Toplam Kaliteyi, burada üretilen mal ve hizmetlerin kalitesinde sürekli iyileşme sağlamak için bir organizasyonun tüm fonksiyon ve süreçlerinin entegrasyonu olarak tanımlayacağız. Amaç, kalitesinin ekonomik bir maliyetle tasarlandığı, üretildiği ve sürdürüldüğü ve tüketiciyi tamamen tatmin eden bir ürün veya hizmet sunmaktır.
Sistemin genel etkinliğinin alt sistemler tarafından bireysel olarak yapılan katkıların toplamından daha büyük olduğu sistemik bir yaklaşımdır.
İkincisi, bir ürünün yaşam döngüsüne müdahale eden tüm organizasyon fonksiyonlarını içerir, örneğin: tasarım, planlama, üretim, dağıtım ve satış sonrası servis. Ayrıca, yönetim alt sistemleri de entegre edilmelidir, bu da şunları gerektirir: müşteri odaklı bir strateji, kalite araçları ve çalışanların katılımı. Bu nedenle, kuruluşun her üyesinde bulunması gereken bir "sürekli iyileştirme" politikasına dayanarak herhangi bir ürün, süreç veya hizmetin iyileştirilebilir olduğunu belirleyebiliriz.
Toplam kalite güvencesi, olası pazarlama, mühendislik, imalat ve hizmet memnuniyetini sağlamak amacıyla kalitenin geliştirilmesi, sürdürülmesi ve iyileştirilmesi için bir şirkette çeşitli grupların çabalarının etkili bir sistemidir. Tüketici toplamı ve en ucuz maliyetle.
Toplam kalite güvencesi, üst düzey yöneticilerden montaj işçilerine, ofis personeline, acentelere ve servis personeline kadar tüm şirket çalışanları ve temsilcilerinde pozitif kalite motivasyonunun temelini oluşturur. Ve güçlü bir toplam kalite güvence kabiliyeti, büyük ölçüde iyileştirilmiş genel üretkenliğe ulaşmada temel güçlerden biridir.
"Kalite kontrol" ve "kalite güvence" terimleri farklı şirketlerde farklı anlamlar ifade etmiş, her terim müşteri memnuniyeti ile kalite faaliyetinin farklı yönleri anlamına gelmektedir. Toplam kalite güvence programları, her iki şartın kapsadığı işle ilgili eylemleri içerir ve bütünleştirir. Bu çalışma esas olarak ISO standartları ile ilgili olan çalışmadan bahsedecektir.
OLAYLARIN TARİHİ VE KÖKENİ
Japonya'yı, İkinci Dünya Savaşı'nın sonunda batık ve harap bir ülke haline getirmenin endüstriyel bir güç haline gelmesine neden olan fenomenin kaliteye olan yüksek bağlılığından kaynaklandığını belirtmeliyim. Japonya'daki 1985 Kalite Kongresi'nde Başkan Matsushita ünlü meydan okumasını başlattı: “Kazanacağız ve endüstriyel doğu mümkün olacak. Bundan kaçınamayacaksınız çünkü ölümcül bir hastalığın taşıyıcılarısınız: Taylorist şirketleriniz var. Ama en kötüsü akıllarının da olması. Şirketlerinizi nasıl işlettiğinizden memnunsunuz, bir tarafta düşünenleri, diğer tarafta vidaları sıkanlar….. ”Batı iş dünyasını şok eden kelimeler.
Öte yandan, Nissan Motor Co. başkanı Takashi Ishihara, yaratıcı süreçteki ilk adımın taklit etme cazibesine direnmesi gerektiğini belirten başka bir klişe ile kırılıyor.
Toplam Kalite kavramının ve uygulamalarının başlangıcı hakkında daha fazla bilgi edinmek için, Japon büyümesinin nedenine ek olarak, 20. yüzyılın başında, yönetim bilginleri tarafından iyi bilinen bir karakter olan Frederick W. Taylor (1815 - 1915) Başkan Matsushita konuşmasında referanslar verirken, üretim verimliliğini artırmayı amaçlayan ve işçileri düşünebilen makinelerden biraz daha fazlası olarak gördükleri çeşitli yöntemler geliştirdi. Prensipte faydalı ancak sonuçlarında ölümcül olan bu sistem, tüm batı endüstriyel sistemlerinde derinden kök salmıştır.
1931'de, istatistiklerin endüstriyel ürünlerin kalitesine uygulanması üzerine bir dizi yazı yayınlayan Bell Telephone Laboratories'den Walter A. Shewart (1891 - 1967) ünlü eserini aydınlattı. Dünya kalitesi tarihinde bir dönüm noktası olan "Üretilen Ürünlerin Kalitesinin Ekonomik Kontrolü".
Ne yazık ki, savaşların teknolojik gelişmeyi ve araştırmayı en çok destekleyen fenomenlerden biri olduğu teorisini doğrulayan İkinci Dünya Savaşı, hızla tedarik üretme ihtiyacına yanıt olarak ABD'de kalite kontrolüne olağanüstü bir destek verdi. son derece güvenilir savaş.
Kalite fenomeninin Japonya'ya gelişi, işgal sırasında SCAP (Sivil İletişim Bölümü) WG Magil ve HM Sarahson'ın Japon telekomünikasyon endüstrisine kalite kontrolünü talimat vermeye karar vermesiyle 1946'da başlar.
İki yıl sonra, Japon ürünlerinin kalitesindeki ciddi eksikliklerin ve bu sorunun dış pazardaki yansımalarının farkında olan JUSE (Japon Bilim ve Mühendisler Birliği), bir araştırma komitesi kurmaya karar verdi.
Ayrıca 1949'da W. Edward Deming, SCAP himayesinde istatistiksel bir araştırma danışmanı olarak Japonya'ya geldi. 1950'de JUSE'nin konuğu olarak ikinci bir ziyarette Japon şirketlerinin üst yönetiminden 21 kişinin katıldığı sekiz günlük bir seminer düzenledi. Aynı yıl Tokyo, SAKA, Nagoya ve Hakata'da dört yüzün üzerinde Japon mühendisin katıldığı yeni konferanslar; 1951'de yapılan iki ziyaret ve 1952'de yapılan bir başka ziyaret de bu olgunun gerçek kökenini oluşturmaktadır: Japonlar kalitenin ülkelerinin başarısının sırrı olduğunu anlarlar. Dahası, gerçek zaferin anahtarı, birçokları için çıkar çatışması olan 1945 askeri yenilgisiyle sona ermedi.
