Bölüm 1. "Bana bir kaldıraç verin, dünyayı hareket ettireceğim"
Bu bölümde, dünyayı tek bir sistem olarak görmenin, dünyanın birleşik bir biçimde olduğu ya da ayrı ve bağlantısız güçlerden oluştuğu fikrini bir kenara atmanın, sorunları parça parça ayrı ayrı analiz etmenin araçlarının ne olduğunu anlayabiliriz; Bu, aklımızdan çıkarılmalıdır çünkü dünya bir bütündür, çünkü tüm parçalarının bir bağlantısı vardır, parçalanmış bir dünya düşüncesi bir kenara atıldığında, bu örgütlerde zeki örgütlerin ortaya çıkması meydana gelir, insanlar " görme yoluyla, duyularla veya yaşamları boyunca yaşanmış örneklerin rehberliğinde öğrenmeyi öğrenirler. Akıllı organizasyonların varlığı mümkündür çünkü derinlerde her birimiz "öğrenenleriz",Aynı şekilde, akıllı organizasyonlar mümkündür çünkü öğrenme doğamızın bir parçasıdır ve biz bu öğrenme eylemini seviyoruz, bu nedenle bir organizasyonda çalışan insanlar yeni davranışları, becerileri ve tutumları öğrenmeye veya yeniden öğrenmeye isteklidir. Mümkünse, organizasyonun her kademesindeki insanların kapasitesini ortaya koymak hayati derecede önemlidir.
Her zaman dikkate alınması gereken temel bir şey, akıllı kuruluşlar ile geleneksel kuruluşlar arasında var olan farkın, belirli temel disiplinlerin alanı olmasıdır, bu nedenle "akıllı örgüt disiplinleri" hayati önem taşır.
Akıllı organizasyon disiplinleri
Mühendislik alanında, bir fikir olduğunda ve bir buluş olmaktan çıkıp bir sonraki adımı attığında inovasyondan bahsediyoruz, bu süreçte çeşitli araştırma alanlarından türetilen bazı bileşenler bir araya gelerek, hedefe ulaşmak için bir set olarak düzenlenmiştir. başarısı. Bunu bir sonraki yansımaya aşabiliriz, bir şey icat edildiğinde ve bir sonraki adıma ulaşıldığında, yenilik elde edildiğinde, bu başarı farklı alanların veya disiplinlerin birleşimidir.
Şu anda, Akıllı kuruluşlarda inovasyona ulaşmak için yoğunlaşan 5 disiplin kullanılmaktadır. Bu disiplinler bağımsız olarak geliştirildi, ancak her biri diğerlerinin başarısı için herhangi bir set olması gerektiği gibi belirleyicidir; her birinin varlığı bir bütün olarak tüm disiplinler için hayati önem taşımaktadır ve Akıllı kuruluşlarda elde ettikleri sonuç, her disipline verilen uygulamaya bağlıdır.
Sistematik düşünme
Sistematik düşüncede sistem, tek tek unsurlar olarak değil, yalnızca bir bütün olarak analiz edilerek anlaşılır. Sistematik düşünme, her unsurun aynı sistemle bağlantılı olduğuna kesin olarak ikna ediliyor. Sistem örnekleri, büyüklüklerine bakılmaksızın tüm şirketler ve kuruluşlardır; Bu sistemler, bir hedefe ulaşmak için birleştirilen bir dizi bilgi ve araçtır. Bunu bir şirketin faaliyetlerine uygulayarak, şirketin her alanında ortaya çıkan sorunların izole olmadığını, tam bir sistem olarak görülmesi gerektiğini söyleyebiliriz;Sorunların ayrı ayrı analiz edilmesi gerekmiyor, bunun yerine bir dizi halinde çözülmesi gerekiyor çünkü hepsi bir organizasyona karşılık geliyor (küresel bir sistem olarak görülmelidir) ve tüm sorunları bir bütün olarak çözmek organizasyonun görevi, bölümlerin (organizasyonun alanlarının) her biri birbirine ve dolayısıyla karmaşık bir küresel sistem olarak şirketle bağlantılı olduğundan ve alınan kararlar organizasyonu bireysel olarak değil bir sistem olarak etkileyeceğinden, çevresini bile etkileyecektir..
Kişisel alan
Alandan bahsettiğimizde, bu, insanların ve hatta eşyaların egemenliği olarak anlaşılabilir, ancak bu terim daha da ileri giderek onu bir beceri olarak anlar.
Öte yandan, kişisel ustalıktan bahsederken, her bireyin kişisel vizyonunu netleştiren ve derinleştiren, böylece enerjilerini yoğunlaştıran, sabrını geliştiren ve gerçeği objektif olarak gören bir disipline atıfta bulunulur. Tüm bunlara rağmen, akıllı organizasyonların temel taşlarından birinin kişisel ustalık olduğu söyleniyor.
Maalesef, işbirlikçilerinin büyümesini teşvik eden çok az kuruluş var, bu da kaynak israfına neden oluyor, çünkü şirketler işe mükemmel tavırlarla gelen insanlardan faydalanmak yerine: zeki, zeki, hevesli, kültürlü, şirkete değişiklikler getirmeye istekli; Aynı şirketler, başlangıçta parıldayan işbirlikçilerin bağlılık duygusunu yitirmesine ve artık başlangıçtaki tavrı sürdürmek için herhangi bir teşvik hissetmemesine neden olur; şirketler kaynakları israf ediyor.
Kişisel ustalık disiplininin, hayatlarımızı en büyük özlemlerimizin hizmetine yoğunlaştırmak için gerçekten önemli olan şeyleri netleştirerek başladığını anlamalıyız. Bu noktada, kişisel öğrenme ile örgütsel öğrenme arasında olması gereken bağlantının öncelikle önemli olduğu unutulmamalıdır, çünkü her iki tarafın taahhütleri karşılıklı olmalıdır, yani her şirketin ruhu öğrenebilen insanlardan oluşmalıdır..
Sonuç olarak, insanlar olarak bizim için gerçekten önemli olan şeylere odaklanmalı ve kişisel özlemlerimizin başarısına ulaşmamızı engelleyen küçük şeylerden kurtulmalıyız.
Zihinsel modeller
Zihinsel modeller, bilinçdışımızda bulunan ve hareket etme, düşünme ve dünyayı anlama şeklimizi etkileyen varsayımlar, genellemeler veya imgelerdir. Akıllı kuruluşlar, yeni, orijinal ve yenilikçi fikirlerin benimsenmesini sağlamak için dahili zihinsel modelleri kullanır.
Zihinsel modellerle çalışma disiplini, sahip olduğumuz dünya imajını yeniden inşa etmeyi ve onu yüzeye çıkarmayı öğrenerek başlar ve böylece onu titiz bir analiz ve incelemeye tabi tutar. Bu disiplin aynı zamanda, arama ve ikna arasında bir dengenin olduğu, insanların ne düşündüklerini açığa çıkardıkları, böylece bu düşüncelerin diğer insanları etkilediği açık bir şekilde konuşmaları teşvik etme yeteneğini de içerir.
Zihinsel modellerin:
- Gerçek dünyanın basitleştirmeleridir Bilinçli düşünce yüzeyinin altında yer alırlar Genelde bilinçsiz olarak kabul edilirler İnsanların eylemlerinde büyük etkileri vardır.
Akıllı kuruluşlar, kullanılan zihinsel modellerini geliştirmek için işbirlikçilerini motive etmelidir; bu tür organizasyonlar, kalıpları değiştirmek için kullandıkları zihinsel modelleri değiştirmenin etkili yollarını keşfederler.
Ortak bir vizyon oluşturmak
Bir kuruluş, hedeflerini, değerlerini ve misyonunu belirlemediyse başarıya ya da büyüklüğe ulaşamaz, bu unsurlar kuruluş içinde paylaşılmalıdır.
Bazı kuruluşların işbirlikçilerini bir kimlik ve ortak bir istek etrafında birleştirmeyi başarması hayati önem ve başarıdır. Gerçek bir vizyon olduğunda insanlar öğrenir ve mükemmelleşir. Ortak bir vizyon, ortak bir menfaatten gelir. Akıllı organizasyonlarda insanlar, önemli ve ortak işler yaparak birleşik veya bağlı hissetmek için paylaşılan vizyonlar yaratırlar.
Bu disiplinde önemli olan, bireysel vizyonu paylaşılan bir vizyona dönüştürmektir.
