamak için gerçekliğin kaotik (matematiksel anlamda, esnek ve düzenli bir kaos) olduğu kanaatinden yola çıkmıştır. Ona göre ekipler ve kuruluşlar, sürekli olumlu ve olumsuz geri bildirim süreçlerine sürekli olarak katılan doğrusal olmayan geri bildirim ağlarıdır. Bu ağlar doğrusal modellerle tam olarak anlaşılamaz, çünkü takımlarda ve kuruluşlarda bekledikleri bu güçlü etkileşim süreçlerinin doğasında var olan karmaşık dinamikleri yakalamazlar. (Losada, 2003)

Losada, Michigan'da bir bilgi işleme şirketinin stratejik iş birimlerinden altmış yönetim ekibinin davranışının gözlendiği bir laboratuvar kurdu. Düzenli işlevleri yerine getirdiler ve gerçek, günlük problemleri çözdüler. Losada'nın yaptığı ilk şey, ekip toplantılarına kod yazarak ve derinlemesine bakarak veri toplamaktı. Daha sonra, takım dinamiğinin toplantı sırasında tanımlanmasını sağlayan doğrusal olmayan bir takım dinamikleri modeli oluşturduğu zaman serisi verilerinin bir analizini yaptı.

Kodlama sisteminde üç bipolar boyut kullanılmıştır: pozitiflik / negatiflik, sorgulama / ikna ve iç yönelim / dış yönelim. Konuşan kişi destek, cesaretlendirme veya anlama (söz konusu girdi ilginç) konuştuysa iletişimsel bir eylem "pozitif" olarak kodlandı ve konuşan kişi onaylanmama, alaycılık veya kinizm gösterdiğinde "negatif" olarak kodlandı. Bir iletişim eylemi, bir pozisyonun araştırılması ve incelenmesi amacıyla bir soruyla ilgili ise "sorgulama" ve konuştuğu bakış açısını savunmakla ilgili ise "ikna" olarak kodlanmıştır.Referansta bulunan kişi veya laboratuvarda bulunan gruba veya şirkete ait olan ve "harici olarak yönlendirilmiş" olarak kodlanan şirkete atıfta bulunulursa, iletişimsel bir eylem veya "dahili olarak yönlendirilmiş" olarak kodlanmıştır. laboratuvar dışındaki bir kişi ya da grup için konuşan kişi şirketin bir parçası değildi.

Karlılık, müşteri memnuniyeti ve 300 derecede değerlendirmelerden oluşan birçok verilere dayanarak, altmış ekip örneği üç performans seviyesine ayrılmıştır. Bu şekilde, ekipler bu üç kriterde ulaşılan seviyelere bağlı olarak yüksek, orta ve düşük performansa ayrılmıştır.

7.2 Sonuçlar

Verilerin analizi, ekiplerin üç bipolar boyutun her birinde performans seviyelerini sistematik olarak değiştirdiğini gösterdi. Pozitiflik / negatiflik oranı, her performans kategorisinde şaşırtıcı derecede farklı sonuçlar göstermiştir. Yüksek performanslı ekiplerde bu oran U, 014, orta performanslı ekiplerde 1.8UU ve düşük performanslı ekiplerde 0.303'tür. Pozitivizm direğine karşı davranışları olan takımların çalışmalarında diğerlerine göre daha verimli olduğu görülmüştür.

Soruşturma / ikna ve iç yönelim / dış yönelim boyutlarında, yüksek performanslı ekipler iletişimsel sorgulama / ikna eylemleri ve iç yönelim / dış yönelim arasında sırasıyla 1.143 ve 0.93U oranlarıyla bir denge kurmuşlardır.. Bu şekilde, eylem daha etkili olmuştur, çünkü çevrenin keşfi fırsatları ve tehditleri belirlemeye, iç ex-amen ise temel güçlü ve zayıf yanları tanımaya yol açmaktadır.

