Günümüzün rekabetçi dünyasında kuruluşlar, pazar paylarını giderek artırmak için kalite, verimlilik ve fiyatta üstünlük sağlamaya çalışırlar; ve bunun için, örneğin değer zincirinin yatay veya dikey entegrasyonunu, farklılaşma arayışında süreçlerin ve ürünlerin modifikasyonunu, pazarlamanın uygulanmasını ve müşteri sadakati için faaliyetlerin geliştirilmesini içeren çeşitli stratejiler kullanırlar. bu süreçte büyük faydalar sağlayan diğer birçok araç ve strateji.
Ancak şirketin sürdürülebilirliği ve rakiplerinden farklılaşması için bu çetin rekabet, pazardaki tercih ve kalıcılık için hat veya sektördeki katılımcı firmalar arasında sürekli bir savaş anlamına gelir, yani kuruluşlar eylem planları üretir. ve belirli bir bölgeyi fethetme arayışındaki stratejiler. Ama… Yeni bölgeler neden görselleştirilmiyor? Zaten rekabet gücü yüksek olanlar için savaşmak yerine neden yeni ufukların fethini aramıyorsunuz?
Gerçek şu ki, yeni arayışlar ve yeni yollar ve ufuklar ile yüzleşmek yenilikçi stratejiler gerektiriyor, yaratıcılığı ve sistemik bir vizyonu gerektiriyor, çünkü bunların kullanımı zorluklarla yüzleşmede son derece önemli bir rol oynuyor. belli bir ana kadar bilinmemektedir.
Bu nedenle, son yıllarda geleneksel şirketler dikkatlerini rekabeti yenmeye odaklamışlardır, ancak bu şema altında pazarda daha fazla rakip geliştikçe, sunulan ürünler veya hizmetler standartlaştırılmıştır ve bu nedenle, organizasyon için kar, gelişme ve büyüme olanakları azalır. Tam da sözde kızıl okyanuslardaki bu rekabet, tarihte amacı düşmanı mümkün ve gerekli tüm araçlarla yok etmek olan Sun Tzu'nun "Savaş Sanatı" yayınına ilham kaynağı oldu.
Kırmızı okyanus nedir?
Piyasada var olan organizasyonların evrenine atıfta bulunulduğunda, kırmızı okyanus tam olarak bu şirketlerin tümü tarafından temsil edilmektedir.
Bu nedenle, kırmızı okyanuslarda rekabet kurallarının tanımlandığı ve anlaşıldığı varsayılsa da, gerçek şu ki, kuruluşlar talebin çoğunu yakalamak için rakiplerinin üstesinden gelmek için tüm çabalarını uygulamaya koyuyorlar. Mevcut. Böylece, stratejisi
Geleneksel kırmızı okyanus, mevcut bir pazarda rekabet etmeyi, rekabete meydan okumayı ve pazarda önemli bir yere sahip olmak için çeşitli maliyet azaltma stratejileri, farklılaştırılmış kalite, toplam müşteri memnuniyetini benimsemeyi içerir. (Chan ve Mauborgne, 2005)
Kısacası, kırmızı okyanuslarda rekabet coşkulu ve saldırısı, sunulan ürün veya hizmetin yaşam döngüsünün yanı sıra, düşük fiyatların ve katma değerin sağlanmasıyla sınırlanıyor. (Castellanos, 2015) Söz konusu talep için daha fazla sayıda teklif sahibi görünürken, kuruluşun kar ve büyüme beklentileri azaldığından, rekabet çok karmaşık hale gelir ve bu nedenle kuruluş buna göre tepki verme eğilimindedir. Bu şekilde, rakiplerin sayısı arttıkça kazanan bir stratejiye ulaşma fırsatları azalır ve alternatiflerin geri kalanına göre farklılıkları vurgulamak için ticari çabalar yönlendirilir. (Urdiz, 2013)
Bununla birlikte, çoğu şirket, tanıdık pazarlar ve ürünler etrafında gezinme ve çoğalma eğilimindedir, çünkü uzun vadede rekabet gücü için aralıksız bir savaşa mahkum olsalar da, öncü olmanın ima ettiğinden çok daha az risk alırlar.
Bu arada, öngörüldüğü gibi (Rezk, 2016), yaratılan ve kızıl okyanuslara giden şirketler, her zaman, giderek daha bağımlı olan tedarikçiler, rakipler ve müşterilerden önce, bir güç konumundan mümkün olan en yüksek karlılığı elde etmeyi hedefliyor. Üretilen malların. Şiddetli bir şekilde müzakere ederler ve rakibi, organizasyon için olumlu finansal sonuçlar elde etme amacı ile bastırırlar.
