Bu çalışma, ulusal üniversitelerin hükümetinin sorunlarını belirleyerek başlar; Ulusal üniversitelerin idari ve akademik etkililiği için bir çözüm olarak İyi Kurumsal Yönetim ilkelerini önermek.
Şu anda, ulusal üniversitelerin kurumsal yönetiminde bir eksiklik olduğu kimsenin sırrı değil, en azından üniversite camiasının bileşenlerinin algıladığı şey bu. Bu eksiklikler akademik ve idari niteliktedir.
Üniversite topluluğu, Üniversite Meclisi, Üniversite Konseyi ve Fakülte Konseylerinin herkesin çıkarını tatmin edecek şekilde yönlendirilmediğini varsayar; Genel olarak yönetim, çalışanları ve öğrencileri için toplam fayda sağlayan etkili yönetimin tam tersidir.
ilkeler-iyi-kurumsal-yönetişim uluslu-üniversiteler-peruKurumsal idarenin, yasal sistem hükümlerine uygun olarak kamu fonlarının etkin yönetimini yaşayabilir hale getirmeyi, kurucu sistemlerinin düzgün işleyişini teşvik etmeyi amaçlamadığını tespit ettiğimizde, bu tablo yükselir. Mali Sorumluluk ve Şeffaflık Yasası ve Çok Yıllı Makroekonomik çerçeve ile.
Bu bağlamda, kamu fonlarının toplanması ve kullanılması ile ilgili süreçlerin modernizasyonunu, bütünsel ve verimli yönetimini kolaylaştırmak için ulusal üniversitelerin neredeyse hiçbir şey yapmadığını tespit ediyoruz. Sorumluluk, şeffaflık, yasallık, verimlilik ve etkinlik bağlamında üniversitenin görev ve işlevlerinin yerine getirilmesine katkı sağlayacak şekilde ilgili bilgilerin kaydedilmesi ve sunulması.
Bu durumların bir sonucu olarak, ulusal üniversitelerin, üniversite topluluğu ve genel olarak toplum tarafından mutlaka yeterli bir algıya sahip olmayan bir şekilde yönlendirildiğini ve kontrol edildiğini görüyoruz.
Yönetim biçimi, üniversite topluluğu, Üniversite Meclisi, Üniversite Konseyi, Rektör ve farklı çıkar grupları veya paydaşlar arasındaki yeterli güç ilişkilerini yansıtmamaktadır.
Aynı şekilde, ulusal üniversiteler tarafından benimsenen asgari standartları belirlemek de mümkün olmamıştır.
Ulusal üniversitelerde doğru bir yönetim, üniversite topluluğunun hakkının tanınması, Meclis ve Rektör adına sorumlulukların tanımlanması ve yerine getirilmesi mümkün olmamıştır. Yeterli bilgi akışı ve diğer paydaşlarla ilişkilerin tanınmaması da yoktur.
ANA SORUN:
İyi kurumsal yönetişim ilkeleri yeterli yönetimi, hakların tanınmasını, sorumlulukların tanımını, bilgi akışını ve ulusal üniversitelerde paydaşlarla ilişkilerin kurulmasını nasıl kolaylaştırabilir?
İKİNCİL PROBLEMLER:
- Hakların tanınması ve paydaşlarla yeterli ilişkilerin kurulmasının ulusal üniversitelerin iyi kurumsal yönetiminin kolaylaştırıcıları olması mümkün müdür? Yönetim sorumluluklarının tanımı ve bilgi akışı iyiye katkıda bulunabilir mi? ulusal üniversitelerin kurumsal yönetimi?
KURAMSAL ÇERÇEVE
ULUSAL ÜNİVERSİTELER
Ulusal üniversiteler, ülkenin hizmetinde olan, eğitim ve araştırma, yaratma ve bilimsel ve teknolojik uygulama, öğretim, iletim ve yaymaya adanmış yetkililerden, yetkililerden, işçilerden, profesörlerden, öğrencilerden ve mezunlardan oluşan, ortak kökenli özerk eğitim kurumlarıdır. hümanistler, bilim adamları, araştırmacılar ve profesyonellerin oluşumu için bilgi birikimi.
Ulusal üniversiteler Yasa ile oluşturulurlar ve Peru Siyasi Anayasası, Üniversite Yasası, Tüzüğü ve Yönetmelikleri ile yönetilirler.
Ulusal üniversiteler işlevlerini ilkeler temelinde yürütür.
Herhangi bir devlet kurumu gibi ulusal üniversitelerin vizyonu, misyonu, hedefleri, faaliyetleri ve işlevleri hükümetin stratejik planlaması çerçevesinde oluşturulmuştur, ancak İyi Kurumsal Yönetişim çerçevesinde değildir.
ULUSAL ÜNİVERSİTELERİN ALTYAPISI
Ulusal üniversitelerin işleyişi için gerekli olduğu düşünülen unsurlar veya hizmetler kümesi. Öğeler, arazi, akademik tesisler, idari tesisler, makine ve teçhizat, ulaşım birimleri, mobilya ve demirbaşlar ve üniversitelerin çalışması için gerekli diğer çeşitli teçhizattan oluşur. Hizmetlere gelince, ulusal üniversiteler tarafından sağlanan hizmetlerin süreç ve prosedürlerini ifade eder; kabulden elde edilen gelir, akademik süreç, mezuniyet süreci, derece süreci gibi; ödeme sistemi, tahsilat sistemi vb.
Encarta® Encyclopedia 2005'e göre sosyal ve ekonomik altyapıdan da bahsedilebilir. Bu anlamda sosyal altyapı, üniversite çalışanlarının örgütlenme şeklini içerir; yani yetkililerde, memurlarda, öğretmenlerde, öğretim dışı işçilerde, öğrencilerde, mezunlarda, mezunlarda.
Ekonomik altyapıya gelince, ulusal üniversitelerin finansman kaynaklarını ve yatırımlarını bu kuruluşların işleyebilmesi için yapılandırma şeklini ifade eder.
ULUSAL ÜNİVERSİTELERİN ORGANİZASYONU
Ulusal üniversiteler, bilgi ve kültürün araştırılması, araştırılması, eğitimi ve yayılmasına ve bunun sosyal uzantısı ve projeksiyonuna adanmıştır.
Ulusal üniversiteler, Hukuk kapsamında akademik, düzenleyici, idari ve ekonomik özerkliğe sahiptirler.Üniversite Kanunu amaçlarını, akademik ve idari rejimi, verdiği çalışmaları ve dereceleri, uygulamaları gereken yönetim türünü ve bunlarla ilgili diğer hususları belirler. egzersiz yapmak.
Ulusal üniversitelerin yönetim organları vardır: Üniversite Meclisi, Üniversite Konseyi ve Fakülte Konseyi. Üniversite Topluluğu da organizasyonun bir parçasıdır: Profesörler, öğrenciler, mezunlar ve mezunlar.
Üniversite Kurul bunun genel oturumda çalışır üniversitenin en yüksek yönetim organıdır. Olağan ve olağanüstü oturumlarda toplanır, üyeleri ve oturumlara davetliler sırasıyla Üniversite Meclisi Tüzüğü ve İç Tüzüğü ile belirlenir. Rektör başkanlık eder, yokluğunda Akademik Rektör Yardımcısı, İdari Rektör Yardımcısı veya Meclis öğretim üyesindeki en yaşlı ana profesör tarafından değiştirilir.
Üniversite Konseyi üniversite yönetim, tanıtım ve yürütme organıdır. Üniversite Konseyi'ne Rektör, yokluğunda öncelikli olarak akademik rektör yardımcısı ve onun yokluğunda İdari Rektör Yardımcısı başkanlık eder.
Fakülte Kurulu Üniversitesi Konseyi tarafından ve Üniversite Kurul'un kabulüne genel politikası doğrultusunda, iç idari - politika ve akademik yönetim kurallarını belirleyen sorumlu, fakülte yönetim organıdır.
Ulusal üniversitelerin akademik rejimi şunları içerir: kabul süreci, kayıt süreci, değerlendirme süreci, eğitim tatil döngüsü, meslek öncesi ve staj uygulamaları, dereceler ve unvanlar ve akademik rehberlik ve özel ders sistemi. ve kişisel.
ULUSAL ÜNİVERSİTELERİN YÖNETİMİ
Üniversiteler, yönetim rejimlerini Üniversite Kanunu, Tüzük, İç Yönetmelik ve diğer ilgili yönetmeliklere göre düzenler.
Yönetim, Üniversite Meclisi, Üniversite Konseyi, Rektör, Fakülte Kurulu ve Dekanlar tarafından yürütülür.
Yasa, her bileşen için bileşimini ve yetkilerini belirler.
Her üniversite kendi akademik rejimini Fakülteler tarafından özelliklerine ve ihtiyaçlarına göre düzenler ve kurar.
Üniversitelerin organizasyonunu Tüzükleri ile belirlenen, rasyonalizasyon ve etkinliklerini garanti altına alan akademik, idari ve danışmanlık hizmetleri ve ofisleri bulunmaktadır. Üniversite Konseyi tarafından atanan veya Rektör tarafından önerilen görevlilerden sorumludurlar.
