Kurumsal Eğitim Projemizin bir parçası olacak kişileri seçmek kolay bir iş değil. Yeni üyelerin desteklediğimiz hedefler ve değerlerle örtüşmesi ve günlük çalışmalarımıza yeni fikirler getirmesi esastır. Aşağıda, kuruluşumuz için gerekli profile sahip olmayan birini dahil etmenin içerdiği riskleri en aza indirmenin bir yolu olarak, daha etkili bir okul personeli seçimi elde etmemize yardımcı olacak bazı yönergeler bulacağız. Mevcut işlerin analizine odaklanarak, ait olduğumuz kurumu tanımakla başlayıp, ardından tüm metodolojik adımlarıyla personel seçim süreciyle yüzleşeceğiz.Bu bilgilendirici turu, mevcut insan kaynaklarının olası gelişimi ve çabalarını değerlendirme konusundaki büyük zorlukları ele alarak bitireceğiz.
1. Kurumsal Tanı
İnsanlar bir organizasyon ile diğeri arasındaki farkı yaratır, bu yüzden onlara hizmet etmek ve onları korumak stratejiktir. Personel seçimi yapıldığında, verilen eğitim hizmetinin sürekli iyileştirilmesi üzerine bahis oynuyoruz.Okulun yeni bir üyesini seçmek için bir KURUMSAL TANI yaparak başlamamız gerekecek. Onun aracılığıyla bileceğiz:
- Organizasyon kültürü Kurumun güçlü yönleri Organizasyonun zayıf yönleri ve çatışmalarla başa çıkma olanakları Organizasyon personelinin yetkinlikleri ve eğitim ihtiyaçlarını geliştirmek için ilginç olabilecek beceriler.
a) Kuruluşun güçlü yönleri
Her organizasyonun öne çıktığı yönleri veya güçlü noktaları vardır.
Onları tanımak istiyorsak, okuldaki o anların ve başarılı durumların bir listesini yapmak ve neden olduklarını ya da öyle olduğunu düşündüğümüzü belirlemek çok önemli olacaktır. Sağladığımız eğitim hizmetini alanlar hakkında bilgi almakta fayda var: ebeveynler ve öğrenciler.
Böylece, bizi seçilebilir bir okul yapan hangi davranışların, projelerin, normların, tutumların olduğunu bileceğiz.
Bu özlemleri gerçekleştirmek için belirli özelliklere sahip insanlara sahibiz. Her işin kendine has özellikleri olmasına rağmen, okulun amaçlarını hedefleyen tüm üyeler, kültürlerinin değerlerini büyük ölçüde paylaşırlar.
b) Bugün organizasyonlarda gerekli olan yetkinlikler
Bu büyük ve hızlı değişim zamanlarında, kuruluşların günümüz gerçekliğinin zorluklarını esneklik ve dinamizmle üstlenmeyi öğrenme kapasitesine sahip olmaları gerekir. Mükemmel hizmet sunmayı önemseyen ve bu karmaşık dünyanın taleplerine uyum sağlamayı başaran kuruluşlarda:
- Kuruma bağlılar Kişisel inisiyatifleri var Organizasyondan öğreniyorlar Yeniden öğrenme iradesine sahipler Hatalarını büyüme fırsatı olarak alıyorlar Özeleştiri duygusuna sahipler Zamanı etkin bir şekilde yönetiyorlar Fikir ve anlaşmazlıklarını ifade ediyor Sorunların sorumluluğunu alıyor ve çözüm üretebiliyor Takım halinde çalışabilme becerisine sahip Beklentileri anlıyor ve muhatap ihtiyaçları Sürekli güncellenirler Sorumluluk gösterirler Esneklik gösterirler Değişikliklere hızlı uyum sağlarlar,Onlara karşı açık ve olumlu olmak Multidisipliner bir bakış açısına sahipler Kişilerarası olumlu ilişkiler sürdürüyorlar Yeni sorumluluklar için baskı yapıyorlar Etkili iletişim becerilerini sergiliyorlar Fikir birliğine varabiliyorlar Kısa sürede kararlar veriyorlar Ustalıkla yönetiyorlar Dinleme yeteneğini kazanıyorlar Farklı kültürleri biliyorlar Bir çalışanın tüm sorunları başarıyla çözmesi imkansız olsa da ortaya çıkan sorunlar, günümüzde bu kişisel özellikler dikkate alınmakta ve bunlar aracılığıyla daha iyi bir organizasyonel performans elde edilmektedir. Belki