Düşük performans gösteren takımlar, toplantı başlangıcından itibaren sırasıyla 0.0U2 ve 0.034 oranlarıyla ikna ve iç yönelim yönünden güçlü bir şekilde dengesizdi. Orta performans ekipleri toplantının son çeyreğine kadar bir sorgulama / ikna ve iç yönelim / dış yönelim dengesine ulaşmış, bu noktada ikna ve iç yönelim dengesizliğinde sırasıyla 0,007 ve 0,022 oranlarına ulaşmışlardır..

Niteliksel açıdan bakıldığında, yüksek performanslı ekipler toplantı boyunca bir iyimserlik atmosferi ile karakterize edildi. Diğer ekip üyelerine takdir ve cesaret gösterdiler, eylem ve yaratıcılık için geniş ve açık duygusal alanlar yarattılar. İzlemek için eğlendiler, ev işlerini kolaylıkla ve zarafetle yaptılar. Buna karşılık, düşük performans gösteren ekipler, güvensizlik ve sinizm ile dolu bir atmosferde, karşılıklı destek ve coşku eksikliği ile yaratılan, oldukça kısıtlayıcı duygusal alanlarda faaliyet gösteren, gerçekleştirilecek görevlerle kendilerini karmaşıklaştırdı. Orta performanslı ekipler, düşük performanslı ekiplerinki kadar kısıtlayıcı olmayan, ancak yüksek performanslı ekiplerinki kadar geniş olmayan duygusal alanlar üretti.

7.3 Doğrusal Olmayan Dinamikler

Doğrusal olmayan dinamiklerde, çekiciler adı altında bilinen dört farklı yapı türü vardır. Çekiciler, davranışları kendilerine çeken yerçekimi alanı gibidir. Bunlar sertlik derecesine göre değişir, bazıları daha sert, bazıları daha esnektir. En sert olanı sabit nokta çekicisidir, bunu limit döngü çekicisi takip eder. En esnek olan, kompleks olarak adlandırılacak veya karmaşık düzenden türetilen kaotik çekicidir. Bu durumda, kaotik bir bozukluğa değil, karmaşıklığın ortasında belirleyici bir dinamiğe işaret eder. Sabit nokta ve limit çevrimi çekicileri, çözülmesi zor olan çok katı ve kararlı dinamik yapılardır.

7.4 Bağlantı

"Doğrusal olmayan ağ dinamiği modellerinde bağlantı, katı sıralı çeken yapılardan kaotik yapılara geçiş sağlayan kritik bir parametredir." (Losada 2003, s.8). Laboratuvarda toplanan verileri matematiksel zaman serilerine (Fourier eğrileri) dönüştürerek, bir takımın üyeleri arasındaki etkileşim gözlendi ve grubun üyeleri arasında karşılıklı etki veya birbirine bağlı davranış süreçleri tespit edildi, yani bağlanabilir Sığ. Yüksek performanslı ekipler, çok sayıda bağlantı, sinerji ve bağlantı, yani karşılıklı güçlendirme ve büyüme oluşturabilmesiyle karakterize edildi. Losada, bağlantının, başarılması zor olsa da, herhangi bir organizasyonda radikal bir değişikliğe neden olabileceğini belirledi.

Bağlanabilirlik yüksek olduğunda, daha fazla pozitifliğe ek olarak sorgulama / ikna ile iç yönelim / dış yönelim arasında dinamik bir denge gözlenmiştir. Bağlantı orta düzeyde olduğunda, pozitiflik-negatiflik oranı yüksek performanslı ekiplerinkinden çok daha düşüktür ve ikna ve iç yönelime doğru bir dengesizlik vardır. Bağlanabilirlik düşük olduğunda, pozitifliğe göre olumsuzluk baskısı ve ikna ve iç yönelime karşı iyi tanımlanmış bir dengesizlik vardır (Losada, 2003, s.13).

