"Ölçülemeyen şeyler yönetilemez." KOBİ şirketlerinin karşılaştığı en büyük zorluklardan biri yönetimin önemini anlamaktır.
Büyük çoğunluğun maliyetleri, sonuçları hakkında hiçbir fikri yoktur ve iyileştirmek için yapılan eylemlerin ve değişikliklerin sonuçlarını ölçemezler.
Hepsi ne kadar küçük olursa olsun, muhasebe yönetim sistemi olmayanlar bile bilgi üretir (faturalandırır, satın alır, öder, toplar, dönüştürür veya hizmet sunar).
Sorun, bilginin nasıl kullanıldığı ile ilgilidir.
İdarenin temel amacı anlaşılmazsa, büyük olasılıkla hiçbir şey ifade etmeyen ve şirketin gerçekliğini yansıtmayan sonsuz sayıların ele alınması muhtemeldir.
Muhasebeciler bu bilgiyi bir araç olarak oluşturmaktan ve sunmaktan sorumlu olmalıdır, ancak genellikle durum böyle değildir. (Aynı yazarın makalesi olan KOBİ'lerde Kamu Muhasebecisi bölümüne bakınız).
Yönetimin Amacı
İdarenin temel amacı ve var olma nedeni BİLGİ ÜRETMEKTİR.
Ve bu bilgi iki yönde üretilmelidir:
"Şirketten çıkış", genellikle ele alınan bilgilerdir ve çok iyi bir şekilde, vergi beyannameleri, bilançolar, mali durum tabloları vb. Gibi harici kuruluşlara (bankalar, vergi dairesi, hükümet ve tedarikçiler) yöneliktir.. Bu bağlamda, Kamu Muhasebecileri bilginin bu yönünü çok verimli bir şekilde ele alacak şekilde eğitilmektedir.
"Şirketin içine doğru", yani bilgiyi bir karar aracı olarak kullanmak. Bunun için bize yönetimin gerçek sonuçlarını gösterecek şekilde sunulmalıdır.
İki hedefi de olan kararlar vermek için bilmeniz gereken bazı göstergeler vardır:
- Bize yönetim sonuçları verin
- Düzeltme veya iyileştirme eylemleri oluşturun.
- Şirketin temel denklemi
Bize iyileştirme ve iş sonuçları için araçlar sağlayan çok basit bir denklemdir.
Olası müşteri sayısı
(Bizden satın alabilecek veritabanı veya müşteri sayısı)
X
Toplama oranı
(Bizden olası müşteri sayısı üzerinden satın alan müşterilerin yüzdesi)
=
Müşteri sayısı
X
Müşteri başına yıllık satın alma sayısı
(Müşteri başına yıllık ortalama satın alma Fatura sayısı / satın alan müşteri sayısı)
X
Satın alma başına $
(Her satın alma işlemi için ortalama faturalandırma Faturalandırma / fatura sayısı)
=
Toplam gelir
X
kazanç%
=
Yıllık getiri
Her büyüklükteki kuruluşa uygulanabilen bu basit denklem bize şirket yönetiminin etkinliğini anlatıyor.
Bu sayıların her birini mükemmel bir şekilde bilmeliyiz.
Bu nedenle yönetim, her birinde artış hedefleri belirlemekten ibarettir, yıllık kârlılığın şirketimizin temel denkleminin her bir göstergesinin nasıl% 5 arttığını görmek için alıştırmayı yapmak ilginçtir. İmkansız bir görev gibi görünmüyor, ancak başarılması çok kolay ve sonuçlar şaşırtıcı.
Bu göstergelerin her birini nasıl optimize edebileceğimizi görelim.
Olası müşteri sayısı: ürün veya hizmetlerimize ihtiyaç duyabilecek kişiler veya şirketlerdir. Bunların bir veritabanına sahip olmak önemlidir. Çoğu zaman pazar o kadar geniştir ki herkesi tanımak imkansız görünmektedir, ancak amaç segment hakkında mümkün olduğunca çok şey öğrenmeye çalışmak ve ürünümüzü bilmeyenlerin var olduğumuzu bilmesi için nasıl yaptığımızı görmektir.
Yakalama endeksi: Bizden satın alan müşterilerin olası müşterilere göre yüzdesi. Bu endeksi artırmak için, algıları öğrenmeye ve bu potansiyel müşterilere ihtiyaç duyduklarını sunmaya çalışmalıyız. Kısacası, dahil ettiğimiz yeni müşteri sayısını ölçmekle ilgilidir. Karar verdiğimiz pazarlama faaliyetlerinin sonucudur.
Tüm tanıtım eylemleri arasında, işe yaramaz bir masraf haline gelmezse, etkinliği ölçmeliyiz. Müşterilere bize nasıl ulaştıklarını sormak ve yanıtı kaydetmek çok kolaydır.