Ulusal topluluk, bu çabaya akademik hizmetlerinin kalitesiyle karşılık gelmesi gereken ulusal üniversiteleri mali olarak desteklemektedir.
Ulusal üniversitelerin ekonomik kaynakları Kamu Hazine Görevlerinden, özel kanunlardan elde edilen gelirlerden ve doğrudan toplanan kaynaklardan gelir.
SOSYAL PROJEKSİYON ETKİNLİKLERİ
Üniversiteler altyapılarına göre farklı sosyal projeksiyon etkinlikleri geliştirirler.
Mal üretimi ve hizmet sunumu, bu amaçlara yönelik altyapıya sahip yetkiler aracılığıyla sağlanmaktadır.
Öte yandan, üniversite yayımı ve projeksiyonu, toplum lehine eğitim faaliyeti kapsamında, öğrenci olmayanlar lehine, okul dışı, ücretsiz ya da olmayan, sertifika verilip verilmediğini gösteren mesleki etkinlikler düzenlemektedir. düzenli üniversiteler. Bu anlamda profesyonel nitelikte faaliyetler, çalışmalar ve kültürel, bilimsel ve teknolojik yaygınlaştırma düzenler. Üniversite uzantısı ve projeksiyonu sosyal, kültürel ve ekonomik kurumlarla, medya ve profesyonel hizmetlerle ilişkileri kapsar. Erişim ve sosyal projeksiyon faaliyetleri, Üniversite Genişletme ve Sosyal Projeksiyon Merkezi ve bağımlılıkları aracılığıyla gerçekleştirilir. Fakülteler, enstitüler ve üniversite merkezleri ile eylemleri koordine edin.
ULUSAL ÜNİVERSİTELERİN KONTROLÜ
Ulusal üniversiteler, Devlet kurumları olmaları nedeniyle Ulusal Kontrol Sistemine tabidir.
Üniversite Kanunu, Ulusal Rektörler Meclisinin üniversite kaynaklarının doğru kullanımını sağlamayı amaçlayan denetimlerin uygulanmasını emredebileceğini belirtir. Bütçe döneminin bitiminden itibaren altı ay içinde, ulusal üniversiteler tatbikatı Cumhuriyet Başsavcısı'na bildirir, Kongre'yi bilgilendirir ve ilgili bakiyeyi Resmi Gazete'de ücretsiz yayınlar.
Kurumsal Kontrol organı, ulusal üniversitelerin Kontrol Sistemini değerlendirmekten sorumludur. Bu kurum, idari ve işlevsel olarak Cumhuriyet Başsavcısı'na bağlıdır.
İYİ KURUMSAL YÖNETİM
Chiavenato'nun (2000) görüşünü benimseyen İyi Kurumsal Yönetişim, Üniversite arasında sağlıklı bir denge kurarak (akademik, finansal, ekonomik ve sosyal) kalıcı bir kurumsal gelişim sağlamayı amaçlayan bir yönetim sanatı veya şeklidir, Üniversite Topluluğu ve piyasa.
Ulusal üniversiteler, İyi Kurumsal Yönetişimi kolaylaştıran yeterli bir iç kontrol ve idari dürüstlük yapısı çerçevesinde, faaliyetlerinde etkinlik, verimlilik ve ekonomi arayışına doğru bağımlılıklarının eylemlerine rehberlik eden kılavuzlar oluşturmalıdır.
Kurumsal Yönetişimin ele alınması, şirketlerin hissedarlarının çıkarlarını korumak amacıyla Amerika Birleşik Devletleri'nde başlar.
Amerika Birleşik Devletleri ve diğer ülkelerdeki mali dolandırıcılık, İyi Kurumsal Yönetişimin kökeninde yalnızca bir faktör olmuştur, bu tür bir hükümeti vermiş olan başka unsurlar da vardır, örneğin:
Gelişmiş piyasalar: Sermaye piyasalarının gelişimi, yeni finansal araçlar ve bilgide daha fazla şeffaflık talebi.
Küreselleşme: Birçok ülkede operasyonlar, gelişmekte olan piyasalar ve daha yüksek getiri beklentilerine yönelik riski ile şirketler.
Yatırımların karmaşıklığı, bireysel, kurumsal ve büyük kurumsal yatırımcılar.
Finansal dolandırıcılık böyle Enron, Worldcom, PARMALET ve diğerleri gibi.
İyi Kurumsal Yönetim Standartları aşağıdaki kuruluşlardan elde edilen gelir:
- OECD = Uluslararası Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü, Nisan 1999. SARBANES - OXLEY ABD, Temmuz 2002. Perulu Toplumlar için İyi Yönetişim İlkeleri (CONSASEV başkanlığında ve MEF, SBS, BVL, ASBANC'den oluşan Komite, CONFIEP, PRO-CAPITALES AND MAC & F), Temmuz 2002.
İYİ KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ
Gonzales'e (2005) göre, Kurumsal yönetişim basitçe varlıkların yönlendirildiği ve kontrol edildiği sistem olarak tanımlanabilir .
Kurumsal yönetişim ile kurumlar, iç ve dış pazara (pazara) yönelik imajlarını ve şeffaflıklarını güçlendirirler.
İyi Kurumsal Yönetim sadece bir kavram değildir , kurumun iç ve çevre nezdinde daha büyük bir değer algısına izin veren ve çeşitli temsilcilerin güveniyle daha düşük maliyet ve giderlere dönüşebilen bir gerçekliktir. Kısacası, rekabet avantajıdır.
Caipo'ya (2005) göre Kurumsal Yönetişim, kurumların yönetilme ve kontrol edilme biçimidir ve ulusal üniversiteler, Üniversite Meclisi, üniversiteler söz konusu olduğunda farklı çıkar grupları (paydaşlar) arasındaki güç ilişkilerini yansıtır. Üniversite Konseyi, Rektör ve diğer katılımcılar; Bununla birlikte, İyi Kurumsal Yönetim, amacı doğru yönetme, menfaat sahiplerinin haklarını tanıma, Genel Kurul sorumluluklarını belirleme, bilgi akışkanlığını ve bilgi akışını sağlamak olan bir kurum tarafından benimsenen asgari standartlar bütünüdür. Diğer paydaşlarla ilişkileri tanımak.
Caipo'ya göre, tüm kuruluşlar kurumsal yönetişime sahiptir, ancak yalnızca iyi yönetişim ilkelerini etkin bir şekilde uygulayan kuruluşlar rekabetçi hale gelmiştir.
Peru kurumları için iyi yönetişim ilkeleri, kuruluşların iyi yönetişimi üzerinde daha büyük bir etkiye sahip olacak şekilde 2004'te revize edilenle aynı olan 1999 tarihli OECD'nin kurumsal yönetim ilkelerinden ilham almıştır.
İyi Yönetişim ilkeleri Peru varlıklar için 71 ve altı Başlıklar ayrılır:
Başlık I: Ulusal üniversiteler söz konusu olduğunda, hissedarların hakları üniversite topluluğu olacaktır.
Başlık II: Ulusal üniversiteler söz konusu olduğunda, pay sahiplerine eşit muamele, üniversite topluluğu olacaktır.
Başlık III: Varlıkların yönetiminde çıkar gruplarının rolü.
Başlık IV: İletişim ve bilgilendirici şeffaflık.
Başlık V: Ulusal üniversiteler durumunda, Üniversite asamblesi, Rehberin sorumluluğu.
Başlık VI: Hisse Senetleri Piyasası Kamu Siciline (RPMV) kayıtlı olmayan şirketler, ulusal üniversiteler söz konusu olduğunda, büyük ve eski üniversitelerin önemine sahip olmayan yeni üniversitelere atıfta bulunur.
İYİ KURUMSAL YÖNETİM SÜRECİ
Üniversitelerde iyi kurumsal yönetişim süreci, görevlerini yerine getirmek için personelin davranışlarının duygusal tutumlarında değiştirilmesini, geleneksel yönetimin kurumsal yönetimle değiştirilmesini ve üniversitelerin hükümetinden sorumlu olanlar tarafından sinerjik yönetim tarafından değiştirilmesini içermelidir.; Ayrıca, bu eğitim kurumlarının eğitimsel ve idari faaliyetlerinin kontrol ortamının, risklerin, kontrol faaliyetlerinin, bilgi, iletişim ve denetiminin değiştirilmesini de içerir.
Ulusal üniversitelerin iyi yönetişimi, programların ve faaliyetlerin yönetimini içerir. Ulusal üniversitelerin programlarının veya faaliyetlerinin etkililiğinin değerlendirilmesi, kaynakların uygulanmasında etkinlik ve ekonominin değerlendirilmesi ile doğrudan ilgilidir; Bu nedenle yönetici, çalışmasını geliştirirken her iki bileşeni bir araya getirebilir. Bu, Hükümetin planlama aşamasında dikkate alınması gereken bir husustur, çünkü bir kuruluş, kaynakların uygulanmasında israfa veya ekonomi eksikliğine rağmen, belirli bir dönemde amaçlarına ve hedeflerine ulaşabilir; veya aynı kuruluş, faaliyetlerinde yeterli düzeyde verimlilik ve ekonomi elde edebilirse,İyi Kurumsal Yönetimin bir parçası olarak planlanan amaç ve hedeflerine ulaşmadan.