1954 yılında JUSE, kalite konularında bir başka genç uzman olan Dr. Joseph M. Juran'ı birkaç yeni kursa liderlik etmeye davet etti. O zamandan beri Deming ve Juran birçok kez Japonya'yı ziyaret etti, kalite ile ilgili ve tamamlayıcı derslerini verdiler; Deming örneğinde, istatistiklerin kullanımına ve Juran örneğinde, uygulanmasına ilişkin sorunlar ve yaklaşımlar üzerine yapılandırılmıştır.
GÜNCEL VİZYON VE KALİTE FELSEFESİ
Tamamen serbest Avrupa pazarında, kapılar AB ülkelerinin sınırlarında geniş bir şekilde açılır. Ürünler, sadece en hazırlıklıların hayatta kalacağı şiddetli bir rekabeti vurgulayarak, vergi ve engeller olmadan serbestçe geçerler.
Büyüme odaklı şirketler her departmanda kalite yönetimi geliştirir, çünkü organizasyonda mükemmelliğe ulaşmanın, zamandan tasarruf etmenin, maliyetleri düşürmenin ve garanti sunan ürünler üretmenin tek yolu budur.
Bugün artık satışla ilgili değil, müşteri yapma, pazar kazanma, ürünlerin kalitesi, hizmetlerin kalitesi ve insan muamelesi kalitesi için şirkete bağlı çok sayıda alıcıya sahip olma meselesi.
Kalite ve rekabetçilik haberlerde yer alıyor çünkü birkaç yıl önce topluluğun diğer ülkelerinde olduğu gibi sosyal bir endişe, iş yaşamını destekleme veya devlet meselesi haline gelmek için iş organizasyonuna üye olmayı bıraktılar.
Bugün Japon organizasyon teknikleri dünya çapında implante ediliyor ve Avrupa ve ABD'de kopyalanıyor; en büyük iki rakibi.
Basit ama etkili organizasyon sistemleri ile hem şirketin hem de çalışanların geleceğini ve sürekliliğini sağlamak için belki de en önemlisi kaliteyi, verimliliği, rekabet gücünü arttırmak mümkündür.
Çözüm öncelikle işverenlerin ve işçilerin ihtiyaçların ortak olduğu konjonktürel bir anda olduğumuzu anlamada yatmaktadır: hayatta kalmayı sağlamak. Ardından, bazı şirketlerin başarılarını ve mesleklerini başarılı olmak için zaten gösterdikleri Toplam Kalite süreçlerini uygulamak için somut önlemler alın.
Yukarıdakilerin hepsi, insanın muazzam potansiyelini ve bunun iyi yapılmış bir işte uygulanmasını topluma faydaları ile yeniden keşfetmek için motive edici bir iyileştirme sürecine izin verir.
Bireysel ve grup çalışması duygusunu yeniden keşfetmeye, işleri ilk kez doğru yapmanın uygunluğuna, ilgisizliğin, ilgisizliğin veya manipülasyonun eşlik ettiği kalite dışı maliyetin bilinmesine, düzeltici üzerindeki önleyici yaklaşımın anlaşılmasına yardımcı olur. Toplam kalite sorun değil, bir çözümdür. Yeni lideri çalışma koşullarının kolaylaştırıcısı olarak yerleştirmek, bir kuruluştaki tüm personelin motivasyonunu "almanıza" ve sürdürmenize olanak tanıyan sağlam bir sisteme sahip olmanın önemini vurgular. Ve son olarak işin yeniden değerlenmesini ve onurlandırılmasını istiyor.
TOPLAM KALİTE, AMAÇ VE KAPSAMIN TANIMI
Zaten müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayan ve sonuç olarak ürünü tatmin edici hale getiren bir dizi özellik olarak tanımlanmıştır. Önemli bir tamamlayıcı nüans eklenebilir: Kalite de eksikliklerin olmamasıyla ilgilidir.
hedefler
Bir şirketin bu hedeflere ulaşması için, standartlara uygunluk ve müşterilerin talep ettiği özelliklerin değişkenliğinin en aza indirilmesi dikkate alınmalıdır.
Toplam Kalite Yönetimi ile aranan hedefler ve politikalar şunlardır:
- Müşterilere mümkün olan en düşük maliyetle yüksek kaliteli ürün ve hizmetler sunmak.Tüm şirket personelini aktif olarak kaliteye doğru çalışmak ve eğitim programları düzenlemek için motive etmek Şirket içinde etkili iletişim kanalları oluşturmak ve teşvik etmek Hızlı, basit, pratik ve güvenilir kontrol ve analiz prosedürleri oluşturun. Yeterli endüstriyel hijyen ve güvenlik koşulları altında çalışın.
Kalite neden önemlidir?
- Diğer şeylerin yanı sıra, yanlış şeyler yapma, işleri tekrarlama, sürekli hataları düzeltme, israftan kaçınma maliyeti nedeniyle.
Müşterilere aldıkları mal ve hizmetlerde Kalite sağlayarak elde edilen rekabet avantajı için.
Yani bugün ve her zaman için daha yüksek yatırım getirisi elde etmek demektir.
Temel esaslar
Kalite, müşteri için tatmin edici ürünler sağlamaktan ibaretse, bu memnuniyetin elde edildiği tüm faaliyetler, içinde bulundukları organizasyondaki yeri ne olursa olsun, bu sürece dahil edilmelidir. Bu şu anlama gelir:
- Ürünlerin kalitesi, malzemelerin kalitesi, süreçlerin kalitesi, teknik ve beşeri kaynakların ve malzemelerin kalitesi, yönetim faaliyetlerinin kalitesi.
