Evet, büyük şirketlerde kullanılan eğitim yöntemlerine (sınıf, e-öğrenme, açık hava, akroamatik, okumalar, gölgeleme, koçluk…) atıfta bulunuyorum, çünkü bu açıdan ve diğerlerinde evrim içinde kritik bir an yaşıyoruz özellikle yöneticiler ve bilgi çalışanları ile ilgili olarak sürekli eğitim. Örneğin, eğitim danışmanlığı sektörünün hareketleri göz önüne alındığında, kesinlikle düşünceler için yer vardır. Her şeyden önce, referanslara ihtiyaç var gibi görünüyor: kurslar ve diğer eğitim eylemleriyle gerçekten neyin peşinde koşuluyor? Yöneticilerin “gelişimi” ile ne anlaşılıyor?… Kalıcı öğrenme ve gelişme affedilemez görünüyor, ancak yatırımın geri dönüşü var mı?,veya en azından beklentiden? İnsan Kaynakları alanlarının bu konudaki rolü nedir? Ve bireylerinki? Sektördeki tüm danışmanlık firmaları için bir pazar var mı? Büyük şirketler (bazı tedarikçilerin söylediği gibi) kaliteye göre değil fiyata göre mi hareket ediyor? Karışık öğrenmenin ani vaazları neye cevap veriyor?
E-öğrenmenin gelişiyle, yöntemler arasındaki rekabet kızışmış gibi görünüyordu, ancak büyük şirketlerin piyasaya sürdüğü milyonlarca avronun başlattığı bir kavgadan da açıkça bahsedilebilirdi (Telefónica'nın bu yıl sadece e- öğrenme)…
Büyük şirketlerin, Kirkpatrick'in anladığı şekliyle eğitimin etkinliği hakkında düşünen yöntemi ve sağlayıcıları seçtiklerini düşünmeliyiz, ancak bunun aynı zamanda bir ödül, ilişki kurmak için bir fırsat olarak, kaydı iyileştirme veya geliştirme aracı olarak kullanıldığını zaten biliyoruz. Müfredat…
Aksine önemli görüşlere rağmen, etkililiğin kaptan (yöntem) çok veya daha çok öğrenmenin içeriğinden geldiğine inanıyorum; Ancak gerçek şu ki sektör yöntemlerle organize edilmiş gibi görünüyor: e-öğrenme sağlayıcıları katılıyor, koçlar katılıyor…
Elbette, belirli bir amaç için diğerlerinden daha uygun yöntemler olduğunu kabul edebiliriz, ancak bazen yöntemin içerikten önce seçildiğini de göz ardı etmiyorum.
Kısacası, farklı rakip yöntemlere bir göz atmak uygun görünmektedir ve bunu, geliştirme ve eğitimin anlamı üzerine birkaç giriş paragrafından sonra yapacağız.
Geliştirme ve eğitim
Organizasyona -örgütlenme gelişimine- atıfta bulunursak, gelişim, bireysel olarak gösterilen çabaları çoğaltmadan veya fiziksel ve zihinsel stres ve yorgunluğu sınırların dışına, yani, kişiler.
Yaşayan bir sistem olarak görülen şirketin tüm işlevsel yönlerinde iyileştirme ve yenilik gerektirir ("sistem" ve "canlıya" dikkat edin). "Biz" ve "onlar" hakkında bir yaklaşım ve herkesin bağlılığını gerektirir.
Kolektif çıkarların savunulmasını gerektirir ve belki de bu nedenle belirli çıkarlarla çatışabilir. Prensip olarak, istisnalar olabilmesine rağmen, tüm kuruluşlar gelişimlerini ve refahlarını sürdürür: bazı "değişiklikler" "evi yükseltmekten" ibaret görünüyor.
Aynı zamanda, elbette, insanların her düzeyde kalıcı öğrenmesini ve gelişimini gerektirir. Bizim konseptimiz artık insanlara -yöneticilerin gelişimine- atıfta bulunurken, kalkınma varsayar - ama sizin düşüncenizi, katkınızı veya hoşnutsuzluğunuzu kışkırtmaya çalıştığımı - ufkun genişlemesi (geniş açı) ve daha geniş bir görüş alanı (telefoto lens); profesyonel profillerinde neyin eksik ve fazlalığının tespitini (ve buna karşılık gelen etkisizleştirmeyi) varsayar; örgütün kabul edilebilir ayinleri ve doktrinleri ile uyumu varsayar; Performanslarına rehberlik eden enerji veren ve negatif bir öz-liderliğin ortaya çıktığını varsayar; toplumun hizmetinde kişisel ve profesyonel olgunlaşmayı varsayar.
Gelişim psikologları, tam da bu yönelimi ortak veya kolektif iyiye işaret ederler.
Şirketler, çalışanlarının gelişimini hızlandırmakla ilgileniyor mu? Evet, ama muhtemelen hepsi değil: bazıları iyi seçilmiş.
Neredeyse herkes için seminerler veya atölye çalışmaları var ya da vardı (şimdi bazen çok az başarılı olan çevrimiçi kursların yerini almıştır); ancak birkaç kişi için sadece diğer ülkelere veya genel merkeze transferler veya yüksek lisans derecelerine katılım veya profesyonel koçluk veya gölge çalışmaları: geçişleri sağlamak için gerekli olan şey. Kuşaksal yenilenme güvencesi olduğunu söyleyebilirim, ancak yeterli insan gelişimi yok.
