Giriş
Süreçleri neden geliştirmeliyiz?
Efesli Heraclitus, büyük bir başarıyla, aynı nehirde asla iki kez banyo yapmadığımızı belirtti.
- Büyük paradigmalar insan hayatını yönetir, katma değeri belirlemenin bir sonucu olarak maliyetler dikkate alınmalıdır. (ürün ve hizmetler) 20. yüzyılın büyük devrimi toplam kalitedir Verimlilik ve rekabet gücü küreselleşmiş ve iç içe geçmiş bir iş ortamında hayatta kalmamızı garanti eder, yaşam biçimini değiştirmemiş insanlarda kalite bulmak mümkün değildir Gerçek kalite, örgütün içinde yaşadığı gerçeği anlamaktan kaynaklanır. Gerçek karar: onları oluşturan insanlarla yaşam kalitesi ilkeleri.
Herhangi bir sistem değişen bir çevrede yaşar ve bu adaptasyon aslında değişim anlamına gelir, ancak konunun anahtarı hızında yatar.
Şirketler her zaman değişen ortamlarda yaşamışlardır, olan şu ki, çoğu durumda dönüşümler çok daha yavaş olmuştur ve bazen bunlar hayatın kendisinden daha büyüktür, bu nedenle algılanamazdı.
Hiçbir şirket faaliyet gösterdiği çevreden soyutlayamayacağından, planlar ve bütçeler, ulusal ve uluslararası rakiplerin performansı, tedarik kanallarının getirdiği ticari uygulamalar, yerleşik kredi koşulları gibi çevrenin özelliklerini dikkate almamalıdır. mali kurumlar, enflasyon ve devalüasyon ve faiz oranları ile vergi, ücretler, sosyal güvenlik ve dış ticaret alanlarında hükümetin belirlediği politikalar.
Bugün iş ortamında meydana gelen değişikliklerin hızı süpersoniktir ve bu nedenle göz ardı edilmesi imkansızdır.
Oldukça rekabetçi pazarların geliştirilmesi, pazarın ihtiyaçlarını karşılamak için hayal gücüne, yaratıcılığa ve teknik araçlara egemen olan süreçler gerektirir.
Peter Ferdinand Drucker, düşük performans gösteren alanlardan daha büyük alanlara kaynak yönlendirmek, geçmişi terk etmek, şimdi var olanın eski olduğunu ilan etmek, yarın yaratmak için girişimci olduğunu savundu. Benzer şekilde, Drucker girişimcinin görevinin fırsatları en üst düzeye çıkarmak, hangi faaliyetlerin gerçekleştirilmesi gerektiğini (etkililik) belirlemek, faaliyetlerin iyi yapılmasını (verimlilik) sağlamak olduğuna inanmaktadır.
Yıllar geçtikçe, girişimciler işlerini sadece sınırlı hedeflerle yönetiyorlar, bu da acil ihtiyaçlarının ötesine bakmalarını engelledi, yani sadece kısa vadede planlıyorlar; bu da optimum kalite seviyelerine ulaşmamasına ve dolayısıyla işletmelerinde düşük bir karlılık elde edilmesine yol açar.
En büyük başarı, hem ürünleri hem de çalışanları için yüksek kalite standartlarına sahip olmak ve kalitenin iyileşmeyi sağlamak için tüm kurumda uygulanması gereken bir felsefe olduğunu anlamaktır.
Gerçek lider veya girişimci, kuruluşunda, üretim zinciri içinde veya hizmet sunumu açısından kuruluşa dalmış veya dahil olan herkesin katılımını taahhüt altına almayı gerektirmelidir. şirkete anlam katacak süreçlerin yürütülmesini yönlendiren ciddi.
Kalite son yıllarda küresel pazarda stratejik bir silah haline geldi. Bir zamanlar üretkenlikte dünya lideri olarak tanınan Amerikan şirketleri artık dünyanın dört bir yanından şirketler tarafından çevrelenmiştir. Bunun nedenlerinden biri, Avrupa'da kurulanlar da dahil olmak üzere birçok şirketin gönül rahatlığı kurbanı olması ve giderek artan kalitede ürünler talep eden küresel pazarın ihtiyaçlarında meydana gelen değişiklikleri fark etmemesidir.