Kuruluşun tamamını ve tüm faaliyetlerini kapsamayı amaçlayan bu felsefe, Toplam Kalite olarak adlandırdığımız şeydir. Ancak Toplam Kalite (TC) sadece bir düşünme biçimi değildir. Her şeyden önce müşteri memnuniyetini hedefleyen bir dizi ilke ve yöntemdir. Ve en düşük maliyetle.
BT'yi tüm genişliği boyunca anlamak için, bir dizi temel temeli belirtmek gerekir. Toplam Kalite şunları ifade eder:
- Kuruluşu müşteriye doğru yönlendirin. Müşteri gereksinimlerini karşılamak ana şeydir. Bu amaçla organizasyonun bu amaç için önemli ve katma değer sağlayan süreçler etrafında dönmesi gerekmektedir. Bu, Kalite sorumluluğunun ürün veya hizmetten sorumlu departmanlara özel olduğuna dair klasik görüşün üstesinden gelmeyi gerektirir. Başkalarının eyleminin, nihai sonuç üzerinde daha fazla veya daha az derecede bir etkisi olacaktır. Müşteri kavramını genişletin. Örgütü, iç tedarikçiler ve müşterilerden oluşan bir sistem olarak düşünebiliriz. Kalite uygulamak, iç müşterinin gereksinimlerinin de karşılanması gerektiği anlamına gelir. Maliyet liderliğine sahip olmak.Kalite maliyetleri, ancak kalite dışı daha pahalıdır. Eğer müşterinin ihtiyaç ve beklentilerine odaklanmak söz konusu ise, müşteriye aktarılan maliyet daha düşükse bunlar daha iyi karşılanacaktır. Maliyetlerin azalması, piyasada gerçek başarı olasılıklarıyla rekabet etmeyi sağlar. Bu nedenle, kalite dışı maliyetleri düşürmek gerekir. Önleme dayalı yönetin. Temel fikir, işleri ilk seferde doğru yapmaktır. Klasik algılama ve düzeltme eylemlerinden daha iyidir. Kontrol eylemlerini uygulama ihtiyacı azaltılarak maliyetler en aza indirilir. İnsan faktörünü geliştirin.Kalite kontrol edilmez, yapılır. Ve organizasyonu oluşturan insanlar tarafından gerçekleştirilir. İstisnasız hepsi. Bu nedenle, Kalite ve katılım motivasyonundan insan kaynakları yönetiminin oluşturulması esastır. Kalıcı iyileştirme. Kalite bir hedef olarak değil, bir ufuk olarak düşünülmelidir. Toplam Kaliteye ulaşılmıyor, ilerleme kaydedildikçe genişleyen bir ufuk takip ediliyor. Burada örtük olan bu sürekli gelişme fikri. İşleri daha iyi yapmak ve müşterinin ihtiyaç ve beklentilerine daha hassas bir şekilde uyum sağlamak her zaman mümkündür ve bu daha da dinamiktir.
| KALİTE BOYUTLARI | KLASİK KAVRAM | GÜNCEL KONSEPT |
| NESNE | Ürün ve hizmetleri etkiler | Şirketin tüm faaliyetlerini etkiler |
| DÜRBÜN | Kontrol aktiviteleri | Kontrole ek olarak tüm şirketin yönetimi |
| UYGULAMA | Yönetim tarafından dayatılan | Mahkumiyet ve katılımcılık için |
| YÖNTEM | Algıla ve düzelt | Önlemek |
| SORUMLULUK | Kalite Departmanı | Şirketin her üyesinin taahhüdü |
| MÜŞTERİLER | Şirket dışı | Dahili ve harici |
KALİTE MALİYETLERİ
Bu kalite maliyetinin para yadsınamaz. Ancak, kalitesizliğin daha pahalı olması da aynı derecede yadsınamaz.
Kalite kontrolleri yapmamak, eğitime yatırım yapmamak, kullanıcı ihtiyaçları ve memnuniyet çalışmalarına para harcamak daha ucuz görünebilir. Bir gösterge sistemi kullanarak kaliteyi ölçmek, bir süreci incelemek ve daha verimli hale getirmek için yeniden tasarlamak gibi zaman ve para gerektirir.
Ancak, tartışmasız, kalite dışı daha pahalıdır. Oldukça daha pahalı. Kalitenin pahalı olduğu konusundaki yaygın fikir, kalitesizliğin maliyetinin ölçülmemesinden kaynaklanmaktadır.
Gerçekten sahip olduğu maliyeti anlamak için, fantom fabrikası terimini (veya "hata fabrikası") tanımlayarak başlayacağız. Bu ifade, bir kuruluşta uygulanan ancak aynı faaliyete değer katmayan ve bu nedenle bir maliyeti temsil eden kaynak ve çabaları ifade eder. Bu hayalet fabrikasının neden olduğu bazı sonuçlar:
- İşleri tekrarlayın Yinelenen işlemler Doğru hatalar Kötü performans gösteren işler ve hizmetler için talep masraflarını destekleyin Gereksiz fazlaları depolayın
Aksine, kalite ve kalite dışı ile ilişkili dört tür maliyet vardır:
- Önleme Maliyetleri. Hata yapılmasını önlemek için üretilirler. Yani kuruluşun, departmanlarının ve çalışanlarının işlerini ilk kez doğru yapmalarına yardımcı olan eylemlerin türevleridir.
Örnek: Protokollerin hazırlanması ve revizyonu, Kalite planlama, Yönetim personelinin eğitimi, seçim süreçleri, Teknik kılavuzlar, vb.
- Değerlendirme maliyetleri. Bunlar, bitmiş ürünün (veya teslim edildikten sonra hizmetin) değerlendirilmesinin sonucudur. Başka bir deyişle, bir sürecin sonucunun belirtilen kaliteye uygun olup olmadığını belirlemek için harcanan her şeyi içerir.
Örnek: Ürün / hizmet kalite denetimi, Süreç kontrolü, Müşteri memnuniyeti çalışmaları, Müşteri bekleme süresinin ölçülmesi, vb.
- İç Hata Maliyetleri. Kuruluşun süreçleri ve faaliyetleri sırasında yapılan, ancak ürün veya hizmet müşteriye teslim edilmeden önce tespit edilen hataların bir sonucu olarak ortaya çıkanlar olarak tanımlanabilirler.
