Kurumsal dünyada kelime, çatışmanın kaçınılmaz olduğu bir nesilden daha fazlasına "yayıldı".
Farklı saha çalışmaları yöneticilerin ve yöneticilerin zamanlarının yaklaşık% 20'sini çelişkili bir durumla başa çıktıklarını göstermiştir (RA Baron: Kişilik ve örgütsel çatışma: Tip A davranış modeli ve kendini izleme ”; Örgütsel davranış ve insan kararı süreçleri - 1989; KW Thomas & WH Schmidt: “Çatışma ile ilgili yönetimsel çıkarlar üzerine bir araştırma”; Yönetim Akademisi Dergisi - 1976) ve oradan çatışmanın önemi ve bunun örgütsel performans üzerindeki etkisi çıkarılabilir.
Alman sosyolog Georg Simmel (“Çatışma” - 1908) barışın, çatışmanın barışı takip ettiği şekilde çatışmayı takip etmediğini ve çatışmanın sonunun kendi başına bir taahhüt olduğunu görmemizi sağlıyor. Çatışma "Ne savaşa ne de barışa aittir, tıpkı bir köprü farklı olduğu için köprünün bağlandığı iki uçtan farklıdır".
George Sarton (Belçika'da doğdu) zamanımızın en kötü çatışmalarından birinin hümanistler (yazarlar, tarihçiler, filozoflar) ve bilim adamları arasındaki görüş ve perspektif farkında olduğunu ve aralarındaki farkın Her iki grup arasındaki hoşgörüsüzlüğün bir sonucu olarak ve aynı zamanda bilimin büyük bir hızla büyümesi nedeniyle ("Bilim tarihi ve medeniyet tarihi" - 1930).
Biyolojik benliğimiz ile tamamen insan olan arasındaki büyük çatışma aslında biyolojik ve etik arasındaki çatışma ile ilgilidir. Anksiyete kavramı oldukça biyolojiktir ve bir nesne veya durum gibi dışsal bir şeyle ilişkiliyken, hata kişinin kendisinden korktuğu bir "iç endişe" olacaktır ("Otto Rank:" Psikanalizin Ötesinde "- 1929)).
Amerikan tarihçisi Arthur M. Schlesinger ("Hayati merkez" - 1949) "çatışma" konusunda önemli bir noktaya değiniyor. Çoğumuzun deneyimlediğinin, çatışma ile ilerleme veya çatışma olmadan ilerleme arasında bir seçim değil, çatışma ve durgunluk arasında bir seçim olduğunu belirtiyor. Benzer bir pozisyonda Amerika Birleşik Devletleri sosyoloğu Charles H.'ı buluyoruz.
Çatışma ve işbirliğinden bahseten Cooley ayrı şeyler değil, her zaman ("Sosyal Süreç" - 1918) ve Lewis A. Coser ("Sosyal çatışmanın işlevleri" ni içeren bir sürecin farklı aşamalarıdır. - 1956), çatışmayı güçlü bir istikrar gücü olarak konumlandıran antagonist partiler arasındaki gerginliği çözmek için bir mekanizma olduğundan, topluluklar, kuruluşlar ve gruplar içinde çatışmanın nasıl gerekli olduğunu gösterir.
Farklı yazarların ve kuruluşların uzmanlarının birçok çalışması, çatışmaların etkisini ortadan kaldırmayı veya başka şekilde azaltmayı amaçlamıştır.
Rollerin belirlenmesi, komuta birliği ile hiyerarşik bir örgütsel düzenlemenin geliştirilmesi ve açık beklenti mekanizmaları ve sıkı denetimlerle yüksek formalizasyonla desteklenen güçlü bir uzmanlaşma, çatışma içindeki durumları mümkün olduğunca ortadan kaldırmayı amaçlamıştır. kuruluşlar ve şirketler. Bu yaklaşım en gelişmiş ekonomilerde değişmeye başladı ve çatışma doğal bir şey olarak görülmeye başlandı ve bundan kaçınılmamalıdır.
Ve bugün çatışma, kurumlar içinde yönetilmesi gereken temel süreçlerden biri olarak kabul edilmektedir (Kenneth W. Thomas: “Organizasyonlarda Çatışma ve Müzakere Süreçleri”; Endüstri ve Örgüt Psikolojisi El Kitabında ”, Danışmanlık Psikologları Basını - 1992). Aynı yazar, çatışmayı, taraflardan biri diğerinin kendilerini gerçekten ilgilendiren veya olumsuz etkilenmek üzere olan bir şeyle ilgili olarak olumsuz etkilediğini algıladığında başlayan bir süreç olarak tanımlar.
Diğer çatışma tanımlarıyla ilgilenen okuyucular, farklı tanımların çok iyi özetlerini üreten farklı kaynaklara başvurabilirler (Lewicki, Weiss & Lewin: "Çatışma, müzakere ve üçüncü taraf müdahalesi modelleri: Bir inceleme ve sentez"; Ohio State Üniversitesi - 1988; CF Fink: "Sosyal çatışma teorisinde bazı kavramsal zorluklar"; Uyuşmazlık Çözümü Dergisi - - 1968; RW Mack & RC Snyder: "Toplumsal çatışmanın analizi: Bir genel bakış ve senteze doğru"; Uyuşmazlık Çözümü Dergisi - 1957; LR Pondy: "Örgütsel Çatışma: Kavramlar ve Modeller", ASQ - 1967).
Çatışmanın ne olduğunu anlamak istiyorsak, bunun belirli bir diziye sahip bir dizi olayın ortaya çıktığı, olayların farklı taraflar arasında çelişkili bölümler olarak ortaya çıktığı bir süreç olduğunu akılda tutmak yararlıdır.
Olaylar grubu geçmiş deneyimleri, mevcut davranışlarını ve geleceğe ilişkin vizyonları içerir. Thomas (daha önce alıntılanmıştır), sistemin belirli yapısal parametreleri ve karşılaşılan durum tarafından verilen yapısal koşulların olduğunu ileri sürmektedir.