Yani yenilik yapmak zorundasınız ve bu değişen ortamda rekabet edebilmek için şirketler esas olarak iki yönde çalışmak zorundalar: sundukları ürünleri uyarlamak ve değiştirmek, yani ürünlerde yenilik yapmak, ve onların yollarını uyarlamak ve değiştirmek üretiyor ve pazarlıyorlar, yani süreç inovasyonu.
Bu nedenle inovasyon süreci işletme için önemli bir stratejik unsurdur; Yönü ve yürütülmesi, büyük ölçüde hem harici hem de dahili olarak üretilen bilim ve teknolojiyi mümkün olan en iyi şekilde kullanabilmesi nedeniyle olacaktır. Bu kapasite, inovasyona ve şirketin çevredeki değişikliklerle uyumlu olmasını sağlamaya olanak tanır.
Başarıya ulaşan tek kalite yaklaşımı, kaliteyi şirketin baskın yaşam biçimi yapan yaklaşımdır. Kalitenin organizasyonda yeni bir yaşam tarzı haline gelmesini sağlamak için bir iyileştirme süreci yürütmek gerekir. Bu süreç ilerici ve sürekli bir taahhüttür. Bir operasyon departmanında yürütülenlerden liderin, yöneticinin veya genel müdürün ofis yönetimini karakterize edenlere kadar tüm faaliyetler hakkında yeni bir düşünme yöntemi içerir.
Organizasyonun düşünme biçimindeki köklü değişim, böylece kalitenin elde edilmesi, sipariş edilebilecek bir şey değildir. Bir gecede veya bir programın sonucu olarak gerçekleşmez. İşin püf noktası, yükseltme işlemini şirketin işletim sisteminin bir parçası haline getirmektir. Yaptığımız her şeyde, düşünme tarzımızda ve her şeyden çok hareket tarzımızda mevcut olmalıdır.
Harrington, birbirini tamamlayan bir dizi faaliyetin oluşturduğu bir iyileştirme süreci önerir; ve kuruluşun tüm üyelerinin, bu çalışanların ve yöneticilerin performanslarını iyileştirmek için elverişli bir ortam olduğunu, değişikliği kabul ettiklerini ve gelişmeye devam etmek için gerekli olan parça ve yaşam tarzı haline geldiklerini doğruladılar.
Organizasyondaki süreçleri iyileştirmek için ne yapmalıyız?
İyileştirme süreci on temel faaliyetten oluşur:
- Üst yönetimin taahhüdünü sağlamak, iyileştirme yönetim kurulu oluşturmak, iyileştirme müdahalesi almak, çalışanların ekibe katılımını sağlamak, bireysel işbirliğini sağlamak, sistemlerin ve süreçlerin iyileştirilmesi için ekipler oluşturmak. Tedarikçi katılımı, kalite güvence faaliyetlerinin oluşturulması, kısa vadeli iyileştirme planlarının yanı sıra uzun vadeli bir iyileştirme stratejisi geliştirmek ve uygulamak Tanıma sistemini tanımlamak.
Harrington: İyi bir iş yapmak müşteri sadakati satın almayacak, müşteriniz iki ve iki koşulda adınızı hatırlıyor:
1. Eğer son derece vasat ürün veya hizmet tedarik ettiğinde.
2. Şaşırtıcı derecede iyi ürün veya hizmet tedarik ettiğinizde.
Yani, kayıp itibarını yeniden kazanmak için (Amerika Birleşik Devletleri söz konusu olduğunda, çünkü James Harrington tarafından yazılan kitapta, iş süreçlerini geliştirdiğinden bahsediyor… ABD bir zamanlar ileri teknoloji ürünlerle eşanlamlıydı. kalite, makul fiyatlarla) ve eğer tüm kuruluşların süreç şirketleri olmaya gayret etmesini istiyorsak, müşterilerimize her seferinde şaşırtıcı derecede iyi ürünler tedarik etmeliyiz, böylece sadık müşteriler haline gelmelidir.