Bu farklı denge durumları farklı dinamiklerle sonuçlanır. Boyutların her birinde yüksek bağlanabilirlik tarafından üretilen denge durumları, kompleks dinamiğe yol açarken, ortalama bağlanabilirlik ve boyutlarla ilişkili dengesi, sınır döngü dinamiklerine dönüşür. Düşük bağlanabilirlik ve karakteristik dengeleri sabit nokta dinamiği ile sonuçlanır. Bu dinamiklerin her biri sırayla farklı performans seviyeleriyle ilişkilidir: sabit nokta çeken dinamikleri düşük performans, sınır döngü çeken dinamikleri orta performans üretir ve kompleksler yüksek performansa dönüşür.

7.5 Durum değişkeni

Marcial Losada, matematiksel olarak durum değişkeninin (pozitiflik / olumsuzluk), doğrusal olmayan dinamik modeldeki çekicilerin belirlenmesi için kontrol parametresi olan bağlanabilirlik kadar önemli olduğunu göstermiştir. Bu, takım performansını tahmin etmek için, bağlanabilirliğin değerini bulmak için yalnızca pozitif - negatif ilişkinin etkileşimlerini bilmeniz gerektiği anlamına gelir. O zaman çekici dinamikleri türünü bulmalısınız (sabit nokta, limit döngüsü, kompleksör). Bu da her bir çekiciyle ilişkili performans seviyesini gösterir.

Pozitiflik / olumsuzluk ilişkileri bir takımın dinamiklerini belirler. Pozitiflik / negatiflik oranı yüksek olduğunda, yüksek performansa dönüşen karmaşık dinamikler elde edilir. Daha olumsuz pozitif etkileşimin olduğu ters ilişki ile bir nokta çekicisi geliştirilir. Aşırı pozitiflik olduğunda, bir sınır döngüsü gelişecek ve karmaşık yapı kaybolacaktır, çünkü her iki kutunun da varlığının yüksek performans sonuçları üretmek için en büyük potansiyele sahip olması gerekir.

Özetle, aşağıdaki tablo ekibin performans kategorilerinin her birinin beş tanımlayıcı ile karakterize olduğunu göstermektedir: üretilen dinamiklerin türü, ulaşılan bağlantı seviyesi, sorgulama / ikna açısından elde edilen denge, dış yönelim / iç yönelim açısından elde edilen denge ve pozitiflik / negatiflik ilişkisinin yarattığı duygusal alan.

7.6 Meta öğrenme

Losada, düşük ve orta performans ekiplerini yüksek performansa dönüştürmek isteyen organizasyonlara müdahale etmek için bir strateji geliştirdi. Bu, bir takımın etkili eylemin olanaklarını kapatan çekicileri çözme ve etkili eylemin olanaklarını açan çekicileri geliştirme yeteneği olarak tanımlanan metal öğrenmesinden oluşur. Düşük ve orta performans ekipleri de düşük düzeyde bağlantıya sahip olduklarından, durumları onları olumsuzluk, ikna ve kendini emme konusunda durgunluğa yönlendirir, bu da çok zor olan “sabit nokta” dinamikleri üretir ayrılmak. Çekicilerin sınırlandırılması, ekipleri düşük performans kalıplarında yakalar ve öğrenmeyi engeller.

Komplekslerin sadece pozitif geri beslemenin negatif geri beslemeden daha güçlü olduğu bir sistem içinde üretilebileceğini belirtmek önemlidir. Her ikisi de gereklidir, ancak negatif geri besleme aşırı olsaydı, sistem geri besleme kuvvetine bağlı olarak hızlı bir şekilde sabit nokta çekicisine veya sınır döngüsüne dönüşür. Bu cazibe ikna ve negatif iç yönelim tarafında yer alacaktır. “Yüksek performanslı ekipler, sınır döngüleri ve sabit noktalar gibi dinamikleri sınırlamada yakalanmazlar, çünkü pozitiflik / negatifliğin yüksek oranını koruyabilirler. Ayrıca, sorgulama ve ikna ile dış yönelim ve iç yönelim arasında bir dengeye sahipler. ” (Losada, 2003, s.1U)

Metal öğrenme sayesinde ekipler bu sınırlayıcı çekicilerin ötesine geçebilir ve karmaşık dinamikler elde edebilir. Karmaşık cevherlerin çok farklı bir stabilitesi vardır. Komplekslerin stabilitesi dinamik, esnek ve yenidir (bir kompleksdeki yollar asla kendilerini tekrarlamaz). Karmaşık cevherlerin bu önemli özelliği, yüksek performanslı ekiplerin sürekli değişen ve zorlu çevresel taleplere uyarlanabilir ve yenilikçi yanıt verebilmelerini sağlar.