Bu yapısal koşulların bir sonucu olarak, çatışma olaylarının sosyal sistemin başarılarını ve bakımını etkileyen farklı “çatışmanın ürünlerine / sonuçlarına” dönüşen sonuçları vardır. Çatışmanın bu ürünleri / sonuçları hala ilgili çeşitli taraflarca ele alınmaktadır ve “üçüncü taraflar” da dahil olabilir.
Bu üçüncü taraflar çok önemli bir rol oynamaktadır ve her zaman görünür olmasalar da, her şekilde mevcutturlar. Bununla birlikte, bir yönetici ile bir ast arasındaki bir anlaşmazlıkta, yöneticinin üst yöneticisi ve bazı ast çiftleri de mevcuttur.
Ayrıca, çatışmanın bir komite aracılığıyla ele alınması veya birden fazla kişiyle çalışma toplantıları gibi bir şekilde açık bir şekilde faaliyet gösterirler. Üçüncü taraf müdahalesinin iki ana biçimi "süreç müdahaleleri" ve "yapısal müdahaleler" dir. Süreç müdahalelerinde, üçüncü taraf, esasen kısa vadeli hedefe yönelik arabuluculuk veya tahkim faaliyetlerinde olduğu gibi, sürecin olayları sırasına katılır (Thomas, daha önce de belirtilmiştir).
Öte yandan, yapısal müdahaleler, sosyal sistem içinde yaşanmakta olan belirli bölümün ötesine odaklanmaktadır ve müdahaleler temel olarak çatışmayı yaratan koşulları değiştirmeye veya tarafların çatışma ile başa çıkmak, dolayısıyla daha uzun vadeli olmak
Çoğu zaman, çatışma durumları, tarafların kazandıkları ve diğerlerinin kaybettiği bir durum aradığı veya başka bir deyişle sıfır toplam olarak adlandırılan başka bir seçenek aradığı için vardır. İkincisinde, taraflar karşı tarafın yardım alma olasılığını algılar, ancak her durumda ikincisine diğerinin pahasına ulaşılır.
Görünüşe göre, farklı partilerin çatışan sorunu tanımlama biçiminin çözümüyle çok ilgisi var, Thomas (zaten alıntılanan) sorunun tanımıyla ilgili üç önemli boyutu belirlemeye geliyor. İlk boyut, çatışmanın belirli bir kişiyi ilgilendiren şey olarak tanımlanması ile karakterize edilen benmerkezcilik olarak adlandırılmıştır.
Thomas'ın bazı örnekleri, "Bakım için başka bir adama ihtiyacımız var, ancak Bakım amiri bize hiçbir şey vermez" veya "düzenleyici bir çatışmayla" belirtildiği bir durum gibi, "hedefler çatışması" ile ilgilidir: "Juan işbirliği yapmalı ama yardım etmeyi reddediyor." Yazar aynı zamanda “yargı çatışması” nı belirtiyor: “Satışların bu yeni pazarlama planıyla dramatik bir şekilde artabileceğini düşünüyoruz, ancak aynı fikirde olmak zorunda değil.” Taraflar özellikle ilgi alanlarına odaklandıkça “biz veya onlar” durumlarıyla karşılaşırız.
Benmerkezci pozisyonlar, kendi çıkarlarını göz önünde bulundurmanın yanı sıra, diğerinin de çıkarlarını tatmin etme arzusunu en aza indirerek, "öteki" düşüncesini normatif bakış açısından sorgulanabilir kılar. " Benmerkezci algıların mevcut olduğu bu tür tanımlara göre, durumun "kazan-kaybet" e doğru gitmesi muhtemeldir.
Kenneth Thomas, tarafların düşündükleri daha ayrıntılı ve analitik bir değerlendirmeyle karşılaştırıldığında, tarafların “pozisyonlar” açısından yüzeysel olarak düşünebilecekleri herhangi bir müzakere sürecinde ortaya çıkan temel unsurlarla ilgili ikinci bir boyut belirler. çıkarları. Bazı yazarlar bu boyutu müzakere süreçlerinde ve çatışma durumlarında ayrıcalıklı hale getirmişlerdir (R. Fisher ve W. Sebenius: "Müzakereci olarak yönetici"; Özgür Basın - 1986; DG Pruitt & JZ Rubin: "Sosyal çatışma: Tırmanış, çıkmaza ve yerleşme"; Random House - 1986).Eric Gaynor Butterfield ("Organizasyonel Gelişim ve Çatışma Çalıştayı" - 2004), satış gücünün bir CRM sözlü olarak Müşterilerle ilgili yükleme bilgilerine karşı çıktığı konumsal bir tanımın bir örneği olarak dikkat çekiyor: "Satış müdürü şimdi, sahip olduğum tüm çalışmalara ek olarak, Müşterim veri yazılımına yüklenmiştir ”.
Daha büyük ve daha ayrıntılı bir analiz, ilgi alanlarına odaklanarak farklı düşündüklerini göstermektedir: “Satıcılar olarak bizim için, onları tanımak ve bunları Müşterilerle ilişkilendirmek için yeni bir yol öğrenmek ve benimsemek anlamına gelir; Satış yöneticimizin yüklemesi gerekiyor çünkü şirketimiz CRM sistemine sahip değilse rekabetimizle ilgili dezavantajlı olacağız ”dedi.
Thomas, çeşitli teorisyenlerin ve araştırmacıların (JW Eiseman: "Uyumsuz pozisyonların uzlaştırılması"; Uygulamalı Davranış Bilimleri Dergisi - 1978; AC Filley: "Kişilerarası uyuşmazlık çözümü"; Scott, Foresman - 1975; R. Fisher ve W. Ury: "EVET: Yaşamadan anlaşma müzakere etmek"; Houghton Mifflin - 1981; MP Kitapçığı: "Yapıcı çatışma"; Harper & Row - 1941; DG Pruitt & JZ Rubin: "Sosyal çatışma: Eskalasyon, çıkmaz ve yerleşim"; Rastgele House - 1986; RE Walton: "Kişilerarası barış yapma: Çatışmalar ve üçüncü taraflara danışma"; Addison-Wesley - 1969), çatışmaya taraf olanların benimsedikleri konumların altında yatan yönler için takdir gösterdiklerini,Sürece problem çözme konusunda işbirliğine dayalı bir şekilde yaklaşılmasına yardımcı olur.