Ayrıca, iyi bir itibarı yeniden oluşturmaktan çok daha zor olduğunu belirtiyor. İtibar kaybı, yıllarca daha önce memnun olan müşterileri kötüye kullandığımız ve kötüye kullandığımızdan kaynaklanmaktadır.
Müşterileri anlama ve onlarla etkileşimde gerçekten önemli olan, yani düşünme, hareket etme ve konuşma yollarını değiştirme konusunda değişikliklere ihtiyaç vardır.
Bilgi yaratma, Japon şirketlerini örgütsel bilgi yaratma becerileri ve uzmanlıkları nedeniyle başarılı kılan şeydir.
Bilgi yaratma, kurumdaki örtük ve açık bilgi arasındaki sinerjik ilişkinin keşfedilmesi ve örtük bilgiyi açık hale getirerek yeni bilgi oluşturan sosyal süreçlerin tasarımı yoluyla gerçekleştirilir. Tacit bilgisi kişisel bilgidir, resmileştirilmesi veya başkalarıyla iletişim kurması zordur. Bir kişinin uzun bir süre bir faaliyete dalmış olduğu için aldığı öznel pratik bilgi, içgörü ve sezgilerden oluşur. Açık bilgi biçimsel bilgidir, bireyler ve gruplar arasında aktarılması kolaydır.
Bunun için organizasyon yapısı hakkında düşünmeyi bırakmak ve müşteri ile bu etkileşimleri kontrol eden süreçlere odaklanmak gerekir. Dikkatinizi sürece odakladığınızda tamamen farklı bir düşünce modeli oluşur.
Organizasyon odaklı
- Çalışanlar sorun Çalışanlar İşimi yap İşimi anlayın İnsanları değerlendirin Kişi değiştirin Her zaman daha iyi bir çalışan bulun İnsanları motive edin Çalışanları kontrol edin Çalışanlara kimseye güvenme Hata yapan Doğru hatalar Alt satır odaklı
Sürece odaklanmış
- Süreç problemdir İnsanlar İşlerin tamamlanmasına yardımcı olur İşimin tüm süreçte nerede olduğunu öğrenin Süreci değerlendirin Süreci değiştirin Süreci her zaman iyileştirebilirsiniz Engelleri ortadan kaldırın İnsanların gelişimi Hepimiz bu birlikteyiz Hatanın yapılmasına izin veren Varyasyonu azaltın Yönelimli Müşteriye
Kaynak: Kitaptan alınmıştır Şirket süreçlerinin iyileştirilmesi, s. 5
Bu Sürekli İyileştirme sürecini hem belirli bir departmanda hem de şirket genelinde gerçekleştirmek için, söz konusu sürecin olması gerektiği dikkate alınmalıdır: ekonomik, yani sağladığı faydadan daha az çaba gerektirmelidir; yapılan iyileştirme, elde edilen yeni performans düzeyinin tam kullanımını garanti ederken, ardışık iyileştirme olanaklarının açılmasına olanak tanır.
James Harrington (1993), onun için bir süreci iyileştirmek, onu daha etkili, verimli ve uyarlanabilir hale getirmek için değiştirmek anlamına geliyor.Şimdi, neyin değişeceği ve nasıl değiştirileceği girişimcinin ve sürece özel yaklaşımına bağlı.
Fadi Kabboul (1994), Sürekli İyileştirmeyi, gelişmekte olan ülkelerdeki şirketlerin gelişmiş dünya ile ilgili sahip oldukları teknolojik açığı kapattıkları uygulanabilir ve erişilebilir mekanizmaya bir dönüşüm olarak tanımlamaktadır.
Abell, D. (1994), Sürekli İyileştirme kavramı olarak, her çalışma yönteminin iyileştirilebileceğini teyit eden Frederick Taylor tarafından kurulan bilimsel yönetim ilkelerinden birinin tarihsel bir uzantısıdır.
LP Sullivan (1994), Sürekli İyileştirmeyi, kuruluşun her alanında müşterilere sunulanlara iyileştirmeler uygulama çabası olarak tanımlamaktadır.