Örnek: Kazalar, ekipman arızaları, muhasebe hatalarının düzeltilmesi, onarım maliyetleri, ret nedeniyle yeniden inceleme, düzeltici faaliyetler vb.
- Dış Hata Maliyetleri. Hizmet (ürün veya hizmet) müşteriye teslim edildikten sonra bulunan kusurlarla ilişkilendirilirler.
Örnek: Ürünlerin geri alınması, Taleplerin değerlendirilmesi, Şikayetler için müşteri hizmetleri, Reddedilen ve iade edilen ürünler, İade edilen malzemelerin onarımı vb.
VERİMLİLİK VE KALİTE
Yalnızca verimlilik ve kalite birlikte değerlendirildiğinde daha fazla rekabet gücü elde etmek mümkündür. Kaliteyi artırmayı amaçlayan bir programın daha düşük üretim ile sonuçlanan kesintilere ve gecikmelere neden olduğu ileri sürülmektedir. Bu kısa vadede doğru olsa da, aslında daha uzun bir sürede gerçekleşmez. Kalitesi düşük maliyetler dikkate alındığında bu argüman geçersizdir.
İki kavram arasındaki pozitif ilişki lehine olan argüman, 14 ilke belirleyen ve kusurlardan dolayı verimliliğin azaltılması konusundaki gözlemlerine dayanarak, düzeltmeler yapan W. Edwards Deming tarafından gündeme getirildi. ve içerisindeki herhangi bir iyileşmenin kusurları azaltacağı ve dolayısıyla verimliliği artıracağı kalitesizlikten kaynaklanan atıklar.
Sadece üretim hacmini azaltmaya veya kusurları ve kusurları ortadan kaldırmaya dayalı olarak kalite iyileştirmesi için hiçbir argüman verilemez, çünkü bu çok basit bir argüman olacaktır.
ACT'nin kanıtlanmış avantajları göz önünde bulundurulmalıdır, çünkü bu daha geniş ve daha uzun vadeli bir süreçtir ve bu nedenle, kültürel değişim ve aynı zamanda yaratımın vizyonu, misyonu ve değerleri açısından yaratılmasına hitap eder. verimliliğin avantajlarını içeren organizasyon.
Teknoloji üretkenlikte önemli bir faktör olmasına rağmen, kaliteyi ve verimliliği arttırmanın tek cevabı olarak nitelendirmek bir hata olacaktır. Gerekli olan, emeğin yerine konması değil, süreçlerin iyileştirilmesidir.
Birçok insan teknolojiyi otomasyon ve mekanizasyon olarak düşünür, ancak gerçekte teknoloji, ürün ve girdiler arasındaki ilişkiyi geliştirmek için süreçleri iyileştirmek için yöntemler içerir. Sadece otomasyon ve makine teknolojisine odaklanmak zaman ve para alacaktır ve bu iki faktör nadirdir. Bunun yerine, yönetim sistemleri az miktarda zaman ve para tüketir ve aynı derecede etkili ya da daha fazla olabilir. Çözüm, daha fazla teknoloji sunmadan önce sistemi ve süreci iyileştirmektir.
İMALATLI ŞİRKETLER İÇİN KALİTE SİSTEMİ
Bu, imalat şirketlerinin sahip olması gereken organizasyon sistemleri, vizyon, prosedür ve çalışma talimatlarını ifade eder. İnsanlar üretkenlik ve karşılıklı memnuniyet konusunda işbirliği yapmaya daha iyi ve motive olmaya ikna olduktan sonra, onları "karaya çıkarmaları" ve yeni tutumlarını beslemeleri için destekleyen bir sisteme ihtiyaç duyarlar.
CEO'dan temizleyiciye ve müşteriden tasarım, hammadde, üretim, dağıtım, dağıtım ve müşterinin ve toplumun memnuniyeti aşamalarında süreçte yer alan herkes için çevik ve anlaşılır prosedürlere sahip bir kuruluş.
Her üyeye ne yapılacağını ve nasıl yapılacağını söyleyen ve bir mükemmellik düzleminde geri bildirim ve tanıma sağlayan bir sistem. Her bir departmanın, her bir grubun misyon ve çabalarını, sonuçların üretkenlik sinerjisinde birleştiren bir sistem.
Ancak bunun amacı, rekabet gücünü korumak ve topluma hizmet etme misyonunu yerine getirmek için bir örgüt içinde grupların çalışma ekiplerine dönüştürülmesidir.
Bir organizasyonda, kalite çevrelerinden, vizyonlarını mükemmel bir şekilde tanımlaması gereken takımlar, nereye gittikleri, misyonları, takımlarının nedeni, stratejileri, yolları oluşan farklı gruplar vardır. ya da hedeflerine ulaşmak için alternatif araçlar ve bunlar da gruptaki ve organizasyondaki diğer ekiplerle tutarlı olmalı ve en önemlisi ekibin inançlarını ve ahlaki ilkelerini asla gözden kaçırmamalıdır.
Bu sürekli mükemmellik süreci, herhangi bir Kalite sürecinin temeli olarak sürekli iyileştirme süreçlerinin uygulanması yoluyla yeni değişimin ve modernleşmenin lokomotifi olmalıdır. Ve şimdi organizasyonlar her zamankinden daha fazla, rekabet güçlerini kendi alanlarındaki dünyanın en iyilerine karşı ölçmeye ve deneyimlerinden ders almaya istekli oldukları zamandır.
Ülkede, bu süreç esas olarak küresel düzeyde çok fazla gecikmenin olduğu eğitim ve öğretim yönüne yönlendirilmelidir.
Ve son olarak, profesyoneller, Hizmetlerimiz aracılığıyla müşterilerimizin, toplumumuzun ve dolayısıyla ülkemizin ihtiyaçlarını karşıladığımız için Toplam Kalitenin beraberinde doğal bir mutluluk getirdiğinin farkında olmalıdır.
Yeni felsefeyi benimseyin.