Gelişimin genellikle eğitimle karıştırılmasından veya en azından birleşmesinden korkuyorum, ancak yöneticilerin eğitiminin bir yandan bilgi ve zor becerilere, diğer yandan güçlü yönlere ve yumuşak becerilere yönelik olduğunu hatırlayalım. çevresel hedefler, verimlilik peşinde.
İşyerinde daha iyi bir yaşam kalitesini hedefleyen bir eğitimi neredeyse kaçırırdım, çünkü sonuçta verimlilik ve tatmin sinerjiktir ve psişik yorgunluk, stres ve kötü performansın kısır döngüsüne kıyasla arzu edilen erdemli döngüyü besler.
Öğrenme
Elbette hepimiz bu kelimeyi daha çok seviyoruz - öğrenmek -; prensip olarak, bireyi pasif değil aktif bir özne olarak yerleştirdiği için, ancak daha fazlası da var. Muhtemelen, her birimiz öğrenmeyi kendi yöntemiyle tanımlardık.
Etimolojik bir yorum yaparak, öğrenmenin “bir yol izleyerek kendini mükemmelleştirmek” anlamına geldiğini söyleyebiliriz. Ve bu, geleceğe doğru ilerledikçe hem bireyler hem de kuruluşlar için geçerli görünüyor.
Bu geleceğin fethi ya da daha basit bir ifadeyle örgütün refahı, sık ve hızlı yapısal, teknik, kültürel değişimler gerektirir…; ama aynı zamanda insanlarda değişiklik de gerektirir. İnsanların evrimi veya gelişmesinden ziyade, bazen kendimizi belirli bir şekilde yeniden yapılandırmayı düşünmemiz gerekirdi.
Yani öğrenmek hakkında konuştuğumuzda, neredeyse her şeyi zaten söylüyoruz. "Organizasyonel öğrenme" ifadesine, "takım öğrenimi" ve "bireysel öğrenme" ifadesine bağlıyım.
Görünüşe göre öğrenme hem bilgi hem de beceriler, güçlü yönler, tutumlar, inançlar, davranışlar için değerlidir… O halde, şimdi yöntemler hakkında konuştuğumuzda, öğrenme yöntemleri hakkında ve bu makalede bireysel öğrenme yöntemleri hakkında düşünelim (diğer katılımcılarla birlikte bir sınıfta oturuyor olsak bile).
PPP'mizi (mükemmelleştirilebilir profesyonel profilimizi), özellikle yumuşak kısmında, yani aşağıdakilerle ilgili olarak iyileştirme amacına hizmet eden yöntemleri düşünelim:
- Temel içsel güçlü yönler Gelişmiş içsel güçlü yönler Bilişsel beceriler Kişilerarası beceriler Zihinsel değerler, inançlar ve modeller Tutumlar ve davranışlar
Her zaman açık bir seçenek olan kendi kendine öğrenmeyle başlayacağım ve daha sonra, yalnızca unuttuklarım dışında en yaygın yöntemlerin her birine ilişkin kendi vizyonumu okuyucunun görüşüne sunacağım.
Kendi kendine öğretilen (veya kendi kendine öğretilen)
Kalıcı öğrenme arzusu ve bunun için ideal tutum her zaman gereklidir; ancak yeterli bir düzeye ulaştıklarında kendi kendine öğrenmeyi mümkün kılarlar.
Şirket akreditasyonları ile gelmesine rağmen, kendi kendini eğiten (tercih ederseniz kendi kendini eğiten) sadece herhangi bir fırsattan yararlanmakla kalmaz, aynı zamanda onları da üretir. Öğrenmeyi bir ototelik aktivite yapar; Herhangi bir sınavı geçmeyi veya bilgisini göstermeyi öğrenmez: Kendini öğrenerek öğrenir: bu onun ödülüdür. Yaptığı işler, onu suçladığı için onu takdir ediyor.
Bir yöntemden çok bir alternatif olsa da, kendi kendine öğrenmeye başladım çünkü öğrenmenin mümkün olduğunu en iyi gösteren yöntem olduğuna inanıyorum. Bu bir erdemdir, ama konuşma dilinde bazen öğrenmenin "kötülüğünden" söz ederdim.
Kendi kendine öğretileni durduracak kimse yok ve eğer vasat bir ortamda çalışırsa bu, merakla sorunlara yol açabilir.
Tipik olarak çok seçicidir: Ne öğrenmek istediğini ve nedenini bilir. Daha önce, kendi kendini yetiştiren kişi şirketin "halka açık" teklifinde fırsatlar aradı ve kitap ve dergi okudu; Şimdi, ona yeni bir beceri geliştirmesini sağlayan harika bir yeni araç olan İnternet'e sahip: şans eseri.
Otodidakt, kendisi için bile büyük bir gözlemci.
Elbette, ilerledikçe, sizin için yeni hedefler açılır, er ya da geç yardıma ihtiyacınız olur; ama genellikle bunun farkındadır ve onu arar. Bul ya da bulma, ama sonunda onu arıyor.