Mavi Okyanus Stratejisi
Yazarlar W. Chan Kim ve Reneé Mauorgne tarafından önerilen "mavi okyanus" stratejisi, kırmızı okyanusların yarattığı yıkıcı ve "kanlı" rekabeti, pazar ufkunu genişletmek ve yenilik yoluyla değer üretmek için terk ediyor. Bu strateji, rekabeti yenmenin tek yolunun, organizasyonun tüm kaynaklarını ve çabalarını yenmek için, yani kendilerini mavi okyanus stratejisine kaptıran şirketler için odaklamayı bırakmak olduğu önermesine dayanmaktadır. Yeni ufuklar ve keşfedilecek bölgelerdeki oyunun kuralları kurulmayı beklediği için rekabet konu dışı görülüyor. (Chan ve Mauborgne, 2005)
Bu felsefe, sömürülmeyen alanlarda pazarların yaratılması ve bir kuruluş için karlı ve sürekli büyüme fırsatları sağlayabilecek şekilde karakterize edilir. Bu şekilde, belirli mavi okyanuslara yapılan saldırı bir şirketin ilk veya şimdiki dönüşüyle ilgili olmasa da, girişimlerin çoğu kırmızı okyanuslardan ortaya çıkıyor ve mevcut iş sınırlarının genişletilmesini istiyor.
Kızıl okyanus ya da bilinen fikirler, ürünler, hizmetler ve mekanlar rakiplerle dolup taştıkça kar azalır ve bu anlamda liderlik ve hayatta kalma tartışması şiddetlenir. Bu nedenle, bu senaryoda, kuruluşlar proaktif olmalı ve sürekli olarak yeni "okyanuslar" veya fırsatlar aramalıdır; Böylece, şirket bu kalıcı yenilik felsefesi altında gelişirse, keşfedilmemiş veya istismar edilmemiş iş alanlarına girebilecek; hayatta kalmak için mücadele etmediğiniz ama özgürce ve hızlı bir şekilde büyüdüğünüz yer (Gelişmiş Ağ Danışmanlığı, sf)
Benzer şekilde, mavi okyanus stratejisinin belki de en önemli özelliği, sağlanan değer ile bir ürün veya hizmetin maliyeti arasındaki geleneksel ilişki ilkesinin reddedilmesidir, çünkü geleneksel pazara giriş stratejisi aşağıdakiler arasında bir seçim anlamına gelir. farklılaşma ve düşük maliyet. Bununla birlikte, inovasyon stratejileri söz konusu olduğunda, kanıtlar, bu ideolojiyi benimseyen başarılı şirketlerin, aynı anda farklılaşma ve düşük maliyet elde etmeyi birkaç kez başardığını göstermektedir.
Bu anlamda mavi okyanusta rekabet faktörlerinin ortadan kaldırılması veya azaltılmasıyla maliyet tasarrufu sağlanırken, sektörün hiç sunmadığı ürün ve hizmetlerin yaratılması ve sunulması ile alıcı için değer artmaktadır.. Bu nedenle, bu strateji, hızla taklit edilemeyen önemli ekonomik ve teknik bilgi engelleri yaratır. (San Vicente, 2015)
Öte yandan, şu anda, daha fazla ekonomik büyümeye ve pazar konumlanmasına sahip bu şirketlerin, yenilik yapmaya ve tüketicileri için değer yaratmaya odaklandıkları için rakipleriyle çok az ilgilendiklerini algılamak mümkündür. Böylelikle mavi okyanuslarda rekabet yerine talep yaratılır ve sürdürülebilir büyüme fırsatları bulma imkanı sağlanır. (San Vicente, 2015)
Organizasyon için değer yaratmak için yenilik yapın
Mavi okyanus stratejisinin uygulanması, organizasyonun yapısında değiştirilmesi veya benimsenmesi gereken değişkenleri belirlemek ve ardından yalnızca bu değişkenlerin geliştirilmesine odaklanmak için derinlemesine bir analiz alıştırması içerir.
