Beşeri sermayenin stratejik yönetimi, insan kaynaklarının kuruluşun temel rekabet avantajı olarak dikkate alınması, beşeri sermaye yönetim sistemlerinin (GCH) değerlendirilmesi ve bu GCH'nin organizasyon stratejisi ile neticesi veya ayarlanması ile ayırt edilir.
Küba-Petrol Birliği'ne (Havana, Küba) ait olan bu son öncüle ulaşmak için, Pazarlama ve Taşımacılık Hizmet Şirketi (ECOST, 190 çalışanı ile 120 milyondan fazla peso satıyor) İnsan Sermayesi Müdürlüğü (DCH)), stratejisinin yerine getirilmesine etkin bir şekilde katkıda bulunmak için bir grup ilke uyguluyor. Aşağıda bunu başarmanın ana anahtarlarından üçü bulunmaktadır.
1. Mevcut İnsan Sermayesi Yönetim Sisteminin (SGCH) şirketin stratejisine ne ölçüde yanıt verdiğini ve nasıl iyileştirileceğini eleştirel bir şekilde değerlendirmek
Bazı Küba meslektaşları ve yazarın sürdürülebilir kalkınma için son iki Ibero-Amerikan Bilgi ve Teknoloji Yönetimi etkinliğinde paylaşma fırsatı buldukları Ibero-Amerikan bölgesinden olanlar (IBERGECYT 2012 ve 2014, Havana, Küba), İnsan sermayesi alanının önce şirketin stratejisini anlamalı ve yorumlaması ve ihtiyaçlarına göre hareket etmesi gerektiğine inanırken, diğerleri stratejinin yerine getirilmesini yavaşlatan insanların yönetimi ile ilgili tüm engelleri kaldırmaları gerektiğini düşünüyorlar. Hangi yol seçilirse seçilsin, mevcut KYS'nin şirketin stratejisine ne ölçüde tepki verdiğini eleştirel olarak değerlendirmek önemli olacaktır.
Bunun için ECOST'ta kullanılan ve onaylanan birkaç basit ve çok pratik teşhis aracının kullanılmasını tavsiye ediyoruz.
- Belgesel İnceleme: Stratejik Projeksiyon 2012-2014. (Şirket ve DCH): Hem Misyonda hem de Vizyon ve Stratejik Hedeflerde, işçilerin özenle katılımına düşük katılımın neden olduğu zayıflıkların tespit edilmesine izin verdi ve bu nedenle ilk olarak DCH'yi hizalamaya çalışıldığı doğrulandı. zaten problemleri olan bir şeye. (Stratejik Değerlerin İçeriği, İfadesi ve Kapsamındaki Yetersizlikler ve Taktik Değerlerin Fazlalığı) GECYT / MTSS 2011-2014 aracı: CH (organizasyon yapısı, DCH üyelerinin yetkinlik düzeyleri) hakkında değerlendirme kriterleri elde edilmesini sağladı) ve bir şirketin stratejik yöneliminin derecesini işaretleyen 5 bina. Bu durumda, CH fonksiyonunun henüz yeterli bir stratejik yönelim almadığı açıktı,son üç yılda evrilmiş olmasına rağmen. (2011'de% 53.33'ten 2014'te% 80'e kadar). Yönetim modelinin uyguladığı 9 GCH modülünün veya alt sürecinin her birinin gerçek durumu da grafikler aracılığıyla değerlendirildi, nicelleştirildi ve görselleştirildi. eCost.
Beşeri Sermaye Yönetimi alt süreçlerinin nicelendirilmesi
- Misyon, Vizyon, Anahtar Faktörler, Stratejik Hedeflerin Formülasyonu ve Değerlendirilmesi için Araçlar. Stratejiyi oluşturan bu unsurların objektif bir değerlendirmesine izin veren ve daha sonra belgesel incelemenin sonuçlarıyla çapraz referans veren çok basit Rehberler kullanıldı SGICH'nin Stratejik Hedefler ECOST ile Hizalanmasının ölçülmesine yönelik araç: 9 modülden veya iş parçacığından her biri tarafından seçilen 3 etkinleştirme faktörü, ana hedefleri yerine getirmek için. Ayrıca, ilgili performans göstergeleri seçildi (şu anda CMI'da ölçülen göstergeler). Ana Sonuçlar: SGICH'nin Stratejik Hedeflere hizalanma derecesi ORTA'dır, çünkü 27'yi mümkün kılan 27 faktörde ortalama bir puan elde edilmiştir.DÜŞÜK hizalamaya sahip 4 SGICH alt süreci ya da modülü vardır: İşgücü Yetkinlikleri, Personel Seçimi, Performans Değerlendirme ve Kurumsal İletişim ve yalnızca YÜKSEK hizalamaya sahip bir modül: SSTMA. Diğerleri 27 Şirket stratejisine DÜŞÜK katkı sağlayan 27 olanak sağlayan faktörün MEDIA8 ile uyumlaştırılması, 14 MEDIA ile ve sadece 5 YÜKSEK.