Yeni zorluk, sorumluluğa uymayı ve yapılacak değişiklikte olmayı öğrenmeyi gerektirir; kişi şu anda kabul edilen hata seviyelerinden, uygun olmayan malzeme kusurlarından veya talep edilen hizmete uygun olmayan kullanılmış parçalardan, hangisini bilmediğinden daha fazla tolere edilmemelidir. çalışmalarını ve sormaktan korktukları, manipülasyon nedeniyle hasar verme, eskimiş dağıtım yöntemleri ve iş emirlerinin oluşturulması yetersiz ve etkisiz gözetim, kuruluştan kaynaklanmayan yönetim.
Gecikmeler ve hatalar endişe verici bir şekilde maliyetleri artırır ve bu, ürün veya hizmetlerin fiyatını etkiler.
Toplu denetime güvenmeyi bırakın
Kaliteyi elde etmek için kitle denetimine güvenmeyi bırakın, ilk adımlardan hizmetlerin kalite ile yapıldığına dair istatistiksel kanıt talep etmelisiniz. Kaliteyi iyileştirmek için rutin muayene, planlama kusurlarına eşdeğerdir ve hizmetin geliştirilmesi sürecinin belirtilenlere uymak için gerekli kapasiteye sahip olmadığını yenilemekle ilgilidir, bunun gerçekten kritik parçalara veya montajlara uygulandığında olması gerekir. bunu iyileştirmez veya garanti etmez.
Kalite denetim ile yapılmaz, ancak hizmet sürecini iyileştirerek, denetim, haklar ve süreç (talepler) maliyetleri arttırdığı ve beklenen canlılığı azalttığı için hizmet sürecinin düzeltici eylemleri değildir.
İş yapma pratiğini fiyat bazında bitirin
Fiyat temelinde iş yapma uygulamasını sona erdirmek; fiyat, satın alınan şeyin kalitesini ölçmeksizin, en düşük teklif verene yönlendirilmeden ve sonuç düşük kalite ve yüksek maliyetlere çevrilmeden mantıklı değildir.
Araç ve ekipman satın alırken amaç, saat başına net maliyeti veya yıllık yaşamı en aza indirmek olmalıdır, ancak bunun için uzun vadeli düşünmek gerekir, sadece bugünkü satın alma fiyatını dikkate almakla kalmaz, ilk maliyetin süresini koruyan gerekli rakamları Her önemli araç veya ekipmanın ömrü, maliyet politikaları oluşturmak için düzenli olarak kullanılmak üzere her zaman analitik olarak el altında olmalıdır, satınalma departmanı, yedek parça veya malzeme maliyetini değil, hizmet maliyetini uzun vadede en aza indirmenin bir mesele olduğunu anlamalıdır. Ayrıca, bazı durumlarda parçaların veya malzemelerin kendilerinin ayrı ayrı mükemmel olabileceğinin farkında olmalıdırlar, ancak birlikte iyi çalışmazlar.
Çünkü mümkün olan en iyi kombinasyonu temsil etmiyorlar. Tedarikçiler, yalnızca kendilerinden satın alınan yedek parça ve malzemeler için gereken özelliklerin değil, aynı zamanda kendilerine önerilip önerilmeyeceklerini bilmeleri için onlara verilecek kullanımları da dikkate almalıdır.
Tüm süreçleri sürekli ve sürekli iyileştirmek
Kaliteyi ve verimliliği artırmak ve böylece maliyetleri düşürmek için tüm hizmet planlama süreçlerini sürekli ve sürekli olarak iyileştirin.
Planın yürütülmesinden sonra kalitenin amacı bir hizmet sürecinin ilk aşamasından mevcut olmalıdır, daha sonraki aşamalarda kaliteyi sunmak istemek için çok geç olurdu, bu yüzden hizmetlerin tasarımı ekip çalışması sonucu.
Sistem gelişimi, istenen kalitenin, faydalanacak olan tüketiciye arzu edilen kaliteyi sunma çabasıyla planlara ve spesifikasyonlara dönüştürülen yönetim organı veya karar vericileri tarafından alınan fikirle başladığını göstermektedir. hizmete olan talebin azalması ve her bir faaliyetin kalitesinin, ediniminin, işgücünün çalışmalarının dağıtımının, envanter yönetimi, muhasebe vb.
Sürecin iyileştirilmesi, işgücünden en iyi şekilde yararlanma, personel ve kendilerine verilen görevi iyi bir şekilde seçme, onları eğitme ve onlara bilgilerini artırma ve becerilerini geliştirme imkanı sunmak anlamına gelir.
Eğitimin uygulanması.
Eğitim tamamen yeniden oluşturulmalı, kuruluşun kullanılan yedek parça ve malzemelerden, hizmeti verilen müşterilere kadar şirketi derinlemesine tanıması gerekiyor, en önemli atıklardan biri personelin becerilerinden yararlanmak, bu hayal kırıklığına neden olur ve işçi üzerinde zararlı etkileri vardır.
Bu kötü ve favorilikle yapıldığı için eğitim programlarında tamamen reform yapılması gerekmektedir.
Kuruluş, eğitim, öğretim ve öğretime harcanan paranın bilançoya yansıtılmadığını ve dolayısıyla stokların, araçların ve teçhizat alımı durumunda şirketin net değerini artırmayacağını düşünmelidir.
Liderliği benimseyin ve uygulayın.
Yönetim, liderlik kapasitesi ile ayırt edilmeli, iyileştirmeyi teşvik etmeli ve kalitenin özelliklerini geçerli kılmalı ve verdikleri hizmette öne çıkarmalıdır.
Gerçek liderler olarak patronlar, çalışanlarının kendi performanslarını geliştirmelerine yardımcı olmak ve işlerini gururla yapmalarını imkansız hale getiren engelleri kaldırmak için gözettikleri işi bilmelidir.
Patron dışı liderler gereklidir
Lider, lider olmaya karar vermeden "baş yönetici" olmaktan memnun olduğunda otorite krizde olacaktır.
Büyük ya da küçük bir ulusun ya da herhangi bir grubun ihtiyacı olan şey, başında sorumluluk sahibi bir kişiye değil, kuruluşun bir hizmetçisine sahip olmaktır.
