İşletmelerde örgütsel değişim

Her şeyden önce, ilk şeyin örgütsel değişim gerektiren bir durumun varlığından haberdar olduğunu, bir çözümün olduğunu ve bunu bulmamız gerektiğini ortaya koymak gerekir, bu zihin ve inanç durumu onu sadece diğer işçilere aktarmak için değil, içsel bir karakter almasını garanti eder.

"Bir şirket olarak yeni bir şeyler düzenine öncülük etmekten daha zor, gerçekleştirilmesinde daha tehlikeli ya da başarısından daha kesin bir şey yoktur." Makyavel

" Değişim yaratabilmek ve istediğimiz yere yönlendirebilmek en değerli entelektüel varlıklarımızdan biri olabilir."

GİRİŞ

Genel anlamda değişim, değişme eylemidir. İkincisi bir şeyi diğerine vermek, almak veya koymaktır; aynı zamanda değişmek, değiştirmek.

Kısa bir yansımayla, zamanla şeylerin değiştiğini, değiştiğini, birden fazla durumda büyüdüklerini, cüce olduklarını, başka bir form aldıklarını, yaşlandıklarını, öldüklerini anlıyoruz. Önerilen, duruma göre dış veya iç faktörlerin bir sonucu olarak canlı varlıklara veya diğer herhangi bir maddi öğeye olabilir.

Organizasyonlar yukarıda belirtilenlerden muaf değildir.Veyansı, aile veya çalışma hayatımızda değişimi etkileme olasılığı, çalışma ekipleri ve / veya tüm organizasyon üzerinde de etkisi olabilir.

Herhangi bir değişiklik kaygı, stres, denge kaybı korkusuna neden olur, bu da dengeyi yeniden sağlamak için dengelenmelidir.

Kuruluşları, açık sistemler olduklarını ve böylece çevre ile karşılıklı ilişki ve karşılıklı bağımlılığı dikkate alarak, onları çevrede meydana gelen değişimlere karşı savunmasız hale getirerek inceledik. Aynı şekilde, her kuruluş bir sistem oluştururken, bunların bazılarındaki varyasyonlar diğerlerinde ve genel olarak kuruluşta bir etki yaratan alt sistemlerden oluşur.

Örgütsel değişimi geliştireceğimiz bu çalışma, moda yüzünden değil, bu fenomenin insanların duygusal durumu ve sağlığı, iş sonuçları ve iş dünyasıyla uyum üzerindeki etkisi nedeniyle büyük önem taşımaktadır. ve yetersiz yönetim ve / veya değişim beklentisi eksikliğinin bir sonucu olarak, herhangi bir organizasyonun hayatta kalması ya da olmaması için neden.

Örgütsel değişim üzerine çalışma geniş kapsamlıdır ve üzerinde araştırma ve pratik testler hala devam etmektedir, bu nedenle konu sona ermez, ancak burada tartışılanların okuyucular için çok yararlı olacağı düşünülmektedir., güncelliği, yaklaşımı ve sunum şekli nedeniyle.

DEĞİŞİM. TANIMI

Gerçekten, değişim her zaman var olmuştur, şimdi farklı özelliklerle sunulmaktadır, bir süre önce, hem frekansında hem de derinliğinde ve genelliğinde mevcut dinamiklere sahip olmadığı için biraz güvenebiliriz, bu bir ölçüde harekete geçmesine izin verdi bugün, değişimin kalıcı, hızlandırılmış ve görülen tüm niteliklerle, bu lüksü göz ardı etmemeli ve karşılamamalıyız, çünkü yenilme riski vardır, bu nedenle eylemimiz proaktif olmalı ve planlanan değişiklik, bu yönü daha sonra geliştirilecektir.

Belirtildiği gibi, değişim çevrede veya kuruluşun bazı alt sistemlerinde meydana gelen olayların bir sonucu olarak ortaya çıkabilir. Bu fenomenler sosyal, ekonomik, teknolojik ve hatta politik faktörlerden kaynaklanabilir. Değişimin tek bir kuvvetten kaynaklanmadığını, genel olarak, bunların birçoğunun karmaşık bir ortam içinde hareket ettiğini akılda tutmak önemlidir, o zaman bunun çok boyutlu ve çok boyutlu olduğu söylenebilir.