KURUMSAL KURUMSAL GELİŞİM
İyi Kurumsal Yönetim çerçevesinde kurumsal gelişme, ulusal üniversitelerin planlarının, programlarının, faaliyetlerinin ve işlevlerinin geliştirilmesini içerir. Kurumsal gelişim, üniversitelerin topluma sundukları hizmetlerin kullanıcılarının güvenini kazanmak için içeride ve özellikle dışarıda ücretlendirmek zorunda oldukları yarışmadır. Özel üniversitelerle yapacakları yarışmayı kazanabilmeleri için ulusal üniversitelerin idari ve akademik faaliyetlerinde kurumsal gelişimin gerçekleşmesi gerekmektedir.
Kurumsal gelişim tesadüfi bir şey değildir, aksine, kurumsal hedefler, misyon ve vizyon bağlamında normların, süreçlerin, prosedürlerin, tekniklerin ve uygulamaların doğru uygulanmasından geçen bir süreçten sonra sağlanır; bu kuruluşların kıt kaynaklarının kullanımındaki verimlilik, etkililik ve ekonomi, ulusal üniversitelerin kurumsal gelişimine de katkıda bulunur; Aynı şekilde, yönetim politikaları, stratejileri ve taktikleri, bu kurumların iç ve ortamını dikkate alan bu sürecin bir parçasıdır.
İYİ KURUMSAL YÖNETİMİN VERİMLİLİĞİ
Verimlilik, üniversite topluluğuna sunulan akademik hizmetler ile Üniversite Hükümeti tarafından bu amaçla kullanılan kaynaklar (üretkenlik) arasındaki ilişkiyi, belirlenmiş bir performans standardına kıyasla ifade eder.
İYİ KURUMSAL YÖNETİMİN ETKİNLİĞİ
Etkililik, ulusal üniversitenin, Tüzük ve Yönetmeliklerinde öngörülen ya da Rektörler Ulusal Meclisi (ANR) veya Bakanlık Öyleyse eğitim.
Kurumsal yönetimin, ulusal üniversitelerin iyi kurumsal yönetimini kolaylaştıran etkili bir araç haline gelmesi için değişimden geçmesi, insan kaynaklarını, materyalleri ve süreçler, prosedürler, teknikler ve uygulamalar gibi kurucu unsurları anlaması, iş hayatının yeni felsefesi çerçevesinde hedefleri karşılayacak şekilde.
Milli Kontrol Sistemi Kanununun 5. maddesi uyarınca; Devlet kontrolü, kamu kaynaklarının kullanımında sergiledikleri verimlilik, etkililik, şeffaflık ve ekonomi derecesi ışığında kamu yönetimi sonuçlarının periyodik olarak doğrulanması ve kuruluşların yasal normlara uygunluğundan oluşur. ve politika yönergeleri ve eylem planları.
Cumhuriyet Sayıştay Başkanlığı Hükümet Denetim El Kitabına göre, programların etkililiğinin değerlendirilmesi, Devletin Yetkilerini oluşturan organları ve Kamu İdaresi yetkililerini bilgilendirmek için denetçi tarafından yapılır. Programların planlanana kıyasla elde ettikleri performans (performans) çerçevesinde programları veya faaliyetleri yürütmek, yetkilendirmek, finanse etmek ve yürütmekten sorumludur. Bu yaklaşım, elde edilen sonuçları veya faydaları değerlendirir ve programın planlanan hedeflere ulaşıp ulaşmadığını belirler, ayrıca etkinliğini artırmak için düzeltilmesi gereken sorunları belirler.
Etkinlik yaklaşımı ile ulusal üniversitelerin kurumsal yönetiminde dikkate alınması gereken hususlardan bazıları şunlardır:
- Program hedeflerinin açık ve kesin bir şekilde belirlenmesi; Programın değerlendirmeye tabi olan tüm hedeflerinin belirlenmesi; Programın etkinliğini uygulama ve maliyet açısından değerlendirme prosedürlerinin makul olup olmadığı; ve Programın etkinliğine ilişkin geri bildirim
İYİ KURUMSAL YÖNETİMİN OPTİMİZASYONU
Ulusal üniversitelerin yönetiminin optimizasyonu, iyi kurumsal yönetim ilkeleri çerçevesinde kaynakların kullanımında verimlilik, etkinlik ve ekonomi uyuştuğunda ortaya çıkacaktır.
Ulusal üniversiteler hedeflerine ve planlanan hedeflerine ulaştığında; sağlanan akademik hizmet ile kullanılan kaynaklar arasında bir performans standardına göre bir ilişkiye ulaştıklarında; kaynaklarını makul kalitede, uygun zamanda ve yerde ve en düşük maliyetle elde ettiklerinde; İyi kurumsal yönetişimi optimize etme koşulları yerinde olacaktır.
İYİ KURUMSAL YÖNETİMİ KOLAYLAŞTIRMAK İÇİN MODERN YÖNETİM ARAÇLARININ UYGULANMASI.
İyi kurumsal yönetişim, çeşitli kurumsal yönetim araçlarıyla yardımcı olunması gereken bir kavramdır, böylece iyi yönetişim ilkeleri vakaya etki edebilir. Örneğin, dikkate alınmalıdır:
- KOÇLUK BENCHMARKING YÖNETİMİ DEĞERLERE GÖRE GÜÇLENDİRME DIŞI KAYNAK ANALİZİ MODAL HATALARI VE ETKİLERİ (AMFE) ALTI-SİGMAD QFD KALİTE FONKSİYON YERLEŞTİRME (KALİTE FONKSİYON UYGULAMA) UYGULAMA DENGELİ SCORECARD (BSC)
ANTRENÖRLÜK
Koçluk, çalışanların birini suçlamak yerine kontrol ve sonuçlardan ziyade bağlılık arayarak yüksek performans elde etmelerine yardımcı olmak için işyerinde iyi "Koçluk" yöntemleridir.
KOÇLUK HEDEFLERİ:
Koçluk çalışanlar ve yöneticiler için iyidir, çünkü bununla yönetici ilişkilerini geliştirir ve bu da patron ve çalışanları için performansı sürekli olarak iyileştirir. Aslında, etkili koçluğun bir diğer önemli amacı, çalışanların fikirlerini üstleriyle paylaşmaya istekli ve muktedir olduğu bir ortam yaratmaktır. Koçluk, çalışanın ekip işbirliği perspektifine yönelik tutumunu değiştirerek koçun çabalarının belirli sonuçlar vermesini sağlar.
Etkili koçluğun faydaları arasında şunlar sayılabilir: çalışan becerilerinin geliştirilmesi, teşhis ve düzeltmeyi kolaylaştırır.
performans sorunları, üretken çalışma ilişkilerini teşvik eder, performansı ve tutumu iyileştirir, diğerleri arasında.
KOÇLUK GÖSTERGELERİ:
Koç, vücut dilinin iletmek istediği mesajla tutarlı olduğundan her zaman emin olmalıdır, çünkü eğer durum böyle değilse, çalışanları sözlerinden çok onun jestlerine inanacaktır. Ayrıca, çalışanın fikirlerini size sunacak kadar kendinden emin hissetmesi için açık kapı politikası uygulamalısınız. Etkili bir koçluk seansı uygulamak için şu adımlar izlenmelidir: hedefi belirleyin, temel kuralları belirleyin, odaklanın, monologlardan kaçının, açık ve basit konuşun, çalışılan konuya dikkat edin ve açık olun..
BENCHMARKING
Bir organizasyondaki en iyi uygulamaların aranması ve tanıtılması için sistematik bir süreç olarak tanımlanabilecek, karşılaştırmaya dayalı bir yönetim tekniğidir. Geleneksel olarak, bir şirketin sonuçlarını veya performansını o alandaki liderlerle karşılaştırmak ve lider kuruluşun halihazırda geçirmiş olduğu yorucu deneme yanılma uygulamalarından geçmek zorunda kalmadan iyileştirmeleri teşvik etmek için kullanılırdı. Kıyaslama, kimin en iyi olduğunu, standardı kimin belirlediğini ve bu standardın ne olduğunu belirleme sürecidir.
Kıyaslama fikri basittir, birinin sizden daha iyisini yapabileceğini kabul etmek çok alçakgönüllü olmak ve ona ulaşıp üstesinden gelmek için çok hırslı olmak anlamına gelir.
Durağan değil dinamik ve farklı ihtiyaçlara uyarlanabilen, açıklığa kavuşturmaya değer kavramını açıklamaya çalışalım. Kıyaslama sadece tek seferlik, unutulabilir bir süreç değil, sürekli ve sürekli bir süreçtir.