Kaliteyi geliştirmek ve sürdürmek için, liderlerin patronlardan ziyade organizasyona ve çalışanlarına, eylemlerine güven duymaları, düzeltmeleri ve çözmeleri, görev atamaları, hazırlanmaları, öğretmeleri, kiminle yetinmediğini taahhüt etmeleri gerekir. mümkün ama imkansız olanlarla.
Sıradan insanları sıra dışı insanlar yapar, onları aşma ve doyuma izin veren bir rüya gerçekleştirme inancında bir misyon ve birleşim ile anlar, takipçilerinin hayatına ve her şeyden önce “yaşamak için bir sebep” "
İşyerinde korkuyu ortadan kaldırın
Hiç kimse kendilerini güvende hissetmediklerinde ve tezahürlerinin hiçbirinde korkunun üstesinden gelmedikleri sürece ellerinden geleni yapamazlar: kendi fikirlerini ifade etme, sorma, öğrenme vb. Korku her zaman ekonomik bir kaybı ifade eder, bu nedenle kişisel performansta güvenliği artıran bir ortam yaratmak gerekir.
Bilgi, atanan çalışmayı daha verimli bir şekilde gerçekleştirmeye yardımcı olan çok önemli bir unsurdur, ancak onları elde etmek için direnç bulmak çok sık görülür, eğer korku bastırılmazsa, o zamandan beri işçilerin çıkarlarına hizmet edemez Yedek parçaların veya malzemelerin ekipmanın doğru çalışması için uygun olup olmadığına bakılmaksızın kendilerine sorulan her ne pahasına olursa olsun yerine getirirler.
Bölümler arası engelleri ortadan kaldırın.
Diğer alanlardaki personel, ekip olarak çalışırlarsa hizmetin farklı aşamalarını ilgilendiren sorunlar hakkında bilgi sahibi olmalıdır, bencillik ve ihmal nedeniyle bilgi ve tabii ki müşteri hizmetlerinde gecikmelere neden olan bölümler arası engelleri ortadan kaldırabilirler; Hem kalitenin kendisinde hem de hizmet aşamaları sürecinde ve bu ekiplerin azaltılmasında önemli iyileştirmeler elde edilir, bunlar kalite kontrol çevreleri olarak adlandırılabilir.
İşgücünden öğütleri, uyarıları ve hedefleri ortadan kaldırın.
Hataların çoğu işçilerden gelmez, ancak sistemin kendisinden gelir, bu nedenle onları uyarırken hayal kırıklığı ve kızgınlık yaratırlar.
İşçilerin ihtiyaç duydukları şeylerden çok daha fazlası, yönetim organının kaliteyi ve verimliliği artırmak için bir yol izlemesidir.
Teşvik kampanyaları ve işaretler genellikle kalite ve üretkenlikte hafif bir artışa ve bazı kusurların azalmasına neden olur, ancak zamanla bunları aldıkları olumlu tutum olacak, iyileşmeye karşı bir tutum ortaya çıkacak ve hatta daha fazlası organizasyonun hiçbir zaman yapılmakta olan çabadan asla memnun olmadığını düşündükleri için sayısal hedefler gerektiğinde, kuruluşun sistemleri iyileştirmek ve artırmak için her ay yapılanlara ilişkin posterleri gösteren farklı bir durum. kalite ve verimlilik, daha akıllı çalışma ile.
Emek için sayısal kotaları ortadan kaldırın.
Kuruluşun maliyetleri tahmin etmek için gerekli unsurlara sahip olması normaldir, bu da işçi başına üretim kotalarını bilmek anlamına gelir. Birbirlerini tanıdıklarında, ortalama kotalar veya oranlar oluşturulacak ve kuruluşun onlarla çalışıp çalışmadığını ve işçilerin bunu öğrenip öğrenemeyeceğini; Bu kotayı aşanlar bundan sonra daha fazla üretim yapmama eğiliminde olacaklar ve ayrılma söz konusu olduğunda sıkılmayı bekleyecekler, bu şekilde devam etmek memnuniyetsizlik ve ekonomik kayıplarla sonuçlanıyor.
Parçalı iş, kotalardan veya iş standartlarından bile daha yıkıcıdır, saatlik veya atanan işçi yakında, daha fazla birim atandıkça hatalı hizmetleri yerine getirmesi için para ödendiğini ve ne kadar çabuk bitirirse iyi yapılmış bir iş için memnuniyetiniz nedir?
Sayısal hedeflerle yönetimi ortadan kaldırın.
Bir kuruluşun bu amaçlara ulaşmak için uygun bir yöntem olmadan yönetiminde iç hedefler önermek burlesque'dir, eğer bu hedeflere bir örnek olarak maliyetleri% 10 azaltmak, satışları% 20 artırmak ve verimliliği% 5 artırmak, uyum sağlanamazsa başarı yerine getirilir, açıklama yapılması gerekir.
İstikrarlı bir sisteminiz olduğunda, tam kapasiteyle çalışırsınız, bu nedenle sayısal bir hedef belirlemek gereksizdir ve sistemin kendisine uygun kapasitenin ötesine geçemezsiniz, aksine, istikrar yoksa, hedef önermek için bir neden yoktur. Sayısaldır çünkü sistemin ne kadar üretebileceğini bilmenin bir yolu yoktur.
İnsanların işlerinden gurur duymalarını engelleyen engelleri kaldırın.
Bir işçinin ihtiyacı olan ilk şey onun işinin ne olduğunu açıklamasıdır. İşçilere, son dakikada kendilerine ne yapacaklarını veya işe alacaklarını ve örgütün ihtiyaçlarına göre işten çıkarmalarını söyleyen başka bir malmış gibi davranmak gerekli değildir, yöneticilerin sayı problemlerini incelemeye ve çözmeye alışması çok yaygındır. insanların sorunlarını nasıl çözeceklerini biliyorlar.
İşçiye yeterli yedek parça sağlamak idarenin sorumluluğundadır, çünkü sadece zamanını kullanmakla kalmaz aynı zamanda yaptığı işten memnun kalmasını da ister.
Tüm personelin eğitimini ve kendilerini geliştirmelerini teşvik edin.