O halde tarafların, tümevarımsal yaklaşımın tümdengelimci yaklaşım üzerinde ayrıcalıklı olduğu daha ayrıntılı bir analiz kullanarak müzakere süreçlerinin altında yatan yönlerini takdir etmeye geldiği sonucuna varabiliriz (Eric Gaynor Butterfield - 2005) kazan-kazanın mümkün olduğu türden bir çözüme yönlendirin.
Thomas'ın konunun tanımında da önemli olduğunu ve Eric Gaynor Butterfield (2005) tarafından “konunun kapsamı” olarak yeniden tanımlanan “konunun büyüklüğü” ile ilgili olduğunu düşündüğü üçüncü bir boyut vardır.
Konu tanımı daha fazla insana, gruba, kişiye ve topluluğa ulaştığında bütünleştirici (kazan-kazan) sonuçlar elde edin; tartışmaların oldukça soyut bir düzeyde ilişkili olduğu, dikkate alınan geçmiş ile görselleştirilen gelecek arasındaki zaman aralığının daha fazla olduğu çok sayıda olay, örnek ve durum, elde edilmesi kolay bir şey değildir. Bu durumlarda ve söz konusu olan her şeydeki riskler, bütünleştirici çözümlerin elde edilmesini zorlaştırmaktadır.
MM Magula (“Bir çatışma teorisine doğru: Algılar ve tercih edilen davranışlar”; Washington Üniversitesi - 1977) doktora tezinde Kenneth Thomas tarafından bu boyutları analiz etmeye cesaret ederek ilginç bir iş çıkardı. Magula'nın bulguları, "benmerkezcilik" in "kazan-kaybet" durumlarıyla ilişkili olduğunu, pozisyon üzerinde ayrıcalıklı çıkarları olanların kendilerini "kazanmayı kolaylaştıran çatışmada işbirlikçi eylemler arayışına yönelttiğini göstermiştir. -win".
Temel bir hipotez olarak rasyonel bir davranış modelini kabul eden ve alan ekonomistlerden güçlü bir etkiye sahip olan çatışma çözüm modelleri vardır, bu da temel yönleri ihmal eder.
Thomas'ı (zaten alıntılanmıştır) takip ederek, bu ekonomik modellerin "sosyopatik" bir tada sahip olduklarını söyleyebiliriz, çünkü sosyal ve ahlaki yükümlülükler dışında gerçekliğin ne olduğuna dair net bir algıya sahiptirler. Hedonistik yönü göz önünde bulundurarak ve kişisel çıkar tarafından motive edildiklerinde, sadece kendi eylemleriyle ilgilenirler ve eylemin kendisinin ahlakını dikkate almazlar.
Thomas'ın çalışması, desteklerini M. Fishbein'in (“bir nesne hakkındaki inançlar ile o nesneye karşı tutum arasındaki ilişkinin araştırılması”; İnsan İlişkileri - 1963) katkılarında bulur. iki farklı uslamlama yolunun kümülatif etkilerinin bir sonucu olarak şekillenir: "rasyonel" ve duyguları içeren "normatif".
Akılcı akıl yürütmenin, araçları okullarda ayrıcalıklı olan amaçlarla ve ekonomik düşüncelerle birleştiren kavram içinde olduğu bilinmektedir.
Davranış bilimleri içinde ve özellikle örgütsel davranış disiplini içinde, birçok uzman aynı rasyonel düşünce okuluna mensuptur. Herbert Simon'u ekleyebiliriz (“İdari davranış: İdari organizasyonda karar alma süreçleri üzerine bir çalışma”; Macmillan - 1957 // “Yönetim kararının yeni bilimi”; Harper & Row - 1960); James March ve Herbert Simon (“Kuruluşlar”; Wiley ve Oğulları - 1958); Edward Lawler III (“Çalışma Örgütlerinde Motivasyon”; Brooks / Cole - 1973); Victor Vroom ("İş ve Motivasyon"; Wiley & Sons - 1964); Robert J. House ("Lider etkinliğinin yol hedefi teorisi"; ASQ - 1971).
Kenneth Thomas "Çatışma ve Müzakere Süreçleri" nde; Endüstriyel ve Örgütsel Psikoloji El Kitabı - 1992, kelimenin tam anlamıyla ve İngilizce olarak ürettiğimiz “rasyonel akıl yürütme” hakkında çok iyi bir açıklama yapar: “Akılcı / enstrümantal açıklamaları kullanarak, bir tarafın stratejik bir niyet olarak belirli bir yerleşim (sonuç) seçiminin denenmesi durumunda stratejinin başarılı bir şekilde uygulanabilme olasılığı (beklentisi) ile birlikte, söz konusu anlaşmanın arzu edilebilirliğinin (değerliliğinin) bir işlevi olmalıdır.
Müzakere literatüründe, Pruitt (1983; Pruitt ve Rubin, 1986), sonuç değerlerinin stratejik niyet seçimindeki rolüyle ilgili ayrıntılı bir tartışma sunmaktadır. Başka bir deyişle, bir partinin belirli bir çözüm için değerlemesi Pruitt'i ifade etmek, çözümün partinin kendi isteklerini karşılama derecesinin ve onun diğer isteklerini karşılama derecesine ilişkin algılarının bir işlevi gibi görünmektedir. partinin kendi ve diğer kaygılarını tatmin etme arzusu ”. İstek düzeyi ve memnuniyet derecesi "rasyonel akıl yürütme" seçeneği altında açık göstergelerdir.