Değişimin bir diğer önemli yönü, birincisi artan veya küçük değişimlerle, ikincisi daha derin varyasyonlarla artımlı veya dönüşümlü olarak tezahür edebilmesidir.

Önemli olan şu gibi çeşitli yönler konusunda net olmamızdır:

Değişim nedir? Nasıl ortaya çıkıyor? Örgütsel sistemde ne gibi etkiler ortaya çıkabilir?

Tanımı ile başlayacak ve konunun gelişimi sırasında diğer yönler incelenecektir. Bakalım:

"Yapılarda, teknolojide, insanların davranışlarında veya çevresel duruma uyum sağlayarak misyonun garanti edilebileceği istikrara izin veren başka bir açıdan değişikliklerin yapıldığı bir durum".

Öz, takdir edildikçe, mevcut bir durumdan arzu edilen, mantıksal olarak bir dinamik olan, yani hareket ve dönüşümün olduğu başka bir duruma geçmektir.

Bir değişiklik bir tehdit veya fırsat olarak sunulabilir, her durumda uygun tedaviyi vermek gerekir.

Çok önemli bir şeyi hesaba katmalıyız, doğal bir fenomen olarak değişmeliyiz ve sürekli gerçekleşme bir gerçekliktir, bu nedenle proaktif davranmaya çalışmak, bizi şaşırtan sürprizler olmadığından, en iyi çözüm değişimdir. önleyici eylemler yaratması planlanan bu konu daha sonra incelenecektir.

DEĞİŞİM SÜRECİ

Bugün kuruluşlar, bazılarının ortaya çıkabileceği bütünlüklerini ve sonuçlarını tehdit eden sayısız zorluğa maruz kalmaktadır: stratejik hedeflere ve misyona ulaşamama, hem ekipman hem de insan kaynaklarındaki yetenek kaybı, sunulan ürün ve hizmetlerin düşük kalitesi, yüksek maliyetler, düşük verimlilik, düşük yatırım getirisi ve diğerleri.

Bu zorluklara, diğerlerinin yanı sıra, benzer olmayan nedenler, yetersiz veya belirsiz örgütsel tasarım, zayıf iletişim, zayıf örgütsel yapı, yetersiz görev ve vizyon, patronların ve / veya işçilerin yetersizliği neden olmaktadır. Mantıksal olarak, öncekiler gibi durumlarda, durumu tersine çevirmek gerekir, yani analiz edeceğimiz, bir varyasyon, karlı bir değişim süreci.

Değişimin ne eyleminde ne de etkisinde izole bir olay olmadığını biliyoruz, bu yüzden aşağıdaki yönlerin öne çıktığı bir süreç oluşturuyor:

Neden değişiyorsun? ve ne değiştirmeli?

Değişiklik ihtiyacını ve değişikliğin bir parçası olacak yönleri tanımlamalısınız.

Değişim nereye gitmeli?

Neyin değiştirilmesi gerektiğini bulduktan sonra, gelecekte istenen aşamayı nerede tanımlayacağımız esas alınarak gereklidir.

Nasıl değiştirilir?

Sürecin bu bölümünde, günümüzün değerlendirilmesi ile, planlanan stratejiler ve eylemlerle bir aşamadan diğerine nasıl gidileceğini tanımlamalıyız.

Bu açıdan Kurt Lewin etkili bir değişiklik yapmak için ilgili unsurları inceledi ve önerdi. Yukarıdakilere ulaşmak için iki engel olduğunu açıkladı:

İnsanların uzun zamandır sahip olduğu tutum ve davranışlar onları değiştirecek bir konumda değildi, insanlar kısa bir süre için farklı şeyler yapmaya devam ettiler ve daha sonra önceki davranışlarına döneceklerdi.

Bununla birlikte, aynı yazar, aşağıdakilerden oluşan üç aşamalı bir model geliştirerek bu iki engeli ortadan kaldırmak için çözümler sundu:

1. Buz çözme.

İnsanları, kolayca asimile etmeleri ve onunla hemfikir olmaları için bir farkındalığa ulaşmaları amacıyla, değişimle ilgili tüm bilgileri açık ve kesin bir şekilde ortaya koymaktan ibarettir. Yapılacak hazırlığın temel yönleri olarak, değişikliğin sebebi, neyin değiştirilmesinin amaçlandığı, arzulananı elde etme stratejisi açıklanmalı, bu konuda şüpheler olmamak için mümkün olduğunca ayrıntılı olmalıdır.