bu liste, hangi becerilere sahip olduğumuzu ve hangilerinin olmadığını anlamamıza yardımcı olacaktır. Neyi başarmak faydalı olacaktır? Son zamanlarda hangi yönleri başardık? Eğitimimizi başka hangi kişilerde güçlendirmeliyiz?Neyi başarmak faydalı olacaktır? Son zamanlarda hangi yönleri başardık? Eğitimimizi başka hangi kişilerde güçlendirmeliyiz?Neyi başarmak faydalı olacaktır? Son zamanlarda hangi yönleri başardık? Eğitimimizi başka hangi kişilerde güçlendirmeliyiz?bugün bu kişisel özellikler dikkate alınmakta ve bunlar aracılığıyla daha iyi bir organizasyonel performans elde edilmektedir. Belki bu liste, hangi becerilere sahip olduğumuzu ve hangilerinin olmadığını anlamamıza yardımcı olacaktır. Neyi başarmak faydalı olacaktır? Son zamanlarda hangi yönleri başardık? Eğitimimizi başka hangi kişilerde güçlendirmeliyiz?bugün bu kişisel özellikler dikkate alınmakta ve bunlar aracılığıyla daha iyi bir organizasyonel performans elde edilmektedir. Belki bu liste, hangi becerilere sahip olduğumuzu ve hangilerinin olmadığını anlamamıza yardımcı olacaktır. Neyi başarmak faydalı olacaktır? Son zamanlarda hangi yönleri başardık? Eğitimimizi başka hangi kişilerde güçlendirmeliyiz?
c) İş analizi
Okulun yeni bir üyesini seçerken, kime sahip olduğumuzu ve boş pozisyonun bir bütün olarak kurumla nasıl bağlantılı olduğunu bilmek için mevcut pozisyon yapısının ve işlevlerinin nasıl oluşturulduğu konusunda net olmak faydalı olacaktır.
Çalışanların okulun kendilerinden ne beklediğini bilmeleri esastır, çünkü insanlar ve organizasyon arasında bir uyum olduğu bir durumda, yeterli performans gösterme eğilimindedirler, beklenen ücreti alırlar ve yapılan işten becerilerini ve memnuniyetlerini arttırırlar., motivasyonlarını artıran, onları olumlu bir tavır sürdürmeye teşvik eden.
Organizasyonda bireysel refah, sosyal refah ve verimlilik istiyorsak, aşağıdakileri başarmak gerekir:
- Çalışanların kapasitelerinin, potansiyellerinin, kuruma bağlılıklarının optimal gelişimi, bireysel hedefler ile organizasyonun hedefleri arasında en yüksek düzeyde uyum, uygun bir maliyet-etkililik oranı
Bu değerlendirmeler, işe başladığı okulun kültürünü ve yapısını ve günlük işlerinde nasıl eşlik edileceğini ve değerlendirileceğini bilmesi gereken yeni gelen çalışan için geçerlidir.
İstenilen çalışan profillerinin bir tanımına ulaşmanın bir yolu olarak, organizasyonun mevcut üyelerinin performansını değerlendirmek ve içinde hangi konuların değerli olduğunu bilmek uygun olacaktır.
Personel seçim
Bu, personel seçiminin farklı aşamalarının planlanması, organize edilmesi ve koordine edilmesinden oluşan bir süreçtir. Bir işi işgal edecek kişiler şunlardan biri seçilir:
- organizasyona ait olan ve bir pozisyondan diğerine geçen adaylar arasında organizasyon dışından gelen adaylar arasında.
İşe alma süreci karmaşık bir arama içerir. Belirli pozisyonları doldurmak için en uygun kişileri belirlemek ve ayrıca pozisyonda daha fazla verimlilik elde etmek anlamına gelir.
Seçmek, her iki taraf için de seçim yapmaktır: yöneticiler ve aday olarak katılan kişiler.
Görevi işgal edecek adaya ilişkin karar her zaman kurum yöneticileri tarafından verilir. Harici bir seçicinin müdahalesi, her iki tarafın (yöneticiler ve adaylar) iyi bir karar vermesi için açıklığa kavuşturabilir ve işbirliği yapabilir.
Seçim, belirli görevleri yerine getirecek, yani o görevin doğasında bulunan sorunları çözecek kişileri aramaktan oluşur.