Her iki taraf da kendileri ve diğer taraf için neyin önemli olduğunu tatmin etmeye yüksek değer verdiğinde, "kazan-kazan" yönelimli işbirliği eylemlerinin seçilme olasılığının daha yüksek olduğuna dair bazı kanıtlar olduğunu biliyoruz. "Kazan-kaybet", taraflar kendi memnuniyetlerine yüksek, diğerlerinin memnuniyetlerine düşük bir değer verdiğinde yaygın olarak sunulur. Kayıp-kaybetme stratejileri, taraflar hem kendi çıkarlarının hem de diğerinin çıkarlarına düşük değer verdiğinde mevcuttur.
Bu rasyonel anlayış içinde, bu kavramlar bir tarafın stratejilerinin etkili bir şekilde hayata geçirilebileceğini hayal edebileceği, yani çatışmanın çözümünde yardımcı olması gereken bazı taktikler, süreçler ve prosedürler bulunduğu yerde bulunabilir.
Öte yandan, "normatif akıl yürütme", bir hareket tarzından (rasyonel akıl yürütme) kaynaklanan sonuçların ne kadar arzu edilir olduğu ile değil, normatif kabul edilebilirlik derecesi ile, yani, eylemin kendisinden "iyi" ne kadar iyi olduğu ile ilgilidir. ahlaki ve etik bakış açısı. Özetlemek için, akılcı akıl yürütme ayrıcalıklarının fiyatını, normatif akıl yürütme ayrıcalıklarının değer verdiği sonucuna varabiliriz. M. Fishbein & I. Ajzen: "İnanç, tutum ve davranış: Teori ve araştırmaya giriş"; Addison-Wesley - 1975) "normatif akıl yürütme" türüne önemli katkılarda bulunmuştur.
Kenneth Thomas (daha önce değinilen), Deutsch'dan (1975) adaletteki dağıtım anlaşmaları alanında bu "normatif akıl yürütme" alanı içinde yazarın farklı uzmanlıklarını ifade eder.
Diğer yazarlara (R. Folger & J. Greenberg: "Usul Adaleti: Personel sistemlerinin yorumlayıcı bir analizi"; Personel ve İnsan Kaynakları Yönetiminde Araştırma - 1985; J. Thibaut & L. Walter: "Usul Adaleti: Psikolojik bir analiz"; Erlbaum - 1975; TR Tyler: “Örgütsel ortamda prosedürel adalet ne zaman önemlidir?”; Örgütlerde Müzakere Araştırması - 1986) yönetsel çatışma prosedürleri ile ilgili olarak; RJ Lewicki ("Çatışma yönetiminde etik kaygılar"; Çatışma Yönetimi ve Endüstri İlişkileri - 1982) etik standartlarla ilgili olarak; a KW Thomas & RH Kilmann: Örgütsel araştırmalarda sosyal arzu edilebilirlik değişkeni: Bildirilen bulgular için alternatif bir açıklama ”; Academy of Management Journal - 1975) çelişkili stratejik niyetlerle ilgili olarak.
Bu önemli katkıları göz önünde bulundurarak, müzakereye tabi bir çatışmada durumdan sorumlu olan herkesin dikkate alması gereken bazı temel yönler olduğu sonucuna varabiliriz. İlk olarak, çatışan konunun takdiri, olası / muhtemel anlaşmalara yönelik bir tanımıyla birlikte yapılmalıdır.
Ayrıca, farklı eylem yollarından türetilen olası sonuçları dikkate alan rasyonel akıl yürütme ile ilgili hususlar göz önünde bulundurulmalıdır. ahlaki, etik ve değerlidir.
Her bölümde, yazar (Thomas, daha önce alıntılanmıştır) diğer iki uzmanın (LR Pondy: "Örgütsel çatışma: Kavramlar ve modeller"; ASQ - 1967 ve RE Walton: "Kişilerarası barış yapma: Çatışmalar ve üçüncü taraf danışma"); Addison-Wesley - 1969) farklı yönlerin olduğunu vurgulamaktadır: Öz-farkındalık. Her zaman üç ana çatışma biçimiyle ilgili olan bu kendini tanıma sürecini tetikleyen bir olay vardır: Hedeflerin çatışmasıyla ilgili olan; yargılarla ilgili olan (ve ampirik ya da olgusal farklılıklarla ilgili olan) çatışmalar; ve normatif çatışmalar (bir kişinin diğer kişinin nasıl davranması gerektiğine dair beklentileri hakkında yaptığı değerlendirme ile ilgilidir).
Farklı parçaların düşünceleri ve duyguları, gerçekliğin öznel yorumunu tanımlar ve önemlidir, çünkü objektif koşullar olarak bildiklerimiz ile parçaların davranışlarındaki reaksiyonlar arasındaki ilişkileri değiştirebilirler.
Müzakere sürecinde taraflardan birinin memnuniyeti diğerinin aldığından daha az algılanabilir. Olası anlaşmalar, halkın çatışmanın sona ermesine yatkın hale geldiği nihai nihai eylemlerdir.
İki tarafın tartışıldığı ana konuyu tanımlamak, çatışmanın konusunun ne olduğuna karar vermeye yardımcı olduğu için büyük önem taşıyan bir konudur.
Ayrıca, çatışmayı sona erdirebilecek olası “ürün / sonuç” türlerinin neler olduğunu bilmek de önemlidir. BH Sheppard, RJ Lewicki ve J. Minton (“Örgütlere yeni bir bakış: Bazı geçmişe dönük yorumlar” - 1986) konuyu tanımlama gerçeğine “çerçeveleme” adını vermektedir. Bunlardan birinin parçadaki memnuniyet derecesi, ikincisinin diğerindeki memnuniyet derecesi ile ilgili olduğu iki değişkeni ele alırsak, dört olası durum ortaya çıkabilir:
- kazan-kaybet-kaybet-kazan-kaybet-kazan-kazan artı "taahhüt" olarak adlandırılan beşinci.