Aynı şekilde, uygulanacak stratejinin gelişim sütunlarının piyasada bulunabilenlerden tamamen farklı olarak algılanması, yani şu anda sunulan ile kuruluşun sunacağı arasında açık bir fark olması esastır. (Mavi Okyanus). Bununla birlikte, yerleşik bir endüstri veya sektör içinde yeni değişkenler oluşturmak ve icat etmek veya hatta rekabet ettikleri sektörde dikkate alınacak diğer sektörlerden değişkenler dahil etmek de geçerlidir. Hem tiyatrodan hem de sirkten öğeler alarak yeni bir eğlence konseptinin yaratılmasıyla yenilenen Cirque du Soleil'de durum böyledir.onları karıştırmak ve geleneksel sirki şimdiye kadar çok başarılı olan ve hiç şüphesiz rekabetin olmadığı bir okyanusun tadını çıkaran yeni bir rafine eğlence biçimine dönüştürmek. (Enrique, 2011)
Bu tür kanıtlarla karşılaşıldığında, mavi okyanus stratejisini uygulayarak yeni pazarlara girmeye karar veren kuruluşlar, aşağıdaki dört ilkeyi dikkate almalı ve uygulamalıdır (Advanced Network Consulting, nd):
Yeni tüketici alanları yaratmak: Mavi okyanusları bulmak, endüstri eğilimlerini rastgele tahmin etmekle ilgili değildir, ne de deneme yanılma ile ilgilidir. Aksine, bugünün pazarının sınırlarını zorlayabilecek yapılandırılmış bir süreç uygulamaya konulmalıdır. Ve bunun için, bu durumda, gözetim ve teknolojik araştırmanın yanı sıra yaratıcılık ve yenilikten yararlanan tekniklerin kullanımı çok önemlidir.
Sayılara değil küresel fikre odaklanmak: Mavi okyanus konumlandırıldıktan ve ona ulaşma mekanizmaları belirlendikten sonra, bir sonraki adım, girişimde bulunabilmek için gerekli olduğu düşünülen organizasyon içindeki dönüştürücü stratejileri tanımlamaktır. set aşaması.
Şu anda, çoğu kuruluş yalnızca mevcut mevcut pazarlarda (kırmızı okyanuslar) rekabet etmek, sayısal tahminler oluşturmak ve nadiren yenilikçi yönler dahil etmek için stratejiler tanımlamaktadır. Bu nedenle, mavi okyanus stratejisi altında, iş stratejisinin bir parçası olarak yeniliği de dahil etmek hayati önem taşımaktadır.
Mevcut talebin ötesine geçin : Hiçbir şirket düzenli olarak kırmızı okyanusların ötesine geçmek istemez; Ve bu etkiye karşı koymak için, iki ortak stratejik uygulamadan kaçınılmalıdır:
- Yalnızca mevcut müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanmak Pazarları aşırı segmentlere ayırmak
Bu durumda, rekabet ne kadar yoğun olursa, kuruluşlar ürün ve hizmet tekliflerini özelleştirmeye o kadar çok vurgu yapar. Bununla birlikte, şirketler aşırı segmentasyon yoluyla müşteri tercihlerini fethetmek için rekabet ettiklerinde, çok dar hedef pazarlar oluşturma riskiyle karşılaşırlar. Bu nedenle, mavi okyanusların boyutunu en üst düzeye çıkarmak için şirketler, mevcut müşterilere odaklanmak yerine çabalarını potansiyel müşterilere yönlendirmelidir.
Mavi okyanusun ticari olarak uygulanabilirliğini sağlamak: Son olarak, bir mavi okyanus stratejisinin uygulanmasında yer alan içsel riski azaltmak için, ticari olarak uygulanabilirliğini sağlamak için öngörülen stratejinin doğrulanması gerekir.
Bunu yapabilmek için, aşağıdaki sorulara olumlu bir cevap bulunmalıdır: Müşteriler yeni iş fikrinden istisnai bir fayda sağlayacak mı? Yeni ürün veya hizmetler için öngörülen fiyat, potansiyel müşterilerin büyük kitlesine açık mı?,
Değer önerisini dönüştürmenin önünde engeller var mı?
Bu bağlamda, teklif, uygulanabilirliği doğrulamaya izin veren diğer göstergelerin yanı sıra finansal göstergeler, öngörülen nakit akışları, net bugünkü değerin hesaplanması, satış büyüme tahminlerinin oluşturulması, iç getiri oranının incelenmesi yoluyla analiz edilmeli ve değerlendirilmelidir. stratejinin. (Gelişmiş Ağ Danışmanlığı, sf)
Benzer şekilde, mavi okyanus stratejisinin uygulanmasına başlamak için (Chan ve Mauborgne, 2005) tarafından önerilen araçlardan bazıları aşağıda belirtilmiştir.
Stratejik Tablo: Öncelikle kuruluşun pazar kazanmak için yatırım yaptığı mevcut değişkenler belirlenir ve daha sonra tüm rekabet tarafından kullanılanlar toplanır, böylece her bir değişkene uygulanan yatırımı görselleştirir. Şekil 4'te gösterildiği gibi, rekabetin referans değerlerine karşı şirketin performansını temsil eden bir değer eğrisi ile sonuçlanan bir sektör.