Eduardo Deming (1996), bu yazarın bakış açısına göre, toplam kalite yönetimi, mükemmellik asla elde edilemeyen, ancak her zaman aranılan Sürekli İyileştirme olarak adlandırılacak sürekli bir süreç gerektirir.
Hepimiz sürekli olarak rakiplerimize, rakiplerimize ve dünyanın değişen hızına ayak uydurmak için kendimizi yeniden keşfetmeyi öğrenmeliyiz.
Amerika Birleşik Devletleri'nde, Malcom Baldrige Ulusal Kalite Ödülü yedi kritere dayanan en yüksek ödül:
- Liderlik Bilgi ve analiz Stratejik planlama Geliştirme ve yönetim Süreç yönetimi Organizasyon Müşteri hizmetleri ve memnuniyeti
Yedi kriter, birbiriyle ilişkili süreçlerin yanı sıra iyileştirme ve sürekli öğrenmeye dayanan sonuçları içerdiğinden kapsamlıdır.
Değişiklik nasıl başlatılır?
- Örgütsel bir oryantasyondan süreç oryantasyonuna geçiş çok zor bir kültürel değişimdir, köklü bir yeniden düşünmeyi gerektirir, değişim kolay değildir, sürekli düşünmeyi ve liderliği gerektirir.. Kuruluş, değişimin gelecek için önemli ve değerli olduğuna inanmalıdır. İstenen geleceğin organizasyonu oluşturan herkes tarafından görülmesi ve anlaşılması Örgüt, faaliyetlerini engelleyen ve önerilen amaçlara ulaşmalarına izin veren tüm engelleri ortadan kaldırmalıdır. Vizyon: Liderler süreci modellemekte, yeni gerekli teknikler için eğitim vermekte, sonuçları ölçmek için değerlendirme sistemlerinin belirlenmesine ihtiyaç duyulmaktadır.istenmeyen davranışları düzeltmek ve tanıma sistemleri oluşturmak amacıyla.
Bir süreçle ne anlaşılmalıdır?
İşlemsiz ürün ve / veya hizmet yoktur. Aynı şekilde, ürün veya hizmet olmadan da bir süreç yoktur.
Sistem: Bir işleme uygulanan denetimler. (Verimli ve verimli çalışması için)
Süreç: Herhangi bir etkinlik veya grup. (Dahili-harici istemci)
Üretim süreci: Donanım ve yazılımla temas eden herhangi bir süreç.
Şirket süreci: Tanımlı sonuçlar vermek için kaynakları kullanan mantıksal olarak ilgili görevler grubu.
Organizasyon: Herhangi bir grup, şirket, departman, fabrika, satış ofisleri.
İşlev: İşlevsel organizasyon içindeki bir grup. (Muhasebe, satış, alımlar)
Nereden başlamalı:
- Yönetimin desteği: Yöneticiler, akıllarını açması gereken kişilerdir.Kurulmanın personeli ve lideri bir toplantıya çağrılmalı, kuruluşun nasıl fayda sağlayacağı açıklanmalı, düşük kalite maliyetleri belirlenmelidir (tahmin Çalışma ekipleri entegre edilmelidir.
Süreçlere devam etmek ve bunları etkili hale getirmek için, istenen sonuçların üretilebilmesi, etkin süreçlerin yürütülmesi, kullanılan kaynakların en aza indirilmesi, uygulanacak süreçlerin uyarlanabilir hale gelmesi, yani müşterilere ve şirketin ihtiyaçlarına uyum sağlama yeteneğine sahiptir.
Kuruluşun sahip olduğu tüm sorunları tanımlamak için tüm bilgi veya belgeleri sağlamak için tüm kuruluşla iletişim kurmak gerekir, şirketin süreçlerini incelemek için yöneticiler atamak önemlidir ve bu şekilde süreçlerin iyileştirilebilmesi için ihtiyaç duydukları düzeltmeleri kaydedin, değerlendirin, çözün ve uygulayın. (Yapılan veya ilgili her şey bir süreçtir).