Müşteri sayısı: Bizden satın alan müşterilerin toplamından veya tabanından ne daha fazla ne de daha azdır.
Müşteri başına yıllık satın alma sayısı: Müşteri tabanını derinlemesine analiz etmeliyiz. Her birinin ayda ne kadar bizi satın aldığını bilin ve buna dayanarak, bize hangi karlılığı bıraktığını görün.
İşletme yönetiminde çok az mutlak gerçek vardır ve bunlardan biri, "Müşterilerin% 20'si bizim için cironun% 80'ini üretir" ve genellikle en çok istismar edilen müşterilerdir. Amaç, tüm müşterilerin bizden daha fazla alışveriş yapmasını sağlamak için nasıl yaptığımızı görmek olacaktır.
Satın alma başına $: Verilen fatura başına tutarın, yani her müşteriye yapılan satışın ortalamasıdır. Piyasa izin veriyorsa, fiyatları artırarak, kullanım sıklığını artırarak veya diğer ürünleri satarak bir artış hedefi belirlemeliyiz.
Toplam gelir: Yıllık ciro. Herkesin bildiği, ancak şu rakamın analizinden bu rakama ulaşan bir göstergedir: müşteri sayısı ve her müşteri için ortalama satın alma başına $, iyileştirme eylemlerine rehberlik etmemize, değişiklikler hakkında bilgi edinmemize ve böylece bu eylemlere ulaşılıp ulaşılmadığını kontrol etmemize olanak tanır. beklenen sonuç.
Kâr% 'si: Bu sayının şirketin maliyetlerini bilmekle ilgisi olduğunu bilerek, her fatura faturasının bizi bırakması karlılıktır. Bu sayının optimizasyon eylemleri maliyetleri düşürmek, satın alımları, üretkenliği vb. İyileştirmekle ilgilidir.
Yıllık kârlılık: Bu: Şirketin varoluş nedeni, birçok girişimcinin bu sayıyı tam olarak bilmemesi anlaşılabilir.
Bu temel denklemin sayıları biliniyorsa, iyileştirme eylemlerini planlayabilecek bir konumda bulunuyoruz ve alınan eylemlerin sonuçlarını ölçmek için bir aracımız olacak.
Gerçek bir durum: Belki de Temel Denklemin basitliğini ve kullanışlılığını daha iyi anlamaya hizmet edecektir
Bilinen umutların sayısı 350
X
Çekim hızı% 24,3
=
Aktif müşteri sayısı 85
X
Satın alma sayısı x yıllık müşteri (ortalama) 7
X
Fatura başına $ (ortalama) 1300 TL
=
Toplam yıllık faturalandırma $ 773,500
X
% kazanç% 13
=
Yıllık getiri 100.555 $
Her parametreyi% 5 artırma egzersizini yapmayı okuyuculara bırakıyorum, elde edilmesi çok zor olmayan ve bize bağlı bir şey. Sonucu ilerletiyorum, yıllık karlılık 139.131 $, yılda yaklaşık 40.000 $ daha fazla !!!
Maliyet analizi
Genel olarak, KOBİ'ler işletme maliyetlerinin ne olduğu konusunda net bir anlayışa sahip değildirler, aynı zamanda her bir ürün birimine dolaylı giderlerin nasıl dağıtılacağı kriterleri ile kendilerini karmaşıklaştırırlar ve her satışın hangi karlılıktan ayrıldığını asla bilemezler. Başabaş noktasının veya şirketin net kârının ne olduğunu bilmiyorlar.
Maliyet analizinin birkaç yöntemi vardır, ancak bence daha büyük basitliklerden biri, birlikte çalıştığımız tüm KOBİ'lerde uyguladığımız Sabit Maliyetler, Değişken Maliyetler ve Marjinal Katkıdır. Maliyet uzmanlarının bu basitleştirmeden rahatsız olmadıklarını umuyorum, amaç KOBİ'ler için özellikle yararlı olan basit bir karar aracına sahip olmaktır. Meydana gelebilecek hataların hesaplamanın basitliği ile telafi edildiğine ve her şirketin büyüklüğü ve karmaşıklığı dikkate alınarak nihai sonucu etkilemediğine inanıyorum.
Bu hesaplama sistemini kullanmak için, sabit olarak değerlendireceğimiz maliyetler ve hangi değişkenler gibi bir kriter belirlemeliyiz.
Değişken maliyetler (CV): üretilen miktara göre değişen, yani daha fazla üretim yaparsak, malzeme, hammadde, paketleme, kalıpların amortismanı ve ürünün bir parçası olan her şey gibi daha fazla harcıyoruz.