Şekil 4. Değer eğrisi örneği
Dört eylemin şeması: Gerçekleştirilen değer eğrisinden başlayarak, 4 kavram aracılığıyla mavi bir okyanusu tanımlayarak organizasyonun diğerlerinden sıyrılmasını sağlayan yeni bir eğri oluşturulur:
Ortadan Kaldır - Sektördeki hangi mevcut değişkenler ortadan kaldırılmalı ve bunlar üzerinde çalışmaya devam edilmemeli?
Azaltın - Yatırımınızı sektörü oluşturan şirketlerin altına hangi değişkenler düşürebilir?
Artış - Yatırımınızı veya uygulanan kaynakları sektördeki şirketlerin üzerinde hangi değişkenler artırmalıdır?
Oluşturma - Hangi değişkenler pazara sunulmalı
Şekil 5. Mavi okyanusları henüz var olmadıkları veya ait olduğu endüstri veya sektör tarafından uygulanmadığı için belirlemeye yönelik dört eylemin şeması? (Gómez, 2013)
Bununla birlikte, bir mavi okyanus stratejisinin uygulanmasından sonra, bu "sular" zamanla kırmızıya dönebilir, çünkü şirketlerin geri kalanı yeni keşfedilen pazarın ima ettiği yeni fırsatlardan kesinlikle etkilenecektir; ve bu nedenle inovasyon kalıcı olmak zorundadır.
Zümrüt Okyanusları
Ama… Halihazırda mavi okyanuslarda yelken açanlar nerede? Bu, pratik olarak 21. yüzyılda uygulanan pazarlamaya atıfta bulunan zümrüt okyanuslarının temelidir.
Daha önce de belirtildiği gibi, klasik teori “kırmızı okyanuslar” üreten doymak bilmeyen bir rekabeti ima ederken, W. Chan Kim ve Renée Mauborgne bizi rekabeti alakasız düşünmeye ve yeniliğe daha fazla önem vermeye davet eden “mavi okyanuslar” adlı bir felsefe şart koştu., bir kuruluşun mevcut değer eğrisini, ait olduğu endüstri veya sektörün değer eğrisiyle ilişkili olarak değiştirmek, şirketin gelirini artırmak için birden fazla araç ve stratejinin devreye girdiği ve maliyetleri düşürmek. (Chan ve Mauborgne, 2005)
Benzer şekilde, mavi okyanuslar stratejisi, tüketicilerde pazar yapısı ve sınırları bulunmadığından, sürdürülebilirliği sağlamak için kuruluşların arz yerine talebe yanıt olarak değer modellerini yeniden inşa etmeleri gerektiği fikrine dayanmaktadır., ancak şirketlerin piyasaya sunduğu tekliflerde.
Bununla birlikte, geleneksel ve inovasyon girişiminin ötesine geçen bir okyanus da var; Sadece kuruluşa fayda sağlayan “iş yapmayı” amaçlayan değil, aynı zamanda anlaşılmayı hak eden bir tüketici olduğunu bilerek ticari faaliyeti daha hassas bir şekilde üstlenmeyi amaçlayan üstün bir vizyonu temsil eden “zümrüt okyanuslar”. (Rezk, 2016)
Ve bu varsayımı göz önünde bulundurarak, kuruluşlar halklarının davranışlarını etkileyen ve yöneten tüm yönleri ne kadar çok bilir ve öğrenirse, ne tür ürünlerin üretileceğini, üretileceğini veya pazara sunulacağını ve hangi uyaranlarla daha iyi bir konumda olacaklar. Dostça ve sürdürülebilir bir ilişkiyi garanti eden yanıtlar elde etmek için tüketicilere sunulmalıdır.
İfade edildiği gibi (Fernández, 2013), zümrüt okyanusu mallar ve hizmetler yaratmayı, sosyal vicdanın organizasyonları insanların gerçek ihtiyaçlarını karşılamaya teşvik ettiği ve ahlak duygusunun aralarında olması gereken dengeyi belirlediği anlamına gelir. şirketin büyümesi ve tüketiciler tarafından alınan değer sorumlu pazarlama yoluyla iletilir.