Aynı şirketin çeşitli sektörleri arasında kayıtlı farklı etkinlik ve verimlilik dereceleri, dahili Kıyaslama süreçlerinin uygulanmasını ve böylece "kuruluşun en iyi uygulamalarını" keşfetmeyi mümkün kılar. Florence Nightingale College profesörü Alicia A. Benesch'e göre, Bu, toplanan bilgilere dayalı olarak organizasyonlarda değişiklikleri ve iyileştirmeleri teşvik eden, böylece hem kendi hem de başkalarının performansını ölçen bir süreçtir. Bu süreç, belirli bir sırayla bir dizi eylemi teşvik etmek için sistematik, resmi ve organize olmalıdır; kuruluşun herhangi bir üyesinin tekrar edebileceği tutarlı ve beklenen bir sıra olmalıdır. Süreklidir çünkü az ya da çok kapsamlı bir zaman diliminde gerçekleşir,ticari stratejilerin dinamiklerini veya sonuçlarını gösterebilme. Diğer şeylerin yanı sıra hizmetler, iş süreçleri, işlevler vb. Tanılamaya, ölçmeye, karşılaştırmaya ve değerlendirmeye izin verir, kendisi ve diğerleri hakkında öğrenmeyi kolaylaştırır, ikincisinin çalışmasını hizmetlerin nasıl sağlandığına veya yerine getirildiğine odaklanır. hangi hizmetin yapıldığı veya sağlandığı.
Kıyaslamanın farklı tanımları aşağıdaki unsurları paylaşır:
- Rekabet avantajları geliştirin Herhangi bir kuruluş veya ülkenin kuruluşlarındaki en iyi uygulamaları inceleyin Bir kuruluşun performansını diğerlerininkiyle karşılaştırın, yaratıcı bir şekilde uyarlanan ve performansını iyileştirmeye yol açan bilgileri elde edin.
KARŞILAŞTIRMA VE YENİDEN MÜHENDİSLİK:
Herhangi bir yeniden yapılandırma çabasının amacı, karlı ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratmaktır. Her halükarda, rekabetçi avantajlar yaratan ve mevcut rakiplerin uygulamalarının ötesine geçen iddialı hedeflerin peşinden giden uygulamaları belirlemek çok önemlidir. Bu nedenle Kıyaslama, Yeniden Yapılandırma için kilit bir araçtır: herhangi bir kurumsal faaliyet veya ülkede üstün performans gösteren kuruluşlar tarafından kullanılan uygulamaları belirlemek, performans hedeflerini formüle ederek Yeniden Yapılandırma sürecinin hızlandırılmasını sağlar.
KARŞILAŞTIRMA SÜRECİ:
a) Neyin kıyaslanacağını belirleyin
Sürecin ilk aşaması, kıyaslama bilgileri ve ihtiyaçları için müşterilerin belirlenmesi ve kıyaslanacak belirli konuların tanımlanmasından oluşur.
b) Bir kıyaslama ekibi oluşturun
Kıyaslama çabalarının çoğu ekip etkinlikleridir. Takım seçme, yönlendirme ve yönetme süreci, sürecin ikinci önemli aşamasıdır.
c) Kıyaslama ortaklarını belirleyin
Üçüncü aşama, kıyaslama bilgilerini toplamak için kullanılacak bilgi kaynaklarını belirlemektir. Bu kaynaklar, kıyaslama kuruluşları, danışmanlar, analistler, hükümet kaynakları, iş ve ticaret literatürü, endüstri raporları ve bilgisayarlı veri tabanları tarafından kullanılmaktadır.
d) Kıyaslama bilgilerini toplayın ve analiz edin
Sürecin bu aşamasında belirli bilgi toplama yöntemleri seçilir. Bu faaliyetten sorumlu olanların bu yöntemlerde uzman olması önemlidir. Kıyaslama ortaklarıyla iletişime geçilir, bilgi toplanır ve ardından analiz için özetlenir.
MENKUL KIYMETLER TARAFINDAN YÖNETİM
Menkul Kıymetler İdaresi (APV) değerlere dayanmaktadır. Gerçek liderlik, özünde değerler hakkında bir diyalogdur. Kuruluşun geleceği, özellikle ulusal üniversiteler söz konusu olduğunda, işçilerin günlük değer yaratma faaliyetlerine rehberlik eden değerleri, metaforları, sembolleri ve kavramları ifade ederek yapılandırılır.
Başka bir deyişle, işletmenin temel stratejik amacına, elbette maksimum ekonomik faydalar elde edilirken hayatta kalmak için insancıllaştırılmış bir biçim verilmelidir.
Aslında, PAV, yeni ve heyecan verici projeler için kolektif taahhütlerin üretilmesi için şirketin kültürünü sürekli olarak tasarlamak için bir tür küresel çerçeve haline gelir.
Yüksek kaliteli profesyonel performans isteniyorsa, güven, yaratıcılık, dürüstlük veya güzellik gibi niteliksel faktörler veya değerler, verimlilik veya yatırım getirisi gibi geleneksel ekonomik nitel kavramlar kadar önemlidir veya onlardan daha fazladır.
Bir liderlik aracı olarak PAV'ın faydası birden çok düzeyde düşünülebilir, ancak temelde üç amacı vardır: Basitleştirme, Organize Etme ve Uzlaşma.
Basitleştirin: Şirketin tüm seviyelerinde değişime yönelik artan adaptasyon ihtiyaçlarından kaynaklanan organizasyonel karmaşıklığı absorbe edin.
Organize edin: Stratejik vizyonu şirketin gelecekte nereye gideceğine yönlendirin.
Taahhüt: Günlük bazda kaliteli profesyonel performansa bağlılık geliştirmek için stratejik yönü insan politikasıyla bütünleştirin.
Gerçekte değerler nelerdir?
"Değer" kelimesinin üç boyutunun etik, ekonomik ve psikolojik değerler gibi diğer anlamları ve faydaları ile işletme değerleri ve sonuçları arasındaki ilişkiyi tanımlamak. İnançlar, normlar ve yetenekler gibi.
Değerin kendisi, zenginliğin yaratıcısı olarak insani değer bilgisinin gücüyle varlığın oluşumunda miras alınan veya öğrenilen bir şeydir.
APV SÜRECİ:
Organizasyonlar değerlerle yönetimi çalıştırmazlar, insanlar çalıştırır!
İnsanları hizalayan, herkesi ortak hedefler doğrultusunda çalışmaya adamış değerlerdir. Değerler, bir grup insanda hareket edebilen tek olgudur. Ama değerlere göre yönetmeye nasıl devam edersiniz?
1.AŞAMA: Değerlerimizi, amacımızı ve misyonumuzu açıklayın.
AŞAMA 2: Misyonumuzu ve değerlerimizi iletin
3. AŞAMA: Günlük uygulamalarımızı misyonumuzla uyumlu hale getirin
SONUÇLAR:
- Değerlere göre organizasyon yoluyla faaliyetlerin amacı, bir takımın veya alt grubun bireylerinin, karşılıklı gelişim için kendilerini bir dizi paylaşılan değerler etrafında hizalamalarına yardımcı olmaktır. Üç yaşam eylemini kullanmak gerekir Perform, Connect Organizasyonel bir şekilde başarılı olmak için yeterli bir şekilde entegre edin Organizasyonlar yönetimi değerlere göre çalıştırmazlar, insanlar onu çalıştırır.Etik, duyarlı ve karlı olmak bizi sağlıklı rekabetçi kılar. Değerler olan şeyler değildir insan yapar ama onlarla yapılır.Şirketin benimsediği değerler, onu başarılı veya başarısız kılma gücüne sahip olacaklardır.İletişim, işleri güvenli bir şekilde ve kurumsal değerler düzeni altında yaptığımızda doğal olarak gerçekleşir..
Değerlere göre yönetim sadece başka bir program değil, bir yaşam biçimidir.
GÜÇLENDİRME
Güçlendirme, güç ve otoriteyi astlara devretme ve onlara kendi işlerinin efendisi oldukları hissini verme eylemi olan güçlendirme veya güçlendirme anlamına gelir.
Yetkilendirme, sürekli iyileştirme ve yeniden yapılandırma modellerinde ve genişlemiş şirketlerde, şirketleri gelişimlerine yönlendiren süreçleri güçlendirecek unsurlar sağlayan bir yönetim aracıdır.
Yetkilendirme, liderliğin ne yapacağını güçlendiren, ekip çalışmasına anlam katan ve insan bakış açısından toplam kalitenin motivasyon felsefesi olmaktan çıkıp kökten işlevsel bir sistem haline gelmesini sağlayan stratejik bir araç haline gelir.
GÜÇLENDİRMENİN TEMELLERİ:
Bu tesisler yönetim tarafından kademeli olarak desteklenmelidir ve her seviyede bunlar:
- Belirlenen alanlar veya performanslar için sorumluluk Kaynaklar, sistemler, yöntemler, ekipman üzerinde kontrol Çalışma koşulları üzerinde kontrol Şirket adına hareket etme yetkisi (tanımlanmış sınırlar dahilinde) Başarılarla yeni evrim şeması.