Sabit Maliyetler (CF): Hiçbir şey üretmese bile her ay sahip olduğumuz, yani üretilen miktara bağlı değildir. Denetim ve liderlik maaşları, kiralar, bazı vergiler, müdürlerin maaşları (bunların maliyetlerin bir parçası olması gerektiğini unutmayın) ve tüm bu genel giderler.
Kriterler: Hangi giderlerin sabit olduğu ve hangi değişken giderlerin, en büyük problemin ve en fazla tartışmayı oluşturanın emeğin olduğu bir kriter tanımlanması meselesidir. Her durumda, KOBİ'lerde, sabit bir gider düşünmenizi tavsiye ederim, çünkü normalde, ödenecek ücretler, her iki haftada bir, aynı üretimden bağımsız olarak aynıdır.
Hizmetler (elektrik, gaz, telefon), bazıları her bir ürün birimine güvenilir bir şekilde atanamadığı sürece, bunların sabit olarak değerlendirilmesini tavsiye eder.
Kriterler tanımlandıktan ve tüm maliyetler bilindikten sonra şirketin karlılığının ne olduğunu hesaplayabiliriz.
Hesaplama yöntemi
Nomenklatür: CV değişken maliyetleri
Sabit maliyetler CF
Perakende satış fiyatı PV
Marjinal katkı CM
CM = PV - CV
Marjinal katkı, satış fiyatı ile her bir ürün biriminin değişken maliyetleri arasındaki farktır.
Bu marjinal katkı, sabit maliyetleri ödemek için kullanılır. Toplam CM sabit giderleri ödemeye ulaştığında, denge noktasında olduğumuzu, yani masrafları kaybetmeden veya kazanmadan bize ödeyen faturalandırmada olduğumuzu söylüyoruz.
CM (toplam) = CF olduğunda denge noktasındayız
Ortalama CM% = Ortalama CM / Toplam Faturalandırma PV
Yani CM Toplamı =% CM ortalama x PV toplam faturalandırma
Denge noktasında
PV (toplam bakiye faturalandırması) = ortalama CF / CM
Böylece ürüne göre marjinal katkıyı belirleyebilir ve faturaladığımızın ortalama marjinal katkısını biliriz. Ayrıca, sahip olduğumuz sabit giderlere ve başabaş noktasına ulaşma kolaylığına bağlı olarak fiyatları tanımlamak için minimum marjinal katkı belirlemeliyiz. Fiyatların, yeni veya tekel bir ürün olmadığı sürece, maliyetlerimiz tarafından değil, piyasa tarafından belirlendiğini ve hatta piyasanın fiyata göre satılabilir miktarını her zaman belirlediğini hatırlamak.
Denge noktasına ulaşıldığında, ticaret koşulları farklıdır, fiyatı düşürmemeye karar verebilirim, çünkü zaten bu hedefe ulaştım veya tam tersine, düşürdüm, çünkü denge noktasının üzerindeki herhangi bir marjinal katkı karlılıktır.
Gerçek bir durum: Somut bir durum kavramı anlamaya yardımcı olabilir.
Oto aksesuar üreticisidir.
Sabit maliyetler: Değişken maliyetler: Ürün A Ürün B
Maaşlar $ 17,500 Malzeme 12,50 16,70
Kiralama 700 $ Paketleme 0.22 0.22
Luz, TE $ 2.200 Matrislerin itfa payı 0.12 0.12
Gas $ 800 Kimlik kartı 0.16 0.16
Yönetici maaşları $ 15,000 Toplam $ 13,00 $ 17,20
Toplam $ 36,200 Satış fiyatı $ 35,00 $ 40,00
Marjinal Vergi $ 22.00 $ 22.80
CM% 0.63 0.57
Satış karmasının her ürünün% 50'si olduğunu varsayarsak, ortalama CM% 0,6
Yani
Bakiye faturalandırma = CF / CM% = 36,200 $ / 0,6 = 60,333 $ Sabit giderleri kapsayan faturalama kazanılmaz veya kaybedilmez.
Bu cironun üzerinde her 100 dolarlık satışın karlılığı 60 dolar
Sonuç:
Şirketi sayılara koymak duyguları ortadan kaldırır ve onları kesinliğe dönüştürür.
En güvenilir gerçekliği bilmeden karar vermek, varış noktasını bilmeden, yakıtımızın olup olmadığını veya seçilen rotanın seyahat edilecek bir konumda olup olmadığını bilmeden bir yolculuğa başlamak gibidir.
Her zaman rakam olması gereken önerilen hedeflere ulaşıp ulaşmadığımızı bilmek için iyileştirme eylemlerinin sonucunu ölçebilmeliyiz.
Daha iyi olduğumu söylemek yerine,% 10 büyüdüğümü söyleyebilmeliyiz.
Orijinal dosyayı indirin