Kendi kendine öğrenmenin çok belirli özelliklere sahip olduğu söylenmelidir: Tedarikçiler için iş yaratmaz, eğitim alanının bütçelerini şişirmez, büyük yardıma ihtiyaç duymaz, özgeçmişleri süslemez, kredi veya puan almaz (değiştirilebilir veya başkalarından) İnsan Kaynakları alanlarınca verilenler arasında konu ucube olarak görülüyor, kendi kendine öğretilenlerin gelişimini iddia edebilecek kimse yok…
Eğer kendi kendine öğrenirsen, sebat et ama sakla: düzene karşı çıkıyorsun.
Yukarıdakilere rağmen, kendi kendine öğrenmenin şirkette, bilgi çağının şafağında ve kendi kendine yönetilen bir yöntem olarak e-öğrenmenin yarattığı memnuniyetsizlik riski altında büyüyeceğine inanıyorum.
Internet
Kendi kendini öğreten ve kendi kendine öğretmeyen (yapabilen herkes) tarafından kullanılır ve bir yöntemden çok bir araçtır; ancak burada, hard veya soft profilimizi iyileştirmek için ilgili dokümantasyon için İnternette (örneğin Google üzerinden) arama yapmaya atıfta bulunuyorum. Bunu çok sık yapıyorum, değerli keşifler yaşıyorum ve internette ikinci öğrenme kaynağım var.
E-öğrenmenin Google'da araştırılmasından söz edilmesi beni şaşırtmıyor, çünkü sunduğu içerik genel olarak düşük kaliteli; Bunun yerine, yöneticilere çok tipik olan konularda uzman makaleler, raporlar ve testler bulunabilir: liderlik, sezgi, aktif dinleme, akıllı konuşma, geri bildirim, yenilik, işyerinde yaşam kalitesi, bilgi yönetimi, duygusal zeka, başarıların ve başarısızlıkların sindirimi, güven, bağlılık, motivasyon, öz-bilgi, zihinsel modellerin evrimi, ototelik yönelim, kişisel ustalık, sistem düşüncesi, müşteri ilişkileri…
Tüm bu temalar, tüm organizasyonlarda ve tüm kültürlerde her yerde bulunur.
İnternetteki belgeleri (genellikle ücretsiz erişim) sunulan çevrimiçi kurslarla karşılaştırmaya cesaret ediyorum, çünkü yukarıda belirtilen konularda bu kurslar genellikle "haplar" gibi çok kısadır (bir veya iki saat) ve kullanıcıları tatmin etmiyor gibi görünüyorlar. Bunun yerine, yöneticiler için değerli metinler sunan bu portal da dahil olmak üzere portallar var. Yakın zamanda yayınlanan, ilk günlerde 1.000'den fazla okuma kaydeden eserler biliyorum.
Açıktır ki, bu çok düşük maliyetli prosedürün sınırları vardır; ancak, iyi organize edilmiş bir şekilde, birçok durumda rahat bir hazırlık aşaması oluşturacaktır.
Ayrıca her yöneticinin veya bilgi çalışanının, adanmış çabalar için bir rehber görevi gören bireysel bir gelişim planına sahip olması gerektiği de açıktır.
Diğer bir deyişle, bir şirket e-öğrenme sağlayıcılarına 4, 8 veya 10 milyon euro tahsis ederse, çalışanlarının internete ücretsiz bağlanmasıyla daha az masrafla daha iyi bir getiri elde edemeyeceğinden emin olmalıdır.
Elbette onları harcarsan, ama gerçek şu ki, e-öğrenme tatmin etmiyor ve internet, iyi arama yaparsan, evet.
Bu noktayı detaylandırmak istiyorum (ve otantik öğrenmenin dışsal motivasyonla değil içsel motivasyonla desteklenmesi gerektiği konusunda ısrar ediyorum), ama… google'a dikkat edin.
Uzaktan Eğitim
Hâlâ yüzyılın başında mı yoksa neosekülerde mi olduğunu bilmiyorum, sağlayıcılar büyük bir iş fırsatı görüyor gibi görünüyorlardı ve hatta yöntemin olanaklarını yaymak ve çıkarlarını daha iyi savunmak için güçlerini birleştirdiler (2001) (Barselona'da Aefol ve APeL, Madrid'de).
O zamanlar büyük şirketler platformlarını başlatmaya başlamıştı ve içerik talebi vardı.
2003'te yayımlanmış olmasına rağmen, 2002'de İspanya'daki e-öğrenmenin "en iyi uygulamaları" ndan bahseden bir kitap üretildi. Dikkatlice okudum ve en çok dikkatimi çeken şey, başarıdan ne kadar söz edildiğiydi: bana şüpheli geldi.
Yine 2002'de (Ekim), FYCSA'nın direktörü Raúl González'in, belki de yöntemin ürettiği ders bırakmaların farkında olduğunu, bir sunumda, etkinliği analiz etmeden e-öğrenmenin başarısını% 75'in üzerinde bir bitiş oranıyla belirlediğini hatırlıyorum. öğrenmenin.
Aslında, bu e-öğrenme sağlayıcı şirket daha sonra içeriğin öğrenmeye katkısını göreceli hale getirdi ve bize üniversitede güvencesiz içeriğe sahip karmaşık konuları öğrendiğimizi hatırlattı.