Paylaşılan bir vizyon oluşturmak için ihtiyacınız olan:
- Kişisel vizyonu teşvik edin: paylaşılan vizyonlar kişisel vizyonlardan doğar. Akıllı kuruluşlar, kuruluşun ortak vizyonunu güçlendirmek için bireysel vizyonu teşvik etmelidir Ortak vizyonun ortaya çıkması için zaman ayırın: insanlar katıldığında ve mevcut fikirler üzerinde Vizyonu gerçekleştirdikçe gerçek ortak vizyonlar gelişir Görüşleri olumsuz değil, olumlu olarak ifade etmek: Olumsuz düşüncelerin, normalde tüm kuruluşların her zaman kaçınmaya çalıştığı zararlı sonuçları vardır, ancak olumlu görüşler korkuları değil, iyi özlemleri ifade eder.
Akıllı kuruluşlar, uygulanabilir ve güçlü ortak vizyonları sağlamlaştırır, aynı şekilde, akıllı kuruluşlar çabalarını, her bir işbirlikçinin tüm ortak vizyonlarına rıza göstererek yoğunlaştırır.
Takım öğrenimi
Takımlar, koordineli eylemleri gerçekleştirmek için olağanüstü beceriler geliştirdikçe öğrenebilirler. Takımlar öğrendiklerinde olağanüstü sonuçlar üretirler ve üyeleri hızla büyür.
Takım öğrenme disiplini, otantik ortak düşünceyi bütünleştirmek için diyalogla başlar. Modern organizasyonlarda öğrenmenin temel birimi birey değil ekip olduğundan, takım öğrenimi son derece önemlidir. Takımlar öğrenmezse organizasyon öğrenemez.
Bir takım öğrenimi oluşturmak için gerekli:
- Diyalog ve tartışma başlatmak için fırsatları uygulayın, akıllı kuruluşlar diyalog ve tartışmayı kullanarak ekibin öğrenme deneyimini aynı bağlama oturtun Ekip üyelerinin farklı fikirleri olduğu için çatışmayı yapıcı bir şekilde kullanın vizyona nasıl ulaşılacağı hakkında; Bu farklı bakış açılarını analiz etmek ve tartışmak söz konusu olduğunda, takım öğrenimi önemli ölçüde gelişir.
Takım öğrenimi kapsamlı bir konudur ve akıllı organizasyonun temel referans disiplinidir.
Beşinci disiplin: sistem düşüncesi
5 disiplinin bir bütün olarak veya tam bir sistem olarak geliştirilmesi önemlidir.
Beşinci disiplin sistem düşüncesidir; Diğer disiplinleri hem teoride hem de pratikte tutarlı bir şekilde bir bütün olarak birleştiren disiplindir. 5 disiplin ayrı kaynaklar olamaz. Sistem düşüncesi bize bütünün parçaların toplamını aşabileceğini söyler.
Sistem düşüncesi, potansiyelini gerçekleştirmek için diğer disiplinleri gerektirir: paylaşılan vizyon, zihinsel modeller, takım öğrenimi ve kişisel ustalık:
1. Ortak bir vizyon oluşturmak, uzun vadeli bağlılık gerektirir.
- Zihinsel modeller, dünyayı nasıl gördüğümüzün sınırlarını ortadan kaldırmak için gereken açıklığı vurgular. Ekip öğrenimi, bireysel bakış açılarının ötesine geçen daha büyük bir resim aramak için insan gruplarının becerilerini geliştirir. Kişisel ustalık, öz farkındalığı teşvik eder. eylemlerimizin çevremizi ve dünyayı nasıl etkilediğini bilmek için kişisel motivasyon.
Amaç, ortak bir vizyon tasarımında sistematik düşünceyi uygulamak, dünyaya ve kendimize dair yeni bir algıya sahip olmak ve bu dünyanın bir parçası olduğumuzu hissetmek, kendimizi dünyadan ayrı görmek yerine, kendimizi bir parçası ve onunla bağlantılı olarak görmeliyiz. dünya.
Akıllı bir organizasyon kendi gerçekliğini ve onu değiştirmenin yolunu yaratır. İşte filozof Arşimet'in düşüncesinin uygulaması: "Bana bir kaldıraç verin, dünyayı hareket ettireceğim."
5 disiplin, genellikle düşünme şeklini, istekleri ve insanların etkileşim şeklini değiştiren kişisel yeterliliklerin kazanılmasıyla geleneksel olanlardan farklıdır.
Bölüm 2. Kuruluşunuzun öğrenme güçlüğü var mı?
Şirketlerin veya kuruluşların büyük bir kısmı, yöneticiler var olduklarının farkında olmalarına rağmen, başlarının dertte olduğunu gösteren işaretlere dikkat etmedikleri için başarısız oluyor; bu tür şirketler dünya çapında çok sayıda bulunmaktadır.
Benzer şekilde, çoğu kuruluş "kötü öğrenir". Şirketlerin tasarlanma ve yönetilme biçimleri, çalışanlarına görev atama biçimleri ve onların düşünme ve etkileşimde bulunma biçimleri temel öğrenme sorunları yaratır. Bu tür sorunlar, parlak ve kendini işine adamış katılımcıların çabalarına rağmen defalarca işlenir, ne yazık ki sorunları çözmek için ne kadar çok çaba sarf edilirse sonuçlar o kadar kötü olur.
Bu nedenle, kuruluşların öğrenme sorunlarını, ne yazık ki fark edilmeyecekleri kuruluşlar için trajik olduğu için tespit etmeleri çok önemlidir. Bu sorunları çözmek için yapılacak ilk şey, öğrenmenin önündeki yedi engeli belirleyerek başlamaktır:
- Ben konumum Birçok durumda, kuruluşlar, işbirlikçilerine, kimlikleriyle karıştıracak kadar görevlerine sadık kalmayı öğretir; konumlarını kimlikleriyle karıştırırsa, bu zihniyet bir işbirlikçinin verimsiz ve verimsiz olmasına yol açar, işbirlikçi de konumlarını onları tanımlayan bir şey olarak karıştırır, hayatlarını işleri olmadan düşünmezler ve maalesef bu düşünce biçimi şu duruma düşüyor: Her bakımdan üretken olmamak Dış düşman. "Dış düşman" sendromu, "Ben konumumum" un bir yan ürünüdür. Normalde insanlar, düşmanın kendileri olduğunu düşünmekten ve gerçek dünyayı, idareyi ele geçirme yanılsamasını görmekten ve kabul etmekten çekinmeden, başlarına gelen her şeyi suçlayacak bir suçlu ararlar.Karar verirken, sahip olduğumuz herhangi bir dürtü veya sezgiyle ilgili gerekli bilgilere sahip olmak esastır, eğer kararlar sabırla alınmazsa, sonuçlar kapılır ve yüksek derecede belirsizlikle olur. İnsanlar genellikle gerçeklere odaklanırlar, gerçeklere odaklanırsak, en iyi tepkiyi verebilmek için bir olayı gerçekleşmeden önce tahmin edebiliriz. O anda meydana gelen olayların ötesini görmeliyiz, bu nedenle yeni fırsatlar yakalayabilmeliyiz. Haşlanmış kurbağa benzetmesi. Bu benzetme, iş başarısızlıkları karşısında hayatta kalmaya çalıştığımızda ortaya çıkan tehditlere uyum sağlamak için mücadele ettiğimiz bir zamandan kaynaklanıyor.Çoğu zaman değişimlere o kadar uzun süre alışırız ki, ne olabileceğini fark edemeyiz, işlerin zaten kontrolden çıktığını fark ettiğimizde ve maalesef bu gerçekleştiğinde iddia etmek için çok geç. Bu yavaş ve kademeli değişiklikleri değil, ani değişiklikleri kabul etmeye hazır olmalıyız. "Deneyimle öğrendiğiniz" illüzyonu. Hayatta edindiğimiz deneyimlerden her biri potansiyel bir öğrenme aracıdır; Normalde yemek yemek, sürünmek, yürümek, iletişim kurmak gibi tüm temel eylemleri deneme yanılma yoluyla öğreniriz, yaptığımız eylemleri gerçekleştirmek ve sonuçlarını analiz etmektir, sonra yeni ve farklı eylemler gerçekleştiririz, bu şekilde deneyimlerimizi kazanırız.Ancak eylemlerimizin sonuçlarını görmediğimiz durumlar vardır. Her insanın bir "öğrenme ufku" (zaman ve mekan vizyonu) vardır, buna dayanarak etkinliğimizi değerlendiririz. Bir sorun var: deneyimlerimizden öğrenmek imkansız… Böyle bir sorun, eylemlerimizin öğrenme ufkunu aşan sonuçlara sahip olduğunun farkında olmadığımızda ortaya çıkar; Bu aynı zamanda organizasyonlarda da geçerlidir, öğrenme ikilemi: "en iyi deneyimden öğrenirsiniz", ancak pek çok kararımızın sonuçlarını ve bazen en önemlilerini, dolayısıyla en önemli kararları neredeyse hiç algılamıyoruz. önemli ve kritik organizasyonlar tüm sistemi etkiler.Yönetim ekibinin efsanesi.İdari bir grup içinde enerjik ve deneyimli yöneticiler buluyoruz, bunlar organizasyonun çeşitli işlevlerini ve becerilerini temsil ediyor. Bu idari grup birlikte çalışır ve organizasyon için önemli olan karmaşık işlevler arası sorunları anlamak ve çözmek için çalışır. Bu iş ekipleri, bölgelerini savunmaktan endişe ediyor ve bazen ekibi destekliyormuş gibi yapıyorlar, aynı şekilde, anlaşmazlıkları gizliyorlar, tüm bunları, kendilerini kötü durumda bırakabilecek durumlardan kaçınmak için. İdari bir ekip rutin sorunlarla çalışabilir, ancak daha karmaşık sorunlarla uğraşmaları gerektiğinde ekip çalışmaz. Nitelikli yetersizlik durumu, yani öğrenmeye çok kapalı olma eğiliminde olan üyelere sahip ekipler ortaya çıktığında budur.