Kazan-kazan adı altında varılan anlaşma Follett (“Yapıcı çatışma”; Harper & Row - 1941) tarafından “bütünleştirici” ve daha yakın zamanda AC Filley (“Kişilerarası çatışma çözümü”; Scott, Foresman - 1975)) kazan-kazan diyor.
Thomas (daha önce alıntılanmış) olası anlaşmalarla ilgili farklı kalıplar gösteriyor. Bunlardan biri, olası sonuçların toplam memnuniyet ve toplam hüsranın sonuçları olduğu "win-. Lose" (R. Blake, HA Shepard & JS Mouton: "Endüstride gruplar arası çatışmayı yönetmek" - Körfez - 1964). farklı taraflar için ve taraflardan her birinin memnuniyeti, diğerinin pahasına (veya maliyetiyle) elde edilir.
Olası başka bir desen, olasılıkların iki uzak nokta ile değil, bir nokta ile (noktaları birleştiren) bir boyutla ilgili olması gereken "sıfır toplam" adını alan modeldir, bu önceki desenle olan farklılıklardan biridir. Her durumda, bu seçenek altında, taraflardan biri için memnuniyetin faydaları diğerinin pahasına olmaya devam eder, ancak her durumda, her iki tarafın da belirli bir memnuniyet elde edebileceği bir dizi uzlaşmaya dayalı ara anlaşmaya izin verir. Walton & McKersie (“İşgücü müzakerelerinin davranışsal bir teorisi: Bir sosyal etkileşim sisteminin analizi”; McGraw-Hill -1965) bu sıfır toplam seçeneğini “dağıtım” adı altında adlandırmıştır.Buradaki kararların, projeye devam edip etmeyeceğine karar vermek yerine bir ürünün geliştirilmesine tahsis edilmesi gereken zamanla ilgili konularla daha fazla ilgisi vardır.
Thomas (daha önce alıntılanmış) bize, taraflar arasında seçenekler arasındaki anlaşmazlığın ne zaman seçim yapmakla ilgili olabileceği gibi bazı olası anlaşmaların henüz farkında olmadığında "belirsiz" olarak adlandırdığı dördüncü olası anlaşma modelinin varlığına dikkat çekiyor. "ekipman ve makinelerimizin verimli kullanılması" yerine hızlı bir hizmet sunmak "tır.
Thomas'ın (daha önce atıfta bulunulan) her iki taraf için de sinir bozucu olan ve bu tarafların aşağıdakilerin olanaklarını bulamamasıyla karakterize edilen “çözülmesi mümkün olmayan çatışmalar” adı altında çağırdığı dördüncü bir modelin varlığı da mümkündür. çeşitli yazarlar ve araştırmacılar tarafından belirtildiği gibi bir tür bütünleştirici anlaşmaya varmak (AC Filley: "Kişilerarası uyuşmazlık çözümü"; Scott ve Foresman - 1975; R. Fisher ve W. Houghton Mifflin - 1981; MH Bazerman: "Yönetsel karar vermede karar"; Wiley & Sons - 1986).
Duygular, etkiler ve duygular muhtemelen Örgütsel Gelişim ve Örgütsel Davranış alanlarında davranış bilimlerinde en çok bulunan değişken kümelerinden biridir.
Bu duygu kümesi, müzakere ve çatışma çözme sürecinin (zaten alıntılanan Eric Gaynor Butterfield), yani bir anlaşmaya varmadan önce, sırasında ve sonra tüm aşamalarında çatışmalarla ilgilidir.
Muhtemelen hiç kimse son yıllarda duygu konusuna Daniel Goleman ("Duygusal Zeka"; Bantam Kitapları - 1995) kadar malzeme entegre etmedi. Daniel Goleman'ın kurumsal dünyadaki çalışmalarının çoğu, davranış bilimleri alanındaki önceki uzmanların katkılarına dayanmaktadır. Bunlardan bazıları: Carl Frost ("Scanlon Planı"; MSU - 1972); Chester I.
Barnard ("Yürütmenin işlevleri"; Harvard Üniversitesi Yayınları - 1938); David A. Mc Clelland ("Güdü edinme teorisine doğru"; Amerikalı Psikolog - 1965); Edward E. Lawler III (Ücret ve Organizasyon Geliştirme ”; Addison-Wesley - 1981); Elton Mayo (“Bir endüstriyel uygarlığın sosyal sorunları”; Routledge & Kegan - 1949); Frederick Herzberg (Yönetsel seçim: verimli olmak ve insan olmak ”; Dow Jones - Irwin - 1976); Mary Parker Follett (Yaratıcı Deneyim ”; Longmans - 1924); Rensis Likert ("Yeni Yönetim Biçimleri"; Mc Graw Hill - 1961); R. Kumar ("Müzakerede duygulanım, biliş ve karar verme: Kavramsal bir bütünleşme"; Çatışmayı Yönetme: Bütünleştirici bir yaklaşım, Praeger - 1989).
R. Kumar (daha önce alıntılanmıştır), bir yandan duyguların bilişselliği şekillendirdiğini ve olumsuz duyguların (bir kez ortaya çıktıklarında) rasyonel olarak geri beslendiğini ve "basitleştirilmiş devletlerin" (örneğin, ilgi alanlarına göre pozisyonlar tercih edilir). Ayrıca, bu basitleştirilmiş devletler genellikle taraflar arasındaki güven seviyesini azaltır ve başkalarının davranışlarını olumsuz yönde yönlendirir.
Öte yandan Kenneth Thomas (daha önce alıntılanmış) PJ Carnevale ve A. Isen'in çalışmalarından bahsediyor ("İkili müzakerede bütünleştirici çözümlerin keşfi üzerindeki olumlu etki ve görsel erişimin etkisi"; Örgütsel davranış ve insan karar süreçleri "- 1986) olumlu duygular ve duygulanımların, tarafların çözülecek problemleri analiz etme açısından daha iyi etkileşim ve ilişki kurma olasılığını artırdığını ve ayrıca yeni yenilikçi çözümler geliştirmenin yanı sıra durum hakkında daha geniş bir perspektife sahip olmasına yardımcı olan kanıtlar bulanlar.