7.7 Bu bulguların sonuçları

Yukarıda analiz edilen sonuçlar, yüksek performanslı ekiplerle ve özellikle düşük ve orta performanslı ekiplerle ne yapılacağı konusunda müdahale çizgilerini artırmaktadır. Bu anlamda, düşük performanslı ekiplerin, olumsuzluk, ikna ve öz emilim içinde sıkışıp kalmasını sağlayan düşük düzeyde bağlantıya sahip oldukları tespit edilmiştir. Bütün bunlar sabit nokta çekicinin dinamiklerini üretir. Bir takım veya organizasyon bu tür dinamiğe ulaştığında, olumsuzluğun pozitiflikten daha büyük olduğu sabit nokta çekicisi çok kararlı ve güçlü bir çekicidir. Kararlılık, sonsuz bir sabit olan hiçbir şeyin olmadığı gerçeğini ifade eder.“Sabit nokta çekicilerinin baskın olduğu organizasyonlar ve ekipler, sürekli adaptasyon ve yenilik gerektiren düzensiz olarak karmaşık bir dünyada ölmeye mahkumdur” (Losada, 2003, s.27)

Orta performanslı ekipler, başlangıçta sorgulama / ikna ve iç yönelimi / dışsal yönelimi dengeleme yeteneği gösterdiklerinden daha iyisini yaparlar. Ayrıca, pozitifliğin negatiflikten daha büyük olduğu bir pozitiflik / negatiflik ilişkisi vardır. Bağlantıları düşük performans gösteren takımlardan biraz daha yüksektir. Onların sorunu, bu örüntülerden yararlanamamalarıdır. Bunun nedeni, bağlantılarının ve pozitifliklerinin olumsuzluktan kaçmak için yeterli olmamasıdır. Bu şekilde, diğer çözümlere ulaşmak için dönüşler ve dönüşler yaparak sınır döngüleri dinamiğine girerler. Uzun vadede, bu takımlar düşük performans gösteren takımların daha önce etkileşimlerinde olduğu aynı yerde bulunur: ikna ve kendini emme.

Takımların% 7U'sunun nokta çekenlerde veya limit döngülerinde hapsolmuş olduğunu belirtmek önemlidir. Sadece% 2U bu sınırlayıcı çekicilerden kaçmayı başararak “karmaşık düzen” veya karmaşık ya da dinamik elde etti.

Ekipler ve kuruluşlar için en büyük zorluk, örgütler içinde yeni veya özgürleştirici ve zenginleştirici bir düzenin nasıl yaratılacağıdır, çünkü kurtarıcıya girebilen ve pozitiflik yaratıcılığına veya gücüne girebilen kuruluşlarda ekiplere ihtiyaç vardır. Aşırı bir pozitiflik değil, tüm gerçeklikten iyimserlik değil, olumsuz geri bildirimin, kararlaştırılan hedefler dahilinde hareket etmesini sağlamak için karşılık gelen bir yere sahip olduğu topraklı bir pozitiflik. (Losada 2003)

Güçlü ve kalıcı bağlarla son derece bağlantılı olan ekiplere sahip organizasyonlara ihtiyaç vardır, burada:

• dışsal ve içsel yönelimin, sizin ve benim kutupsallığımız "biz" anlamında entegre edilmiştir; sorgulama ve ikna, soru ve cevapların polaritesi, üretken ve kalıcı bir diyaloga, olumsuz ve yapıcı geri bildirime dayanan pozitifliğin bolluğuna yol açabilir, organizasyonları yönlendiren gerçekçi coşku durumunu üretebilir. mükemmellik yüksekliklerine ulaşmak ve bunları sürdürmek.

8. Sonuçlar