Böylelikle zümrüt okyanuslarının gerçek amacı, üretim ve tüketim süreçlerine müdahale eden tüm taraflar için değer üretmek, insanların yaşam kalitesini yükseltmek, sadece topluma fayda sağlamak için işbirliği yapan araçları kullanarak, ve daha iyi bir dünya yaratmaya odaklandı. (Fernández, 2015)
Sonuç
Son yıllarda, iyi bilindiği gibi, şu anda bilgi ve iletişim teknolojilerinin doğru kullanımı, bilgi yönetimi ve yenilik kritik faktörler olarak kabul edildiğinden, kuruluşların iş ve yönetim modellerinde radikal bir değişiklik ortaya çıktı. şirketlerin gelişimi ve başarısı için. Aynı şekilde, piyasadaki doyumsuz rekabet, kuruluşları farklılaşma yoluyla katılım ve fırsat elde etmelerine imkan veren avantajlar geliştirmeye zorlamıştır. Bununla birlikte, inovasyon bu amaçlar için uygun bir terim olsa da, gerçek şu ki, çok az kuruluş bunu fiilen uygulamaya koymaktadır.
Bu arada, inovasyon üzerine sürekli çalışma, organizasyonların yaratıcılığı geliştirerek rekabeti geniş bir şekilde tahmin etmesini ve bundan kurtulmasını sağlayan mekanizmalar bulmasını ve sadece kendisini ondan farklılaştırmasını sağlayacaktır. Bu anlamda, bir okyanus mavisi sadece yeni ürünlerin veya modellerin ve hizmetlerin yaratılmasını değil, aynı sektöre ait diğer şirketlerin istihdam ettiğinden daha fazla fayda sağlayan yeni üretken ve iş süreçlerinin kurulmasını bile ifade eder.
Referanslar
- Gelişmiş Ağ Danışmanlığı. (Sf). Http://hup.com.es/documentos/oceano.pdf Artibus Consulting'den alınmıştır. (Sf). Http://artibusconsulting.com/blue-ocean.htmlCastellanos, L. (15 Şubat 2015) adresinden erişildi. Mavi Okyanus Stratejisi. Https://lcestrategia.wordpress.com/tag/oceano-rojo/Chan, W. ve Mauborgne, R. (15 Şubat 2005) adresinden erişildi. Mavi okyanus stratejisi: pazarda rekabetin alakasız olduğu tartışmasız alanlar nasıl yaratılır. Https://lcestrategia.wordpress.com/tag/oceano-rojo/Enrique, L. (26 Ağustos 2011) adresinden alındı. Cyberpolis. Http://ciberopolis.com/2011/08/26/%C2%BFque-es-una-estrategia-de-innovacion-deoceano-azul/Ferninski, M.'den (13 Haziran 2013) alındı. Kayıtlı Pazarlama. Http: //www.marketingregistrado'dan alındı.com / columnistas / 2013/06 / 455_los-oceanos-esmeraldadel-marketing / Fernández, M. (2015). ContentLab. Http://lnmarketing.lanacion.com.ar/sonando-la-realidad.html Gómez, J. (19 Haziran 2013) adresinden alındı. Bilgi Teknolojileri Laboratuvarı. Http://www.laboratorioti.com/2013/06/19/como-innovar-sinando-laestrategia-del-oceano-azul-ii-herramdamientos/L López, P.'den (24 Ocak 2013) alındı. Verimli KOBİ'ler. Https://pymeseficienciadotcom.wordpress.com/Rezk, V. (26 Mayıs 2016) adresinden alındı. Arjantin Pazarlama Derneği. Http://www.aam-ar.org.ar/?pintarse-la-cara-coloresperanza&page=ampliada&id=984&_s=&_page=San Vicente, E.'den (13 Nisan 2015) alınmıştır. Para okulu. Https://escueladedinero.wordpress.com/2015/04/13/una-estrategia-para-los-oceanosrojos/Urdiz, G. (26 Nisan 2013) adresinden erişildi.Bilge Deneyimi. Http://blog.sage.es/economia-empresa/en-que-consiste-la-estrategia-del-oceano-azul/ adresinden edinildi
Teşekkürler
Orizaba Teknoloji Enstitüsü'ne bağlı idari mühendislik yüksek lisans derecesi profesörü olan araştırma profesörü Fernando Aguirre y Hernández'ya, bu makalenin yapımına ve sistemik düşünme öğrenme sürecindeki yönüne teknik katkılarından dolayı teşekkür ederiz. Aynı şekilde, Meksika'da bilim ve teknolojinin gelişimini teşvik etmeye ve teşvik etmeye adanmış Ulusal Bilim ve Teknoloji Konseyi'ne (Conacyt), lisansüstü çalışmalar için finansal destek için.
OCEAN BLUE - İDARİ MÜHENDİSLİĞİN TEMELLERİ - David Osiris Fernández Ábalos - Öğrenci: Teresa Román López - Amisaday Huerta Zamora - Hugo García Manilla -Teresa Roman Lopez
Orijinal dosyayı indirin