Duygular, bilişselliği şekillendirmenin yanı sıra motivasyonel güçleri de etkiler. Kenneth Thomas (daha önce alıntılanmış) "öfke" yönelimlerinin motivasyonel güçleri olumsuz yönde etkileyebileceğini ve bunun için RA Baron'un ("İnsan Saldırısı"; Plenum - 1977), R. Kumar (zaten alıntı - 1989), DG Pruitt ve JZ Rubin (alıntı - 1986). Diğer yandan olumlu duygular, tarafların birbirlerine yardım etme ve cömert olma olasılığını artırma eğilimindedir (PJ Carnevale ve A. Isen, daha önce alıntılanmış - 1986). İlginçtir - özellikle profesyonel hizmetlerinin bir parçası olarak çatışma ve müzakere durumlarıyla uğraşan ve bunu sürekli ve sistematik bir şekilde yapan uygulayıcılar için, “mizah” saldırganlık duygularını azaltma eğilimindedir,(Thomas) çeşitli yazarlara atıfta bulunmaktadır (Carnevale, Isen, Pruitt, Ben-Yoav, Nochajski ve Van Slyck.
Niyetler
Kenneth Thomas'ın planına göre, Niyetler çelişkili bir bölümün dördüncü aşamasıdır ve rasyonel düşünme, normatif düşünme ve duyguların ürettiği motivasyonel güçlerin birleşimidir. Yazar, bir "Niyeti", tarafların düşünce ve duyguları ile tezahür davranışları arasında müdahale eden bir değişken olarak işlev gören belirli bir şekilde bir eylem başlatmak amacıyla alınan bir karar olarak tanımlar.
Kenneth Thomas için Niyetler, belirli gözlemlenebilir davranışların kalıplarını açıklamaya yarayan Amaçlardır ve Niyetlerin örnekleri olarak aşağıdaki bileşenleri belirtmektedir:
- işbirliği işbirliği pazarlık, kendini savunma veya kendini koruma yeterliliği
Niyetler ve Davranışlar arasında çok önemli bir ayrım olduğu açıklığa kavuşturulmalıdır; Organizasyon dünyasının içinde ve dışında, her niyetin eşdeğer bir davranışa sahip olmadığına dair kanıtların bulunduğu birçok örneğimiz var. Ayrıca, taraflardan biri diğerinin davranışlarına nasıl karşılık verileceğini bilmek için diğerinin Niyetlerini çıkarmaya çalışabilir, böylece diğerinin Niyetlerine ilişkin yaptığımız değerlendirme ve kararlar çelişkili bölümleri güçlü bir şekilde etkiler.
"Stratejik" ve "taktik" niyetler arasında ayrım yapmak da önemlidir (Thomas, yukarıda anılan). Hepimiz, tek boyutlu yönü dikkate alan bir analize (araştırmacılar ve akademisyenler tarafından yapılan) dayanan en etkili Liderlik türü olan uzun yıllar boyunca var olan büyük karışıklığı hatırlıyoruz.
Etkili liderlerin otoriter bir yönelime sahip olup olmadıkları veya tam tersine daha katılımcı olmaları tartışıldı. Neyse ki, bu konuda Ohio State Üniversitesi akademisyenleri geleneksel tek boyutlu perspektiften ziyade iki boyutlu bir yaklaşım benimsemişlerdir. Daha sonra Robert Blake ve Jane Mouton'un (“Yönetimsel gris”; Körfez - 1964) mükemmel çalışması, önceki bulguları da iki boyutlu yaklaşımı benimseyerek genişletti.
Kenneth Thomas, iki boyutlu Stratejik Niyet modelinin üç ayrı setinin varlığını öngörmektedir. İlk Taksonomik model (KE Thomas: “Çatışma”; Örgütsel Davranış, Izgara Yayınları - 1979) iki ana boyuta sahiptir: İşbirliği (ötekinin çıkarlarını göz önünde bulundurmaya çalışmak) ve Girişkenlik (kendi çıkarları). Bu taksonomik model aşağıdaki yorumlara tabidir:
- Niyetler İşbirliği Yapmaktan Kaçınarak İşbirliği Yapma “Ortalama” pozisyonlar almak (uzlaşma)
Stratejik Niyet "Rekabet" olarak adlandırılır ve Stratejik Niyetin Yorumlanması aynı "Niyet" tir.