2. Hareket.

Bu noktada, değişim aracısıyla, planlanan tüm eylemler uygulamaya konur, bu küresel bir odakla, yani insanlara, gruplara ve bir bütün olarak tüm organizasyona doğru yapılır.

Kurulacak yeni tutumlar, değerler ve davranışlar herkesin kendisiyle özdeşleşmesi için kurulur ve aşılanır. Değişim sürecinin sonuçları hakkında sistematik kontrol ve bilgi sağlamak çok önemlidir.

3. Dondurun.

Bu aşamada asıl önemli olan, organizasyonun organizasyon kültürünün bir parçası haline gelmeleri ve yeni davranış kalıplarının sağlam alışkanlıklar haline gelmesi için yapılan değişikliklerin güçlendirilmesidir. Bu olmazsa, değişiklik gerçekleşmez.

DEĞİŞİME ETKİN KUVVETLER.

Değişime karşı ya da değişmeye karşı hareket eden kuvvetler kuruluşun dışında ya da içinde olabilirler, buradan geldikleri yer budur, ancak sadece bunu bilmekle kalmayıp, her iki durumda da, değişim ve değişimin gerçekleşmesi için bir fırsat, değişime karşı koyma eğiliminde olan, yani değişime direnen diğer kuvvetler, değişimin yürütülmesi ve gelişmesi için bir fren oluşturur.

Bugün var olan birçok zorluk vardır: teknolojinin kontrol edilemez ilerlemesi, özellikle bilişim, kalkınma olgusu olarak küreselleşme ve sermaye konsantrasyonu, acımasız ve eşitsiz rekabete yol açan, ürün ve hizmetlerin yaşam döngülerindeki hızlı düşüş, hammaddelerdeki ve diğerlerindeki değişimler (veya iyileştirmeler).

Bu nedenle, olasılıklarımızın veya uyarlamalarımızın planlı bir değişikliğin yürütülmesindeki tahminimizin büyük ve hatta daha iyi olması gerektiğini tekrarlıyoruz.

DEĞİŞİME DİRENÇ.

Değişime karşı direnç, yeni hedeflerin, yöntemlerin veya ortaya çıkabilecek herhangi bir varyasyonun geliştirilmesinde bir engeldir.

Değişimi etkileyen güçler arasında direniş kuvvetleri, negatif ve pozitif çift etkili olanlar olduğunu gördük, ancak bu ifade doğru görünmese de:

Olumsuz duyu, bir tehdidi ortadan kaldırmak veya bir fırsattan yararlanmak için değişimin gelişimini sağlayan freni oluşturur, bu da bu ilerlemeyi geciktirir veya en kötü durumda, gelişimine izin vermeyecek şekilde kısıtlar. Olumlu duyu, stabilize edici bir unsur olarak hareket etmesidir, çünkü bu fenomen hareket etmiyorsa davranış kaotik olacaktır ve elbette olumlu olanlar yerine felaketli sonuçlar elde edebiliriz.

Değişime karşı direnç bireysel, grup veya ekip veya genel olarak kuruluş olabilir, kendini birleşik veya birlikte gösterebilir.

Bireysel direniş durumunda, aşağıdakiler dahil olmak üzere farklı faktörler nedeniyle ortaya çıkabilir: tehdit altındaki bireysel çıkarlar (maaş, iş güvenliği, güç, gümrük, prestij, çalışma koşulları ve diğerleri); bilinmeyen bir durum korkusu; risklere karşı muhafazakar; bilgi eksikliği; bireyin bütünlüğünün bir parçası olan örgütsel kültürdeki farklılıklar; hedefler, sonuçlar ve hedefler gibi farklı yönlerle ilgili yanlış algılara ulaşmak.

Grup (veya organizasyon) direnci ile ilgili olarak, direnç, grupta veya grupta ortaya çıkan aynı önceki nedenlerden, örneğin: grubun veya kuruluşun eylemsizliği; organizasyon yapısının eylemsizliği; grubun gücüne, grubun deneyimine veya grubun atadığı kaynaklara karşı belirli tehditler.

Değişime karşı direnç kendini “açık” bir şekilde, yani açık ve derhal ya da “kapalı” bir şekilde, yani örtüşen ve ertelenmiş olarak gösterebilir.