Kuruluşların sadece iyi insanlara değil, eğitimli ve eğitimli insanlara ihtiyacı vardır.
İyi insan sıkıntısı yoktur, eksik olan bilgi seviyesi yüksek olan insanlardır, insanların hazırlık derecesinde, rekabetçilik alanında ilerleme sağlayan temeller vardır.
İnsanlar kariyerlerinde gittikçe daha fazla paraya ihtiyaç duyarlar ve topluma maddi veya manevi bir şey eklemek için fırsatları artırırlar.
Şirketin dönüşümünü sağlamak için harekete geçin.
Yönetim organı veya karar vericiler, düşünme tarzları üzerinde anlaşmalı ve bu yeni felsefeyi tanıtırken alacakları şirketin yönünü kabul etmelidirler. Geleneği kırma cesaretine sahip olmalı ve kalite ve yeni yükümlülüklerini yerine getirmek için. Yönetim, personele değişikliği yapmanın neden gerekli olduğunu ve bu değişikliğin her biri için ne anlama geldiğini açıklayan bir dizi seminer gerçekleştirmeye çalışmalıdır.
Yapılacak değişiklik bir süreçtir; bu nedenle, sürekli iyileştirme hakkında yukarıda söylenenler bu sürece uygulanmalıdır.
Herhangi bir organizasyonda, insanlar çalışma ekipleri oluştururlar, ekibin amacı, ilgili aşamada, sürecin girdilerini ve sonuçlarını iyileştirmek olmalı, üyelerinin her birinin fikir ve planlara katkıda bulunma fırsatı olmalıdır, ancak meslektaşlarınız arasında bir fikir birliğine varmak için en iyi katkılarınızı beklemelisiniz, bir çalışma oturumunda yapılan işi en iyi olarak düşünmemelisiniz, bir sonraki oturumda insanlar bir önceki oturumun sonuçlarına karşı eleştirel bir tutum benimsemelidir, daha açık fikirlere sahip olmak ve sürekli ilerlemek.
Yukarıdakiler, ISO Standardı gibi küresel olarak tanınan standardizasyon standartlarına dayanmalıdır.
ISO 9.000. EVRENSEL KALİTE STANDARTLARI.
Mevcut kalite endişesinin en göze çarpan tetikleyicisi, Avrupa Standardizasyon Komitesi (CEN) tarafından benimsenmesidir. Uluslararası Standardizasyon Örgütü (ISO.) Tarafından 1987'de yayınlanan bir dizi standarttan, ISO 9000 tanımı: CEN bu standartları değişiklik yapmadan kabul etmiş ve EN 29.000 sayısını belirlemiştir. Bu kararın bir sonucu olarak, tüm ülkeler eski ve geleneksel planlarını revize etmek zorunda kalmıştır.
ISO, Cenevre'de (İsviçre) 91 ülkenin standardizasyon organları tarafından oluşturulan bir kurumdur (bunlar arasında Ulusal Standartlaşma Enstitüsü, INN of Chile).
ISO bir sivil toplum kuruluşudur, ancak Avrupa ülkelerinin finansmanın yaklaşık% 40'ına katkıda bulundukları için çok önemli bir temsilciliği vardır. Eylemleri,% 70'inden fazlası Avrupalılar tarafından yönetilen 180 teknik komitenin (TC) çalışmasına dayanmaktadır.
ISO 9000 serisinin kökeni, dünya çapında Japonya gibi hızla toplanan ve toplam kaliteye doğru ilerleyen rekabetti. Avrupa'nın yanıtı bir Kalite Yönetim Sisteminin benimsenmesiydi, yani kendi üretim örgütlerinde kaliteyi tanıtmayı ve güçlendirmeyi amaçlayan bir grup rehber ve ortak standartlardı. Ancak örgütler ne kendi kendine yeterli ne de yalıtılmış. Bir endüstrinin ürünleri diğerinin girdileridir. Kalite, ülke içindeki veya dışındaki zincirdeki tüm katılımcılara genişletilir. Sonuç olarak, Avrupa anlaşması, uygulamada, o pazara ihracat yapmak isteyen Şirketler için bir yükümlülük getirmektedir. Başka bir deyişle, ISO 9000 gönüllü olsa da,Kalite Yönetim sistemine uygun olarak üretildiklerini gösteremeyen mal ve hizmetlerin Avrupa Ortak Pazarı'na erişimi yasaklanmış olacaktır.
ISO, üretimdeki faydaları
ISO 9000 standartları korumacı engeller olarak belirlenemez veya yorumlanamaz. Ülkeler arasında ticaret önündeki sayısız engelin dünya çapında devam ettiğini kabul eden Avrupa Ekonomik Topluluğu'nun ISO 9000 ile ilgili anlaşması tamamen farklı bir yöne yöneliktir. Bu iddia lehine birçok argüman vardır.
İlk olarak, prosedürlerin ve standartların bütünlüğü, bir dizi çiti azaltarak veya ortadan kaldırarak ürünlerin ticarileştirilmesini kolaylaştıracaktır. Örneğin, ihracatçıların ürünlerini yalnızca bir kez belgelendirmeleri gerekecek ve her hedef ülke için aynı anda farklı standartlara uymak anlamına gelen engelleyici maliyetlerle karşı karşıya kalmayacaklar. Ayrıca, ürünleri paketlemek, etiketlemek, taşıma lisansları almak, gümrük prosedürlerinden geçmek veya yasal sorunları çözmek daha kolay olacaktır.
Bütün bunlar maliyetlerde önemli bir düşüş anlamına gelebilir.
İkincisi, ISO 9000 standartlarının genel kabulü, Kalite Yönetim sistemi altında üretilen mal ve hizmetlerin kalitesini artırma yeteneğine güvenmeye katkıda bulunan bir faktördür. Bu standartların merkezi bir unsuru olan uygunluk sertifikası, müşteriler için kalitenin garantisidir. Bu pazarlama açısından çok avantajlı olabilir.
Buna ek olarak, iyi uygulanmış bir Kalite Yönetim sisteminin, maliyetinde bir artış anlamına gelmeyecek şekilde ürünün değerini artıracağını da unutmamak gerekir.