İkinci iki boyutlu Stratejik Niyet modeli, üç farklı yazarın fikirlerini içerir ve insanların (özelliklerin) özelliklerine dayanır:
R. Blake ve J. Mouton (“Yönetsel ızgara”; Körfez - 1964) burada iki ana boyut vardır: insanları dikkate almak veya üretimi dikkate almak. Stratejik Niyetler: zorlamak, yüzleşmek, geri çekmek ya da geri çekmek, yumuşatmak ya da “orta” pozisyonları almak (uzlaşma). Öte yandan, Stratejik Niyetin Yorumlanması, yönetim tarzı yaklaşımları ile ilgilidir. J. Hall (“Çatışma yönetimi araştırması: Kişinin kendisi ve diğerleri arasındaki çatışmaları karakteristik tepkisi ve ele alması”; Teleometrics - 1969) İki ana boyutu vardır: ilişkileri dikkate almak ve kişisel hedefleri dikkate almak. Stratejik niyetler: Kazan-kaybet; sinerjistik, başkalarına yol ver - kaybet, kaybet - durumu terk et,ve "ortalama" pozisyonlar almak (uzlaşma). Stratejik Niyetlerin yorumlanması yön / yönetim tarzları ve felsefeleri ile ilgilidir MA Rahim ve TV Bonoma (“Örgütsel çatışmayı yönetme: Teşhis ve müdahale için bir model”; Psikolojik Raporlar - 1979) iki ana boyutun varlığını düşünür: sahip olmak başkaları düşünerek ve kendini düşünerek. Stratejik niyetler: baskın, entegre, kaçınmak, zorlamak ve “ortalama” pozisyonları almak (taviz vermek). Stratejik Niyetlerin yorumlanması, farklı motivasyonel yönelimleri de içeren yönetsel ve yönerge stilleri ile ilgilidir.V. Bonoma (“Örgütsel çatışmayı yönetme: Teşhis ve müdahale için bir model”; Psikolojik Raporlar - 1979) iki ana boyutun varlığını düşünür: başkalarını dikkate almak ve kendini dikkate almak. Stratejik niyetler: baskın, entegre, kaçınmak, zorlamak ve “ortalama” pozisyonları almak (taviz vermek). Stratejik Niyetlerin yorumlanması, farklı motivasyonel yönelimleri de içeren yönetsel ve yönerge stilleri ile ilgilidir.V. Bonoma (“Örgütsel çatışmayı yönetme: Teşhis ve müdahale için bir model”; Psikolojik Raporlar - 1979) iki ana boyutun varlığını düşünür: başkalarını dikkate almak ve kendini dikkate almak. Stratejik niyetler: baskın, entegre, kaçınmak, zorlamak ve “ortalama” pozisyonları almak (taviz vermek). Stratejik Niyetlerin yorumlanması, farklı motivasyonel yönelimleri de içeren yönetsel ve yönerge stilleri ile ilgilidir.“ortalama” pozisyonları zorlamak ve almak (uzlaşma). Stratejik Niyetlerin yorumlanması, farklı motivasyonel yönelimleri de içeren yönetsel ve yönerge stilleri ile ilgilidir.“ortalama” pozisyonları zorlamak ve almak (uzlaşma). Stratejik Niyetlerin yorumlanması, farklı motivasyonel yönelimleri de içeren yönetsel ve yönerge stilleri ile ilgilidir.
İkinci iki boyutlu Stratejik Niyet modeli, iki farklı yazarın fikirlerini içerir ve durumun özelliklerine dayanır:
Kenneth Thomas (zaten alıntı - 1976) burada iki ana boyut vardır: diğeri için neyin önemli olduğunu tatmin etme arzusu ve kendisi için neyin önemli olduğunu tatmin etme arzusu. Gördüğümüz gibi, Thomas modelinde arzular ana rol oynamaktadır. Stratejik niyetler: rekabet edebilirlik, işbirliği, kaçınma, uyum sağlama, paylaşma. Stratejik Niyet'in yorumlanması "spesifik ilişki" ile ilgilidir.
DG Pruitt ("Müzakerede stratejik seçim"; Amerikalı Davranış Bilimi Uzmanı - 1983) iki ana boyuta sahiptir: başkalarının "çıktılarını" ve kendi "sonuçlarını" dikkate alarak. Stratejik niyetler şu yönlerle ilgilidir: çekişme, problem çözme, hareketsizlik, "yol verme".
James March ve Herbert Simon (“Organizasyonlar”, Wiley & Sons - 1958) bilişsel yaklaşımı ayrıcalıklı kılarken belirli bir pozisyon benimser. Onlar için çatışma, bireylerin, grupların ve kuruluşların alternatif bir eylem seçmeleri gerektiğinde sahip oldukları standart mekanizmaların dökümü ile ilgilidir. Alvar Elbing (daha önce bahsedilmiş) açısından dengesiz bir durum ortaya çıkıyor.
March ve Simon (daha önce değinilen) özellikle üç tür durumdaki çatışmaları analiz ediyorlar:
- karar verirken bireyin çatışması, bir kişinin ya da grubun bir örgüt içindeki çatışmasıyla ilgili örgütsel çatışma; ve kuruluşlar veya gruplar arasındaki çatışmaları ele alan örgütsel çatışmanın ana ilgi odağı örgütsel çatışma olduğunu vurgulamaktadır.
Hırslı çalışmalarında, yazarlar üç soruya cevap bulmakla ilgilendiklerini vurgulamaktadır:
Çatışma hangi koşullar altında ortaya çıkıyor?
Çatışma ile yüzleşirken bireylerin, grupların ve örgütlerin tepkileri nelerdir?
Bir çatışmanın sonuçları nelerdir?
Yazarlar için, tüm alternatifler arasında, diğerlerinden açıkça daha iyi olduğu zaman ortaya çıkan kolay kararlar vardır ve ek olarak, söz konusu alternatif kabul edilebilir olacak kadar iyidir. İnsanlara, gruplara ve kuruluşlara yüklenen “programların” birçoğunda kendi kararlarını kolaylaştıracak mekanizmalar vardır. Eric Gaynor Butterfield - rahatsızlık bölgesinin gelişimine dayanan teorik motivasyon çerçevesi içinde - insanların alınmasındaki çatışmanın söz konusu analiz biriminin özelliklerine ve kendi bölgesi içindeki konumuna bağlı olduğunu düşündürmektedir. rahatsızlık.
Mart ve Simon (1958) için üç farklı durumun sonucu olarak çatışma ortaya çıkmaktadır. Bunlardan ilki "kabul edilemez" bir durum olarak adlandırılır. Bu durumda, kişi en azından her bir alternatif eylemin sonuçlarının olası dağılımını bilir, hatta geri kalanına göre tercih edilen bir alternatif tanımlar.
Ancak çatışma ortaya çıkmaktadır, çünkü söz konusu alternatif - bilinen sonuçlar veya sonuçlar ile - yeterince iyi değildir, yani memnuniyet standartlarını karşılamamaktadır. İkinci bir durum, yazarların “karşılaştırılamaz” dediği durumdur, özelliği, insanların sonuçların olası dağılımını bilmeleri, ancak tercih edilen bir alternatifi tanımlayamamalarıdır. Ve üçüncü duruma, insanlar davranışlar ve elde edilecek sonuçlar ile ilgili farklı seçimlerden kaynaklanan olası dağılımları tanımadığında ortaya çıkan belirsizlik denir.