İŞÇİLERDE GÜÇLENMENİN POZİTİF SONUÇLARI:
- Çalışmaları anlamlıdır Çeşitli görevleri yerine getirebilirler Performansları ölçülebilir Çalışmaları bir yükten ziyade bir zorluktur Şirket adına hareket etme yetkiniz vardır Karar vermeye katılım Söylediklerinizi dinlersiniz Biliyorlar ekip olarak katılırlar; katkıları takdir edilir; bilgi ve becerilerini geliştirirler; gerçek destekleri vardır.
KAYNAK
Büyük şirketler, rekabetin yüksek olduğu bir pazarda ayakta kalabilmek ve bunu başarı ve takdirle yapabilmek için dışarıya bakmanın ve bunu iyi yapmanın gerekeceğini bilirler; yani sistematik ve organize bir şekilde.
Dış kaynak kullanımı, dünyanın dört bir yanındaki iş dünyasında empoze edilen ve temelde ilgili kaynakların dış kaynak kullanımından oluşan bir mega eğilimdir, ancak kuruluş yalnızca işinin nedenine adanmıştır.
Uzun zaman öncesine kadar dış kaynak kullanımı, maliyetleri önemli ölçüde azaltmanın bir yolu olarak görülüyordu; Bununla birlikte, son yıllarda iş büyümesi için yararlı bir araç olduğu kanıtlanmıştır.
DIŞ KAYNAK KABUL ETMEK İÇİN BEŞ NEDEN:
- İşletme giderlerini azaltın veya kontrol edin. US NA Outsourcing Institute tarafından yapılan bir araştırmada şirketlerin maliyetleri% 90 oranında düşürdükleri, sermaye fonlarının mevcut olduğu ortaya çıktı. Dış kaynak kullanımı, şirketin varoluş nedeni ile ilgisi olmayan işlevler için sermaye fonları ekleme ihtiyacını azaltır. Nakite erişim. Bu, varlıkların müşteriden tedarikçiye aktarılmasını içerebilir. Zor veya kontrol dışı işlevlerin daha kolay ele alınması. Dış kaynak kullanımı, bu tür sorunların üstesinden gelmek için kesinlikle mükemmel bir araçtır.
DIŞ KAYNAK KULLANMANIN AVANTAJLARI:
- Satın alınan mal ve hizmetlerin toplam maliyetlerinde azalma Şirket çalışanları işlerinin gerçek amacına zamanlarını ayırmadan önce var olanlara kıyasla elde edilen hizmetin kalitesinde bir iyileşme Özel ilgi, bir işe izin verme organizasyon departmanı ile ekip halinde ve süreçlerin iyileştirilmesi veya ortadan kaldırılması için yöntemler Müşterinin belirttiği siteyi sağlayın Her bir masraf yeri veya iş pozisyonu için tüketimi gösteren tek bir toplam hesap beyanı, bu sadece EDI uygulaması, ağ bağlantısı sayesinde elektronik değişim, Stratejik ittifakları vardır Alanın azaltılması.
DIŞ KAYNAK HİZMETİ ARAMAK:
Bu hizmetlerden biri, işlevsel ve / veya finansal sorunları, altyapı, teknolojik ve fiziksel, insan kaynakları ve finansal yapıyı tanımlanmış bir uzun vadeli sözleşmede birleştiren bir yaklaşımla çözmeyi amaçlamaktadır.
DIŞ KAYNAK HİZMETLERİ:
Hesaplamalı altyapı.
Telekomünikasyon operasyonu.
Tasarlayın.
Ağ uygulaması ve yönetimi.
Bilgisayar merkezlerinin acil durumlarına yönelik yönetim ve dikkat. Veri ve veri tabanlarının yönetimi.
İnsan kaynakları.
DIŞ KAYNAK KULLANIMININ AVANTAJLARI NELERDİR:
Şirket, yalnızca organizasyonunun farklı alanlarının işlevselliğini tanımlamakla ilgilenir ve dış kaynak şirketini teknolojik kararlar, proje yönetimi, uygulama, idare ve altyapının işletimi ile ilgilenmeye bırakır.
Kancaya takılmadan en iyi teknolojiye sahip olun ve bununla başa çıkması için organizasyon personelini eğitin.
Rekabetçi baskıları göz önünde bulundurarak bilgi hizmetlerinin hızla kullanılabilir olmasını sağlayın.
Outsourcing çözümleri ile aynı işlevselliğe sahip hizmetlerin sözleşmesi ve maliyet azaltımı sağlanır.
Kuruluşun yetenek ve kaynaklarını kilit alanlara uygulayın.
İş koşullarında değişikliklerle yüzleşmeye yardımcı olur.
Şu anda tüm şirketler tarafından en çok aranan hedeflerden biri, bir yandan kalite standartlarından ve müşteri hizmetlerinden ayrılmadan, en düşük maliyetle daha yüksek verimliliktir.
Dış kaynak kullanım hizmetlerinin veya ürünlerinin farklı olanakları nedeniyle, şirketler kaynaklarına ve ihtiyaçlarına en uygun olanı seçmelidir.
İYİ KURUMSAL YÖNETİMİN SONUCU OLARAK SÜREKLİ İYİLEŞTİRME VE REKABET GÜCÜ.
Giriş
Son on yılda teknoloji transferi ve yönetimi süreci, ülkenin modernleşme sürecine paralel olarak büyüyor ve bu teknolojilerin etkinliğini değerlendirmeye girmek zorunlu olarak şu anlama geliyor: ilk önce ortaya çıktıkları sosyo-ekonomik bağlamı kapsamlı bir şekilde gözden geçirmek, aynı şekilde, uygulama sürecinde ortaya çıkan sorunları analiz edin ve son olarak amacının veya var olma nedeninin temel özelliklerini tanımlayın.
Japon şirketlerinin yönetim gruplarına göre, dünyadaki en başarılı şirketlerin sırrı, hem ürünleri hem de çalışanları için yüksek kalite standartlarına sahip olmasında; bu nedenle toplam kalite kontrol, bir organizasyondaki tüm hiyerarşik seviyelere uygulanması gereken bir felsefedir ve bu, sonu olmayan bir Sürekli İyileştirme sürecini ifade eder. Bu süreç, mükemmellik ve yeniliğin her zaman aranacağı, girişimcilerin rekabet güçlerini artırmalarına, maliyetleri düşürmelerine, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaya yönelik çabaları yönlendirmesine yol açacak daha geniş bir ufku görselleştirmeye olanak tanır.
Devamlı gelişme
Açıktır ki, dünya trendleri, ulusların birbirlerini güçlendirmek ve kültürlerini birleştirmek isteyen topluluklara nasıl entegre olduklarını göstermektedir, bu entegrasyon serbest ticaret anlaşmalarının, ithalat ve ihracatın açılmasının, özel sektöre yönelik birleşik politikaların sınırlandırılmasının ötesine geçer ve nüfuz eder. toplumun üyelerinin günlük yaşamında, örgütlerin uygulamalarında ve modern insanın yaşam biçiminde önemli değişiklikler yaratır. Entegrasyon aynı zamanda uluslararası yeniden düzenlemede siyasi, askeri ve ideolojik hegemonyaya sahip olmayı amaçlayan blokların sağlamlaştırılmasını da arar. Bu sürecin sonucu, dünya pazarında son derece rekabetçi ve dolayısıyla ayrıcalıklı ülkelerin açıkça farklılaştığı yeni bir ekonomik, ideolojik ve politik haritadır.
Bu panorama, rekabet kurallarının nasıl değiştiğini, coğrafi alandaki sınırların nasıl değiştiğini, zihniyetlerde bir kırılmaya yol açtığını ve bir çevre ülkenin durumunu aşmak istiyorsak ele almamız gereken bir dizi zorunluluk ve gelişmekte.
Bu yeni düzene nüfuz etmek, bilginin ve bilginin kalkınmanın üreteçleri olarak rolünü kabul etmeyi gerektirir. Artık, bilginin ve bilgiye sahip olanın işletme düzeyinde güce sahip olduğunu varsaymak her zamankinden daha fazla gerekli, üretken sektörlerin büyümesinde bilginin öncü rolü açıktır. Örneğin, en son teknolojinin dahil edilmesi, uygulamalı bilgi, işgücünün eğitim ve yeterliliği, artan uzmanlık düzeyi iş bölümü, optimum performans için gereken yüksek nitelikli beceriler ve yetenekler, dönüştürülmüş iş uygulamalarının sistematik hale getirilmesi. Yönetim modellerinde, diğerlerinin yanı sıra yeni idari yöntem ve teknikler bilgi arasındaki yakın ilişkinin göstergeleridir,rasyonel bilgi yönetimi ve ticari ekonomik büyüme.