Tüm bu öğrenme güçlükleri geçmişte meydana geldi. Beş öğrenme disiplini yukarıda belirtilen sorunları çözebilir, ancak bunlar derinlemesine incelenmelidir, çünkü çoğu durumda bu sorunlar fark edilmeden gider veya bir organizasyon içinde her gün bol miktarda bulunan birçok durum arasında kaybolur.
Bölüm 3. Sistemin tutsakları mı, yoksa kendi düşüncemizin tutsakları mı?
Öğrenme problemlerini gözlemlemek için, kararlarımızın sonuçlarının etkilerini görebileceğimiz organizasyonların işleyişi hakkında bir laboratuvar deneyiyle başlayabiliriz. İnsanlar genellikle 1960'larda MIT yönetim okulunda geliştirilen "bira oyununa" katılmaya davet edilir. Bu, gerçek bir ortamın "laboratuvar kopyası" dır. Böylece gerçek organizasyonlarda sorunları ve nedenlerini izole edebiliriz. Bu, sorunların kuruluşun yapısında veya politikalarında değil, temel düşünce tarzlarında ortaya çıktığını anlamamızı sağlar.
Birçok oyunda olduğu gibi gelişimi bir hikaye şeklinde anlatılabilir. Üç ana karakter vardır: bir perakendeci, bir toptancı ve bir bira fabrikasının Pazarlama Direktörü. Hikaye, dağıtıcıyı atlayan her oyuncunun bakış açısından anlatılır.
Perakendeci
Bir perakendeci olduğunuzu varsayalım. 24 saat açık olan bir mağazanın yöneticisi. Veya eski bir deponuz var. Ya da otoyolda bir içecek dükkanı.
Yerin neye benzediğinin veya sattığı bazı şeylerin önemi yok, bira işin temelini oluşturuyor. Paranın satış ve gelirinin yanı sıra başka ürünler alan müşteriler getiriyor. Birkaç marka bira var ve arka odada bir stok var.
Haftada bir kamyon şoförü birayı sadece gerekli kasa sayısını içeren bir form kullanarak dağıtır. Biranın doldurulması dört hafta sürer.
Sık bir müşteri olmasına rağmen, toptancı ile iletişim yalnızca birayı teslim eden kamyoncu aracılığıyla gerçekleşir. Ve tesadüfen, en çok satan markalardan biri aşıkların birasıdır. Sadece mağazadan birkaç kilometre uzakta bulunan küçük bir bira fabrikası tarafından yapıldığını biliyor. Popüler bir marka değil ve reklam vermiyor, ancak yirmili yaşlarındaki gençlere iyi satıyor.
Her zaman stokta aşıkların birasını bulundurmak. Depoda on iki kasa saklıyor ve sadece haftada dört sipariş vererek raflarda her zaman bira olmasını sağlıyor. Aniden ve tesadüfen, bir kablolu televizyon kanalındaki bir müzik videosu sayesinde, satışların fırlamasına neden olur ve genellikle verilen sipariş yetersizdir ve bu, talebi karşılamak için daha fazla kasa bira sipariş etmesine neden olur.. Ancak toptancı birayı tedarik edemez. Ve bu itibarınızı ve satışlarınızı etkileyebilir.
Toptancı
Bir bira toptan satış şirketinin yöneticisi olmak. Miller, Budweiser vb. Gibi birçok markanın bira deposunda her gün masa başında olmak, bazıları ithal ve yerel biralar, örneğin aşık birası gibi. Büyük bir şehir, bazı uydu şehirler, banliyöler ve kırsal alanların olduğu bir bölgedesiniz. Ve iyi bir üne sahip tek toptancıdır. Ve aşıkların birası için bölgedeki tek distribütördür.
Fabrikadan sipariş vermek için perakendecilerin sizden sipariş vermek için kullandığı yöntemi kullanın. Rakamlar içeren bir form aracılığıyla. Siparişler dört hafta sonra doldurulur ve kutu yerine toplu olarak talep eder. Her kalın kamyonu doldurur. Perakendeci her hafta dört kutu sipariş ettiğinde, her hafta brüt dört kutu sipariş edersiniz. Bu, her zaman envanterinizde 12 kalınlığa sahip olmanızı sağlar.
Birdenbire, aşıkların birası düzenli ve güvenilir bir marka olduğu için sinirlenmeye başlar. Ancak haftalar önce siparişler hızla artıyordu. Perakendecilerin siparişleri artıyor ve normalden üç ila dört kat daha fazla talep ediyorlar.
Depo malları ile her zaman ek siparişleri yerine getirmişti. Ve bu olasılıkları, tanıtım videosu sayesinde aşıkların bira satışlarının artacağını tahmin ederek tahmin etmiş ve bu onun normal siparişini artırmasını sağlamıştır. Biranın popülaritesi dört katına çıktığından beri.
Birdenbire elinden gelen her şeyi gönderir ve onu beklemeye zorlar. Ve teslimatların aceleye getirilip getirilemeyeceğini sormak için fabrikayı aradığınızda, size üretimin sadece iki hafta önce hızlandığını bildiriyorlar. Haftada yirmi kaba aşık birası siparişi alırken ve henüz almamışken. Tüm bunlar, fabrikayı siparişleri bildirmek için bir telesekreter kurmaya zorlar. Bütün bunlarla, sadece altı kalınlık elde edersiniz. Her şey fabrikanın programın gerisinde olduğunu gösteriyor ve bu da onu büyük mağazaları aramaya zorluyor ve biranın yakında tedarik edilmesini sağlıyor.
Bir hafta sonra fazladan bira gelmiyor. Fabrika üretimi hızlandıramadı. Ve siparişleri sadece kısmen doldurun. Ancak nihayet siparişleri doldurmaya başladıklarında, perakendecilerin büyük miktarlarda talep ettikleri biranın tedarik edilmesini istemedikleri ortaya çıkıyor. Öyle ki tank o kadar çok birayla dolmaya başlar ki yaptığı her yeni sipariş fabrikadan sipariş edilen sıfır bira olur. Ancak, zaten verilen siparişler, fabrikanın bunları tedarik etmeyi bırakmadığı anlamına geliyor. Ve tüm bunlar bira envanterinizin doymasına neden olur.
Bira fabrikası
Aşıkların birasının birincil ürün olduğu bir fabrikada çalışmak için işe alındığınızı hayal edin. Fabrika küçük ama kalitesiyle tanınıyor. Çalışmasının ikinci ayında siparişler dramatik bir şekilde artıyor. Ve fabrikada çalışmanın üçüncü ayında, ilk dört yerine haftada kırk büyük bira siparişi alıyor. Bununla birlikte, siparişlerin dışında, doldurmayı ve fabrikanın kahramanı olmayı başardığınız arka uç siparişler var. Daha sonra aşıkların birasına olan talebin artmasına neden olan video nedeniyle fabrika siparişleri yerine getiremedi, ancak buna rağmen talep o kadar büyüktü ki sadece o yılki ikramiyesini düşünüyor. Ve en azından doldurabileceğiniz siparişlerde kar yüzdesi alın. Nihayetinde amaç bu talepleri yerine getirebilmek olduğu için,ancak bu olduğunda, siparişler artık ortadan kalkar ve dağıtıcılar önceden verilmiş olanları iptal etmeye başlar.