Her iki durumda da yeterli bakım şarttır, ancak açık direnç tercih edilir, çünkü diğeri azalmak veya nötralize etmek için çok daha karmaşıktır, ayrıca motivasyon, sadakat kaybı, işçilerin disiplinini de beraberinde getirir.

Değişime karşı direnişin somut tezahürlerinden bazıları şunlardır: işin gelişimini yavaşlatmak, devamsızlık, işgücünün rotasyonu (dalgalanması), geçmişin yönlerini övmek ve güçlendirmek, alınan eylemleri yetersiz bir şekilde eleştirmek veya sorgulamak veya bunların fazlası, diğerleri.

DEĞİŞİME DİRENÇE KARŞI EYLEM.

Değişime karşı direncin ortadan kaldırılması veya azaltılması, değişimin etkinliğini sağlamak için gereklidir, bu duruma otomatik olarak ulaşılmaz, ancak ortak eylem ve yüksek koordinasyon ile bunu çözme isteği esastır.

Yukarıdakilere ek olarak, gereklidir:

Kısıtlayıcı kuvvetlerin belirlenmesi ve tanımlanması, Direnişin mümkün olduğunca derinlemesine değişme nedenlerinin bilinmesi, bu kuvvetlerin, yoğunluklarının, nerede ve nasıl ortaya çıktıklarının değerlendirilmesi. tüm personele (yöneticiler ve çalışanlar) son kullanma gibi durumlara bağlı olarak bireysel görüşmeler, toplantılar, raporlar gibi farklı kanallar kullanın Durumuna bağlı olarak uygun yöntemin kullanılması. gelecek için deneyimler elde etmek için kapsamlı eylem.

Bir fikrin harika olabileceğini unutmayın, ancak kabul edilmezse istenen sonuçlar elde edilmeyecektir.

DEĞİŞİME AŞIRI DAYANIKLILIK İÇİN KULLANILAN YÖNTEMLER.

Uygulamada, ana yönlerden biri, uygun yöntem ve stillerle değişime karşı dirençle nasıl yüzleşileceğidir.

Bu anlamda, Kotter, JP ve Schlesinger, A. genel anlamda geniş kabul gören ve aşağıda belirtilen değişime karşı direncin üstesinden gelmek için bir grup yöntem önerdi:

Eğitim ve iletişim, Katılım ve taahhüt, Kolaylaştırma ve destek, Müzakere ve anlaşma, Manipülasyon, İşbirliği.

Her yöntem, genel olmadıklarından, her biri avantaj ve dezavantajlar sunduğundan, sunulan belirli duruma bağlı olarak kullanılmalıdır. Her yöntemin bazı özelliklerini görelim.

Gerekli bilgiler mevcut olmadığında veya doğru olmadığında kullanılır. Yavaştır, ancak insanlar istediklerine ikna olduklarında, değişim tasarımı için gerekli unsurlara sahip olmadıklarında ve bazı rakiplerin çok fazla gücü olduğunda yardım etme isteği iyidir. İyi bir tasarım yapılmaması da yavaştır, ancak katılımcılar yüksek düzeyde değişime bağlılık göstermesine rağmen, insanlar ayarlama durumları nedeniyle değişmekte isteksiz olduğunda kullanılmalıdır. Yavaş ve pahalı olabilir, ancak çalışması durumun altında en iyi sonuçtur.Çeşitli gruplara dezavantaj getirdiğinde ve büyük direnç gösterebildiklerinde kullanılmalıdır. Düzgün yapılırsa zamanı ve işi kısaltır,Diğer gruplar bu rotayı farklı durumlarda kullanmak isterse güçlükler getirebilse de, kişisel olarak bu yöntemi sevmeme rağmen, çok az zaman ve kaynak olduğunda kullanılır, bir dezavantajı vardır ve insanları manipüle etme durumuna çatışma getirebilir. zaman çok önemli olduğunda ve ajanlar yüksek güce sahip olduğunda kullanılır. Kullanımında çok hızlı, bir öncekinde olduğu gibi çatışmalar getirebilir. Bir önceki gibi bu yazar için hoş değil.Kullanımında çok hızlı, bir öncekinde olduğu gibi çatışmalar getirebilir. Bir önceki gibi bu yazar için hoş değil.Kullanımında çok hızlı, bir öncekinde olduğu gibi çatışmalar getirebilir. Bir önceki gibi bu yazar için hoş değil.