Gerçek şu ki, 2004 yılında, e-öğrenme kullanıcılarının çoğunluğu (belki de zamanında sorulmuş olsaydı daha önce beyan etmiş olacaklardı) performansın iyileştirilmesine çok az katkıda bulunduğunu veya hiçbir şey yapmadığını beyan ediyor.
Tüm e-öğrenme hayal kırıklığı yaratmayacaktır, ancak öğrenmeye yeterince hizmet etmemiş gibi görünmektedir.
Görünüşe göre ne ofis dışında oksijenlenmeye ne de fikir veya bakış açılarını paylaşmaya hizmet etmiyor (sanal kampüsler genel olarak henüz çok erdemli değil), bu nedenle çevrimiçi yöntemin ilk adımlarındaki başarısından söz edemiyoruz. Şirketlerin İnsan Kaynakları alanları sadece ve belki de ne pahasına olursa olsun bir yöntem olarak uygulanmasını takip etmedikçe.
Tartışılmaz görünen şey, e-öğrenmenin geleceğinin, teknik erişim sorunlarını etkisiz hale getirerek ve daha iyi içerikle kullanıcılara daha iyi bir hizmetten geçmesi gerektiğidir: kullanıcıların talep ettiği şey budur. Santillana Formación tarafından yapılan yakın tarihli bir araştırmaya göre.
Yine içerikten bahsedersek, prensip olarak e-öğrenimi onlarca yıl önceki programlanmış öğretimin çevrim içi versiyonu ile özdeşleştirmek mümkün olacaktı ve ben buna katılıyorum çünkü Bilgisayar Destekli Öğretim 80'lerde bu niyetten çıkmış gibi görünüyordu; ama aynı zamanda ve diğer olasılıkların yanı sıra, e-öğrenme artık bazen geleneksel uzaktan eğitimle özdeşleştiriliyor, e-postayla vesayetçi takiple zenginleştiriliyor.
Kendi fikriniz var, ancak kavramın bir tanımı olarak interaktif ve multimedya e-öğrenmeyi tercih ediyorum, ancak gerekirse içeriği daha tatmin edici olsaydı mantıksal olarak doğrusal bir basılı metni tercih ederim.
Israr ediyorum: Bu yöntemin, kullanıcıların beklentileri doğrultusunda kalite ve hizmet konusunda "eğitimli" olması gerektiğine inanıyor, önemsiz değil, etkileşim ve multimedya varlığının kullanımını ideal hale getiriyor. Büyüdüğünde bozulur, ancak onu tamamen ve saf hale getirelim, geez, ya da programlanmış basılı öğretimle yaptığımız gibi gömelim.
Daha fazla entropi için, APeL'in (e-Öğrenim Sağlayıcıları Derneği) başkan yardımcısı José Ignacio Díez gibi önde gelen sağlayıcılar, başarısızlıkları için müşterilerini alenen suçluyor.
Diğer makalelerde (buna rıza gösteren geri bildirimler aldığım için atıfta bulunuyorum), bu e-öğrenmede metamorfozdan daha fazla metempsikoza ihtiyaç duyulduğunu söylemiştim: bir şeyler yapılması gerekecek.
Uzaktan eğitim
E-öğrenme bu şekilde görülebilir, ancak geleneksel uzaktan eğitim hala yürürlüktedir ve hatta iletişimin gelişmesiyle güçlendirilmiştir.
Basılı materyali okur veya çalışırsınız, ilgili alıştırmaları yaparsınız, öğretmeninize danışırsınız ve hatta diğer öğrenciler ve öğretmenle iletişim kurmak için İnternet teknolojisinden yararlanabilirsiniz.
Daha önce de belirttiğim gibi, bunu e-öğrenme olarak adlandıranların sıkıntısı olmayacak, ancak çalışmanın PC ekranında, multimedya ekranı ve kullanıcı-sistem diyalogu ile mi yoksa çalışmanın materyal üzerinde mi yapıldığını açıkça ayırt etmeye bahse girerim. doğrusal baskılı.
Yüksek lisans derecelerini uzaktan takip eden ve deneyimden memnun olan birçok yönetici var, ancak daha kısa kurslar da uzaktan takip ediliyor. Öğretmenle ve diğer öğrencilerle iletişim için eşzamansız e-posta yönteminin tercih edilmesi doğal görünüyor ve eşzamanlı ve eşzamansız tartışmalar için sanal bir kampüs bile mevcut olabilir; Ancak çalışma, öğretim deneyiminin bir sonucu olarak, genellikle iyi didaktik kalitede basılı materyal üzerinde yapılır.
İçerik ve hizmet beklentileri doğruysa uzaktan eğitim (kuruluş içinden veya dışından düzenlenir) yöneticiler için kötü bir seçenek değildir; Ve bazı e-öğrenme sağlayıcıları "fast food" interaktif tasarımını bırakıp internet destekli uzaktan eğitime geçerse şaşırmam.
Sınıf, tek başına veya birleştirilmiş
Ne istediğinizi söyleyin çünkü ne demek istediğimi zaten biliyorsunuz: Bir yerleşim bölgesinde olsun ya da olmasın, ancak genellikle tam günlerde yaklaşık 10-15 katılımcı için bir odada düzenlenen seminerler veya atölyeler.