Rymberg (1998) farkı:
| Diğerleri ile kontrpuanın seçilmesi. GÖRÜNÜR |
Görünüşe göre bir kişi, seçenek olarak görünen diğerlerine göre seçilmiştir.
| Her birinin GERÇEK istenen profile göre değerlendirilmesi |
Ancak gerçekte, işi yapan kişi için istenen profilden yapılan tanıma en yakın gereksinimleri karşılayan kişi seçilir.
a) Personel seçim sürecinin avantajları
Yetersiz personel seçimi şunları üretir:
Gelecekteki yasal dezavantajlar: İşi beklenen şekilde yerine getirmeyen bir kişi katılırsa, bundan vazgeçilmesi gerekebilir, bu da iyi bir seçimin tetiklemeyeceği sorunlara yol açar.
Performans verimsizliği: Profil hazırlama ve ona göre kişileri seçme yönlerine dikkat edilmeyerek, pozisyonun gerektirdiği kapasite, bilgi ve becerilere sahip olmayan biri kuruma entegre edilebilir. ofiste düşük performansa neden olur.
Kurum için zaman ve para kaybı: Bu dezavantajlar, yeni bir seçim sürecini başlatma, başka bir kişiyi organizasyona dahil etme görevlerini yeniden yapma ihtiyacını, seçim sürecinin metodolojik adımlarını takip ederek önlenebilecek sorunları ifade eder. kişisel.
b) Profil
Kişiler bir iş profiline göre seçilir. Ancak, her bireyin her zaman kuruluşa kendi ve kişisel katkılarının bir dozunu verdiğini dikkate alıyoruz.
Profil şunların sonucudur:
- Şirketin kültürünü anlamak: özellikleri, tarzı, değerler tablosu, iletişim ağı, başarılı insanlar kimler, organizasyon şeması Ortaya çıkan ihtiyaç Bu ihtiyacı karşılamak istediğiniz pozisyon. Pozisyon, organizasyondaki bir görev veya işleve atanan yerdir Kişi: doldurulacak pozisyonun gerektirdiği kişilik özellikleri Koşullandırma ortamı: doldurulacak pozisyonla ilgili işgücü piyasasının özellikleri.
Richino (1996) kendimize sormamızı önerir:
- Görev hangi talepleri içeriyor? Hangi belirli özelliklere sahip? Kime karşı sorumlu olacaksınız? Akranlarınız kimler? Sorumlu kişileriniz var mı? Hiyerarşik düzey nedir? Rolünüzden ne bekleniyor?
Kurumsal ortam tarafından kabul görülebilmesi ve hoş görülmesi için kişinin okulla birçok ortak noktası olmalıdır.
Profil, her zaman doldurulacak pozisyon ve organizasyon kültürü tarafından değer verilen kişilik özellikleriyle ilgili resmi ve gayri resmi gereksinimleri sunar:
Resmi gereksinimler: sınıflandırma verileri ve sosyo-kültürel özellikler (cinsiyet, yaş, ikamet yeri, kendi hareketliliği vb.)
Kişilik gereksinimleri: yetenekler, beceriler ve yetenekler.
c) Personel seçim sürecinin aşamaları:
Richino (1996) aşağıdaki aşamaları önermektedir:
| İLK NÜFUS
CV SEÇİMİ RÖPORTAJLAR DEĞERLENDİRME SIRALAMA KARAR VE ORTAKLIK TAKİBİ |
d) Personel alım kaynakları
Garcia (1998) dahili işe alım kaynakları ile harici işe alım kaynakları arasında ayrım yapmaktadır.
Dahili: boş pozisyonlar şirket personeli ile doldurulduğunda.
Harici: boş pozisyonlar şirket dışındaki personel ile doldurulduğunda.
İç kaynaklar
Yer değiştirme ile: iş tanıtımı
Transfer ile: bir sektörden diğerine aynı işlevin
Dış kaynaklar
Özgeçmişlerin spontan sunumu.
Sınıflandırılmış reklamların yayınlanması.
Doldurulacak pozisyonla ilgili kurumlardaki afişler Okul çalışanlarından veya yöneticilerinin tanıdığı kişilerden referanslar.
Dış seçim, yeni personelin yeni fikirlerin ve çalışma tekniklerinin katkısına ve düşük motivasyonlu personelin yenilenmesine olanak tanır.