Bu yöntemler, görülebileceği gibi, mevcut duruma bağlı olarak, her biri başarıları ve zorlukları ile birlikte kullanılmaktadır. Uygulamada, katılımcı yöntemin, en iyi sonuçları bütün olarak sunan yöntem olduğu gösterilmiştir.

PLANLANAN ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM.

Giriş bölümünde, değişikliğin temel özelliklerinden bazıları ortaya çıkmış ve sonuçların niteliksel ve niceliksel olarak üstün bir sıçrama ile nitelendirilmesi için verdiğimiz dikkati ifade etmiştir.

Tüm organizasyonlarda sürekli olarak değişiklikler yapılır, çoğu durumda bunlar küçüktür, daha önce meydana gelen olayların veya durumların bir sonucu olarak yapılır ve bu nedenle reaktif bir etkiye sahiptir, ancak bu değişiklikler gerekli olmamasına rağmen, planlanan değişiklikler Gelişmiş bir vizyonla, önceden planlanmış bir planla, yani proaktif olarak yürürler.

Planlanan organizasyonel değişiklik aşağıdaki şekilde ifade edilebilir:

"Örgütün yeniden tasarımı yoluyla çevredeki değişikliklere uyum sağlamak veya yeni hedefler geliştirmek amacıyla kasıtlı, önceden tasarlanmış ve sistematik bir süreç."

Planlanan değişiklik, dış ve iç çeşitli nedenlerle, ilk olarak çevrenin etkisi nedeniyle, durumun kuruluşun gelişimini ve / veya ana hedeflerinin yerine getirilmesini ve en kötü şekilde gerçekleştirilmesini engelleyen bir tehdit oluşturabileceği için yapılmalıdır. böyle bir tehdidin hayatta kalmasını tehlikeye atabilir. İkincisinde, nedenler çeşitlilik gösterebilir ve organizasyon yapısı, yeni teknolojilere duyulan ihtiyaç, personel veya başkaları ile olan durumlar ile ilgili olabilir.

Şimdi, bu planlı değişim süreci katılımcı olmalı ve örgütün üyelerinden gerçek bir vicdan ve gerekli yansıma ve esneklikle herkesin ona özen gösterme taahhüdünün ve geliştirilecek eylemlerin yaratıcı, yenilikçi, içsel nitelik kazanmasını gerektirmelidir. ve ifade edildiği gibi proaktif bir karaktere sahip, yani yeterli planlama ile, tüm bunlar değişimi engelleyen güçler üzerinde çalışmaya yardımcı olan ve temelde izin veren eylemlerle.

Kuruluşun tüm üyeleri tarafından öğrenme ve değişimin asimilasyon süresi dikkate alınmalıdır.

Planlı değişim, yeterli zamanda, direnç kuvvetlerini ortadan kaldırmak veya en azından hafifletmek için etkili çalışmanın yanı sıra değişimi yönlendiren kuvvetleri güçlendirmeye izin verir.

Aynı zamanda değişim aracılarının organizasyon yapısı, tüm unsurlarındaki teknoloji ve organizasyon üyeleri üzerinde, herhangi bir organizasyonda birbiriyle çok ilişkili olan unsurlar üzerinde değişim süreçleri gerçekleştirmesini sağlar.

İzlenen temel hedefler arasında:

Kuruluş üyelerinin davranışlarını etkilemek ve değiştirmek, kuruluşun çevredeki değişikliklere uyum sağlamasına ve uyum sağlamasına olanak tanıyan yeteneklerini arttırmak.

Planlanan örgütsel değişim ile ilgili olarak, değişim yaklaşımlarının sadece yaklaşımının ve iyi niyetinin yeterli olmadığını, aynı zamanda örgütün diğer üyelerinin anlayışının ve eylemlerinin gerekli olduğunu belirtmek gerekir, bu nedenle bunun yanı sıra, bir şema veya deli gömleği oluşturmayan, ancak her kuruluşa ve koşullara bağlı olarak uygun olması gereken bir kılavuz oluşturan bazı mantıklı adımlar önereceğimiz uygun bir yaklaşımla gönderilmesi gelişir.