Bana öyle geliyor ki, bu eski güzel günlerde en önemli yöntemdi, ancak belki de yönetim becerilerinin öğrenilmesine gözle görülür bir şekilde katkıda bulunmaktan çok, daha önce bahsedilen diğer amaçlara katkıda bulundu.
Bu yüzden etkinliğini artırmak istiyorsak (hala Kirkpatrick'i düşünüyoruz), sınıf eğitimi ile bir şeyler yapmak zorunda kalacaktık.
Benim izlenimim, genellikle, katılımcının sınıfta bulduğu çözümün, iletmişlerse ilettikleri ihtiyaçla çok az ilgisi olduğu yönündedir. Ayrıca bazen şirket içinde çözülmesi gereken bir sorunun tedarikçiye aktarıldığına inanıyorum.
Bunların hepsi çok karmaşıktır ve bu makaleye uymamaktadır, ancak genel olarak, sınıf eğitiminin de katılımcıların ihtiyaçlarına değilse de beklentilerine göre daha iyi ayarlanması gerekir.
Ben hiçbir zaman sınıfları yetişkin gündüz bakım merkezlerine dönüştürmekten yana olmadım ve şimdi daha az. Bence bayram ruhu fidanlığı atölyelerinden, yüksek yoğunluklu atölyelere veya münasebet atölyelerine gitmeliyiz; başka bir deyişle,… farklı bir katılım.
Sözde yöntem savaşı ile ilgili olarak, kendilerini e-öğrenme ile etiketleyen bazı sağlayıcıların, belki de bunu eğitimle birleştiren harmanlanmış çözümler sunmak için imajlarını "eğitim danışmanlarına" nasıl geçirdiklerini gözlemledim. sınıfta.
Belki de okuyucu, benim yaptığım gibi, sınıf eğitiminin - hem süresini ve maliyetini düşürmek hem de etkisini sağlamak için - İnternet veya intranet yoluyla sağlanan okuma ve alıştırmalarla birlikte verilebileceğini düşünüyor; ancak bu, çeşitli destek ve tamamlayıcılarla harmanlanmış veya sadece sınıf eğitimi olarak görülebilir. Metotların ve kombinasyonlarının uygunluğunu belirleyen içerikler olduğuna inanıyorum ve mümkün olduğunca en iyisi seçiliyor.
Telefónica de España Geliştirme ve Eğitim Direktörü Carlos Pelegrín, harmanlanmış ifadeye atıfta bulunarak, e-öğrenmede iyi olan sağlayıcıların yüz yüze eğitimde o kadar iyi olmadığını ve bunun tersinin de doğrudan eğitime gideceğini savunuyor. sınıfta, desteklerle, çevrimiçi veya çevrimdışı, uygun.
E-öğrenmenin kullanıcılarında yarattığı reddi de göz önünde bulundurarak, sınıfı koçluk (gerçekse daha iyi), ilgi okuma, iyi bir kaynaktan geri bildirim, bireysel veya paylaşılan yansıma gibi desteklerle birleştirmeyi düşünürdüm.
(Bu vesileyle, aynı Telefónica yöneticisinin de içeriğin çevrimiçi öğrenmeye göre katkısı olduğunu ve orta kalitede içeriği mükemmel içeriğe tercih ettiğini hatırlamak için kullanıyorum, böylece tartışma açık.)
Elbette ve sınıfa geri döndüğümüzde, yüz yüze eğitim eylemlerini izole bırakmanız tavsiye edilmez çünkü etkileri azalmıştır. Şirketler bunu iyi bilirler ve üst düzey yöneticilere en genç öğrenmenin vesayetini verme eğilimindedir.
İşler her zaman iyi çalışıyor değildir, ancak gerçek şu ki, gençlerin öğrenmesi veya gelişmesi sürekli olmalı ve bir çeşit denetleyici izlemeye tabi tutulmalıdır; daha kesin olmak gerekirse, her bir yetkinlik profili döngüsüne atıfta bulunarak, çok boyutlu kişisel bilginin başlangıç aşamasından ilerlemenin ve sonuçlarının doğrulanmasının son aşamasına programlanmalıdır.
Göründüğünden çok daha kolay ve günlük işlere dikkat çekmiyor, hatta ekliyor.
Kısacası, harmanlanmış öğrenme varsayımının sınıf içi eğitimden ve hatta intranetlerden geçtiğini, ancak e-öğrenmeden (bildiğimiz gibi) geçtiğini düşünüyorum. Ama başka bir yönteme geçelim.
Antrenörlük
Her şey daha karmaşık, ancak bunun mükemmel bir "çekme" yöntemi olduğunu ve geleneksel olarak şirket içi eğitimin tipik olarak "itme" olduğunu söyleyebilirim. İyi bir koçun sadece maieutiklerinin başarabileceği şeyler vardır; bu yöntemi, halihazırda başarılmış belli bir öğrenme-gelişme derecesiyle, yani yöneticilerle ilişkilendirmeye gelen şey.