- Süreçler, bir organizasyonu yönetmek ve / veya yönlendirmek için gerekli olan önemli faaliyetlerdir.Şirketin sormak zorunda olduğumuz kritik süreçlerini tanımlamaya ihtiyaç vardır: şirket olarak ne yapıyoruz - nasıl yapıyoruz? Fonksiyonel çizgiler boyunca basit dikey süreçler olarak tanımlanabilen süreçler ve çeşitli bölümlerden akan işlevsel olmayan bir süreç vardır.
İş Sürecini İyileştirmenin Beş Aşaması
- İyileştirme için düzenleyin Süreci anlayın Ölçümleri ve kontrolleri modernleştirin Sürekli iyileştirme
Süreçlerin iyileştirilmesi için, yönetim ve müşteriler onlardan memnun olmalıdır, yani iç ve dış müşterilerden herhangi bir sorun veya şikayet yoktur, maliyetlerin yüksek olmadığı, süreçlerdeki döngülerin uzamaması, Kuruluşun, kullanılan mekanizmalar müşteri odaklı olduğu için birinci sınıf çabalara ulaşabilmesi ve böylece müşterilere ve tüketicilere kendileri için değeri temsil eden ürün ve hizmetler sunabilmesi için.
İnovasyon, işte meydana gelen değişiklikleri - demografik veriler, değerler, teknoloji veya bilimde - sistematik olarak tanımlamamızı ve bunları fırsatlar olarak görmemizi gerektirir. Ayrıca, mevcut şirketlerin yapması en zor olan başka bir şey gerektirir: dün savunmak yerine vazgeçmek.
Yenilik, müşterilerin istediği yeni bir ürün veya hizmeti sunmak için yeni bilginin kullanılmasıdır. Bu yenilik + pazarlamadır.
Müşteri odaklı:
Ne zaman yapılmalı?
Günümüzde satmak yeterli değil, pazar hakkında stratejik olarak düşünmek, pazara özel dikkat göstermek gerekiyor veya Pride William'ın dediği gibi, kuruluşun karşı karşıya kalması gereken büyük zorluklardan dolayı “bire bir” pazar, Özellikle müşteri ihtiyaçlarının lehine gerekli olan (eğer işte kalmak istiyorsa) değişiklikleri belirlemek için süreçlerini gözden geçirmeyi, yani etrafındaki tüm organizasyonun organizasyonunu sağlayan bir ürünle onlara katma değer sağlamayı amaçlamaktadırlar. için.
Müşterileri, pazardaki değişiklikleri ve teknolojiyi anlamak, müşteri odaklı kararlara yol açar ve bunlar da kârlılığa giden en güvenli yolu sağlar. Ancak, bu faydaların gerçekleştirilmesi, bir pazarın nereye gittiğinin ve fırsatların nasıl kullanılabileceğinin çok net bir şekilde anlaşılmasını gerektirir.
Sürekli iyileştirme hiç bitmeyen bir süreç içerir, ancak yaptığımız değişiklikler alışkanlıklarımızı ölçebileceğimiz süreçlere bölmeyi gerektirir.
Tüm süreçlerin bir başlangıcı, ortası ve sonu vardır, her sürecin benzersiz özelliklere sahip olduğuna dikkat etmek çok önemlidir.
İlke: Değiştirmemiz gereken adımın aranmasında motivasyon ve enerji gerektirir, (değişim kolay değildir)
Yarısı: zihnimizi değiştirebiliriz ya da hedeflerimizi değiştirebiliriz, her şey mümkündür.
Son: süreçlerin bir bitiş noktası vardır, bu bir bağlılık, değerlendirmelerle karakterize edilir, iyi yapılmış bir işin memnuniyetine dönüşür, süreç kusurlarla dolu olduğu için üzüntü veya pişmanlık da olabilir.
Asla bitmez:
Jeffrey E. Lickson, Kişisel Gelişimin Deming Prensipleri kitabında şunları söylüyor: Kendini geliştirme (sürecimizi değiştirme) büyük bir ustalık, kişisel varlıklarımızın optimizasyonu gerektirir. Hayallerimize ve kişisel hedeflerimize ne zaman ulaşabileceğimiz konusunda ustalaşıyoruz. Bu alana ulaşmak için bazı kişisel özellikler geliştirmemiz gerekiyor.