Adımlar:

1. Teşhis yapılması.

Teşhisi gerçekleştirmek için, sunulan semptomlara dayanarak sorunun tam olarak ne olduğunu (ek olarak, konumu, büyüklüğü, ilgili olanlar, sıklık ve diğerleri) belirlemek için gerekli bilgileri elde etmeyi sağlayan bir dizi veri toplanmalıdır. Bu bir kez bilindikten sonra, onu oluşturan nedenleri belirlemeli ve analiz etmeliyiz, nedenleri vurgulamalıyız, çünkü bazen sorunların çoğu multikausal olduğunda tek bir neden düşünüyoruz.

Başka bir deyişle, ne olduğunu belirlemeliyiz? ve neden?

2. Yapılacak eylemlerin planlanması.

Her plan probleme, organizasyona ve duruma bağlı olacaktır, bu nedenle bu yönlerin hazırlanması için değerlendirilmesi gerekir.

Diğer unsurlarla birlikte, bir planın genel unsurlarıdır, diğer unsurların yanı sıra, gelişim zamanı, kullanılacak kaynaklar, maliyet, uygulayıcılar ve yöneticilerdir.

Kısacası, nasıl çözmeliyiz?

3. Eylem planının geliştirilmesi ve izlenmesi.

Eylemlerin geliştirilmesi sırasında, ortaya çıkan zorlukları görmeyi ve ilgili düzeltmeleri yapmayı sağlayan yeterli bir takip sürdürmek gerekir.

Eylemlerin bunları nasıl düzelttiğini görün.

4. Değerlendirme.

Sürecin sonunda, değişikliklerin sonuçlarının ne olacağını hala güvenilir bir şekilde ifade edemiyoruz, ancak o ana kadar izin verilebilir olanı değerlendirmek, aynı zamanda sürecin kendisini değerlendirmek, sonraki süreçler için deneyimler almayı sağlamak sağlıklıdır, hatırlayın değişikliğin mevcut özellikleri.

PLANLANAN DEĞİŞİKLİKLERE YAKLAŞIMLAR.

Planlı değişikliklere farklı yaklaşımlar kullanılmaktadır, Harold Leavitt "Endüstride uygulanan örgütsel değişim: Stonner, JF" Yönetimi "nde (s. 447):

"Bir kuruluşu yapısını, teknolojisini, çalışanlarını değiştirerek veya bu yönlerin bir kombinasyonuyla değiştirebilirsiniz."

Belirtilenleri genişleterek, bu yaklaşımların aşağıdaki gibi farklı iç alt sistemlerde değişiklik yapabileceğini ortaya koyarlar:

Yapısal değişim. Organizasyon yapısının yeniden tasarımında, daha düz hale getirilmesi ve / veya yeniden düzenlenmesi; iletişim sürecindeki değişiklikler; yapılarını ve teknolojilerini kendileri ayarlayabilen daha küçük birimlere ademi merkeziyetçilik; iş akışını değiştir.

Teknolojik değişim. Ekipman, üretim veya hizmet süreçlerinde, araştırma faaliyetlerinde, üretim yöntemlerinde değişiklikler yapılabilir.

İnsanlarda değişim. Tutum, beceri, beklenti ve diğerleri gibi işçilerin davranışlarındaki değişikliğin üretilmesi.

Yazarların ifadeleri ayrıca, bir organizasyon içinde aralarındaki karşılıklı ilişki göz önüne alındığında, bu yaklaşımların bazılarının olası birleşimini de içerir.

PLANLANAN ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN AVANTAJLARI.

Planlanan değişim süreci, kuruma alt sistemlerde ve oluşturduğu bütünleşik sistemde nicel ve nitel faydalar sağlayan bir dizi avantaja sahiptir.

Bahsedebileceğimiz avantajlar arasında:

Değişimler ve etkileri daha kalıcıdır Katılımcı bir süreç olduğu için katılımcılar daha fazla motive olacak ve onunla ilgilenecek, değişime karşı direnişe karşı eylemler daha etkin bir şekilde gerçekleştirilebilir. Daha kaliteli ve daha iyi sonuçlarla bir çalışma yapılmasını sağlar İstenen amaç ve hedefler ihtiyaçlara göre analiz edilebilir ve geliştirilebilir.

DEĞİŞİM SÜRECİ BAŞARISIZ OLABİLECEK HUSUSLAR.