Toplanan bilgiler, adayın istihdam geçmişinin bilinmesine olanak tanıyan belgeler gönderilerek ve referanslar talep edilerek doğrulanmalıdır.
e) Özgeçmiş seçimi
Özgeçmiş, bir iş için her adayın geçmişini içeren bir belgedir.
Özgeçmişlerin seçiminde, "nesnel" özellikleri nedeniyle, seçildikleri işe uyum için asgari gereklilikleri karşılayan adayların belirlenmesi için bir girişimde bulunulacaktır.
f) Personel seçim görüşmesi
İstenilen profile en yakın olan adaylarla seçim görüşmeleri yapacağız. Röportajda, özgeçmişinizdeki çalışma geçmişinizi okurken kalan tüm şüphelerimiz giderilecektir.
Richino (1996) şöyle tanımlar: Görüşme, zaman ve mekânda kısaltılmış bir ilişki kurma niyetiyle, seçici ile başvuran arasında iki kişilik bir durum hakkındadır. Seçici için aday ile "tanışma" fırsatıdır. Başvuru sahibi için bu bir değerlendirme durumudur. En iyi kişisel kaynakları kullanabilmek, değerlendiricinin beklentilerini karşılayabilmek ve başvurduğunuz işi alabilmek için yeterli.
İlk görüşme
İlk görüşme genellikle adayın sahip olduğu kariyer yolunu keşfedicidir. Özgeçmişte belirtilenleri görüşmede adayın nasıl desteklediği değerlendirilir.
Álvaro de Ansorena Cao'ya (1996) göre, görüşülen kişinin pozisyon için sahip olduğu özelliklerin, ihtiyaçların ve belirli davranışsal yetkinliklerin bilinmesi amaçlanmıştır.
Görüşmeci, başvuranın ilgisini değerlendirebilmesi için görüşmeciye seçildikleri iş hakkında bilgi verecektir. Adayın beğenileri ile kurumun önerileri arasında bir eşleşme kurulacaktır.
Derinlemesine görüşme
İkinci bir derinlemesine mülakatta, görüşülen kişinin eğitim geçmişi, daha ayrıntılı kariyer yolu, kişisel, aile ve sosyal geçmişi, adayın becerileri ve eksiklikleri ve okul tarafından sunulan pozisyonu işgal etme motivasyonları araştırılacaktır.
g) Sıralama
Genel olarak, pozisyonu doldurmak için pozisyonun profilini oluştururken ortaya çıkan beklentilerin büyük çoğunluğunu karşılayan iki veya üç aday seçilir. Bu adaylar hakkındaki bilgileri özgeçmişlerini ve yapılan mülakatları gözlemleyerek elde ettik. Bu iki veya üç kişinin, birden fazla yönetici ile veya kabul sırasında birinci derece amiri olacak kişi ile görüşmesi tavsiye edilir. Ardından, nihai adayları değerlendiren karar verme yetkisine sahip tüm kişiler arasından, nihayet iş pozisyonunu dolduracak kişi seçilecektir.
kaynakça
- Ansorena Cao, Álvaro de: «Başarılı işe alım için 15 adım. Yöntem ve araçlar ». Editoryal Paidós Şirketi. Madrid. (1996) Deal ve Kennedy: «Kültürel sistemler olarak şirketler». Editoryal Sudamericana. Buenos Aires (1985) Çerçeveleme ve Stratejiler. İnsan Kaynakları Seçimi ve Eğitimi. "Personel Seçiminde Direktifler" Konferansı için eğitim el kitabı. Öğretmen: Lisanslı Gustavo Rymberg. Buenos Aires. (1998) García, Apolinar E.: «Yönetim Teknolojileri. İnsan kaynakları yönetimi". Editör Sainte Claire. Buenos Aires. (1998) Gomez Llera ve Pin: «Yönetmenlik eğitiyor» Editoryal Mc Graw Hill Genç Profesyoneller Programı. Techint şirketi. Modüller klasörü. Kişisel adres. Eğitim. (1997) Richino, Susana V.: «Personel seçimi». Editoryal Paidós. Buenos Aires. (1996) Ulrich Dave:"İnsan Kaynakları Şampiyonları". Editoryal Granica University of Palermo. Lic. Beatriz Checchia. "Mesleki Gelişimin Yeniden Konumlandırılmasına Doğru". Buenos Aires. (1997)