Bununla birlikte, şimdi ezoterik olanın belirli bir dışavurumculuğuna tanık olduğumuza göre, Konfüçyüsçü veya Sokratik diyaloğu alt seviyelerde uygulamak mümkündür. Metodun genç yöneticiler arasında yaygınlaştırılmasına kesin olarak katkıda bulunacak olan grup koçluğunun bir çeşidine atıfta bulunmak için, bilimsel atölyelerden bahsediyordum.
Koçluğun etrafında ne iş var? Neredeyse tekniklerinde eğitimin kendisinden bahsetmeye başlamalıyız ve yakında bölümleri ayırmamız gerekecek. Bir etiket moda bir sözcük haline geldiğinde, yaklaşan (ve çok yakın olmayan) etkinlikleri kendine çeker: Bu terimi kullandığımızda neden bahsettiğimizi daha iyi bilmeliyiz.
Bir koç olarak, bir psikologdan çok bir danışman görürdüm, ancak kendimize bile sormadığımız temel sorulara kendi cevaplarımızı oluşturmamıza yardım eden bir öğretmen olabilirdi.
Daha fazla uzatmadan, antik çağın büyük Çinli ve Yunan ustalarını düşünelim.
Tüm eğitim danışmanlarının koçun profiline yaklaşması gerektiğine inanıyorum; Ancak, e-öğrenme hatasını tekrarlamamalıyız: Maieutik uzmanları ve ayrıca yöneticilerin kişisel ihtiyaçları ve endişeleri konusunda uzman olmalısınız (mutlaka işletme yönetiminde değil).
Başlangıçtan itibaren ve örneğin koçun değerler, zihinsel modeller, öz liderlik, kişisel yeterlilik ve yaşam kalitesi gibi konularda yapacak çok işi vardır.
Maieutik yetenek geliştirilirse ve yöneticilerin özyönetimi ve kişisel tatmin derinleştirilirse, koçluk, aynı zamanda satın alınabilirliğini de artırarak, neredeyse geçmiş kadar geleceğe sahip gibi görünür.
Ekliyorum, yani size hatırlatırım, sanal koçluktan, yani uzaktan senkron ve asenkron iletişimde konuşuluyor; Yüz yüze görüşmeyi çok tercih ederim, ama önemli olan sizin durumunuzda sanal olanın da erdemli olmasıdır.
Mentorluk
Mentorluğun koçluk ile benzerlikleri vardır, ancak aynı zamanda önemli farklılıkları vardır; burada öğretmen veya mentor, mentiye profesyonel kariyerlerinde tavsiyelerde bulunan ve yardım eden, kuruluştan, tipik olarak daha üst düzeyde olan bir kişidir.
Nasıl koçluk bireyin dolgunluğunu inşa etmek için kendisine odaklanırsa, mentorluk da organizasyonun referansları tarafından yönlendirilir.
Mentor, şirketteki nüfuz gücünden yararlanır, böylece zamanı geldiğinde öğrencinin gelişiminden daha uygun bir konumda yararlanılır.
1997'de mentorluk üzerine bir makale yayınladılar, ben “bu, öğretmenin zevkini ve öğrenmenin memnuniyetini örgütün hizmetine sunmakla ilgilidir” ve “bazen bu yaşlı ve yaşlı arasında kendiliğinden ortaya çıkar. benzer profillere sahip bir genç ”.
Ancak, bunu "kuruluş tarafından tanınan ve desteklenen bir şekilde, belirli hedefler ve metodoloji ile…" uygulamanın tercih edilebilir olduğunu da söyledi. Ancak, mentorluk ve koçluk arasındaki farkları zaten biliyorsunuzdur ve bu, yalnızca birincisinin içsel bir kaynak olduğunu ve ikincisinin çok fazla olmadığını belirtmek amacıma hizmet eder.
Başka bir deyişle, şirkette iyi mentorlar olabilir, ancak iyi koçların olduğu kadar sık değildir (onları eğitmek için çaba sarf edilmesi gerekir).
Telemachus ve Mentor hakkında konuşurken bunu 1997'de söylemedim, ancak bu yöntem bazı çekinceler doğuruyor. Onlarla birlikte veya onlarsız görüyorsunuz, ancak bunun normlar altında uygulanmasını ve diğer gelişme olasılıklarını dışlamamasını öneriyorum. Başkalarıyla rekabet halinde olan bir yöntem olduğu için listeye dahil etmedim, ama tam da başkalarıyla bir arada var olması gerektiği için.
rotasyon
90'larda çok kullanılan bir yöntemdi ya da bana öyle geldi. Büyük bir şirkette üst düzey bir yönetici ile cirosunun bir araç mı yoksa bir amaç mı olduğu konusunda (birazcık) tartıştığımı hatırlıyorum.
Sanırım hepimiz yöneticinin gelişimine katkı sağladığını kabul edeceğiz, tutulan pozisyonlar ne kadar farklı ve mesafeli olursa. Etkili ve ucuz görünebilen bu formül aynı zamanda çok pahalı olabilir - hepsi buna bağlıdır.
Gelişmekte olan yöneticinin çok şey öğreneceğini düşünün, ancak bu arada, yeterince hazırlıklı olamayacağı pozisyonları işgal edecek ve geçtiğini bilerek olacaktır.
Her neyse, olası bir meşru hedef çatışması görüyorum.