SGICH'nin Stratejik Hedeflere Uyum Derecesi
SGCH ve strateji arasındaki uyumun iyileştirilmesinde tam sonuçlara ve daha sonraki kullanımlarına aşağıdaki bağlantıdan erişilebilir:
2. Şirket için değer yaratmak
Yönetimdeki en ilgili düşünürlerden Dave Ulrich'e göre, “insan kaynakları departmanının en büyük zorluğu değer yaratmak ve bunu başarmanın ilk adımı, işin ne olduğunu bilmek ve iş liderlerinin neye ihtiyacı olduğunu daha iyi bilmek. İnsan kaynakları ile yaptığım sohbetler çoğunlukla ihtiyaç duydukları şeylere, ilk soruları işletmenin ihtiyaç duyduğu şey olduğunda, liderin talep ettiği şeylere odaklanır. ”
Ne yazık ki, dünyadaki birçok şirkette ve özellikle Küba'da bile, bu hala bekleyen bir konudur.
Yazarın olumsuz ve olumlu deneyimlerine dayanarak, çeşitli Küba şirketlerinde (büyük ve orta) DCH'nin başında şunlar önerilir: DCH, şirket için değer üreten faaliyetlere azami çaba ve önceliği odaklamalıdır, (gelir nereden gelir ve maliyet yapısı). Bu, ECOST durumunda, malların limanlardan depolara taşınması ve daha sonra ülke çapında pazarlanması durumunda, gayri safi katma değer üreten temel faaliyetler olduğu anlamına gelir. GCH. (Örneğin, ilgili herkese değer / azaltma giderlerini ve bunun elde etmenin en uygun yollarını anlatmak, parasal ve ahlaki olarak ücretlendirmek ve teşvik etmek,şirkete en fazla katkıda bulunan, bu süreçleri daha iyi organize eden vb. çabalarını yeterli ve farklı kılmıştır.). Ne yazık ki hala yaygındır, "herkes için kahve" tarzında yemek tarifleri uygulaması ve bu tüm insanların motivasyonunda ölümcüldür.
Hem yöneticilerin hem de çalışanların genel olarak GCH alanının kendileri için önemli olduğunu hissetmesi gerekir, çünkü günlük çalışmalarına, özellikle mesleki gelişimleriyle ilgili her şeyde, taahhütleriyle katma değer sağlar. aidiyet duygusu ve ihtiyaçlarının, uygulanan her türlü insani gelişme için başlangıç noktası olduğunu kanıtlıyor.
3. İnsan faktörü ile ilgili her şeyde, hedeflerine ulaşılması için alanlara destek ve etkili tavsiyeler sunmak
CH yöneticilerinin ve profesyonellerinin rahatlık alanlarını, ofislerini terk etmeleri, yöneticiler ve işçilerle sık sık konuşmaları, hedeflerine ulaşmak için insan yönetimi açısından ihtiyaç duydukları şeyler hakkında etkileşimde bulunmaları ve geri bildirim almaları gerekmektedir., dillerini konuşan, ihtiyaçlarını bilen, memnuniyet dereceleri, endişeleri ve bunları GCH'nin hedeflerine / görevlerine dönüştürme yeteneğine sahip olanlar. GCH süreçlerini, uygulamalarını ve politikalarını yeniden tasarlarken ve sürekli iyileştirirken, bunları şirketteki diğer yöneticilere "öğretirken", kıyaslama uygularken, ancak basit bir şekilde değil, gerçeklerine adapte ederken daha yaratıcı olmalılar, rollerin oluşturulmasına izin verecek başkalarının en iyi deneyimleri,CH alanındaki profesyonellerin sorumlulukları ve kapasiteleri. Alandaki süreçleri ve hizmetleri daha verimli ve güvenilir hale getirmek için (bu süreçlerin maliyetlerini ve yürütme sürelerini azaltarak) yeni teknolojileri kullanmalı ve aynı zamanda daha stratejik konular üzerinde düşünmek ve bunlara göre hareket etmek için daha fazla zamana sahip olmalıdırlar. Benzer şekilde, CH müdürünün, Global CMI'nın detaylandırılması ve uygulanması için ilk kolaylaştırıcı olması ve alan düzeyinde, şirketin sonuçlarına katkısını göstermesine izin verilmesi önerilir.CH yöneticisinin Global CMI'nın hazırlanması ve uygulanması için ilk kolaylaştırıcı olması ve alan seviyesinde olması, şirketin sonuçlarına katkısını göstermesine izin verilmesi önerilir.CH yöneticisinin Global CMI'nın hazırlanması ve uygulanması için ilk kolaylaştırıcı olması ve alan seviyesinde olması, şirketin sonuçlarına katkısını göstermesine izin verilmesi önerilir.
Son olarak, orta düzey yöneticilerin gerçek kişi yöneticisi olarak oynadığı rolün güçlendirilmesi tavsiye edilir. Yıllık eğitim programlarının insan yönetimi üzerindeki etkisinin, eylemleri ile CH fonksiyonunun stratejik dönüşümüne yardımcı olacak veya bunları engelleyecek olan bu "günlük liderler" için geliştirilmesi, yürütülmesi ve değerlendirilmesi.