Ve bir hafta sonra envanterlerinde yüz kalın bira var. Bu da sizi yalnızca geçici olacak açıklamayı yaparak üretimi durdurmanız için bir çağrı yapmaya zorlar. Ancak dört hafta boyunca hiçbir siparişin olmamasının ardından, sipariş olmayacağını anladı ve sadece satıcıların onu aldattığını düşünüyor ve şimdi aşıkların birasıyla dolu. Ancak video ile artan biraya olan talebe ne oldu, bu da herkesin satışa çıkması için çıldırdı. Ve birdenbire alıcılar bir ayda yüzlerce kutu satın almaktan çıktı ve diğerini alamadı.
Ancak, tüm bunlar toptancı ile iletişim kurabileceğiniz ve ne olduğunu sorabileceğiniz anlamına gelir. Ve her ikisi de talebin hızla arttığını ve ardından talebin ortadan kalktığını düşünüyor. Müşterilerin tutarsızlığından dolayı. Bu durum aynı zamanda, durumunu açıklayan, envanterlerini aşıkların birasıyla dolu tuttuğu ve yatırdığı paranın bir kısmını geri almasına olanak tanıyan bir strateji öneren perakendeci ile diyalog kurmasına da olanak tanır. bira alımı.
Ve tüm bunlara sorar kendi kendine, tüm bunlardan kimi sorumlu tutacak, bu durumun tekrar olması engellenebilir mi? Sonunda, nasıl istifa edeceğini düşünüyor ve koşulların kurbanı olduğunu açıklıyor.
Bira oyunundan dersler
Her şeyin yolunda gittiği iş dünyasında insanlar kahramandır, ancak bir şeyler ters giderse birinin yanlış olduğunu düşünürüz.
Bira oyununda kötü adamlar yoktu, olanlar için kimse suçlanmıyordu, herkes doğru olanı yapmak istiyordu, ancak sistemin yapısında bir kriz vardı.
Dünya çapında ve farklı dillerde bira oyunu oynandı ve sonuçlar benzer. "Bira oyununa" benzer yapılar, bu oyundakilere benzer krizler yaratır. Örneğin, 1985'te bilgisayar bellek yongalarında bir kriz vardı, ucuzdu ve elde edilmesi kolaydı, bu nedenle satışlar düştü. Ancak 1986'nın sonunda bir kıtlık vardı ve bu, bunların fiyatlarında bir artışa izin verdi.
Otomotiv endüstrisinde de benzer bir şey oldu, fabrikalar satılamayacak kadar çok araba üretti. Bayiler de envanterlerini doldurdu.
Yapı davranışı etkiler
İnsanlar aynı sistemde olduklarında, aralarında farklılıklar olsa da bunlarla bile benzer sonuçlar üretirler.
Sistem perspektifi, önemli sorunları öğrenmek için bize bireysel hataların veya kötü yıldızların ötesine bakmamızı söyler. İnsanların ve olayların ötesine bakın. Bireylerin eylemlerini şekillendiren ve belirli olayları mümkün kılan koşulları yaratan yapı gözden geçirilmelidir.
Etki Marjını Yeniden Tanımlamak: Bira Oyunundaki Performansımızı Nasıl İyileştirebiliriz?
Bira oyununda bir gelişme bulmak için, katılımcılar envanterlerini yönetmek veya siparişlerini vermek için herhangi bir hareket yapmazlarsa elde edilecek sonuçları düşünmeliyiz. Bunun için "stratejisiz" olarak adlandırılan bir strateji izlenmeli ve böylece her oyuncu, aldığı taleplerle aynı taleplerde bulunacaktır. Bu yapacakları en basit şey. Ve üç oyuncu da bu stratejiyi izlediklerinde, biraz istikrar bulurlar. Ancak perakendeci ve toptancı birikmiş listeleri karşılayamaz. Ve sipariş gecikmeleri nedeniyle birikmiş işler büyüyor. Ve yığınlar devam ediyor çünkü oyuncular onları düzeltmeye çalışmıyor.
Bu durum göz önüne alındığında, biraya ihtiyaç duyulursa daha fazla sipariş vermek mantıklıdır. Ve bira gelmezse, daha fazla sipariş verilmesi gerekir. Ve bu bağlamda görev, siparişler, bira teslimatları ve tedarikçi gecikmeleriyle ilgili "dış verilerdeki" değişiklikleri göz önünde tutarak "pozisyonumuzu yönetmek" tir.
Ancak bu bakış açısı, taleplerin başkalarının istekleriyle etkileşim biçimini gözden kaçırır. Örneğin, büyük miktarlarda sipariş verilirse, tedarikçinin envanteri tükenerek siparişleri daha sonra teslim etmeyi geciktirebilir. Ve buna daha fazla sipariş vererek tepki verirseniz, sistem genelinde sorunların büyümesine neden olan bir "kısır döngü" yaratırsınız.
Panik yaşayan herhangi bir oyuncu bu kısır döngüyü serbest bırakabilir. Oyuncular için iki anahtar var. Öncelikle, gelmesi zaman alan siparişleri dikkate alın ve "iki aspirin al ve bekle" kuralını kullanın. Yani emirlerin umutsuzluğa kapılmadan yerine getirilmesini bekleyin. İkincisi, panik yapmayın. Bira hızlı bir şekilde teslim edilemezse, en kötü karar daha fazla bira sipariş etmektir. Ancak bu bazen aldatıcıdır. Müşteriler zorladığında sipariş verme dürtüsünü kontrol altına almak disiplin gerektirir. Ancak bu disiplin olmadan sistemdeki herkes acı çekecektir.
Öğrenme güçlükleri ve düşünme tarzlarımız
Bölüm 2'deki tüm problemler bira oyununda ortaya çıkar:
- Bu "bizim pozisyonumuza katılıyorum" eylemlerinden ilki, insanlar başkalarının pozisyonlarını nasıl etkilediğini düşünmezler. Daha "proaktif" olduğunuzda işler daha da kötüleşir. Geç oldu Genelde deneyimlerden öğrenmiyorsunuz çünkü eylemlerin sonuçları sistemin başka bir bölümünde ortaya çıkıyor.
Bira oyununun sonucu, öğrenme güçlüğünün karmaşık durumlarda düşünme ile nasıl bağlantılı olduğunu görmekten geliyor. Oyun deneyimi tatmin edici değil çünkü reaktif.
Bununla birlikte, çoğu kişi, anlık olaylara yoğunlaşma olduğu için bu tutumun kökenini anlıyor. Oyuncular, azalan stoklar, artan siparişler ve geç bira teslimatları yüzünden bunalmış durumda.
Davranış kalıplarına dayalı açıklamalar, uzun vadeli eğilimlere bakmaya ve sonuçlarını değerlendirmeye odaklanmalıdır. "Yapısal" açıklama daha az yaygındır ve en güçlüsüdür. Davranış modellerine ne sebep olur sorusunun cevabına odaklanır Yapısal bir açıklama: siparişlerin, teslimatların ve envanterlerin istikrarsızlık ve büyütme modellerine göre hareket ettiğini göstermelidir; sipariş yerine getirmedeki gecikme üzerindeki etkileri ve yeni siparişlere yol açan gecikmelerle ortaya çıkan kısır döngüyü hesaba katın.
Bölüm 4. Beşinci disiplinin yasaları
Bugünün sorunları dünün "çözümlerinden" kaynaklanmaktadır.
Sık sık sorunlarımızın nedenleri karşısında şaşkına dönüyoruz ve sadece geçmişteki diğer sorunların çözümlerini gözden geçirmemiz gerekiyor. Örneğin, bir firma satışlarının düştüğünü fark eder, ancak bunun nedeni üç aylık bir indirim programıdır veya yöneticinin envanter maliyetlerini düşürmeyi başarması ancak satış temsilcilerinin müşteri şikayetlerine yanıt vermek için zaman harcamasına neden olmasıdır. gönderilerin teslimi için müşteriler.
Ya da bir sokakta uyuşturucu satıcılarını tutuklayan ama diğer sokaklardakileri değil ajanlar. Ya da uyuşturucu indirimlerinin fiyatların artmasına ve bağımlıların alışkanlığı sürdürmek için çaresiz kalmasına neden olarak tutuklamaların suç oranlarının artmasıyla sonuçlandığını buluyorlar.