Birincisi, kişisel farkındalığa ihtiyacımız var: kendimiz hakkında geçmişe veya bilgiye erişmeye hazır olmak… İkincisi, kişisel farkındalık: fiziksel, sosyal, duygusal, entelektüel, manevi, kişisel ve kariyer geçmişimiz hakkındaki sorulara ne kadar iyi cevap verebileceğimiz… Son olarak, öz disipline ihtiyacımız var: davranışlarımızı hayallerimize ve kişisel hedeflerimize uygun hale getirin…
Şimdi, Deming'in kaliteyi elde etmek için vurguladığı üç anahtar hakkında bir şey görelim.
- Tüm işler, organizasyonumuzda iç ve dış müşterilere sahip olduğumuz bir sürecin bir parçasıdır.Tüm süreçlerin varyasyonları vardır ve bu yüzden yaptığımız işteki varyasyonları anlamak için çabalamalıyız. uzmanlar ve atıkların nerede olduğunu bilmek, herkesin değişim gerektiren süreçlerin engellerini kaldırabileceğini düşündüğü bir ortam olmalıdır.
Harrington'a göre, pazarda müşteri King, yani müşterilerin işteki en önemli insanlar olduğu ve bu nedenle çalışanların, müşterilerin ihtiyaç ve isteklerini karşılamak için çalışmak zorunda oldukları işin temel kısmı, bu yüzden en iyi tedaviyi ve gerekli tüm dikkati hak ediyorlar.
Organizasyonlarda süreç yönetimi ve iyileştirme
İlişki üçgeni, kalitenin bilimsel yöntemlere (kaliteye ulaşmak için önemli bir araç ve ayrıca ne olduğunu bilmek için gerekli tasarım) bağlı olduğu sürekli kalite iyileştirme sürecinde üç önemli parçayı gösterir. müşteriler için üretiyor) ve birlikte çalışmak, bu nedenle kalite sürekli değişen bir hedeftir.
Liderlik: örgütün yeni dili
Kelime yönetimi kontrolü ima ettiği ve güç ve otorite tarafından daha da desteklendiği için, kökeninin evin yönetiminde olduğunu hatırlamak gerekir, bazıları ordunun katır konvoylarında hatırlar, belki de bu birçok profesyonelden hoşnut kalmaz Özerkliklerinde ve saygınlıklarında bugün ittifaklar, ekipler, yetki devri, anahtar kelimeler taahhütler, olası ve son olarak, yöneticinin unvanı takım lideri, proje koordinatörü, kolaylaştırıcı ve örgütlerin bir dizi insan kaynağı değil, bireyler topluluğu olduğunu kabul edin.
Liderin görevi, bireylerin veya grupların kendilerine verilen sorumluluğu yerine getirme, kuruluşun amaçlarını anlama ve bunlara bağlı kalmaya yetkin olmalarını sağlamaktır.
Yani, liderlerin yetkinlik göstermesi gerekir, bu da liderlere değerlerini göstermeleri için zaman ve alan verilmesi gerektiği anlamına gelir.
Kuruluşlar, oldukları gibi yeniden tasarlandıklarında, liderlerin ortaya çıkması için fırsatlar vardır, bu, Charles Handy'nin belirttiği gibi hak edilecek ve gerekirse test edilecek güven ve otorite yaratır.
Handy diyor ki, otoritenin hak edilmesi gereken kişilerden oluşan bir topluluğu yönetmek zorlu bir iştir ve alışılmadık bir özellikler kombinasyonu gerektirir:
- Kendinize inanın, başkalarını daha önce kimsenin gitmediği yerlere gitmeye ikna edin, başkalarına iten iş, enerji ve odaklanma tutkusu, lider insanları sevmeli, işler iyi gittiğinde lidere teşekkür edecek, ama işler ters giderse birçok kişi onu suçlar.
tavsiyeler
Süreçler neden geliştirilmeli?
Değişiklikler sabittir ve daha çabuk gerçekleşir, bugün alınan kararlar yarın hizmet edemez, bu yüzden insanların değişime karşı direnci, değişiklikleri yapmak zorunda kalan şirketin büyük düşmanıdır. rekabetçi ve hayatta kalmak için gereklidirler.