Rotasyon herkes için sağlıklı, gelişmiş ve gelişmekte, ancak belki de her pozisyonda "yasama organını tüketmek" tir.
Bu ifademle tam olarak aynı fikirde olmayabilirler, ama ne demek istediğimi kesinlikle biliyorlar ve bu endişeden çok uzak hissetmiyorlar. İnsan Kaynakları uzmanları rotasyonların nasıl yapılacağını iyi bilirler, ancak emir verdiklerinde mantıksal koşullar geçerli olur.
Yine, öğrenmeye tartışılmaz bir katkı olan bu yöntemin diğer paralel evrimin unutulmamasına dikkat etmeliyiz.
Öbür metodlar
Makale, en çok uygulanan yöntemlere dikkat çekmeyi amaçlamaktadır, ancak kullanıcıların ilgisini çeken ve dikkate alınması gereken daha fazlası da vardır. Öte yandan, hangilerinin daha çok uygulandığı konusunda yanlış bilgilendirilebilirim ve aynı zamanda genç yöneticiler ve orta yöneticiler hakkında düşünme eğilimindeyim, üst düzey yöneticileri değil (bir şeyler öğrenebilir).
Teşvik turizmi gibi açık hava, şüphesiz ilgisine sahiptir, örneğin bir sezgi semineri veya bir başlangıç toplantısı ile birleştirilmiştir; ancak bütçelerin büyük kısmı için verilen mücadelede pek mevcut değil. Oksijenlenmeye, yöneticiler arasındaki ilişkiye ve hatta kendini keşfetmeye çok iyi katkıda bulunduğunu düşünüyorum - ki bu önemli - ama öğrenmek için bu kadar çok şey var mı bilmiyorum. Yapmadıysanız dışarıda deneyin, ancak öğrenmek için elinizden gelenin en iyisini yapın.
Bunu sınıf eğitiminin bir tamamlayıcısı olarak da görüyorum, ancak size hatırlatırım, benim düşüncelerimle örtüşsün ya da örtüşmesin, kendi düşüncelerinizi teşvik etmek için yazılı olarak düşünün.
Maieutik atölyeler, sınıf eğitimi ile koçluk arasında yarı yolda gibi görünmektedir, ancak aynı zamanda grup koçluğu fikrine de uymaktadır. Bireysel koçluğun sonraki aşamasını dışlamazlar - aksine yol verirler; kullanılan tekniğin avantajları bilinmiyorsa ulaşılamayabilir.
Şu anda ekzoterik olmaktan çok ezoterik görünmesine rağmen bu modalitenin şirketlerde genişletilebileceğine inanıyorum ve ben de bir danışman olarak uzmanlaşıyorum.
Gölgeleme rölelerle (yöneticilerin eğitimi dahilinde) ilişkili görünüyor. Kısmen ve yeterli farkındalık olmadan uygulandığı için, genel olarak performans oldukça gelişebilir.
Gölgeler üçüncü şahısların varlığında rahatsızlık hissedebilir ve gözlemlenenler her zaman iyi bir öğretmenin gerekli profilini sunmazlar, bu nedenle bir kuruluş bunu benimserse, hem yönetim pozisyonlarındaki değişimler hem de çok değerlilik veya çoklu değer için yönteme dikkat edilmelidir. beceri kazandırma.
Genel merkeze geçici transfer, çok uluslu şirketlerde yaygın bir uygulamaydı, ancak büyük ve orta ölçekli şirketlerde tüm olağan varyantlara atıfta bulunabiliriz. Başka bir şehre veya ülkeye gider, öğrenir (veya öğretir veya her ikisini birden) ve genellikle daha iyi bir konuma geri dönersiniz.
Tüm transferler öğrenme amacına hizmet etmez, ancak her zaman bir şeyler öğrenilir. Çok fazla bilgi edinilmemesine rağmen, hiç kimse şirketin Üst Yönetimi ile veya belirli bir elitin departmanında veya sadece uzak bir yerde bir sezon geçirmiş birisine terfi tartışmayacak gibi görünüyor (zaten bir uzmanın bir uzman olduğu bilinmektedir. Uzaktan gelen Lord).
Akroamatik öğretim de daha fazla dikkati hak etmelidir, çünkü bana öyle geliyor ki, deneyim aktarıyor.
Ben her zaman bize ilgi hikayelerini anlatmaya istekli biri olduğuna inanıyorum, ancak özlü ve amaçsız olabilirler ve sabır, merak ve ders çıkarma yeteneğinden yoksundur.
Elbette mükemmel hikaye anlatıcıları var. Geçenlerde Madrid'deki Expomanagement'2004'te guruları dinliyordum ve evet, orada bazı büyük şirketlerin ele aldığı vakaların çok iyi ilgili olduğuna inanıyorum.
Ben de internette bir vaka yayınladım (Gestlink ile gerçekleştirilen ciddi bir yönetim satın alımı hakkında) ki bu, şaşırtıcı bir şekilde birçok okumaya sahipmiş gibi görünüyor.
bitmiş
Bu mütevazı danışman ve gözlemcinin son mesajlarını değerlendirmeye sunuyorum. Yöneticilerin sürekli eğitiminin, işyerinde iyi anlaşılan yaşam kalitesinin iyileştirilmesini unutmadan, profesyonel etkililiklerine, yani performansın sonuçlara dönüşen bir iyileştirmeye odaklanması gerektiğine inanıyorum. kolektif, onu besler.