Bu Sürekli İyileştirme sürecini hem belirli bir departmanda hem de şirket genelinde gerçekleştirmek için, söz konusu sürecin olması gerektiği dikkate alınmalıdır: ekonomik, yani sağladığı faydadan daha az çaba gerektirmelidir; ve yapılan iyileştirmenin, elde edilen yeni performans seviyesinin tam olarak kullanılmasını garanti ederken, ardışık iyileştirme olasılıklarının açılmasına izin verdiği kümülatiftir.
Kavramlar:
James Harrington (1993), ona göre, bir süreci iyileştirmek onu daha etkili, verimli ve uyarlanabilir hale getirmek için değiştirmek anlamına gelir; neyin değiştirileceği ve nasıl değiştirileceği girişimcinin özel yaklaşımına ve sürece bağlıdır.
Fadi Kabboul (1994), Sürekli İyileştirmeyi, gelişmekte olan ülkelerdeki şirketlerin gelişmiş dünya ile ilgili sahip oldukları teknolojik açığı kapattıkları uygulanabilir ve erişilebilir mekanizmaya bir dönüşüm olarak tanımlamaktadır.
Abell, D. (1994), Sürekli İyileştirme kavramı olarak, Frederick Taylor tarafından kurulan ve her çalışma yönteminin geliştirilebileceğini teyit eden bilimsel yönetim ilkelerinden birinin sadece tarihsel bir uzantısıdır. Fadi Kbbaul tarafından dikte edilen Sürekli İyileştirme).
LP Sullivan (1994), Sürekli İyileştirmeyi, kuruluşun her alanında müşterilere sunulanlara iyileştirmeler uygulama çabası olarak tanımlamaktadır.
Eduardo Deming (1996), bu yazarın bakış açısına göre, toplam kalite yönetimi, mükemmellik asla elde edilemeyen, ancak her zaman aranılan Sürekli İyileştirme olarak adlandırılacak sürekli bir süreç gerektirir.
Sürekli İyileştirme, kalitenin özünün ne olduğunu çok iyi tanımlayan ve şirketlerin zaman içinde rekabet edebilmek istiyorlarsa ne yapmaları gerektiğini yansıtan bir süreçtir. Yayınlandığı kavramların tarihlerinde görebildiğimiz için nispeten yeni olan bir şeydir, ancak son doğumuna rağmen şu anda oldukça gelişmiştir.
Bu yönetim tekniğinin önemi, uygulaması ile örgütün zayıf yönlerinin iyileştirilmesine ve güçlü yönlerinin güçlendirilmesine katkıda bulunabilmesidir, bu sayede örgütün ait olduğu pazarda daha üretken ve rekabetçi olmak mümkündür. Kuruluşlar kullanılan süreçleri analiz etmelidir, böylece herhangi bir sorun varsa iyileştirilebilir veya düzeltilebilir; Bu tekniğin uygulanmasının bir sonucu olarak, organizasyonlar pazar içinde büyüyebilir ve hatta lider olabilirler. "Bugünün alıcı pazarında müşteri kraldır" yani müşteriler iş dünyasındaki en önemli kişilerdir ve bu nedenle çalışanların ihtiyaçları karşılamak ve onların istekleri.Bunlar işin temel bir parçasıdır, yani var olmasının nedeni budur, bu nedenle en iyi tedaviyi ve gerekli tüm dikkati hak ederler. Müşterilerin yabancı ürünleri tercih etmelerinin nedeni, iş liderlerinin tartışılan hatalarla ilgili şikayetleri karşısındaki tutumlarıdır: Hatalarını çok normal bir şey olarak kabul ederler ve müşteriden özür dilerler, onlar için müşteri her zaman sebep.
Mükemmellik arayışı, her gün yeni bir zorluğu kabul etmekten oluşan bir süreci kapsar. Söz konusu ilerleme ilerici olmalı ve devam etmelidir. Şirkette yürütülen tüm faaliyetleri her düzeyde kapsamalıdır. İyileştirme süreci, hem şirket hem de müşteriler için para tasarrufu sağlayacak olumlu değişiklikler geliştirmenin etkili bir yoludur, çünkü kalite hataları maliyetlidir. Aynı şekilde, bu süreç yeni makinelere ve daha verimli yüksek teknoloji ekipmanlarına yatırım, müşterilere verilen hizmet kalitesinin iyileştirilmesi, sürekli eğitim yoluyla insan kaynakları performans seviyelerinin artırılması ve araştırmaya yatırım anlamına gelir. ve şirketin yeni teknolojilere ayak uydurmasını sağlayan gelişme.
İyileştirme sürecinin başarısının temeli, iyi kurumsal yönetim ilkelerinin ve çalışanlar tarafından tam olarak ne beklendiğini tanımlayabilen iyi bir kalite politikasının oluşturulmasıdır; ayrıca müşterilere sunulan ürün veya hizmetleri de içerir. Bu politika, kuruluşun herhangi bir çalışanın faaliyetlerine uygulanabilmesi için yazılması gereken tüm bileşenlerinin taahhüdünü gerektirir, ayrıca şirket tarafından sunulan ürün veya hizmetlerin kalitesine de uygulanabilir. kalite standartlarını açıkça belirlemek ve böylece kalite sistemiyle ilgili tüm hususları kapsamak gerekir. Bu politikanın uygulanmasına etki etmek,Çalışanların müşterilerin taleplerini karşılamak için gerekli bilgiye sahip olması ve bu şekilde onlara beklentileri karşılayabilen veya aşan mükemmel ürün veya hizmetler sunabilmeleri gerekir. Toplam kalite sadece ürün veya hizmetin kendisine atıfta bulunmakla kalmaz, aynı zamanda örgütsel, yönetimsel yönün kalıcı iyileştirilmesidir; bir şirketi, yöneticiden en alt düzey yetkiliye kadar her çalışanın iş hedeflerine bağlı olduğu devasa bir makine olarak almak.bir şirketi, yöneticiden en alt düzey yetkiliye kadar her çalışanın iş hedeflerine bağlı olduğu devasa bir makine olarak almak.bir şirketi, yöneticiden en alt düzey yetkiliye kadar her çalışanın iş hedeflerine bağlı olduğu devasa bir makine olarak almak.
Personelin iyileştirilmesi, toplam kaliteye ulaşmanın bir yolu ve gelişmekte olan ülkelerdeki şirketlerin rekabetçi ve gelişmiş dünyaya ilişkin sürdürdükleri teknolojik açığı kapatmaları için uygulanabilir ve erişilebilir bir mekanizmaya dönüştürülmesi olarak tanımlanmıştır.. Bir süreci iyileştirmek ve toplam kaliteyi elde etmek ve dolayısıyla daha rekabetçi olmak için, söz konusu süreci daha etkili, verimli ve uyarlanabilir hale getirmek için değiştirmek gerekir. Neyin değişeceği ve nasıl değişeceği, girişimcinin özel yaklaşımına ve sürece bağlıdır.
Başarının anahtarı, sosyoekonomik ortamda belirli bir konuma ulaşmasını sağlayan avantajları sistematik olarak sürdürmenin Toplam Kalitesidir. Toplam kalite terimi genel olarak iş dünyasında, politik ve sosyo-ekonomik çevrelerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Kendini koruyan bir tutumdan daha açık, geniş ve proaktif bir yaklaşıma geçen ekonomik temsilcilerimizin referans çerçevesinin genişlemesinin nedeni budur.
Bir şirketin karşılaştırmalı avantajı, kabiliyetinde, kaynaklarında, bilgisinde ve niteliklerinde, vb. Söz konusu şirketin sahip olduğu, rakiplerinin sahip olmadığı veya daha az ölçüde sahip oldukları ile aynıdır, bu da bazılarını elde etmeyi mümkün kılar. bunlardan daha yüksek verim veriyor. Bu kavramların kullanımı, çevreye yönelik sürekli bir yönelimi ve küçük şirketler, yeni oluşturulanlar veya olgun olanlar gibi büyük şirketler ve genel olarak her tür organizasyonda stratejik bir tutum varsayar. Öte yandan, başarı kavramı bize "mükemmellik" fikrini, yani organizasyonun etkinlik ve etkinlik özelliklerini düşündürür.
Kolombiya toplam kalite değişiklikleri yaşıyor; Ancak ülkemizde hala bu yeni iş yapma yöntemlerini göstermeyen ve yavaş yavaş değişiklikler yapan bazı şirketler var ve diğerleri kapılarını kapatmak zorunda kalmamak için başkaları tarafından emildi, ürünlerin kalitesi, dağıtım ağı Toplumla ilişkiler, işçilerin performansı, bu dönemlerde şirket geliştirme mücadelesinde temel noktalardır.
Sürekli iyileştirme, yürüttükleri idari süreçleri yenilemelerine izin verdiği için, şirketlerin sürekli olarak güncellenmesi anlamına geldiği için şu anda tüm şirketler için gerekli olan bir araçtır; Ek olarak, kuruluşların daha verimli ve rekabetçi olmalarına, pazarda kalmalarına yardımcı olacak güçlü yönlere olanak tanır. İyileştirmenin uygulanması için, organizasyonda onu oluşturan tüm organlar arasında iyi bir iletişim olması ve ayrıca çalışanların organizasyonla iyi bağlantılı olması gerekir, çünkü en iyi şekilde gerçekleştirmek için birçok değerli bilgi sunabilirler. sürekli iyileştirme süreci.