Ne kadar çok iterseniz, sistemi o kadar çok zorlarsınız
Sistem düşüncesinin bu fenomen için bir adı vardır: "telafi edici geri bildirim." Bu, iyi niyetli müdahaleler, müdahalenin ürününü telafi eden sistemden bir yanıt ortaya çıkardığında ortaya çıkar. Geri beslemeyi telafi etmenin birkaç örneği vardır. 1960'larda ucuz konut inşa etmek için bir hükümet programı olduğu zaman, yoksul insanların diğer şehirlerden ve kırsal alanlardan daha iyi yardım programları olan şehirlere göç etmesine neden oldu. Bu da yeni konut birimlerinin aşırı kalabalık olmasına ve yerel halkın dışlanmasına neden oldu.
Telafi edici geri bildirim yalnızca büyük sistemlerde gerçekleşmez. Sigarayı bırakan ancak kilo alan ve düşük benlik saygısından muzdarip olan ve stresi kontrol etmek için sigaraya geri dönen kişi gibi kişisel örnekler vardır. Ya da oğluna sorunlarında yardım eden ve onu farklılıklarla nasıl yüzleşeceğini bilmeyen anne.
Daha fazla baskı uygulamak, sisteme müdahale etmek yorucu. Sadece telafi edici geri bildirime girmiyoruz, aynı zamanda sonucu sıklıkla yüceltiyoruz.
Davranış kötüleşmeden önce gelişir
İşlerin daha kötüye gitmeden önce daha iyi hale geldiği cevabı, siyasi kararları ters etki yapar, yani kararlar, çeşitli eylem tarzlarının içsel değerlerine uymayan faktörler sayesinde alınır. Karmaşık insan sistemlerinde, her şeyin kısa vadede iyi görünmesini sağlamanın bir yolu vardır. Ama sonunda geri bildirimi telafi etmenin etkileri kaçınılmaz olarak, ama daha sonra ortaya çıkar.
Kolay yol aynı yere ulaşır
Herkes problemlere klasik çözümler uygulayarak, zaten bilinenlerle ilgilenerek kendini rahat hisseder. Bazen bir şeyler aydınlıktır, bazen de karanlıktadır. Çözüm görünür veya açıksa, artık aramanıza gerek yoktur. Devam eden veya kötüleşen sorunlara bilinen çözümlerin ısrarı, "burada daha büyük çekiç gereklidir" sendromu dediğimiz anlamsız düşünceye bir örnektir.
Tedavi hastalıktan daha kötü olabilir
Bazen kolay veya bilinen çözüm etkili, bağımlılık yaratan ve tehlikeli olabilir. Örneğin alkolizm, düşük benlik saygısı veya iş stresine bir çözüm olarak başlar. Ve sonunda bir hastalık olur. Sistematik olmayan çözümlerin sinsi sonucu, onlara daha çok ihtiyaç duyulmasıdır. Yanlış tasarlanmış hükümet müdahalelerinin etkisiz ve bağımlılık yapmasının nedeni budur, bağımlılığı artırır ve topluluğun kendi sorunlarını çözme yeteneğini azaltır.
En hızlı olan en yavaş olanıdır
Kaplumbağanın eski hikayesi daha yavaştır ama yarışı kazanır. Çoğu Amerikalı girişimci için en iyi büyüme oranı "yıldırım hızında". Ancak öte yandan, çoğu doğal sistem doğası gereği optimal büyümeye sahiptir. Aynı şey kuruluşlar için de geçerli. Optimal oran, en hızlı büyümeden daha azdır. Büyüme aşırı olduğunda, sistem yavaşlayarak ve organizasyonun hayatta kalmasını tehlikeye atarak bunu telafi etmeye çalışır.
Sebep ve sonuç zaman ve mekanda yakın değil
Bahsedilen tüm sorunlardan, karmaşık insan sistemlerinin temel bir özelliğini buluyoruz: "neden" ve "sonuç", zaman ve mekanda birbirine yakın değil. "Etki", sorunların varlığını gösteren bariz semptomdur: uyuşturucu kullanımı, işsizlik vb. "Neden" ile, semptomların oluşumundan en çok sorumlu olan ve tespit edildiğinde kalıcı iyileştirmeler üretecek değişiklikler yapılabilen temel sistemin etkileşimini ifade eder.
Bira oyununda (Bölüm 3) keşfedildiği gibi, sorunlarımızın kökü kötü düşmanlarda değil, kendimizdedir. Bu eşitsizliği düzeltmenin ilk adımı, neden ve sonucun zaman ve mekanda birbirine yakın olduğu fikrinden vazgeçmektir.
Küçük değişiklikler büyük sonuçlar doğurabilir, ancak en büyük kaldıraçlı alanlar genellikle en az belirgin olanlardır.
Sistem düşüncesi, en bariz çözümlerin işe yaramadığını öğrettiği için "yeni yas bilimi" olarak adlandırılır. Daha sonra durumu daha da kötüleştiren kısa vadeli iyileştirmeler yapılır. Ancak bunun başka bir yanı var. Sistem düşüncesi aynı zamanda küçük, iyi odaklanmış eylemlerin doğru yerde yapılırsa önemli ve kalıcı iyileştirmeler ürettiğini öğretir. Sistem düşünürleri buna "kaldıraç ilkesi" diyor.
Görünüşte çelişkili iki hedefe ulaşılabilir
En karışık ikilemler, sistemik bir perspektiften bakıldığında ikilem olmaktan çıkıyor. Örneğin, yüksek kalite ve düşük maliyet arasında karar vermek. Yeniden çalışmayı önleyecek iş süreçlerini iyileştirerek, kalite denetmenlerini ortadan kaldırarak, müşteri şikayetlerini azaltarak, garanti maliyetlerini düşürerek, müşteri sadakatini artırarak ve reklam ve promosyon maliyetlerini düşürerek her ikisini de yapabilirsiniz.. Bununla hem hedeflere hem kaliteye hem de düşük maliyete ulaşılabilir.
Bir filin ikiye bölünmesi iki küçük fil oluşturmaz
Yaşayan sistemler bütünlüğe sahiptir. Pek çok şirketin üretim, pazarlama ve araştırma başkanları, şirket sorunlarını net bir şekilde görüyor, ancak kendi departmanlarının politikalarının diğerlerininkilerle etkileşimini anlamıyor. “Bütün bir fil” görmek, her organizasyonel sorunun ancak tüm organizasyona bakılarak anlaşılabileceği anlamına gelmez. İnsanlar bir fili ikiye bölmeye karar verirler. Bu durumda iki küçük fil elde edemezsiniz, ancak bir dengesizlik, yani olası bir kaldıraç olmadığı bir soruna neden olur, çünkü kaldıraç noktası yalnızca bir parça halinde incelenemeyen etkileşimlerdedir.
Suçlama yok
Sorunlar için dış koşulları suçlamak gelenekseldir. Bir "birine" - rakipler, basın, piyasanın havası, hükümet. Sistem düşüncesi harici hiçbir şeyin olmadığını söyler; biz ve sorunlarımızın nedeni bir sistemin parçasıyız. Çare "düşmanımızla" olan ilişkide yatıyor.
Bölüm 5. Odak Değişikliği
Dünyayı yeniden gör
Hepimiz bir yapboz oluşturmayı, resmi bütünüyle görmeyi seviyoruz. Sistem düşüncesi, bütünleri görmek için bir disiplindir. Şeyler yerine ilişkileri görün. Bir dizi genel ilkedir. Günümüzde sistem düşüncesine, ezici karmaşıklık nedeniyle her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır. Güveni ve sorumluluğu aşındırdığı için.
Sistem odaklı düşünme pratiği, eylemlerin birbirini nasıl güçlendirebileceğini veya karşı koyabileceğini gösteren geri bildirim adı verilen bir kavramı anlamakla başlar. Yinelenen "yapı" türlerini tanımayı öğrenmekle ilgilidir.
Şans Çemberleri
Gerçek dairelerden oluşur ama biz düz çizgiler görüyoruz. İşte sistem düşünürünün sınırlamaları başlıyor.
Parçalanmanın bir nedeni dilden kaynaklanmaktadır. Hangi model algısı. Ne göreceğimiz, onu nasıl görmeye hazır olduğumuza bağlıdır. Sistematik ilişkileri görmek istiyorsak, bir ilişki diline, bir çevreler diline ihtiyacımız var.
İnsanlar geri bildirim veya "geri bildirim" terimini karıştırır ve gerçekleştirilen bazı eylemler hakkında fikir toplamak için kullanır. Sistem düşüncesi, geri bildirimi daha geniş bir kavram içinde görür. Karşılıklı herhangi bir etki akışını ifade eder. Tüm etkinin sebep ve sonuç olduğu bir aksiyomdur.
Geri bildirimleri ve gecikmeleri pekiştirmek ve dengelemek: sistem düşüncesinin yapı taşları
İki tür geri bildirim süreci vardır: güçlendirme ve denge. Güçlendirici geribildirim süreçleri, büyümenin motorlarıdır. Telafi edilmiş veya dengeleyici geri bildirim, hedefe yönelik davranış olduğunda çalışır.