Güçlü rasyonel yaklaşımları içinde, Mart ve Simon olası (algılanan) sonuçların beş farklı türüne (iyi, yumuşak, karışık, fakir ve belirsiz bir alternatif) dayanan bir “çatışma tipolojisi” yaratmaya cesaret eder. Bu 5 olası alternatifin bir sonucu olarak, ortaya çıkan çatışma türleri 15'tir. Çatışma algısı o zaman bir işlevdir: alternatiflerin öznel belirsizliği; alternatiflerin öznel "karşılaştırılmaması"; ve alternatiflerin öznel "kabul edilmemesi".
Örgütsel çatışma ile ilgili olarak, yazarlar iki faktöre atıfta bulunurlar. İlk örgütsel çatışma türü, örgüt içindeki hiç kimse (ya da çok azı) hedefleri ve algıları açısından kabul edilebilir alternatiflerin farkında olmadığında ortaya çıkarken, ikinci tip insanların sorunlarından kaynaklanmaz. kurum içinde farklı kişiler tarafından yapılan seçimler arasındaki fark için karar vermek zorundadırlar.
Buna karşılık, gruplar arası çatışma koşulları arasında James March ve Herbert Simon (1958) aşağıdaki faktörleri vurgulamaktadır: insanlar liderlik tarzı ve yönetim felsefesi ile neyin güçlü bir şekilde ilişkili olduğuna karar vermeleri gerektiğinde hedefler açısından bir fark olduğunda ve gruplar arasında gerçeklik algıları arasında bir fark olduğunda.
Şimdi, organizasyondaki çatışmanın sonuçları nelerdir? Bu durumda ve James March ve Herbert Simon'un (1958 - daha önce zikredildiği gibi) belirttiği gibi, çatışma artık "bir şeyin" onu etkilediği bağımlı bir değişken olarak görülmemektedir, ancak şimdi çatışma bağımsız bir değişkendir. Başka bir deyişle, şimdi kuruluşun çatışmaya tepki vermek için ne yaptığını gözlemlemeye odaklanıyoruz. Bu anlamda yazarlar, kuruluşların genellikle şu şekilde gerçekleşen dört ana sürecin geliştirilmesi yoluyla tepki verdiğini vurgulamaktadır: a. Problem çözümü; b. ikna; c. pazarlık; ve d. "Politika yapmak".
Mart ve Simon için, örgütteki insanların davranışları, "rasyonel" boyutun ayrıcalıklı olduğu karar verme ve bilişsel ile doğrudan ilgilidir. Şimdi, bu iki önemli yazar tarafından sorulan sorulardan biri, özellikle örgütlerdeki eylemlerimizde insanların gerçekten rasyonel olup olmadığıyla ilgilidir.
Ekonomistler için insan hedonisttir ve azami çabayla azami faydayı ayrıcalıklı kılmak zorunda olduğu “rasyonel” e uygun karar ve eylemlerde bulunur. Ancak Mart ve Simon için bu iktisatçılar önceliği eleştirilere maruz kalmaktadır ve aynı zamanda örgütsel alanda insanların davranış bilimlerinde tam destek bulamamaktadır. Şirketler içinde günlük olarak karşılaştıkları sorunları çözme konusunda insanların entelektüel kapasitelerinin sınırlandırıldığını varsayarlar. Yöneticiler sadece çözülecek sorunun bazı yönlerini “yakalar” ve bu nedenle savunmasız durumlardadır.
Bu sorunu çözmek için insanlar ve kuruluşlar bir dizi ana özellik geliştirir:
bireyler, gruplar ve organizasyonlar azamiye çıkarmazlar, sadece "tatmin ederler"; yani, memnuniyet seviyelerine ulaşmak için çalışır; mevcut seçenekler (karar verirken) ve sonuçları (alınan kararların) her zaman tam olarak uygun olmayan çeşitli arama süreçleri aracılığıyla sıralı olarak keşfedilir; Bu "kusur" durumuyla karşı karşıya kalan bireyler ve kuruluşlar, tekrar eden durumlarda karar vermek için mevcut seçenekler olarak hizmet veren "program repertuarları" geliştirir; Bu program repertuarları, yalnızca sınırlı sayıda durumu ve sınırlı (beklenen) sonuçları da dikkate alan “spesifik eylem programları” olarak yönlendirilme eğilimindedir;ne kadar gelişmiş olursa olsun, her eylem programı sadece diğerinden “yarı bağımsız” bir şekilde yürütülebilmektedir; kısaca "çok zayıf halkalar" vardır.
Eric Gaynor Butterfield ("Organizasyonel Gelişim Kongresi", 2005), 3P'lerin (geçiş, gelenek ve dönüşüm) temel alan artan çeşitliliği ile ilgili bazı ek değişkenler ekliyor ve bu da 3P'lerin sonucu olarak daha da karmaşıklık getiriyor (kişi, kişilik, karakter). Buna toplum, kültürü ve insanları ne olursa olsun gezegen boyunca "demokratik olarak" dağıtılan doğal bir koşul eklenmelidir: "her şey zamanın basit geçişi ile bozulur."
Hiç kimse, hiyerarşik piramit örgütünün ölüm sertifikasını James March ve Herbert Simon kadar açık bir şekilde tanımlamamış ve örgütlerin zaman içinde istikrarlı bir yapıya sahip olmamasının bu “rasyonelliğin sınırları” olduğunu teyit etmiştir.
Bu nedenle, kuruluşlar "kısa vadede" örgütün hayatta kalması için programlar geliştirirken, yeni "sorun çözümlerini" ve yeni gelişmelere olanak tanıyan prosedürlerin dahil edilmesini sağlayacak bir konumda olmaları da önemlidir. programların oluşturulması, geliştirilmesi, başlatılması, kurulması ve gözden geçirilmesi için prosedürler. Şirket yönetimi ve yönetiminin bu “çatışma” durumu ile başa çıkabileceği kalitenin, örgütsel verimlilik ve üyelerinin sağlığı ile ilgisi olmalıdır.
Paylaşım için teşekkürler.