Hedefleri yansıtan ve örgütün elde etmek istediği şeyleri ifade eden, otorite ile ilgili şemalara dayanan ideal bir örgüt arayışı, bu liderlerin, aşağıdakilere göre ilerlemeleri gereken değişiklikleri ve değişikliklerini tanımlamaları gerekir. bugün içinde yaşadığımız küreselleşmiş dünyadaki eğilimler.
Şirketler, piyasa ekonomisinin implantasyonu nedeniyle her düzeyde yeniden yapılanma sürecine girmişlerdir, bu da kuruluşun farklı alanlarını geliştirme ihtiyacını açıkça ortaya koyar, böylece işin içindeki insanlar kendilerini bu da organizasyonun süreçlerinin yeniden yönlendirilmesine büyük ihtiyaç duyulmaktadır.
Organizasyon yapısı hakkında konuştuğumuzda, ona organizasyonun bir varlık olarak değil, görevlerin, görevlerin dağıtılmasına hizmet eden bir süreç olarak bakılması gereken bakış açısından yaklaşmalıyız. operasyonlara sürekli uyum sağlayan amaçlar, amaçlar, politikalar, prosedürler.
Sonuçlar
Bir şirket yönetiminin yürüttüğü geniş bir faaliyet yelpazesinde, daha fazla özveri gerektiren işlevlerden biri, bugünün sorunlarını çözme ve şirketi yarın karşılaşmaya hazırlamadır. Bunun için yürütülen faaliyetler iki ana başlık altında toplanmaktadır: süreçler ve iyileştirme.
Süreç yönetimi, analizi ve kuruma getirdikleri değeri içerir, hepsi önemli değildir ve çoğaltılacak çok şey olacaktır.
Kuruluş ne kadar karmaşıksa, kuruluş üyelerinin sahip olması gereken süreçlerin bilgisi o kadar sağlam olmalıdır.
Kalite, süreçler günümüzde hayatta kalmak için bir zorunluluk haline geliyor ve düşük maliyetle ürün ve hizmet sunmak ve müşteri gereksinimlerini karşılamak için her biri en iyi şekilde eklemlenmelidir. Japonlar yenilik ve sürekli iyileştirme Kaizen kombinasyonu diyorlar.
Organizasyonda sabırla sağlam bir iş stratejisi uygulamak, büyümesini dikkatsizce yürütmekten daha iyidir, bu nedenle bugünün lideri doğru şeyleri doğru yönde almaya yardımcı olur.
Ekler
Deming tekerleği
Organizasyonlarda süreç yönetimi ve iyileştirme
kaynakça
- Afuah A, Örgütsel yeniliklerin dinamikleri, Oxford, Meksika, Blanchard k ve diğerleri, Sır, bir iş hikayesi, Editör Norma, Kolombiya 2008, Burbano J, Bütçeler, yönetim yaklaşımı, kaynakların planlanması ve kontrolü, McGraw Hill, Kolombiya 2005. Bilim yenilik ve geliştirme, cilt 6, iş geliştirme, 2001. Drucker P, Gelecekteki toplumda Yönetim, Editörden Norma, Kolombiya 2000.Handy Ch, Geleceğin lideri, Ediciones Deusto, Kolombiya 2006.Harrington J, Şirket süreçlerinin iyileştirilmesi, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, SA Kolombiya.Hesselbein F, et al., Geleceğin lideri, Ediciones Deusto, Kolombiya 2006..Koontz H ve bir başka, Yönetim, küresel bir bakış, McGraw Hill, Kolombiya 2004. Kourdi J, Strateji, iş kararları vermek için anahtarlar, Editör El Comercio, Lima 2008.Lickson J,Kendini geliştirmenin Deming ilkeleri, Editör Iberoamérica, SA México.Palao J ve bir diğeri, Başarılı bir işadamı nasıl olun, Başarılı bir işadamı olmak için on anahtar, Editora El Comercio, 2009. Prid W, Bire Bir: 21. yüzyıl pazarı, Editoryal Vergara.Wei Choo Ch, Akıllı organizasyon, Oxford, Meksika.