Güçlendirilmiş geri bildirim: küçük değişiklikler nasıl büyür
Takviye edici bir geri bildirim sistemindeysek, küçük eylemlerin nasıl daha iyi veya daha kötü büyük sonuçlara yol açtığını göremeyebiliriz. Sistemi görüntülemek, çalışmasını etkilemenizi sağlar.
Pygmalion etkisi gibi pekiştirici bir süreçte, küçük bir değişiklik kendi kendine beslenir. Her şey güçlendirilerek aynı yönde daha fazla hareket üretilir. Küçük bir hareket kartopu gibi büyür.
Telafi edici süreçler: kararlılık ve direnç
Dengeleyici bir sistem istikrar ister. Sistemin amacı iyiyse mutlu olacağız. Aksi takdirde, hedef değiştirilene kadar durumu değiştirme çabaları boşa gidecektir.
Telafi edici bir sistemde, kendi kendini düzeltme bir hedefi veya hedefi korur. Bir bardak su nasıl doldurulur, hedefin dolu bir bardak olduğu bir dengeleme sürecidir. Veya yeni çalışanları işe almak, belirli bir işgücüne veya büyümeye sahip olmak amacıyla telafi edici bir süreçtir.
Gecikmeler: anahtar "nihayet" dir
Sistemlerin kendi akılları var gibi görünüyor. Bu, eylemlerimiz ve sonuçları arasındaki duraklamalarda, gecikmelerde belirgindir. Onları nasıl tanıyıp onlarla çalışacağımızı bilirsek, gecikmeler büyük hatalara yol açabilir veya olumlu bir etkiye sahip olabilir.
Eylemler ve sonuçlar arasındaki gecikme, insan sistemlerinin her yerindedir; Bugün bir kişiyi işe alıyoruz ama aylar geçtikçe üretken oluyorlar.
Tanınmayan gecikmeler, özellikle uzun sürerse, istikrarsızlığa ve çökmeye neden olabilir. Örneğin duşun sıcaklığını ayarlamak on dakikalık bir gecikme olursa çok daha zordur.
Bölüm 6. Doğal konfigürasyonlar: Olayları kontrol eden modeller
Varlığını görmezden geldiğimiz yapılar bizi tutsak ediyor. Tersine, içinde faaliyet gösterdiğimiz yapıları görmeyi öğrenerek, önceden görünmeyen kuvvetlerden bir kurtuluş sürecini harekete geçirir ve onlarla çalışma ve onları değiştirme yeteneği kazanırız.
Genç sistemler alanında düşünme, belirli yapısal modellerin tekrarladığı fikridir. Bunlar, kişisel ve iş hayatımızdaki yapıları görmenin anahtarıdır.
Kendinizi sistemik arketiplere alıştırmak, yöneticilerin mücadele ettiği sorunları çözmeye yardımcı olur; uzmanlaşma ve bilgi bölümü.
Sistemik arketiplerin amacı, algıları yenilemektir, böylece yapıları oyun halindeyken görebilir ve bu yapıların kaldıraç noktasını görebiliriz. Bu sistemik arketipler tanımlandıktan sonra, geçiş yapmak için yüksek ve düşük kaldıraç bölgeleri önerilir.
Arketip 1. Büyümeyi aceleye getirmeyin; sınırlayıcı faktörleri kaldırın.
Arketip 2. Belirtileri çözmeyin. Sorunun temel nedenlerini değil, semptomları düzeltmek kısa vadeli faydalar sağlar. Sorun ortaya çıkar ve cevap için baskı artar. Bu nedenle, çözüm sağlama yeteneği engellenebilir.
Bölüm 7. Kaldıraç İlkesi
Sistem düşüncesinin anahtarı kaldıraçtadır; yapılardaki eylemlerin ve değişikliklerin önemli ve kalıcı iyileştirmelere yol açtığı noktayı bulabilme. Kaldıraç, araç ekonomisi ilkesini izler, sonuçların büyük ölçekli çabalardan değil, küçük, iyi odaklanmış eylemlerden geldiği yeri arar. Sistem düşüncesi zararlıdır çünkü düşük kaldıraçlı değişikliklere neden olur: Stresin en fazla olduğu semptomlara odaklanır ve semptomları onarır veya gideririz. Ancak çabalar kısa vadede durumu iyileştirirken, uzun vadede durumu daha da kötüleştiriyor.
Kaldıraç prensibinde bir anlaşmazlık bulmak zordur. Ancak kaldıraç noktası, sistem oyuncularının çoğu için açık değildir. Eylemlerin altında yatan yapıları görürler. Büyüme limiti ve yük kaydırma gibi sistemik arketiplerin amacı, baskılar ve mevcut iş durumları arasındaki yapıları görmenize ve kaldıraç noktasını bulmanıza yardımcı olmaktır.
Bölüm 8. Hala ormanı görürken ağaçları görme sanatı
Sistem düşüncesi, tutarlı bir şekilde organize etmenin karmaşıklığını göz ardı etmemekten ibarettir; sorunların nedenlerini ve bunların nasıl çözüleceğini, ancak kalıcı olarak vurgulanır. Şu anda bireyler olarak bizim için temel sorun çok fazla bilgiye sahip olmamızdır, bu nedenle önemli olanı ilgisiz ve ikincil yönleri belirleyen değişkenleri nasıl ayırt edeceğimizi bilmeliyiz.
Ek olarak, sistematik düşünmenin önemini gözden kaçırmalıyız, bu nedenle sorunların bu temel kısmına odaklanmalıyız ve bunların ikincil kısmına geçici olarak daha az öncelik vermeliyiz, çünkü ikincil olana öncelik verilirse, bazen mümkün olmaz. sorunların kökenini ayırt eder.
Bu bölümde, People Express vakasında görülebileceği gibi, yukarıdakileri takdir edebiliriz ve bu, mükemmel karar verme ve yenilikçi politikalar, insan kaynakları gibi çeşitli alanlarda belirleyicidir. Sorunları fırsat alanları olarak görürsek ve sistemik düşünme ile başarının anahtarına sahip oluruz.
Bölüm 9. Kişisel Etki Alanı
Organizasyonlar ancak öğrenen bireyler aracılığıyla öğrenebilirler, bu nedenle kişisel gelişim ve sürekli öğrenme birlikte akıllı organizasyonların ilk disiplinidir.
Kişisel alan yeteneklere, kapasitelere, derin bir bağlılık duygusuna dayanır, aynı şekilde her zaman ruhsal gelişimi ifade eder; Öte yandan, sadece nihai hedefe ulaşmakla kalmayıp, aynı zamanda sürekli öğrenme ihtiyacını ifade ederek, sonuna kadar yürümenin önemine odaklanır.
Kişisel ustalık, yeteneklerin ve kapasitelerin ötesine geçer, yaşamı sadece reaktif değil, yaratıcı bir perspektiften bir yaratım işi olarak görmeliyiz.
Kişisel ustalık disiplini.
Kişisel uzmanlık, belirli uygulamalar ve ilkeler aracılığıyla geliştirilir ve güçlendirilir:
- Kişisel vizyon: kendimizi (zevkler, tercihler, öncelikler) bilmemize, yani büyümemize ve gelişmemize, sınırlarımızı bilmemize veya yaratıcılığımıza kapılmamıza izin vermemize ve sadece istediğimiz şeyi yapmamızı sınırlayan engelleri yok etmemize izin verir. Yaratıcı gerilimi sürdürmek: İstediklerimizi başarmamıza izin vermeyen ve bizi hedeflerimize ve hedeflerimize ulaşmaktan vazgeçmeye zorlayan tüm engelleri ifade eder. Hedeflerimize ulaşabileceğimiz ve hedefimizin her ayrıntısını hayal edebileceğimiz fikrini zihnimizde kökleştirmeliyiz, böylece bu şekilde kendimizi ideallerimiz ve hayallerimiz tarafından uzaklaştırılalım ve bu şekilde önerdiğimizi başarabilelim. iktidarsızlık. Korku, başarısızlık, çaresizlik ve direnç gibi bazı duygular,kişisel gelişimimizi durdurdular. Yapısal çatışmanın, insanların belirli durumları değiştirmek için kendilerini güçsüz hissettikleri bir durum olduğunu anlayalım, ancak insanlar gerçeklerle yüzleşmeyi öğrenirlerse veya inançlarını veya fikirlerini değiştirirlerse, daha kişisel ustalık geliştirme gücü elde edebilirler. Kişisel alan ve beşinci disiplin: Bireyler sistematik düşüncenin özünü anlarsa, kişisel alanı daha iyi idare edebilir ve böylece onun özelliklerinden yararlanabilirler.Daha fazla kişisel ustalık geliştirme gücünü elde edebilirler Kişisel Üstatlık ve Beşinci Disiplin: Bireyler sistematik düşüncenin özünü anlarsa, kişisel ustalığın daha iyi yönetilmesini sağlayabilir ve böylece onun özelliklerinden faydalanabilirler.Daha fazla kişisel ustalık geliştirme gücünü elde edebilirler Kişisel Üstatlık ve Beşinci Disiplin: Bireyler sistematik düşüncenin özünü anlarsa, kişisel ustalığın daha iyi yönetilmesini sağlayabilir ve böylece onun özelliklerinden faydalanabilirler.