Bir strateji tanımlamak, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için yapması gereken şeyleri yapmasını sağlar. Sisteminizin tanımı, bunları doğru yapıp yapmadığınızı belirler.
Rekabet, şans eseri değildir ve kendiliğinden ortaya çıkmaz; Hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar, alacaklılar, müşteriler gibi örgütsel davranış dinamiklerini rekabet ve piyasa tarafından yapılandıran temsili kolektif gruplar tarafından uzun bir öğrenme ve müzakere süreci ile oluşturulur ve gerçekleştirilir ve son olarak, genel olarak hükümet ve toplum.
Bir kuruluş, gerçekleştirdiği faaliyet ne olursa olsun, uzun vadede yeterli düzeyde rekabet gücünü korumak istiyorsa, er ya da geç, "stratejik planlama" süreci çerçevesinde çerçevelenmiş resmi analiz ve karar prosedürlerini kullanmak zorundadır.
Bu sürecin işlevi, organizasyonu oluşturan birimlerin küresel verimliliği en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan tüm çabalarını sistematikleştirmek ve koordine etmektir.
Bu verimliliği daha iyi açıklamak için rekabet edebilirlik, iç rekabet edebilirlik ve dış rekabetçilik seviyelerini ele alalım.
İç rekabet edebilirlik, personel, sermaye, malzemeler, fikirler vb. Gibi mevcut kaynakların maksimum performansını ve dönüşüm süreçlerini elde etmek için kurumsal kapasiteyi ifade eder.
İç rekabetçilikten bahsederken, şirketin kendisini geliştirmek için sürekli çabasını ifade ederek kendisiyle rekabet etmesi gerektiği fikrini alırız.
Dış rekabetçilik, kuruluşun başarılarının piyasa veya ait olduğu sektör bağlamında detaylandırılmasına yöneliktir. Referans sistem veya model şirkete yabancı olduğundan, uzun vadeli rekabet gücünü tahmin etmek için yenilik derecesi, sektörün dinamizmi ve ekonomik istikrar gibi dışsal değişkenleri dikkate almalıdır. Şirket, bir kez dış rekabet edebilirlik seviyesine ulaştığında, yeni fikirler ve ürünler üretmeye ve yeni pazar fırsatları aramaya dayalı olarak gelecekteki rekabet gücünü korumaya hazır olmalıdır.
Felsefesi, şirket sistemini oluşturan unsurların her birinde (tedarikçiler, tedarikçiler, vb.) Verimlilik yoluyla kesinlikle sürekli iyileştirmeye yönelik olduğundan, bu teknik her tür şirket için çok yararlı bir araç olarak kabul edilmiştir. üretim süreci, personel ve müşteriler).
"Tam zamanında" felsefesi temel olarak israfı azaltmaya ve elbette ürün veya hizmetlerin kalitesine, kuruluşun her bir üyesinin ve ayrıca kuruluşun her bir üyesinin derin bir taahhüdü (sadakat) yoluyla dayanmaktadır. Bir şekilde daha yüksek üretkenlik, daha düşük maliyetler, kalite, daha yüksek müşteri memnuniyeti, daha yüksek satışlar ve büyük olasılıkla daha yüksek kar getirecek olan görevlerine güçlü bir yönelim (işe katılım).
İŞİN GEREKÇESİ VE ÖNEMİ
Ulusal üniversiteler gibi kamu kurumları, post-modern yönetimde meydana gelen baş döndürücü ilerlemenin izleyicisi olarak kalamazlar; bu nedenle, kamu fonlarının toplanması ve kullanılması ile ilgili süreçlerin kapsamlı ve verimli bir şekilde yönetilmesini sağlayan normlara dayalı olarak modernize etme ve aynı zamanda katkıda bulunan terimlerle ilgili bilgilerin kaydı ve sunumu gibi ahlaki yükümlülükleri vardır. Devlet ve Şirket tarafından verilen görev ve işlevlerin iyi kurumsal yönetim ilkeleri bağlamında yerine getirilmesine, çünkü bu sayede asgari verimlilik, etkinlik ve ekonomi standartları belirlenecektir; aynı şekilde yeterli bir kurumsal yönetim olacaktır,Paydaşlarla olan çalışma ve ilişkiler tanınacak, sorumluluklar tanımlanacak ve bilgi akışı sağlanacak, böylece tüm üniversite topluluğu bilecek, anlayacak ve kurumsal yönetişimde bir katılımcı olacak.
MEŞRULAŞTIRMA
Teorik Gerekçe:
Bu araştırma, faaliyetlerinde yüksek derecede sürekli gelişme ve rekabet gücü elde etmiş kurumlarda oluşturulan iyi kurumsal yönetişim ilkelerinin uygulanmasıyla ulusal üniversitelerin verimliliğinin, etkinliğinin ve ekonomisinin doğrulanmasına olanak sağlayacaktır.
Metodolojik Gerekçe
Bu çalışmada, verimli ve etkin bir yönetimin olmaması gibi çözülmemiş bir sorundan yola çıkarak, lider şirketlerden elde edilen sonuçlara dayanarak söz konusu soruna çözüm olarak iyi kurumsal yönetim ilkelerini uyguluyoruz. Dünya çapında; yanı sıra araştırma çalışmasında oluşturulan örneklem için uygulanacak görüşme ve anketler.
Pratik Gerekçe:
Bu çalışma, ulusal bir üniversitenin etkinliğinin yasal doğasına bağlı olmadığını, çünkü bir kamu kurumu olarak en başarılı özel şirketler tarafından elde edilenler kadar verimli, etkili olabilir ve aynı zamanda iyi bir imaj yaratabileceğini gösterecektir.
Ulusal bir üniversitenin etkililiği ve iyi imajı, büyük ölçüde, iyi kurumsal yönetişim ilkelerinin yeterli organizasyonuna ve geliştirilmesine ve sadece iyi ekonomik ve finansal sonuçlar elde etmeyi amaçlayan kurumsal stratejilerin doğru uygulanmasına bağlı olacaktır. etik destekle sosyal açıdan sorumlu bir kurumsal imaj elde edilmesine.
ÖNEM:
Bu araştırmanın önemi, profesyonellerin ulusal üniversiteler tarafından uygulanacak bilgi ve deneyimlere dayalı çalışmaları formüle etme fırsatında yatmaktadır.
Öte yandan, günümüzde rekabetçilikten ve küreselleşmeden söz edildiğinde, ulusal üniversiteler, özel üniversitelerin tüm çabalarını ve kaynaklarını harcadıklarını dikkate alarak, özellikle bu değişiklikler yönetimlerinin yararına olacaksa, değişikliklere karşı inert kalamazlar. sadece öğrencilerinin değil tüm toplumun ilgisini çekmek için.
Bugünün alternatifi, ulusal üniversitelerin sürekli gelişimi ve rekabet gücü için iyi kurumsal yönetişimdir ve bu, üniversite topluluğu (paydaşlar) için etkili faydalar sağlayacaktır.
HEDEFLER
TEMEL AMAÇ:
KURUMSAL KAYNAKLARIN YETERLİ YÖNETİM, HAKLARIN TANINMASI, SORUMLULUKLARIN TANIMLANMASI ÇERÇEVESİNDE KURUMSAL KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİLİ YÖNETİLMESİ İÇİN İYİ KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİNİN UYGULAMA ŞEKLİNİN BELİRLENMESİ ULUSAL ÜNİVERSİTELERDE PAYDAŞLAR.
ÖZEL HEDEFLER:
- MİLLİ ÜNİVERSİTELERİN FAALİYETLERİNİ GERÇEKLEŞTİRDİKLERİ İÇ VE DIŞ ORTAMIN ŞEFFAFLIĞINI VE GÜVENİNİ KAZANMAK İÇİN GEREKLİ OLAN İYİ KURUMSAL YÖNETİMİ KOLAYLAŞTIRACAK PAYDAŞLARLA GERÇEKLEŞMELERİN KURULMASINI TANIMLAYIN.
- ULUSAL ÜNİVERSİTELERİN İYİ KURUMSAL GIBOERNO'YA ETKİLİ KATKIDA BULUNAN BİLGİLERİN AKIŞKANLIĞINA İLİŞKİN YÖNETİMİN SORUMLULUKLARINI BELİRLEME.
HİPOTEZ
ANA HİPOTEZ
ÜNİVERSİTE YETKİLERİ TARAFINDAN İYİ KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİNİN KAPSAMLI BİR YAKLAŞIMIYLA BİLGİ, ANLAYIŞI VE UYGULAMASI, OPTIMETİV SORUMLULUK SORUMLULUĞUNA KATKIDA BULUNACAK VE HAKLARIN YERLEŞTİRİLECEĞİ UYGUN YÖNETİMİ KOLAYLAŞTIRIR. ULUSAL ÜNİVERSİTELER PAYDAŞLARI İLE İLİŞKİLERİN KURULMASI.