Değişiklik yapma isteği başarısı için önemli bir unsur olsa da, bu yeterli değildir, dikkate alınmazsa yavaşlayabilecek veya süreci başarısız kılacak diğer unsurları dikkate almak gerekir.

En sık olanlarımız arasında:

Herkesin değişim sürecine katılmasına izin vermemek.İlgili kişiler arasında bilgi ve iletişim eksikliği.Vizyon ve hedefler açık, kesin ve ölçülebilir olmalıdır.Çeşitlilik içinde harekete geçmesi gerekenlerde hazırlık eksikliği.Adımları ihlal etmeyin veya Tamamlanamayana kadar tamamlanmasını yükseltin.İşte aşırı güven ya da işin kapsamını küçümsemek, sunulan zorluklar karşısında karşılık gelen eylemlerden korkmak ya da almamak. Başlangıç durumuna geri dönme riski olduğu için değişiklikler konsolide edilmelidir.

Bunlar sadece var olabilecek başka yönler değildir, bu nedenle işlemin öncesinde, sırasında ve sonunda eylemleri doğru zamanda almak için yeterli bir takip sürdürülmelidir.

Michael Green, Hatvany, I'de ortaya çıkan sekiz engelden oluşan bir model geliştirdi. "İşe nasıl baskı yapılır?" (Sayfa 112 - 115).

Vizyon ve misyon eksikliği Kurumsal değerlerin eksikliği Yakınsama eksikliği Uyum eksikliği Liderlik becerilerinin eksikliği Kıdemli ekibin etkisizliği Bireysel etkisizlik Çalışanların değişime karşı direnci

Bu hususlar, adı geçen yazarların kriterlerine göre kısaca genişletilmiştir.

Organizasyonda vizyon yoksa, ne yön ne de anlam olmayacaktır, misyon yoksa, sonu olmayacak, amacı olmayacaktır.

Örgütlerin, sonuçlarla çalışabilmeleri için paylaşılması ve örgüt kültürünün bir parçasını oluşturması gereken, kendimizi yürütmenin yolları olan ilkelere ihtiyacı vardır.

Örgütsel hedefler ve hedefler bireysel hedeflerle çakışmazsa, yakınsama etkilenecektir. Onlarla uyumlu hareket etmezsek, hem yakınsama hem de uyum etkilenecek ve uyum, tutarlılık, güven, diğer önemli yönlerin yanı sıra elde edilemeyecektir.

Yeterli liderlik ve etkili bir ekip olmadan, bireysel etkinlikle birlikte, beklenen değişiklik de garanti edilmeyecektir.

Green'in öne sürdüğü bir diğer engel, daha önce ayrıntılı olarak açıklanan bir yönü olan çalışanların değişime karşı direncidir.

ÖZET

Her şeyden önce, ilk şeyin bir değişiklik gerektiren bir durumun varlığından haberdar olduğunu, bir çözüm olduğunu ve bulmamız gerektiğini ortaya koymak gerekir, bu zihin ve inanç durumu sadece diğer işçilere transfer etmek için değil, aynı zamanda garanti etmek için de gereklidir. içsel karakterleri alır.

Değişim konusundaki tedavide, sadece doğru yaklaşımı vermek için değil, aynı zamanda doğru çözümü gerçekleştirmek için de ustalaşmayı düşündüğüm bazı detaylar geliştirildi.

Yönler aşağıdaki gibidir:

Değişim nedir? Nasıl ortaya çıkıyor? Örgütsel sistemde ne gibi etkiler ortaya çıkabilir?

Her iki durumda da değişimi destekleyebilecek ve teşvik edebilecek kuvvetler olduğunu akılda tutmanın gerekli olduğunu göz önünde bulundurarak, değişime karşı veya ona karşı hareket eden ve kurumun dışında veya içinde olabilecek kuvvetlere vurgu yapılır. ve değişimin gerçekleştirilmesi, değişime karşı koyma, yani değişime direnme eğilimi gösteren diğer güçler için bir fırsat oluşturduklarını

Değişime karşı direniş güçleri negatif ve pozitif olmak üzere iki yönlü bir etkiye sahiptir.

Değişime karşı direncin ortadan kaldırılması veya azaltılması, değişimin etkinliğini sağlamak için gereklidir.

Değişime karşı direncin üstesinden gelmek için ana yöntemleri inceliyoruz, bunlar: