Üretken verimlilik sadece üretimi en üst düzeye çıkarmak ve maliyetleri en aza indirmek anlamına gelmediği için, son zamanlarda şirketlere geleneksel olarak uygulanan maliyet modeli geçerliliği kaybetmiştir.
Dünya, toplum, örgütler, bireyler ve çevre hızla değişme eğilimindedir, bu yüzden bu sistemleri çevreleyen her şey yeni sosyal düzeni ve bu konudaki normların yerine konma ritmine uyum sağlamak zorundadır. bu makaleye, üretken ve ticarete karşılık gelir.
Şirketler için maliyet hesaplama modeli çok önemlidir, çünkü bunlar işletmenin uygulanabilirliğini belirleyen, çoğunlukla kaynakların kullanımındaki verimlilik ve verimlilik derecesini belirleyenlerdir, bu nedenle bir maliyet modeli yalnızca belirli bir faktöre maliyet tahsis edilmesine dayanamaz, bu da işletme siparişi için önemsiz olabilir veya gerçekte neyi simgelediğini temsil etmeyebilir.
Aşağıda Faaliyet Tabanlı Maliyetleme sisteminin gerekçesi ve bileşenlerinin açık bir açıklaması bulunmaktadır.
Teorik Bağlam
A = AKTİVİTE B = TABANLI C = MALİYET
Faaliyetler, performansı nihai üretim ürünlerini belirleyen tüm temel görevler ve görevlerdir.
MALİYETLERİN ABCU
Şirketler artık değer üretmeyen görevleri yerine getiremezler, üretken faktörlerin etkin performansına engel olan ya da yardım etmeyen tüm bu görevler ortadan kaldırılmalıdır, çünkü bu değer onlara piyasanın sahip olduğu ayrıcalıklı veya değersiz pozisyonu veren şeydir, bunu ürünlerinin kalitesi, hizmetlerin verimliliği, düşük fiyatlar, kalan kredi vb.
Maliyet modeli, şirketin değer zincirinin oluşumuna uygulanmalı ve maliyetler mümkün olan en az şekilde dağıtılmalıdır.
Faaliyete dayalı maliyet sistemi, alternatif kaynakların tüketilmesi yoluyla, bu bağlamda nedensel impütasyon ilişkilerini bulan iş değeri yaratmayı amaçlayan bir dizi eylem oluşturmayı amaçlamaktadır. "Faaliyet maliyeti muhasebesi, yalnızca ticari faaliyetler için maliyetlerin hesaplanması için bir model değil, bu yaklaşımın önemli bir yan ürünü olan ürünlerin hesaplanması değil, ana yaklaşımın değil, hem stratejik analiz hem de yansımanın temel bir aracıdır. iş organizasyonunun yanı sıra yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi ve kullanılması, böylece faaliyet alanı her ürünün tasarımından ve tasarımından nihai sömürüye kadar uzanıyor. "
ABC'yi uygulama aşamaları
ABC maliyetleme modeli, şirketin üretken faaliyetinin ürün ve hizmetlerinin bir değer dizisini oluşturan maliyet merkezlerine gruplandırmaya dayanan bir modeldir. Çabalarını, maliyete neden olan ve tüketimleri yoluyla ürünlerin maliyetlerine ilişkin faaliyetlerin yeterince yönetilmesinin gerekçesi üzerinde yoğunlaştırır. En önemli şey, onlardan mümkün olan en yüksek faydayı elde etmek için maliyet üretimini bilmek ve değer katmayan tüm faktörleri en aza indirmektir.
Faaliyetler, üretimde biriken farklı maliyet tablolarını ve her bir sürece kattıkları değeri elde etmek için, sırayla ve aynı anda sipariş edilen üretken süreçlerin toplamını oluşturan gruplarla ilişkilidir. Süreçler, "Sonuçların elde edilmesi için tesislerin, makinelerin, işgücünün, hammaddelerin, enerjinin ve prosedürlerin tüm rasyonel organizasyonu" olarak tanımlanır. ABC üzerinde yapılan çalışmalarda, faaliyetler ve süreçler ayrılır veya tanımlanır, en yaygın olanları aşağıda listelenmiştir:
faaliyetler
- Homologate ürünler Müzakere fiyatları Tedarikçileri sınıflandırmak Malzemeleri alın Malzemeleri planlayın Üretim siparişleri Faturalama Tahsilat Yeni ürünler tasarlayın vb.
Süreçler
- Satın Alma İşlemleriFinanslarStaffPlanningAraştırma ve geliştirme, vb.
Verimlilik açısından operasyonel olacak faaliyet ve süreçlerin, ürünlerin operasyonel fonksiyonlarında ölçülmesi için homojen olması gerekmektedir.
Faaliyetlerin belirlenmesi
ABC modelindeki tanımlama sürecinde, faaliyetler önce değer katan üretken süreçlerde uygun bir şekilde konumlandırılmalıdır, böylece operasyonlar başladığında, organizasyon etkili ve etkili bir şekilde yanıt verebilir. piyasanın dayattığı talepler. Şirketteki faaliyetler belirlendikten ve uygun süreçlerde gruplandırıldıktan sonra, girdilerin verimliliğini ölçmek ve iletmek için iş birimlerinin, maliyet vericilerinin ve faktörlerin dönüşüm oranının oluşturulması gerekir. rasyonel olarak girdilerin maliyeti çıktıların maliyeti üzerinde.
Faaliyetler ve süreçlerin sırası, ilişkili maliyetleriyle birlikte, kuruluşun yöneticilerine değer zincirinin kritik noktalarına ve uygulanabilecek sürekli iyileştirme yapmak için ilgili bilgilere genel bir bakış sunabilir. değer yaratma süreci. Faaliyetleri yönlendiren nedensel faktörleri bilerek, arıtımı üretken kombinasyonun uyumunu tamamlamaya yardımcı olacak faaliyetin bazı verimlilik özelliklerinin gelişimini kararlı bir şekilde etkileyen faktörler olan verimlilik indüktörlerini (Perfomance sürücüleri) uygulamak kolaydır.. Bu indüktörler, süreçlerin ve ürünlerin kalitesini veya özelliklerini geliştirmeye, son teslim tarihlerini azaltmaya odaklanma eğilimindedir,temel faaliyetlerin kritik yolunu iyileştirmek ve maliyetleri düşürmek.
Son olarak, faaliyetlerin ve süreçlerin nasıl işlediğini ve verimlilik indükleyicilerinin ilerleyişini sürekli olarak gösteren bir kontrol göstergeleri sistemi oluşturmak gerekir. Bu kontrol, eylemin gerçek durumunu önerilen hedefe göre karşılaştırmak ve bunları önerilen değer zincirine götürmek için uygun düzelticileri kurmaktan oluşur.
ABC MALİYET SİSTEMİ İKİ KADEME DAYALI, FAALİYET TABANLI MALİYET HAVUZLARINA GENEL MALİYETLER VE İKİNCİ KULLANIM HATLARI ÜRETMEK İÇİN HAVUZLARIN MALİYETLERİNİ ATMAK İÇİN BİR dizi MALİYET SÜRÜCÜSÜ TEMEL ORANLAR
ABC enstrümantasyonu
Faktörlerin dönüşümünü ölçen faaliyetleri, süreçleri ve faktörleri tanımlayıp belirledikten sonra, tüm faaliyet ve süreçlerin ürün ve hizmetleri olduğu kadar maliyet tükettiği bilindiği için modele operasyonel bir maliyet aşaması uygulamak gerekir. bir aktivite tüketmek. Bu modelde maliyetler, nihai ürünlere kıyasla hammaddeleri ve işçiliği doğrudan etkiler, geri kalanını faaliyetler arasında dağıtır, çünkü bir yandan kaynaklar tüketilir ve diğer yandan çıktılar elde etmek için kullanılır.
Faaliyetlerin ürünlerle doğrudan ilişkisi olduğu için, faaliyetlere dayalı maliyet sistemi ile, ürünlere ilişkin dolaylı maliyetleri faaliyetlere göre doğrudan maliyetlere dönüştürerek daha etkin bir dönüşüm biçimine dönüştürmek mümkündür. ürün ve hizmet maliyetindeki faktörlerin maliyeti.
Önceki adımları gerçekleştirdikten sonra, faaliyetlerin maliyetleri, ürün ve hizmetlerin elde edilmesi için nedensellik düzeylerine göre gruplanmalıdır:
- Ürünün iç düzeyindeki faaliyetler (Birim seviyesi) Üretim siparişleriyle ilgili faaliyetler (Parti seviyesi) Ürün bakımıyla ilgili faaliyetler (Ürün seviyesi) Üretim bakımıyla ilgili faaliyetler (Ürün sürdürme) araştırma ve geliştirme (Tesis seviyesi) Sürekli müşteri desteği sürecine yönelik faaliyetler (Müşteri seviyesi)
Maliyetlerin tahsisi
Bir ABC maliyet sisteminde, maliyet önce faaliyetlere, daha sonra ürünlere tahsis edilir ve tahsisde daha fazla hassasiyete yol açar.
Tahsis aşamaları
Birinci aşama: Bu aşamada maliyetler, varyasyonların tek bir maliyet sürücüsü ile açıklanabileceği bir dizi genel maliyet veya havuzda sınıflandırılır.
İkinci aşama: Bu aşamada, her havuzun birim başına maliyeti ürünlere tayin edilir. İlk aşamada hesaplanan havuz oranı ve her bir ürün tarafından tüketilen kaynak miktarı ölçüsü kullanılarak yapılır. Her bir maliyet havuzundan her bir ürüne atanan maliyetlerin hesaplanması:
Uygulanan genel masraflar = Havuz oranları * Kullanılan maliyet-sürücü birimleri
Bu şekilde tahsis edilen toplam genel gider, üretilen birim sayısına bölünür. Sonuç, genel üretim maliyetlerinin birim maliyetidir. Bu maliyeti malzeme ve doğrudan işçilik için birim maliyete ekleyerek, birim üretim maliyeti elde edilir.
Tahsis faktörleri
Tahsis faktörleri, tasarım ve işletilmelerine ilişkin aşamalarla doğrudan ilişkilidir. Bu faktörler, maliyet havuzlarının seçimi, genel maliyetlerin maliyet havuzlarına dağıtım yollarının seçimi ve her bir maliyet havuzu için bir maliyet sürücüsü seçimidir. Bu faktörler bir ABC sisteminin temel mekanizmasını temsil eder.
ABC modelinin amacı
Bu sistemin bilginleri, çıkarılabilecek en faydacılar arasında modelin amacı hakkında çeşitli teorilere sahiptir:
- Ürün başına maliyeti belirlemek için faydalı bilgiler üretmek, Üretim hatlarına göre maliyetler hakkında bilgi edinmek, Karlılığın ex-post analizi, Yönetimde karar alma politikaları oluşturmak için elde edilen bilgileri kullanın. üretim süreci yönetimi.
Şirkette bir ABC maliyet sisteminin oluşturulması
Yararları
- Özellikle hacim dışı genel giderlerin önemli olduğu yerlerde üretim hattı başına adil maliyetlendirmeyi kolaylaştırır.Ürünler dışındaki maliyet nesnelerini analiz eder Kesin olarak uzun vadeli değişken ürün maliyetlerini gösterir Finansal ve finansal olmayan önlemler üretir. Maliyetleri yönetmeye ve operasyonel performansı değerlendirmeye hizmet ederler, maliyetlerin tanımlanmasına ve davranılmasına yardımcı olurlar ve dolayısıyla maliyet tahminini iyileştirme potansiyeline sahiptirler.
Sınırlamalar
- Uygulamasının kurumsal karlılığı artırdığına dair çok az kanıt vardır.İnsan ve örgütsel davranışlar için bilinen herhangi bir sonuç yoktur.Alınan bilgiler tarihseldir.Çeşitli faaliyetlerde ortak maliyet-faktörlerin ve maliyetlerin seçimi tatmin edici bir şekilde çözülmemiştir. Kalitatif yargılar olmaksızın çıktıları yeterli olan genel amaçlı bir sistemdir.Kontrol ve ölçüm alanlarında etkileri hala belirsizdir.
Son bir sonuç olarak, faaliyete dayalı maliyet sisteminin, şirketi oluşturan tüm bireylerin tesisin çalışanlarından ve işçilerinden şirkete Daha yüksek yöneticiler, tüm üretken sektörleri kapsadığından beri, şirketi aynı faaliyeti yürüten kuruluşlara kıyasla rekabetçi ve karşılaştırmalı avantajlar elde etmeye yönlendirmektedir.
1. giriş
Bu makalenin amacı, faaliyete dayalı maliyetlemenin teorik çerçevesini, ana kavramlarını ve öncüllerini inceleyerek ve avantaj ve sınırlamalarını belirleyerek sentezleyen ve sistematik hale getiren bir analiz sunmaktır, böylece bu yöntemin olanaklarının belirlenmesine izin verir. otel aktivitesine giriş için.
Ortaya çıkan şey, maliyet belirlemenin, uluslararası ekonomiye doğru bir şekilde yerleştirilmesi için optimum verimlilik düzeylerini bulmaktan sorumlu olan işletme yönetimi alanında giderek artan bir rekabet avantajı haline gelmesinden kaynaklanmaktadır. Küba gibi bir ülke için bu yön, sosyoekonomik gelişimi için gerekli kaynakları üretme aciliyeti dikkate alındığında özellikle önemlidir.
Bu makalenin konusu olarak ifade edilen soru şudur: Faaliyete dayalı maliyetlendirmenin bir otel şirketinde muhasebe bilgi sistemi kullanıcılarına getirebileceği faydalar nelerdir? Bu endişeyle ilişkili olarak, araştırmanın bu bölümünün ana fikri, faaliyete dayalı maliyetlendirmenin, sunduğu çeşitli sınırlamalar nedeniyle karmaşık ve çelişkili bir fenomendir, ancak muhasebe sistemini güçlendirmek için yararlı olabilecek birden fazla unsuru vardır. maliyet yönetimini optimize etmek isteyen otel şirketlerinin.
Bu makaleyi izleyen organizasyon mantıklı olandan tarihe geçer, ilk önce araştırmanın kavramsal yönlerini bulur, stratejik maliyet yönetimi açısından yerini vurgular ve daha sonra çalışılan nesnenin arka planına sokar. Bu, bir kolofon olarak avantajlarını ve dezavantajlarını belirlemeyi mümkün kılar.
Açıklığa kavuşturmak için, bu araştırmanın yazarının varsayımlarını ortaya koymak önemlidir, birincisi, bu çalışmanın maliyetleme yönteminin sadece faaliyete dayalı maliyetleme ile tanımlandığını değil, bunun bir parçası olduğu bir dizi mevcut maliyetlendirme yöntemi. Bunların Amat Oriol ve Soldevila Pilar'a göre maliyetlerin ürünlere atfedilen kısmına göre sınıflandırılması aşağıdaki gibidir:
-Kısmi Maliyet Sistemleri: doğrudan maliyet sistemi, gelişen doğrudan maliyetler, değişken maliyetler, değişen değişken maliyetler dahil. Öte yandan, en iyi bilinen tam maliyet sistemleri vardır: Bölüm maliyet sistemleri ve faaliyete dayalı maliyet sistemleri.
Ancak, muhasebe literatüründe faaliyete dayalı maliyetleme yöntemine verilen önem nedeniyle, bu araştırma bu konuya dikkat çekmektedir. İkinci varsayım, üretim maliyeti ile ilgili daha genel bir kavrayışın, bir ürün veya hizmet elde etmek için kullanılan malzeme, insan ve finansal kaynakların parasal ifadesi olarak terk edilmemesi ve bitmiş üretimin satışıyla geri kazanılması gerektiğidir. ve / veya hizmet sunumundan elde edilen gelir için.
2. Temel Kavramsal Yönler
Konuya aşina olmayan okuyucu için, aktiviteye dayalı maliyetlendirme teriminin, konu ile ilgili literatürde ABC olarak basitleştirme olarak tanımlanan İngilizce karşılığı Faaliyet Tabanlı Maliyetleme'den geldiğini açıklığa kavuşturmak uygundur.
Temel olarak ABC, kaynakların veya insani, teknik ve finansal faktörlerin tüketimini gerektiren ardışık faaliyetlerin bir sonucu olarak elde edilen ürün veya hizmetlerle ilişkilidir. Bundan sonra, bir şirketin üstlendiği maliyetler, şirketin sattığı ürün veya hizmetlerin elde edilmesinin bir sonucu olan belirli faaliyetlerin gerçekleştirilmesinin sonucudur.
ABC başvurusunun amacı, daha kesin bilgi veya maliyetlerin daha doğru bir şekilde tahsis edilmesini sağlamak değildir.
ABC ve geleneksel yöntem arasındaki temel fark, ilkinin maliyetleri faaliyetler açısından dikkate alırken, geleneksel yöntem maliyetleri fonksiyonlar açısından dikkate alır. Bu fark, daha yüksek seviyeler için gerekli olan bilgi türünden kaynaklanmaktadır. ABC, tam olarak, faaliyete dayalı yönetimin (Faaliyete Dayalı Yönetim - ABM) yaptığı bir gereksinimden kaynaklanmaktadır.
Bu yönetim yaklaşımı içinde önemli olan, mevcut kaynakların doğru bir şekilde elden çıkarılmasına karar vermek için faaliyetleri kontrol etmek ve analiz etmektir. Maliyeti belirlendikten sonra, etkinliği değiştirmenin, üçüncü taraflardan işe almanın veya ortadan kaldırmanın uygun olup olmadığına karar verebilirsiniz.
Bazı iyileştirme beklentilerine sahip olduğumuz faaliyetleri değiştirmemiz gerekecek. Operasyonel yapısına bağlı olarak (görev veya hizmette daha yüksek uzmanlık derecesine sahip düşük sabit maliyetler) bize göre çok daha düşük bir etkinlik maliyeti veya daha yüksek bir memnuniyet düzeyi sağlayan bir etkinliği bizim. Dikkate alınması gereken son adım, aktivitenin ortadan kaldırılması gerektiğini düşünüyorum. Bu tür bir değerlendirme için, söz konusu faaliyet, düşündüğümüz ürün veya hizmete herhangi bir değer katmamalıdır.
ABC felsefesi, faaliyetin maliyetlerin ortaya çıkmasını belirleyen neden olduğu ve ürün veya hizmetlerin faaliyet tükettiği ilkesine dayanmaktadır. Bir faaliyet, maliyet yaratan ve kuruluşun katma değerini artırmak için bir çıktı elde etmeye yönelik görevler kümesi olarak tanımlanabilir.
Etkinlikler, bir işlevin amaç ve hedeflerine ulaşmak için gerekli eylemler veya eylem kümesidir. Faaliyete göre anlıyoruz, «görevler onlara göre maliyetlerin mümkün olan en doğrudan şekilde belirlenebileceği ve aynı zamanda ürüne aktarımı mümkün kılan bir maliyet üreteci bulmamızı sağlayacak şekilde oluşturulmuştur. bu faaliyet mümkün olduğu ölçüde gerçekleşir ».
Faaliyetler genellikle çeşitli kriterlere göre sınıflandırılır:
- İçerdiği şirketin işlevlerine göre (araştırma ve geliştirme, lojistik, üretim, pazarlama, yönetim ve yönetim).
- Şirketin ürettiği veya pazarladığı ürün veya hizmetlerle olan ilişkilerine göre: bu anlamda ana faaliyetler (doğrudan ürün veya hizmetlerle ilgili) ve yardımcı faaliyetler (ana faaliyetleri destekleme) vardır.
Faaliyetleri tanımlamak için, daha önce teşhis konulması ve şirketin derin özellikleri, özellikleri ve uygulanan süreçler gereklidir. Birçok aktivitenin seçilmesi, maliyet hesaplama sürecini karmaşıklaştırabilir ve daha pahalı hale getirebilir. Aksine, az sayıda faaliyet seçilirse, analiz olanakları azalır. Bu nedenle, sistemin düzgün çalışmasını sağlamak için optimum sayıda faaliyet seçilmelidir.
Faaliyetleri görevlerden ayırmak önemlidir. Prensip olarak, bir faaliyet bir dizi görevden oluşur ve maliyet sistemini işler hale getirmek için bir dizi görevi bir araya getiren faaliyetlerin seçilmesi esastır. Etkinlik ve görev arasındaki önemli bir fark, birincisinin bir çıktı üretmeye yönelik olması, ikincisinin ise etkinliği tamamlamak için gerekli bir adım olmasıdır.
Referans olarak, Cooper (1990) 'a göre ürünle olan ilişkisi dört kategoride ayırt edilir: birim düzeyinde, parti düzeyinde, ürün düzeyinde ve fabrika düzeyinde.
Birim düzeyinde, birim sayısı hacmine bağlı olarak maliyetleri artan veya azalan faaliyetler çerçevelenir, bu nedenle maliyetleri genellikle değişkendir.
Parti düzeyinde faaliyetler, maliyetlerinin üretilen üretim partilerinin sayısı ile ilişkili olmasıyla karakterize edilir. Sonuç olarak, ürün miktarının her bir birimine karşılık gelen maliyet, tam bir parti yapılıp yapılmamasına bağlı olarak değişecektir. Ayrıca bu durumda, bunları oluşturan maliyetler genellikle değişkendir.
Ürün düzeyinde (ürün sürdürme seviyesi) veya hat düzeyinde ürünleri destekleyen faaliyetler vardır. Maliyetlerinin belirli bir ürüne göre temel olarak sabit ve doğrudan olduğu düşünülmektedir.
Fabrika düzeyinde (tesis düzeyinde) veya şirket düzeyinde, kuruluşu destekleyici faaliyetler, yani tesisin genel maliyetlerini toplayan faaliyetler vardır, bu nedenle ortak oldukları için belirli bir ürün veya kuruluşla ilişkilendirilemezler hepsi.
Önerilen analizden, ilk üç faaliyet kategorisinin maliyetinin, faaliyetler ile ürünler arasındaki neden-sonuç ilişkisini büyük ölçüde koruyan dağıtım tabanları kullanılarak ürünler arasında dağıtılabileceği anlaşılmaktadır. Fabrika düzeyinde faaliyetler söz konusu olduğunda, ürünlere atamak çok zordur, bu nedenle birkaç varyant arasında en iyisi olarak, bir maliyet grubu olarak düşünülmesi ve maliyetinin ilgili olduğu diğer faaliyetler arasında dağıtılması önerilir..
Bölümler veya maliyet merkezleri, şirketin organizasyon şemasıyla ilgili olduğu ve hedeflerinden ve maliyetlerinden sorumlu bir kişiye sahip olduğu gibi, maliyet grupları (maliyet havuzları) daha küçük birimlerdir ve doğrudan faaliyetlerle. Maliyet havuzları, ürünlere veya diğer maliyet hedeflerine göre dolaylı maliyetleri bulmak için kullanılır. Bir bakıma maliyet merkezlerinin maliyet grupları olduğu söylenebilir. Buna karşılık, tüm maliyet gruplamaları maliyet merkezleri oluşturmaz. Bu nedenle, bir şirketin maliyet merkezi sayısı, ABC modelinde kullanılan maliyet gruplarının sayısından daha azdır.
ABC'nin önemli katkılarından bir diğeri de faaliyetlerin ölçülmesini ifade etmesidir. Bu faaliyetler, sonuçta maliyetlerin nedeni veya maliyet değişkenliği faktörleri olan maliyet sürücüleri ile ölçülür. Maliyet faktörleri hacim ile ilgili değildir, ancak bazen hacimle ilgili olmayan göstergelere dayalı olarak, aktivitenin davranışını ve bunun üzerine düşen maliyetleri analiz etmek daha ilginç olabilir. bir faaliyetin kaç kez yapılması gerektiği işlevi.
Maliyet sürücüleri iki tipte sınıflandırılır: birinci düzey maliyet sürücüleri, maliyet öğelerini faaliyet kümesine dağıtmak için kullanılanlar ve dağıtım için temel olan ikinci düzey maliyet sürücüleri faaliyetlerin maliyeti ürünler arasında dağıtılır.
ABC sistemi, aşağıdaki aşamaların genel kuralı olan bir işlemle hizmet veya ürün maliyetinin belirlenmesine izin verir:
- Doğrudan maliyetler doğrudan ürünlere veya hizmetlere tahsis edilir: Şirketi bölümlere veya sorumluluk alanlarına ayırın.Bölümlere veya sorumluluk alanlarına dolaylı maliyetleri yüklemek için kullanılacak kriterleri belirleyin.Birekt maliyetleri bölümlere veya sorumluluk alanlarına göre dağıtın. Her bir sorumluluk alanı için, hangi ana faaliyetlerin hangilerinin yardımcı faaliyetler olduğunu belirlemeye ek olarak sistemde kullanılacak faaliyetleri tanımlayın Faaliyetlere karşılık gelen maliyet gruplarında bölümlerin maliyetlerini bulun. Ana faaliyetlerin yardımcı faaliyetlerinin maliyetleri Ana faaliyetlerin maliyet indüktörlerini seçin İndüktör başına maliyeti hesaplayınİkinci düzey maliyet indüktörleri aracılığıyla ana faaliyetlerin maliyetlerini ürünlere veya diğer maliyet hedeflerine tahsis edin.
Özetle, ABC modelinin temel amacı ürün ve hizmetlere dolaylı maliyetler atamak olduğunu söyleyebiliriz. Hangi üç ana adımın geliştirildiği: Birincisi dolaylı maliyetlerin maliyet grupları arasındaki dağılımından, ikincisi maliyet gruplarının farklı faaliyetlere dağıtılmasından, üçüncüsü ise faaliyetlerin maliyetinin dağılımından oluşur. ürünlere.
Ortaya çıkan yönler, ABC'yi, doğal sistemlerin bir sonucu olarak ortaya çıkan ve maliyetleri yönetmek yerine faaliyetleri yönetme ihtiyacını vurgulayan geleneksel sistemlere biraz dik bir sistem olarak düşünmemizi sağlar. geleneksel muhasebe sistemleri tarafından benimsenen rehberlik.
Bu ifade, geleneksel maliyet sistemlerini geçersiz kılmayı amaçlamamakta, aksine faaliyet tabanlı sistemlerin bazen maliyet bilgilerinin güvenilirliğini önemli ölçüde artırdığını vurgulamaktadır. Şirketin dış ve iç özelliklerine göre, iş bilgisi anlayışında ve kullanımında yeni yollar elde etmekle ilgilidir.
Bu perspektiften bakıldığında, her bir maliyet kavramının tek bir faaliyete bağlanmasına izin veren bir maliyet sistemi meselesidir, çünkü faktörlerin tüketimini belirleyen şey üstlenilecek görevler ve bunların gerçekleştirilme şeklidir. Bu, maliyetlerin, operasyonun nihai amacını oluşturan unsurlarla birleştirilmesini önler. Faaliyetler etrafındaki bu yönelim, maliyetlerin ortaya çıkmasını motive eden gerçek nedenleri bilmeye, şirketi rekabetçi bir maliyet yapısı elde etmeye yönlendiren eylem yollarını benimsemeye ve aynı zamanda ilgili maliyetleri tespit edip ortadan kaldırmaya izin verir. steril veya gereksiz aktiviteler.
Faaliyete dayalı maliyetleme felsefesi, faaliyetin maliyetlerin ortaya çıkmasını belirleyen neden olduğu ve ürünlerin faaliyetler tükettiği ilkesine dayanmaktadır, bu nedenle ABC, faaliyetleri yönetme ihtiyacını vurgular, maliyetleri yönetmek yerine. Esasen, dolaylı maliyetlerin her bir bileşenine bir faaliyet neden olur, bu nedenle ABC ilkesi, her bir ürünün, söz konusu faaliyette neden olduğu orana bağlı olarak, katıldığı bileşenin bir parçası tarafından ücretlendirilmesidir.
Bu ilkeden, ABC üzerinde yapılan analizler, bu felsefenin aşağıdaki özelliklerini vurgulayarak etkinliklere vurgu yapmaktadır:
- Harcanandan daha fazla yapılan başarıları yönetin. Mümkün olduğunca müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya çalışarak kaynaklardan ziyade faaliyetleri kontrol etme ihtiyacı anlamına gelir. Gerçekte hangi faaliyetleri gerçekleştirmemiz gerektiğini belirleyecekler, faaliyetleri bir iş sürecinin ayrılmaz bir parçası olarak analiz edin, gerçekten bastırılabilir olanı iyileştirmek yerine organizasyona değer katmayan faaliyetleri ortadan kaldırın. Faaliyetler, küresel bir eylem planında yer almalıdır.Genellikle yaptıkları faaliyetlerde gerçekten iyileştirme ve farklılaşma olasılıkları bulanlar, faaliyetlerin yürütülmesinde doğrudan yer alanların desteğini, taahhütünü ve fikir birliğini ararlar.Faaliyetlerin geliştirilmesinde kalıcı bir iyileştirme hedefi ve faaliyetlerin performansını arttırmanın her zaman bir yolu olduğu varsayımı sürdürmek.
3. ABC ve Stratejik Maliyet Yönetimi ile ilişkisi.
Şimdiye kadar, temelde faaliyet tabanlı maliyetlemeyi tanımlayan temel özellikler yer almaktadır, ancak bir yer işgal eden Stratejik Maliyet Yönetimi (GEC) yaklaşımıyla olan ilişki seviyesi hala açıklığa kavuşturulmaktadır. 1990'larda yapılan analizlerde, büyük şirketlerin kullandığı maliyet sistemlerinin eskimiş olduğu gerçeğine dayanarak tekrarlanmaktadır. Başlıca dağıtıcıları arasında J. Shank ve V. Govindarajan, yazarların GEC'in şirket stratejisine uygun bilgileri ilişkilendirmede ilk analitik plan olduğunu gösterdikleri Stratejik Maliyet Yönetimi (1993) çalışmaları ile birlikte bulunmaktadır.
(ABC) ve GEC arasındaki ilişkiyi açıklayan varsayımlara cevap vermek için GEC kavramını bulmak gerekir, yönetimin maliyet bilgisini stratejik yönetimin dört aşamasından bir veya daha fazlasında yaptığı kullanımdan oluşur. İş yönetiminde belirtilen ve sürekli döngüsel bir süreç olarak tasarlanan: 1) Stratejilerin oluşturulması, 2) Bu stratejilerin organizasyona iletilmesi, 3) Stratejilerin uygulanması için taktiklerin geliştirilmesi ve kullanılması, 4) Uygulama aşamalarındaki başarıyı izlemek ve bunun sonucunda stratejik hedeflere ulaşmada başarı derecesinin ölçülmesi için kontrollerin geliştirilmesi ve kurulması.
GEC'in ortaya çıkışı, her biri stratejik yönetim yayınlarından alınan üç temel temanın birleşiminden kaynaklanmaktadır: değer zinciri analizi, stratejik konumlandırma analizi ve maliyet nedensel analizi.
Değer zincirinin analizi ve ABC ile ilişkisi hakkında Rubio Misas M.'nin bir makalesi şunları belirtmektedir: Etkinlik yönetimi felsefesinin Porter'ın çalışmasında önceliği olduğu sıklıkla belirtilir (Johnson, 1988). (1985) değer zincirinde; Porter için, şirketin herhangi bir alanındaki değer zinciri, bileşen tedarikçileri için hammadde tedarikinden bitmiş ürüne kadar tüm süreçler boyunca uzanan birbiriyle ilişkili değer yaratma faaliyetleri setini tanımlar. sonunda tüketicinin eline teslim edilir. İşte soru: Bu kavram ne anlama geliyor?
Her şeyi, şirketin sadece bir parçası olduğu tüm değer yaratma faaliyetleri zinciri bağlamında, hammaddelerin temel bileşenlerinden nihai tüketici. Her birinin müşteri için kattığı katma değeri göz önünde bulundurarak şirketin faaliyetlerinin bir analizini önerir.
Bu nedenle Johnson'a göre, rekabet edebilecek şirketlerin, değer üretmeyen faaliyetleri karlı bir şekilde tanımlamaları ve ortadan kaldırmaları için yöneticilerine ihtiyaç duyduklarını ve faaliyetlerin maliyetini yönetmelerine izin veren bilgilere ihtiyaç duyduklarını anlamak (Carmona, 1993: s. 316).
Sonuç olarak, faaliyete ağırlık vererek değer zinciri kavramı, bunun GEC yaklaşımının bir parçası olduğu türetildiği ABC ile bağlantılıdır. Öte yandan, bu kavramın katma değerden farklı olduğu belirtilebilir, çünkü stratejik bakış açısından, kriterlere göre bu ikinci kavram çok geç başlar ve çok erken sona erer, çünkü maliyet analizine başlama gerçeği alımları ile şirketin tedarikçileri ile mevcut bağlardan yararlanmak için tüm fırsatlarını kaybeder.
ABC ve GEC arasındaki karşılıklı ilişki düzeyleri netleşir, eğer maliyetlerin nedenleri üzerine bir inceleme yapılırsa, ikinci yön alanında, maliyetlerin birçok faktörden kaynaklandığı veya yönlendirildiği kabul edilir., karmaşık bir şekilde ilişkili olanlar. Bu nedenle, maliyetlerin davranışını anlamak, belirli bir durumda çalışan maliyet faktörleri kümesinin karmaşık karşılıklılığını anlamak anlamına gelir.
Geleneksel yönetim muhasebesinde maliyetin temelde tek bir maliyet sebebi olan üretim hacminin bir fonksiyonu olan elde edilen analiz derecesine bağlı olarak bu sorunun kendine has özellikleri vardır. GEC'te, üretim hacminin buna göre maliyet davranışının zenginliğinin çok azını yakaladığı düşünülür, maliyetlerin nedenleri iki ana sınıfa ayrılır: yapısal nedenler ve temel yürütme nedenleri.
Yürütmenin temel nedenleri arasında en azından şunlar vardır: çalışma grubunun taahhüdü, toplam kalite yönetimi, kapasite kullanımı, tesis dağıtımındaki verimlilik, ürün yapılandırması ve tedarikçilerle mevcut bağlardan yararlanma ve / veya şirketin değer zinciri üzerinden müşteriler.
Maliyetlerin yapısal nedenleri şunlardır:
- Ölçek: İmalat, araştırma, geliştirme ve pazarlama kaynaklarına yapılacak yatırım miktarı Yayım: Dikey entegrasyon derecesi. Yatay entegrasyon daha çok ölçekle ilgilidir Deneyim: Geçmişte şirketin şimdi ne yaptığını tekrar sayısı Teknoloji: Şirket değer zincirinin her aşamasında kullanılan teknolojik yöntemler. Müşterilere sunulacak ürün veya hizmet yelpazesinin genliği.
Bu son boyut, yapısal bir değişken olarak karmaşıklık, muhasebeciler için ilgi konusu olmuştur. Maliyetin bir belirleyicisi olarak karmaşıklığın potansiyel öneminin bazı örnekleri Kaplan (1987) ve Cooper (1986) tarafından yürütülen faaliyete dayalı maliyetleme çalışmasında bulunmaktadır.
ABC ile GEC arasındaki karşılıklı ilişki seviyeleri, dikkatlerini, şirketin dikkate aldığı tüm değer zincirinin, dış bir yaklaşımın özgüllüğü altında, kavramı göz önünde bulundurarak farklı aşamalarına yerleştirdikleri yerdedir. katma değer sınırlı bir kavramdır, içlerinde maliyet, yapısal nedenlere ve maliyet uygulamasına dayanan stratejik seçimlerin bir işlevi olarak kabul edilir.
Yönetimsel muhasebeye karşı stratejik maliyet paradigmasının temel yönlerinin analizi, bunların kırılma seviyelerinin ve GEC'in bir parçası olarak ABC'de yer alan temel görevlerin gözlemlenmesini sağlar.
| Yönetim muhasebesi paradigması | Stratejik maliyet yönetimi paradigması | |
| Maliyetleri analiz etmenin en yararlı yolu nedir? | Ürünlere, istemcilere ve fonksiyonlara bağlı olarak, iç mekana çok belirgin bir şekilde odaklanarak Katma değer anahtar bir kavramdır. | Şirketin katıldığı tüm değer zincirinin farklı aşamalarına bağlı olarak dışa çok fazla odaklanarak katma değer oldukça sınırlı bir kavram olarak kabul edilmektedir. |
| Maliyet analizinin amacı nedir? | Stratejik bağlamdan bağımsız olarak üç hedef tamamen uygulanır: kayıt tutma, istisna yönetimi ve sorun giderme. | Üç hedef her zaman mevcut olmasına rağmen, maliyet yönetim sistemlerinin tasarımı, şirketin bir maliyet liderliği veya ürün farklılaştırma stratejisi altında stratejik konumlandırmasına bağlı olarak önemli ölçüde değişir. |
| Maliyet davranışını nasıl yorumlamaya çalışmalıyız? | Maliyet temel olarak üretim hacminin bir fonksiyonudur: değişken, sabit, adım ve kombine maliyet. | Maliyet, maliyetin yapısal nedenlerine ve maliyet uygulamasının nedenlerine dayalı olarak stratejik seçimlerin yürütülmesi için rekabet etme ve yönetim becerilerinin şemasındaki stratejik seçimlerin bir işlevidir. |
4. Nihai Hususlar
- Aktivite tabanlı bir sistem, emilim bazları ve maliyetler arasında çok daha kesin bir neden-sonuç ilişkisi elde etmek için daha net ve daha uygun bir çerçeve sağlayabilir. Bu farklılıklar, birçok durumda, ABC'nin uygulanması, geleneksel maliyet sistemi tarafından gösterilenlerden önemli ölçüde farklı olan ürün hatları için maliyetler sağlayabilecek şekilde önemli olabilir.Çalışmalar yönteminin bir yeniliği belirlediği söylenebilir. maliyet analizinin yapılabileceği hassasiyet ve esneklik açısından. Kesinlik fikri, ayrıntı düzeyi ile değil, şirketin faaliyet gösteriminin kalitesi ve bunun sonucunda karar verme için bu temsilin üyeliği ile sınırlıdır.Bir maliyet sisteminin iyiliği, süreç boyunca verimli kaynakların kullanımını ölçme yeteneğinde yatmaktadır; bu nedenle, prensip olarak, avantajları ve sınırlamalarının ayrıntılı bir analizi önceden yapılmazsa, bir sistemi reddetmek veya kabul etmek mantıklı değildir ABC'nin uygulanması, dolaylı maliyetlerin ürünlere ve / veya hizmetlere daha iyi tahsis edilmesine izin verir. bunların daha iyi kontrol edilmesini ve azaltılmasını sağlamak, şirket tarafından yürütülen faaliyetler hakkında daha fazla bilgi sağlar, hangilerinin katma değer sağladığını ve hangilerinin sunmadığını bilmek, ikincisini azaltma veya ortadan kaldırma imkanı vererek, nedenlerine maliyetlerin ilişkilendirilmesine izin verir. ABM ve ABB tekniklerine yol açan maliyetleri daha iyi yönetmek için çok yardımcıdır, ABC planlama aşamasında çok yararlıdır,Diğerlerinin yanı sıra, fiyatlandırma, ürün tanıtımı gibi çeşitli stratejik kararlar için rehberlik eden bol miktarda bilgi sağlar ABC'nin temel sınırlamaları arasında, geleneksel maliyet sistemlerinin yeterliliğinin atılmasına neden olabilmesidir. bir ABC sistemi ile, farklı faaliyetlerde ortak olan yapıların çeşitli maliyet fonları ve ortak maliyet sürücüleri aracılığıyla birleştirilmesi ve dağıtılması konusunda karar kriterleri gerekmiyorsa, keyfi ücretlerin artması riski vardır. Uygulanması genellikle çok karmaşık ve pahalıdır, çünkü bazen faaliyetlerin ve maliyet sürücülerinin seçimi çok zordur, çok sayıda etkinlik seçilirse maksimumçok sayıda etkinlik seçildiyse maksimumçok sayıda etkinlik seçilmişse maksimumDiğerlerinin yanı sıra, ABC'nin temel sınırlamaları arasında, geleneksel maliyet sistemlerinin yeterliliğinin ortadan kaldırılmasına neden olabileceği gerçeği, bir ABC sistemi ile ilgili karar kriterleri gerekli değilse, keyfi ücretlerin artması riski vardır. farklı maliyet fonları ve ortak maliyet faktörleri aracılığıyla farklı faaliyetlerde ortak olan yapıların birleştirilmesi ve dağıtılması. Uygulanması genellikle çok karmaşık ve pahalıdır, çünkü bazen faaliyetlerin ve maliyet sürücülerinin seçimi çok zordur, çok sayıda etkinlik seçilirse maksimumDiğerlerinin yanı sıra, ABC'nin temel sınırlamaları arasında, geleneksel maliyet sistemlerinin yeterliliğinin ortadan kaldırılmasına neden olabileceği gerçeği, bir ABC sistemi ile ilgili karar kriterleri gerekli değilse, keyfi ücretlerin artması riski vardır. farklı maliyet fonları ve ortak maliyet faktörleri aracılığıyla farklı faaliyetlerde ortak olan yapıların birleştirilmesi ve dağıtılması. Uygulanması genellikle çok karmaşık ve pahalıdır, çünkü bazen faaliyetlerin ve maliyet sürücülerinin seçimi çok zordur, çok sayıda etkinlik seçilirse maksimumBir ABC sistemi ile, farklı faaliyetlerde ortak olan yapıların çeşitli maliyet fonları ve ortak maliyet faktörleri aracılığıyla birleştirilmesi ve dağıtılması ile ilgili karar kriterleri gerekmiyorsa, keyfi ücretlerin artması riski vardır. Uygulanması genellikle çok karmaşık ve pahalıdır, çünkü bazen faaliyetlerin ve maliyet sürücülerinin seçimi çok zordur, çok sayıda etkinlik seçilirse maksimumBir ABC sistemi ile, farklı faaliyetlerde ortak olan yapıların çeşitli maliyet fonları ve ortak maliyet faktörleri aracılığıyla birleştirilmesi ve dağıtılması ile ilgili karar kriterleri gerekmiyorsa, keyfi ücretlerin artması riski vardır. Uygulanması genellikle çok karmaşık ve pahalıdır, çünkü bazen faaliyetlerin ve maliyet sürücülerinin seçimi çok zordur, çok sayıda etkinlik seçilirse maksimumçok sayıda etkinlik seçilmişse maksimumçok sayıda etkinlik seçilmişse maksimum
Faaliyet Tabanlı Maliyet Sistemleri (ABC)
Faz II sistemleri şu sorunun cevabıydı: Kuruluş, finansal raporlar yürütmek ve sektörlerdeki maliyetleri kontrol etmek için maliyetleri nasıl tahsis edebilir? Bunun yerine, ABC sistemleri farklı sorular taşır: Kuruluşta hangi faaliyetler yürütülür? Faaliyetleri yürütmenin maliyeti nedir? Kuruluşun neden ticari faaliyetler ve süreçler yürütmesi gerekir? Her faaliyetin ne kadarını veya miktarını gerektirir? ürünler, hizmetler ve müşteriler? ABC modeli, kuruluşun faaliyetlere dayalı maliyetlerinin ve kârlılığının ekonomik bir haritasıdır.
Geleneksel sistemler, şirketlerin maliyet yapısındaki değişiklikleri düşünmemektedir. İşletme maliyetleri giderek daha fazla önem kazanmakta, aynı zamanda daha fazla sayıda ürünün, daha fazla sayıda müşterinin ve daha fazla dağıtım kanalının varlığı nedeniyle tahsislerinde daha büyük bir güçlük yaşanmaktadır. Bu, bu evrime eşlik etmek için bir maliyet sisteminin benimsenmesi gerektiği anlamına gelir. Geleneksel maliyet sistemleri harcamaların nerede gerçekleştiğini gösterirken, ABC sistemleri hangi faaliyetlerin harcandığını ve faaliyetleri ne oluşturduğunu gösterir (maliyet tetikleyicileri).
ABC, şirketin alması gereken kararlara göre finansal ve operasyonel bilgileri alan ve bir Faaliyet Modeli aracılığıyla görselleştiren ve işletmenin birden fazla vizyonunun analiz edilmesini sağlayan bir maliyet yaklaşımıdır. İki aşamalı bir haritalama süreci yoluyla, departmanların toplam maliyetleri faaliyetlere ve sonra maliyet nesnelerine (Ürünler, Müşteriler vb.) Atanır.
ABC sisteminden kaynaklanan bilgilerle ne yapabiliriz?
Yönetim için yararlı bilgiler elde etmek şirketleri başarılı kılmaz, farkı yaratan bilgiye dayalı karar verme sürecidir. Bu bağlamda, birçok yönden kararlar verilebilir, aşağıda etkilerin en anlamlı olabileceğine inandığımız bazılarını sunuyoruz.
Müşteri kararları
Bu durumda, her müşteri tipinin karlılığını elde edebilmek için, ürünlerle aynı hususlar geçerlidir. ABC, kaybın kaynağını anlamaya yardımcı olur, faaliyetlerin analizi, her müşteri ile sorunun doğasını ve onu çözmek için harekete geçme fırsatını ortaya çıkarır. Müşteri analizinde özel dikkat göstermeliyiz, çünkü bunlar şirketin varlığının ana amacıdır, bu şekilde bunları şu şekilde sınıflandırabiliriz:
>> Karlı müşteriler:
İşimizin özü ve ilk elde tutma hedefimiz.
>> Stratejik müşteriler:
Çok kârlı değiller, ancak yüksek büyüme potansiyeline sahipler. Onu geri tutmaktan ziyade, örneğin çapraz satış kullanarak aslında büyümeye odaklanıyor.
>> Karsız müşteriler (sıfırın altında):
Muhtemelen asla onlara hizmet etmek için yatırımı haklı çıkarmak için yeterli kar üretmeyeceklerdir.
Ürün kararları
Bir ABC sistemi ile, karlılık bireysel ürün tarafından elde edilebilir ve bu şekilde şirketin kazandığı ürünleri ve satış fiyatının üretim ve pazarlama maliyetlerini karşılamadığı ürünleri belirler. Geleneksel sistemlerin aksine, faaliyete dayalı maliyetleme, ürünlere ve müşterilere dolaylı maliyetlerin yeterli bir şekilde tahsis edilmesini sağlar ve daha karmaşık işlemlere sahip ürünleri tanımlar.
Ek bir unsur, ürünlerin maliyetinin (faaliyetlere göre) nasıl oluşturulduğunu mükemmel bir şekilde bildiğimizdir ve bu analizi maliyet azaltma çabalarına odaklanmak için başka bir önemli unsur haline getirir.
Faaliyetlerin rasyonalizasyon kararları
Bir ABC sisteminin kullanılması, kuruluş içinde en fazla kaynağı tüketen faaliyetlerin tanımlanmasına izin verir (genellikle faaliyetlerin% 20'si kaynakların% 80'inden fazlasını tüketir). Buna karşılık, faaliyetler aşağıdaki gibi özellikler kullanılarak sınıflandırılabilir: müşteri tarafından algılanan ve müşteri tarafından algılanmayan faaliyetler, kalite problemlerini önlemek, tespit etmek veya düzeltmek için yapılıyorsa taşeronlar vb. Bu analizler maliyet azaltma çabalarına odaklanmayı sağlar.
Yeniden tasarım kararlarını işleme koyma
İş süreçlerinin maliyeti, süreçlerin yeniden yapılandırılması için fırsatların belirlenmesine ve kuruluş içindeki en iyi uygulamaların belirlenmesi için dahili bir kıyaslama yapılmasına olanak tanır.
Tedarikçilerle ilgili kararlar
Satın alma departmanları, satın alma ile ilgili faaliyetlerin maliyetine bakılmaksızın, satın alınacak girdiler için elde ettikleri fiyat ile değerlendirilir. Bununla birlikte, en iyi tedarikçiler, en düşük fiyata değil en düşük maliyetle teslim edebilenlerdir, satın alma fiyatı, toplam satın alma malzemelerinin maliyetinin sadece bir bileşenidir. Sadece bir ABC sistemi, şirketin bireysel bir tedarikçi ile çalışmanın toplam maliyetini belirlemesine izin verir.
Sonuç
Faaliyete dayalı maliyetler, bir projede yürütülen görevlerin her birini belirlememize ve bunlara maliyet atamamıza yardımcı olan çok faydalı bir araçtır. Maliyetlere yönelik bu yaklaşım, projenin toplam maliyetinin önemli bir yükünü taşıyan faaliyetleri daha kolay tanımlayabilmemiz ve bu bilgilerin geçerliliğini doğrulayabilmemiz için bir projenin başarılması.
______________
Daha sonra danışman Carlos Castilla Florián, Faaliyete Dayalı Maliyet Sistemine (ABC) nasıl uygulandığını ve faydalarının ne olduğunu açıklayan bir örnekle pratik bir yaklaşım yapar. (2 video - 20 dakika)
Orijinal dosyayı indirin