Akıllı organizasyonlar, kişisel ustalığın gelişimini ve ayrıca insanların diğer şeylerin yanı sıra bakış açıları oluşturabileceği, samimiyeti takdir edebileceği bir ortamı teşvik eder.
Bölüm 10. Zihinsel Modeller
Fikirlerimizden bazıları en iyisi olsa bile başarısız oluyor, çünkü çoğu durumda uygulamaya konulmuyorlar ya da gerçekleştirilmeye hazır değiller, eğer bu dikkate alınmazsa basit bir fikir olarak kalacak ve biz bunu bir fikir olarak değerlendiremeyeceğiz. gerçekleştirilen ve elde edilen somut gerçek. Fikirlerin başarısız olduğu bir başka durum da, bir bütün olarak değil, sistemik bir düşünce olarak görülmeleridir; Yukarıdakilerin hepsini kuruluşlara aktarırsak, başarıya ulaşamazlar, durgunlaşırlar, bu da kuruluşların kendilerini kaybetmelerine neden olur; Aynı şekilde, kuruluşlar kendilerini her yönden yenilemekle ilgilenmezler, çünkü yeni bir şey yaratmak yerine sadece deneyimlediklerinde bazı değişiklikler yapmayı tercih ederler.
İş dünyasının yeni perspektifi, aynı alandaki diğer şirketlerden farklı olmak için rekabetçi stratejiler oluşturmaktan ibarettir ve anahtar, paylaşılan zihinsel modellerin kullanılması yoluyla becerilerin geliştirilmesidir.
Hanover, zihinsel modeller hakkındaki katkılarını açıklıyor:
- Bir lider, zihinsel modellerinde sürekli iyileştirme ile ilgili olmalıdır. Zihinsel modeller bizi otonom kararlara yönlendirmelidir. Zihinsel modeller her duruma veya ortama uyum sağlamalıdır. Şirketlerin üst yönetimi kararlar ve rollerinden birini almalıdır. organizasyonu bir hedefe ulaşmak için kapsamlı bir sistem olarak yönlendirmektir.Geliştirdikleri çalışma ekipleri, ekip olarak çalıştıklarında bireyselden çok daha rekabetçi olurlar.
Akıllı kuruluşlar, çalışanlarını kullanılan zihinsel modelleri iyileştirmeye teşvik eder, bu kuruluşlar kalıpları değiştirerek kullanılan zihinsel modelleri değiştirmenin etkili yollarını keşfederler.
Bölüm 11. Paylaşılan vizyon
Ortak bir kimlik ve gerçek bir vizyon olduğunda, insanlar öğrenir ve mükemmelleşir. Ortak bir vizyon, ortak bir menfaatten gelir. Akıllı organizasyonlarda, insanlar bazı önemli görevlerle bağlantılı hissetmek için ortak vizyonlar oluşturmaya çalışırlar.
Paylaşılan bir vizyon, bir organizasyon içinde empoze edilmesi gereken bir fikir değildir, daha ziyade, organizasyonları birleştiren, tutarlı bir birlik oluşturan bir güç olmalıdır; bu sonuç, vizyona bu kadar yüksek derecede bağlılık olduğu için ortaya çıkar. Kolektif hedeflere ulaşmak için bireysel fikirleri, düşünceleri ve tutumları değiştirin.
Vizyonlar, hedeflerinize ulaşmak için çalışanlar ve organizasyon tarafında ilgi ve yaratıcılık yaratır, ancak vizyonların her zaman olumlu olmadığını söylemeye gerek yok. Vizyonda önemli olan, neyi başarmak istediği değil, başarabileceği projeksiyondur.
Ortak bir vizyonun kökleri insanların değerlerinde, ilgi alanlarında ve isteklerinde bulunur. Ortak bir vizyonda başarıya ulaşabilmek, işbirlikçilerin bireysel vizyonunu şirketin vizyonuyla birleştirmektir, bu nedenle şirket, işbirlikçilerin vizyonunu geliştirmeyi başarırsa, olumlu bir şekilde karşılık verirler (geri bildirim olacaktır), bu İşbirlikçilerin bireysel vizyonuna ulaşmayı sağlayacak ve bu da şirketin vizyonunun gelişimini destekleyecektir.
Akıllı şirketler, uygulanabilir ve geniş kapsamlı ortak vizyonlar oluşturur ve bir kez kurulduktan sonra, bu akıllı kuruluşlar çabalarını ortak bakış açılarına göre düzenler ve odaklar.
Bölüm 12. Takım Öğrenimi
Takım öğrenimi, bir şirketin liderlik etme eylemleri ve kapasitelerinin el ele çalıştığı, bu olmazsa, öğrenmenin yalnızca eylemlere dönüştüğü süreçtir.
Ne yazık ki, mükemmel yollar yoktur, bu nedenle, bir problemle karşılaşıldığında ideal olan, doğru veya yanlış bir karar vermektir, çünkü sonunda, sonuç ne olursa olsun, harika bir öğreti elde edeceğiz.
Takım öğreniminin 3 boyutu vardır:
- Konular karmaşık olduğunda akıllıca düşünme ihtiyacı Yenilikçi ve koordineli eylemlere duyulan ihtiyaç Yeni beceri ve uygulamaları paylaşma ihtiyacı
Bir ekipte var olabilecek ana zenginlik, fikirlerin çeşitlendirilmesidir ve ideal olanı tespit edilirken uygulamaya konulmalıdır. İyi performansın temeli diyalog ve bir mesajın ne kadar açık olabileceğidir. Takım öğrenimi kapsamlı bir konudur ve akıllı bir organizasyon için temel kuraldır.
Bölüm 13. Açılış
Karar verme konusunda, genellikle şirketteki üst düzey personel tarafından yapılan başka bir bakış açısına değinebiliriz. İç politikalar konusunda, bir fikrin yaratıcısının fikrin kendisinden daha önemli olduğu durumlar vardır, bu, akıllı kuruluşların ürettiği sonuçların potansiyelini en aza indirebilir.
Katılımcı açılış ve yansıtıcı açılış. Bir inisiyatifiniz olduğunda ve uygulamaya konduğunda, önce diyalogdan yararlanarak yeni stratejiler modellemelisiniz; Bununla fikirlerin etkili olup olmadığını değerlendirebilir, aynı zamanda yenilik yapmak veya iyileştirmek için fikirlerin üzerinde düşünürüz.
Açıklık ve karmaşıklık. Bir kişinin hem kişisel hem de iş dünyasında tüm alanlarda tam hakimiyete sahip olması neredeyse imkansızdır, bir şekilde öğrenmeyi yaşamımız boyunca ediniriz, bu nedenle yeni şeyler öğrenmeyi asla bırakmayız. Her gün ve her an “öğrenmeyi asla bitiremeyiz” öğrenmeyi özümsediğimiz için, bir şeyler hakkında tam bilgi sahibi olmak çok zordur. Açıklığın özü, yeni ve yenilikçi fikirlere açık fikirli olmak ve bu sayede hayatımızın her günü hem kişisel, hem profesyonel hem de işte kendimizi zenginleştirmektir, aynısı şirketlere de uygulanabilir.