En iyi yöneticileri veya çalışanları ödüllendirmeyi amaçlayan yarı biçimlendirici eylemleri ortadan kaldırmak gerekli değildir, ancak gerçek öğrenmede ilerlemek gerekli görünmektedir.
Bu nedenle, etkili öğrenme için planlanmış eğitimi, uygun olduğu durumlarda, başka amaçlar için planlanmış eğitimden ayırmak daha iyidir, böylece para ve çabanın geri dönüşü her zaman ölçülebilir.
Yukarıdaki öğrenmedeki etkililik, ihtiyaçların ve olası çözümlerin ve bunları yönetme araçlarının yeterli bir analizinin sonucu gibi görünmektedir. Şirketlerde eğitimden sorumlu yöneticiler, yönettikleri bütçelerle gurur duyabilirler, ancak daha meşru bir şekilde ihtiyaçlarını hizmet ettikleri insanların memnuniyetinden gurur duyabilirler.
İK alanlarının mesleki yörüngeyi etkileyen (veya etkilemekle tehdit eden) puanlar veya kredilerle derslerin takibini (ne çevrimiçi ne de sınıfta yüz yüze) teşvik etmesinin (dışsal motivasyon) iyi bir fikir olduğunu düşünmüyorum; içsel motivasyon ve otantik, ototelik, öğrenme olduğunda katılımlarını ödüllendirmeleri bana mantıklı görünse de. Unutmayın, ikna olsam da, haklı olmaya niyetim yok, düşüncenizi kışkırtmak; Öyleyse lütfen benim telkin etme kuramcısı dokunuşumu affedin.
E-öğrenme-fast food sağlayıcıları, muhtemelen kendilerinden istenenleri tedarik ettiklerini unutmadan, bunun kullanıcılarla çok kafa kafaya çarpıştığını ve stratejilerini birleşik yöntemlere yönlendirdiğini zaten varsaymış görünüyorlar.
Ancak, özel üretim durumunda programlanmış çevrimiçi öğretime devam etmeye değip değmeyeceğine karar vermenin gerekli olduğuna inanıyorum.
Belki de buna devam etmek gerekiyor, ancak farklı müşteriler için değerli ürünler üretmek, böylece kalite karlı olsun.
Müşteri düşük maliyetli özel yapım ürünler istediğinde (güçlü satın alma gücüne sahip büyük şirketler için tipiktir) işler karmaşıktır ancak didaktik yük olan gereksiz etkileşim ve multimedya cihazlarından fedakarlık etmek gerekir.
E-öğrenmede müşterilerin fonlardan daha çok formlara önem verdiğine inanıyorum, ancak kullanıcılar bunlarla eskisinden daha çok ilgileniyor. Ben böyle anlıyorum.
Sınıf eğitiminin karlılığı da masaya yatırılır, ancak ortadan kalkmamalı; az ya da çok açık bir şekilde, amaçlandığı gibi e-öğrenmenin yerini alması çok daha az.
Her zaman sınıfta 8 saatte öğrenilenlerin 1 ya da 2 saat içinde öğrenilebileceği hissine kapıldım (her zaman sözde “yönetim eğitimi” nden bahsediyorum): Öğrenci olarak itiraf ediyorum ama bunu saklamadan Mütevazı profesyonel kariyerim boyunca kendimi yöneticileri eğitmeye (hem sınıfta hem de çevrimiçi ve hem teknik içerik hem de yönetim becerileri) adadım.
Ancak, seminerlerin veya çalıştayların yoğunluğuna dikkat çekmek yerine, bu eğitim faaliyetlerinin seyreltilmesi tehlikesiyle birlikte izole bırakılmaması gerektiği konusunda ısrar etmek istiyorum.
Yöneticilerin gelişimi içinde, gazeteciliğin gücünde ısrar etmek istiyorum.
Belki de bu kadar önemli olan her şey koçluk değildir, ancak iyi bir koçun faydası kabul edilmeye başlanmıştır.
Aslında, basit bir çözüm olarak, yöneticilerin aynı zamanda işbirlikçilerinin koçları olması amaçlanmıştır; iyi, koçun tekniği öğrenilebilir, ancak bunu öğrendiğinizden emin olmalısınız.
Ve çok az farkında olmadan kullanılabilecek birçok başka yöntem olduğunu kabul ederek bitiriyorum, ancak bu çok etkili ve ucuz olabilir.
Şimdi bırakıyorum çünkü sık sık kendimi çok fazla uzattığım söylendi…
Son bir şey. Bir yönetici (veya çalışan) kendini gelişmiş hissettiği kadar, her zaman bir şeyler öğrenebilir: Unutmayalım.
Küstah bir yöneticiden daha yakışıksız (belki vardır, ama düşünemiyorum) hiçbir şey yoktur; evet, aniden aklıma daha çirkin ve daha tehlikeli bir narsist ya da psikopat bir kıdemli yönetici geliyor.
Kısacası, gerçekten harika olanlar bile her zaman alçakgönüllü olalım: bu bir gelişim belirtisidir.