İKİNCİL HİPOTEZLER
- HAKLARIN TANINMASI VE PAYDAŞLARLA YETERLİ İLİŞKİLERİN KURULMASI, YETERLİ BİR KURUMSAL İKLİMİN TEMELİNİ OLUŞTURMAK VE ULUSAL ÜNİVERSİTELERİN İYİ KURUMSAL YÖNETİMİNİ KOLAYLAŞTIRMAKTADIR. KURUMSAL BİLGİLERİN YÖNÜ VE AKIŞKANLIĞININ SORUMLULUKLARI.
YÖNTEM
ARAŞTIRMA TÜRÜ:
Bu araştırma çalışması, tüm yönleri kuramsallaştırıldığı için temel veya saf tipte olacaktır, ancak kapsamı ulusal üniversiteler tarafından uygulandığı ölçüde pratik olacaktır.
ARAŞTIRMA SEVİYESİ
Ulusal üniversitelerin iyi idaresi için bir araç olarak uygulanabilmesi için akademik denetimin tüm yönleri açıklanacağından, yürütülecek araştırma tanımlayıcı-açıklayıcı düzeyde olacaktır.
ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ:
Bu araştırmada aşağıdaki yöntemler kullanılacaktır:
- Açıklayıcı. - Akademik denetimin faydaları, ulusal üniversitelerin iyi yönetimine katkıda bulunacak şekilde açıklanacağı ölçüde Araştırma popülasyonundaki örneklemin bilgilerini çıkarmak ve böylece hipotez ile gösterimin karşılaştırmasını kolaylaştırmak hedeflerin. Diğer yöntemler . - Gerektiği ölçüde .
ARAŞTIRMA NÜFUSU:
Lima'da faaliyet gösteren 3 ulusal üniversiteden oluşacak.
ARAŞTIRMANIN ÖRNEĞİ:
Araştırma örneği, aşağıdakilere göre aşağıdaki ulusal üniversitelerden oluşacaktır:
| KOLEJ | YAZAR. | ÖĞRETMENLER | ÖĞRENCİLER | MEZUNLARI | ADMINIT. | TOPLAM |
| UNFVILLARREAL | 5 | 10 | 10 | 5 | 10 | 40 |
| UNMSAN MARCOS | 5 | 10 | 10 | 5 | 10 | 40 |
| CALLAO BİRİ | 5 | 10 | 10 | 5 | 10 | 40 |
| TOPLAM | onbeş | 30 | 30 | onbeş | 30 | 120 |
VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ:
Araştırmada kullanılacak teknikler aşağıdaki gibi olacaktır:
- Mülakatlar.- Bu teknik, araştırma anketleri ile ilgili tüm yönleri hakkında bilgi almak için ulusal üniversitelerin yetkililerine ve görevlilerine uygulanacaktır. - Ulusal üniversitelerin öğretmen, öğrenci, mezun ve yöneticilerine uygulanacaktır. Soruşturma ile ilgili hususlar hakkında bilgi edinme amacı Belgesel analiz - Bu teknik, soruşturma ile ilgili normları, bibliyografik bilgileri ve diğer kaynakları analiz etmek için kullanılacaktır.
VERİ TOPLAMA ARAÇLARI:
Araştırmada kullanılacak araçlar, aşağıdaki tekniklerle ilgilidir:
| TEKNİĞİ | ENSTRÜMAN |
| RÖPORTAJ | İŞ GÖRÜŞMESİ |
| ANKET | ANKET |
| BELGESEL ANALİZ | ANALİZ KILAVUZU
BELGESEL |
ANALİZ TEKNİKLERİ:
Aşağıdaki teknikler uygulanacaktır:
- Belgesel analiz Sorgu Verileri mutabakat Tablo tabloları tutarlar ve yüzdeler ile Grafikleri anlama diğer
VERİ İŞLEME TEKNİKLERİ:
Aşağıdaki veri işleme teknikleri uygulanacaktır:
- Sıralama ve sınıflandırma Manuel kayıt Excel ile bilgisayarlı işlem SPSS ile bilgisayarlı işlem
TEZİN TENTATİF ŞEMASI
TEZİN BAŞLIĞI
YAZARIN ADI
GİRİŞ
BÖLÜM I:
METODOLOJİK VE TEORİK YAKLAŞIM
BÖLÜM I:
YÖNTEMSEL YAKLAŞIM
- Araştırma sınırlandırması Gerekçe ve Önem Problem açıklaması Hedefler Hipotez Metodoloji
BÖLÜM II:
TEORİK YAKLAŞIM
- Bibliyografik arka plan Devlet Üniversiteleri
Ulusal üniversitelerin altyapısı
- Ulusal üniversitelerin organizasyonu Ulusal üniversitelerin yönetimi Sosyal projeksiyon faaliyetleri Devlet Üniversitelerinin kontrolü
- İyi Kurumsal Yönetim
- İyi Kurumsal Yönetim İlkeleri İyi Kurumsal Yönetim İlkeleri Kurumsal Kurumsal Gelişim Kurumsal Yönetimin Etkinliği İyi Kurumsal Yönetimin Etkinliği İyi Kurumsal Yönetimin Optimizasyonu İyi Kurumsal Yönetişimi kolaylaştırmak için modern yönetim araçlarının uygulanması İyi kurumsal yönetişimin bir sonucu olarak sürekli iyileştirme ve rekabet gücü
BÖLÜM II:
ARAŞTIRMANIN SONUÇLARI
BÖLÜM III:
YAPILAN GÖRÜŞMENİN SUNUMU, ANALİZİ VE YORUMLANMASI
- Soruların sunumu Yanıtların analizi Yanıtların yorumlanması
BÖLÜM IV:
YAPILAN ARAŞTIRMANIN SUNUMU, ANALİZİ VE YORUMLANMASI
- Soruların sunumu Cevapların analizi Cevapların yorumlanması.
BÖLÜM V:
YÜKSELEN HİPOTEZLERİN OLUŞTURULMASI VE DOĞRULANMASI
Ortaya çıkan hipotezler
Elde edilen sonuçlar
Kontrast ve doğrulama
BÖLÜM VI:
ARAŞTIRMANIN DİĞER HUSUSLARI
- Sonuçlar Öneriler
KAYNAKÇA
EKLER
KAYNAKÇA
- Andrade Espinoza, Simón (2004) Geliştirme Planlaması. Misket Limonu. Editör Rodhas.Blanchard Ken. (2004) Administration by Values. Bogota. Grupo Norma.ERNST & GENÇ (2005) Kurumsal Yönetim: Operasyonel Teşhis. Misket Limonu. Lima Üniversitesi'nde geliştirilen kurs Chiavenato Adalberto (2004) Genel Yönetim Teorisine Giriş. Bogota Kolombiya. McGraw-HILL AMERİKANLAR ARASI. SA.Drucker Peter F. (2004) Geleceğin Toplumunda Yönetim. Bogota Kolombiya. Grupo Editoryal NormaHernwell Sampiere, Roberto (2000) Araştırma Metodolojisi. Madrid: Mc. Graw-Hill Inc Hammer Michael & Champy (2004) Yeniden Yapılandırma. Bogota. Grupo Editoryal Nora.Peruvian Institute of Business Administration-IPAE (2004) Kıyaslama. Lima, Peru. İş Geliştirme Programları Johnson, Ferry and Scholes, Kevan. (2004) Stratejik Yön. Madrid: Prentice May International Ltd. KPMG (2005) İyi Kurumsal Yönetim. Misket Limonu. Lima Üniversitesi'nde Oscar Caipo tarafından geliştirilen kurs Koontz / O'Donnell (2002) Modern Yönetim Kursu - İdari işlevlerin sistem ve olasılıklarının bir analizi. Meksika. Litografik Ingramex SAKrause Donald G. (2005) Yöneticiler için Savaş Sanatı - Sun TZu'nun günümüz dünyasına uyarlanmış klasik metni. Madrid. Editör EDAF SA Manganelli Raymond & Klein Mark (2004)Yeniden Yapılandırma nasıl yapılır. Bogota. Grupo Editoryal Norma.Morera Cruz José Orlando (2005) Sürekli iyileştirme. Internet.Porter Michael E. (2004) Rekabet Stratejisi tarafından gönderilen çalışma. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CVPorter Michael E. (2004) Competitive Advantage'dan. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV Steiner George'dan (2004) Strategic Planning. Meksika. Editoryal şirket Continental, SA. Cv.Tafur Portilla, Raúl. (2004). "Üniversite Tezi" . Editör Mantaro.Terry, GR (2002) Principles of Administration. Meksika: Compañía Editöryal Continental SA. Toso Kelo (2004)Stratejik Planlama: iş hedeflerinize ulaşmak için taktik eylemler . Misket Limonu. Editora Bussines EIRL.