Son olarak, gereklilikler hem Topluluk içinde hem de dışında Avrupa ülkeleriyle ticaret yapan tüm şirketler için geçerlidir. Bu, çok yakında Avrupa ürünlerinin yanı sıra Japonya'dan yapılan ihracatlarla karakterize edileceği anlamına geliyor.
ISO 9000 Sertifikasının Yararları
- Daha iyi ürün tasarımı ve kalitesi, israf, yeniden çalışma ve müşteri şikayetlerinin azaltılması, kaynakların etkin kullanımı, daha iyi üretkenlik, kalite bilincinin oluşturulması ve çalışanların işte daha fazla memnuniyeti. Şirketin kalite kültürünü geliştirmek. Müşteri güvenini arttırır. İhracat faaliyetlerinde başarı için gerekli olan şirketin uluslararası pazarlarda imajını ve güvenilirliğini arttırır.
İmalat şirketleri ile ilgili ISO 9000 nedir
ISO 9000 standardı, beş kalite sistemi standardından oluşan bir dizidir (iki kılavuz belge ve üç sözleşme belgesi).
ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002 veya ISO 9003 sözleşme standartlarından birini seçmek için bir kılavuz sunar.Bu son üçü, bir Şirketi sertifikalandırmak için kullanılan sözleşme standartlardır. ISO 9001 Standardı, tasarım, üretim ve montajı kapsadığı için en geniş kapsama sahip olanıdır. ISO 9002, aşağıdakilerin bir türevidir
ISO 9001 standardı ve sadece üretim ve montajı kapsar.
Son olarak, ISO 9003 Standardı, ISO 9002 Standardının bir türevidir ve yalnızca son muayene ve testleri kapsar.
ISO 9004 Standardı, ISO 9001.9002 ve ISO 9003 Standartlarında yer alan gereksinimlerin uygulanmasında referans olarak kullanılabilecek bir kılavuz belgedir.
Şili'de Ulusal Standardizasyon Enstitüsü, ISO 9000 standartları serisi aşağıdaki gibi tanımlanmıştır:
NCH-ISO 9000: Kalite yönetimi ve kalite güvence standartları - seçim ve kullanım kılavuzu.
NCH ISO 9001: Kalite sistemi- Tasarım / geliştirme, üretim, kurulum ve hizmette kalite güvence modeli.
NCH ISO 9002: Kalite sistemleri - Üretim ve kurulumda kalite güvence modeli.
NCH ISO 9003: Kalite sistemleri- Kalite güvence modeli, muayene ve son testler.
NCH ISO 9004: Kalite yönetimi ve kalite sisteminin unsurları-Genel yönergeler.
ISO 9000 Standardı, Toplam Kalite Sistemi oluşturmaz. Ancak, ISO 9000 serisi Toplam Kalite Sistemlerini uygulamak için iyi bir başlangıç adımı oluşturur. ISO 9000 standartlarının her 5 yılda bir gözden geçirileceği tespit edilmiştir.
KİŞİSEL YORUM:
İnsanlar ve daha çoğumuz, tam olarak neyi amaçladığımızı veya nasıl başaracağımızı bilmeden, başkaları tarafından belirlenen kurallara uyarak ataletle hareket ederiz, diğerleri söylediklerinden etkilenir, vb. Yukarıdakilerin hepsi, kullandığımız argümanlardır. büyümemizi sınırlandırın.
Gerçek şu ki, küçük olduğumuz için olumsuz bir şekilde eğitildik, ya da ihtiyarlarımız bizden talep ettiklerini kelimelerle göstermedikleri için ya da içinde yaşadığımız gerçeklik ya da ortam ile bizi sınırladı ve bizi durdurdu.
Bu yüzden insanların büyük çoğunluğu koşulları suçluyor ve bazı durumlarda hepsinin kötü şanslarından kaynaklandığına inanmanın aşırı noktasına gidiyor.
Gerçekleşme, potansiyelimizin tam bir ifadesidir ve kaliteye ulaşmak için tek değişiklik, kendimizden en iyisini elde etmek için cesaret ve cesarete sahip olmaktır, asimile başarısızlık başarı sağlar, başarılar bunun en güvenli yol olduğunu bilir. tam kaliteye ulaşmak.
Bu kişisel vizyon ve kaliteye duyduğum derin saygı, bu çalışmanın geliştirilmesinde öğrenilen her şey dışında, kalitenin standardizasyonu ve uygulanmasının, özellikle bir ülke ve şirketler olarak kullanabileceğimiz en iyi yöntem olmasını sağlamamı sağlıyor., ortaya çıkmak ve gelişmek için.
Nispeten modern bir kavram olmasına rağmen, modern şirketlerde gelişiminin ve kuruluşunun giderek daha geniş olduğu, üretim sürecindeki tüm katılımcıları tatmin eden mal veya hizmet üretmenin temel hedefi ile daha az doğru değildir. müşteriler.
Son olarak, Toplam Kalitenin uygulanması için gereken maliyetlere ve yüksek taahhütlere rağmen, farklılaşan şirketler için pazardaki üretim, satış ve kalıcılık seviyelerine bakılarak temel araç olmaya devam edecek gibi görünüyor.
KAYNAKÇA
- Kaoru Ishikawa, Toplam Kalite Kontrol Nedir?, Japon yöntemi, 1. ed., Kolombiya, Ed., Norma, 1996. V. V. Feigenbaum, Toplam Kalite Kontrol, 3era.de., México, Ed. Cecsa, 1994.Dr. Mario Gutiérrez, Kaliteyi Yönetin (Toplam Kalite Kontrolünün İdari Kavramları), 2.. ed., Meksika, Ed. 1995.W. Edwards Deming, Kaliteli Verimlilik. (Krizden çıkış yolu), 2.. ed., Madrid, Ediz Díaz de Santos, 1989 Master Gilberto Eduardo Hazas'ın Toplam Kalitesi Notları, Meksika Üniversitesi, 2000 yılı. Toplam Kalite - Iso 9,000, Sürekli İyileştirme Arayışı, Pablo Fernández Santander