Bölüm 14. Yerelcilik
Bu bölümde, dört temel ilkesi olan yerelcilik konusuna değineceğiz:
- Taahhüdü bırakın: İnsanlar dayatmalardan hoşlanmazlar, bu yüzden fikirlere katkıda bulunduklarında ve kendilerini adadıklarında, fikirlerin empoze edilmesinden farklı olarak yüksek derecede sorumluluk alırlar Harekete geçme özgürlüğü: işbirlikçilerin İşlerini gözetim altında olduklarından daha iyi yapmayı taahhüt ederler Kendi fikirlerini test edin: insanlar kendilerini değerlendirmeyi öğrenmeli, bu şekilde büyüyoruz. Kendimizi değerlendirerek aklımızda olmayan sayısız şeyi keşfedebiliriz, eğer analiz eder veya araştırırsak, cevaplarla bir şeyler yapmayı yeniden öğreniriz. Bu, organizasyonel kapsamdaki işbirlikçiler için geçerliyse, hem öz değerlendirme hem de bağlılık doğal olarak gerçekleşecektir. Eylemlerimizden sorumlu olmak:insanlar kendi eylemlerimiz ve onların ürettikleri iyi veya kötü sonuçlar için sorumluluk almayı öğrenmelidir. Bu aynı zamanda şirket içinde çalışmaya da taşınabilir.
Yerelcilik, bir işbirlikçinin bir hata yapması durumunda cezalandırılmaması veya cezalandırılmaması gerektiği, aksine affedilmesi gerektiği felsefesine öncelik verir, çünkü işbirlikçinin işine bağlı olduğunu göstermesi ve belirli kararlar alması İyileştirme amacı ile, ancak verdiği kararın doğru olduğundan emin olsa bile bazen sonucun beklenildiği gibi olmayabilir. Bu tutum “kontrolsüz kontrol” dür, yani özgürce karar verebilirler, ancak kararlarının sonuçları kendileri tarafından kontrol edilir.
Bölüm 15. Bir yöneticinin zamanı
Zaman geçtikçe, ne yaptığımızı, doğru şeyi yapıp yapmadığımızı, nereden geldiğimizi ve nereye gittiğimizi düşünmenin önemli olduğunu unutuyoruz. Rutin etrafımızı sarar ve ondan yararlanmak yerine neden zaman kaybettiğimizi düşünmekten vazgeçmeyiz; Bu durumları şirketlere taşıyabiliriz, üst düzey yöneticiler stratejiler tasarlayıp hedefler belirlediklerinde ve bir dizi engelle karşılaştıklarında, elde edilen sonuçların neden (ler) ini yansıtmak yerine rotayı değiştirmeye karar verirler. ve beklendiği gibi olmadıklarını; Şirket yöneticileri, mevcut anlaşmazlıklara odaklanmak yerine çabalarını geleceğin olasılıkları üzerinde yoğunlaştırmalı, bu nedenle gelecek için öğrenme sistemleri tasarlamalı,çünkü bu organizasyonun gerçek başarıya ulaşmasını sağlayacaktır.
Akıllı kuruluşlar, eylem ve öğrenme arasındaki fark konusunda net olmalıdır (deneyim yoluyla öğrenme ancak önemli kararların sonuçları nispeten hızlıysa mümkündür). Çünkü, işbirlikçilerinin eylemlerine çok fazla dikkat ederken, kuruluşun personeli yeni fikirleri uygulamak, incelemek ve test etmek için ek bir kapasite geliştirmelidir ve sonunda yöneticilerin çalışma hızını belirleyenler olduğunu unutmayın. işbirlikçileri ve kendilerine gösterilenlere uyarlar.
Bölüm 16. İş ve aile arasındaki savaşı sona erdirmek
Ustalık ve öğrenme işte ve aile içinde gelişmelidir. Akıllı bir organizasyonun, kişisel ustalığı destekleyemeyeceğini bilme yükümlülüğü vardır, bunun yerine insanların bireysel isteklerini daha da ileriye götürür. Bir şirket, çalışanlarından olumlu sonuçlar almak istiyorsa, kişisel vizyonları organizasyonel vizyonlarla birleştirebilme yeteneğine sahip olmalıdır.
Ailenin yapısı / iş dengesizliği. Geleneksel şirketler iş ve aile arasındaki çatışmaları büyütme eğilimindedir, bu durumu istikrara kavuşturmanın bir yolunu bulmalısınız; Bunun aksine, işbirlikçilerinden her şekilde kişisel kontrole ihtiyaç duyan akıllı organizasyonlara sahibiz, bu yüzden iş ve aile arasında iyi bir denge yaratıyorlar. Büyük şirketler, aile ile olan bağı güçlendiren faydalar sunar, örneğin, aile bağını artırmak için spor ve / veya kültür merkezleri olan veya eğlence faaliyetleri yürüten şirketlerimiz var.
Akıllı kuruluşların doğru dengeyi yakalaması için: bireylere özgürlük vermeleri, kişisel ustalığın önemini vurgulamaları, ailevi meselelere önem vermeleri ve takdir etmeleri ve diğer konuların yanı sıra destek hizmetleri sağlamaları gerekir.
Bölüm 17. Mikro Dünya: Akıllı Organizasyon Teknolojisi
Mikro dünyalar, herhangi bir kuruluşun parasına mal olacak durumları deneyimlemenizi sağlar. Bu küçük dünyalar, mevcut sorunları çözmemiz gereken fikirleri uygulayabilir ve gelecekteki sorunları ortaya çıkarabilir. Örgüt yöneticilerinin fikirlerini hayata geçirmelerine olanak sağlar. Risk alabilmek, simüle edebilmek, performansın zamanını değiştirebilmek, hızlandırmak veya çok sakin bir şekilde alabilmek.
Mikro dünyalar, en azından simülasyonla gerçekleştirilebilen, dünyanın deneyimlenebilecek en çılgın fikri olmamızı sağlıyor. Bu, sunulabilecek farklı senaryoları ve önerdiğimiz fikirlerin kuruluşlara çok yardımcı olup olmayacağını bilmemizi sağlar. Gerçekleştirdiğimiz olayların eylemlerini gözlemleyebilmek için ihtiyaç duyduğumuz farklı değişkenleri manipüle edebiliriz.
Özetle, mikro dünyalar şunları sağlar:
- Mikro dünyanın “gerçek” dünya ile entegrasyonu Zamanın hızlanması ve yavaşlaması Mekanı anlama Değişkenlerin izolasyonu Deneysel yönelim Düşünme duraklamaları Teorik temelli strateji Kurumsal hafıza
Bölüm 18. Liderin Yeni Rolü
Bu bölüm, mevcut liderlerin işbirlikçilerini motive eden liderler olması gerektiğine değiniyor.
Sistem odaklı düşünme araçlarından yararlanabilmek için kuruma en uygun olanları kullanın. Ortak çalışanlara öğretmeye, onlarla birlikte öğrenmeye ve öğrenip sonra öğretmeye çalışmak. İyi sonuçlar getiren ve organizasyonlarda yeniliğe izin veren iyi bir yaratıcı gerilim uygulayın. Her organizasyon diğerlerinden farklıdır, her yönetici farklı pozisyonları, farklı duyguları ve yaygın olarak nasıl söylendiğini ifade eder; herkes fuarda neler yaptığından bahsediyor.
Lider, ortak çalışanlarına öğretebilecek ortak bir vizyonun inşasını teşvik eden bir akıl hocası olmalıdır. Ve sadece zaten var olanı kullanmakla kalmayan, tasarlayabilen kuruluşunuza yön verebilirsiniz.
Bölüm 19. Altıncı disiplin mi?
Beşinci disipline bir yaklaşım, bize bunun bir yenilikten ortaya çıkması ve bu nedenle tasarlanması gerektiğini söyler, gelecekte bu eğilimi takiben, akıllı organizasyonların daha iyi anlaşılmasına izin veren altıncı bir disiplinin ortaya çıkabileceğini düşünmek şaşırtıcı değildir.
Bölüm 20. Kodu Yeniden Yazmak
Akıllı organizasyonlar, organizasyonlarda bir dönüşümün temel direkleridir, akıllı organizasyonların disiplinlerinin sadece kendileri için değil, aynı zamanda onların parçası olan insanlar için de yararlı olduğunu dikkate almalıyız.
Birdenbire düşünmemiz normaldir: insanlar için mi? Ve gerçekten de, hayata ve beşinci disipline karşı koyma şeklimizi değiştirebilecek akıllı bir organizasyon içinde disiplini kullanabilirsek, sadece organizasyonlara kişisel olarak da söz konusu akıllı organizasyonların üyelerine fayda sağlamaz.
Bölüm 21. Ayrılmaz Bütün
Bu son bölümde, zeki bir organizasyonun ne olabileceği ile uzayda deneyimlenenlere bir benzetme yapacağız, bir şeyleri veya durumları keşfederken, engelleri aşarız, öğreniriz, işbirliği yaparız ve nihayet döngüleri tekrar eder, onları geri döndürürüz. onları güçlendirin veya iyileştirin. Bütün bunlar için, BEŞİNCİ DİSİPLİN'den yararlanacak şekilde sistemli düşünmeyi uygulamalıyız.
