Duygusal Zeka konusundaki "patlama" 20. yüzyılın doksanlı yıllarının ikinci yarısında meydana gelse de, ana yazarlar önceki on yılların öncüllerini ilişkilendiriyorlar. Yazar Goleman (referans olarak alınmaktadır), 1950'ler-1960'larda araştırması onun motivasyon teorisinin formüle edilmesine yol açan son arkadaşı ve Harvard Üniversitesi profesörü David McClelland tarafından yapılan araştırmadan bahseder. üç ihtiyaç: güç, başarı ve bağlılık ”.
Goleman'a göre McClelland, 1970'lerin başında yayınlanan araştırmasında, iş, mesleki veya yönetimsel başarının belirleyicileri olarak zeka testlerine yönelik mevcut yaklaşımları kökten değiştiren önemli bulgular elde etti ve “…. Başarının yalnızca entelektüel kapasiteye bağlı olduğuna dair yanlış ama yaygın inanç… ”.
McClelland'ın bunlarda ortaya koyduğu kriterler arasında "… notlar ve dereceler gibi geleneksel akademik beceriler - iş performansı veya yaşamdaki başarı derecesini yeterince tahmin etmemize izin vermiyor…" idi. En seçkin çalışanları basitçe işleri iyi yapanlardan ayıran kademelerin empati, öz disiplin ve öz motivasyon gibi becerilerde aranması gerektiğini öne sürdü.
McClelland tarafından 1973'te yayınlanan bir makale, mükemmelliği ölçmek için tamamen yeni bir sistemin ortaya çıkmasına yol açtı, bir kişinin yürüttüğü belirli bir işte sunduğu yetkinliklerin değerlendirilmesiyle ilgilenen bir sistem. Bu yeni perspektiften, "yeterlilik" daha etkili bir iş performansına yol açan kişisel bir özellik veya bir dizi alışkanlıktır veya "bir kişinin işyerinde gösterdiği çabanın ekonomik değerini artıran" bir beceridir.
Weisinger, diğer yazarlar ve Goleman'ın kendisi gibi, "duygusal zeka" teriminin 1990'da New Hampshire Üniversitesi'nden John Mayer adlı iki psikolog tarafından yaratıldığına işaret ediyor; ve duygusal zekanın dört temel bileşeni ve becerisini tanımlayan Yale, Peter Salovey'den şunları söyledi:
- Duyguları hassas bir şekilde algılama, değer verme ve ifade etme becerisi Belirli duyguları deneyimleyebilme veya kendisinin veya başka bir kişinin anlayışını kolaylaştırdığı ölçüde bunları isteyerek üretebilme becerisi Duygu ve bilgiyi anlama becerisi onlardan türetilmiştir: duygusal ve entelektüel büyümeyi teşvik etmek için duyguları düzenleme yeteneği.
Büyük liderler motive edici insanlardır, hevesimizi ateşleyen ve içimizdeki en iyiyi teşvik eden insanlardır. Onların özel yeteneklerini açıklamaya çalıştığımızda, planlama, öngörü veya fikirlerin gücü gibi kavramlarla ilgilidir, ancak gerçek daha basittir: büyük liderler, duyguları nasıl idare edeceğini bilen insanlardır.
Ne yaptıkları önemli değil, kendilerini stratejileri planlamaya mı yoksa bir takımın eylemini harekete geçirmeye mi adadıkları önemli değil, çünkü başarıları ne yaptıklarına ne de yaptıklarına bağlı değildir. Bu anlamda, bir lider duyguları doğru şekilde yönlendirme yeteneğinden yoksunsa, yaptığı hiçbir şeyin olması gerektiği gibi çalışmayacağını vurgulamalıyız.
Liderin duygusal işlevi, terimin her iki anlamında da temeldir, yani orijinal bir eylem ve en önemli liderlik eylemi olarak.
Liderler duyguları olumlu bir yöne yönlendirdiklerinde, insanlardaki en iyiyi harekete geçirir ve ahenk adı verilen bir etkiye neden olurlar. Aksine, olumsuz yönde yaptıklarında, tüm olası gelişimin dayandığı duygusal temellere neden olan bir uyumsuzluk yaratırlar. Dolayısıyla, bu ilkel duygusal durumda liderlerin yeterliliği, bir örgütün gelişip gelişmeyeceğini veya tersine, zayıflayıp kalkmayacağını büyük ölçüde belirleyen şeydir.
Bütün bunlara rağmen, birincil liderliğin anahtarı, liderlerin sahip oldukları duygusal zeka yetkinliklerine, yani kendileriyle ve başkalarıyla ilişkilerini yönetme biçimlerine dayanır. Dolayısıyla, birincil liderliğin faydalarını en üst düzeye çıkaran liderler, hedeflere ulaşmak için astlarının duygularını olumlu bir şekilde nasıl yönlendireceklerini bilenlerdir.
Liderin grubun duyguları üzerinde yarattığı etki, sözlerinin ötesine geçiyor, çünkü araştırmaya göre, orada bulunanların dikkati, orada bulunanların geri kalanından çok ona yöneltiliyor. Yani, örneğin birisi tüm gruba açık bir soru sorduğunda, tepkisinin ne olduğunu görmek için orada bulunanların gözleri lidere yönlendirilir. Gerçekten de, özellikle farklı üyelerin farklı tepki verdiği kafa karıştırıcı durumlarda, grubun üyeleri liderin duygusal tepkisine çok olumlu bir şekilde değer verme ve etrafında kendi tepkilerini verme eğiliminde olurlar. Öyleyse bir anlamda, liderin grubun davranış ve duygularını açıkça veya örtük olarak belirleyen kişi olduğunu söyleyerek sonuca varabiliriz.
Liderler onaylar veya kınarlar, yapıcı veya yıkıcı bir şekilde eleştirirler ve başkalarının ihtiyaçlarını onaylar veya görmezden gelirler. Bir grubun çalışmasını, anlam faaliyetlerini anlamını sağlayan veya yoksun bırakacak şekilde belirleyebilen tek kişiler onlardır. Lider, açıklık ve rehberlik sağlayabilir ve esnekliği teşvik edebilir, böylece herkesin amaçlanan hedefe ulaşmak için elinden gelenin en iyisini yapmasına izin verebilir. Ve bunu nasıl yaptığınız, duygusal etkinizi belirler.
İyi hissetmek zihinsel verimlilik sağlar, insanların bilgiyi daha iyi özümsemelerine, mantık kurallarının kullanımını teşvik etmelerine ve düşünmeyi daha esnek hale getirmelerine izin verir. Araştırmalar, olumlu ruh hallerinin olayları ve diğerlerini daha olumlu algılamamıza yardımcı olduğunu doğruladı, bu da bir hedefe ulaşmak için kullanabileceğimiz kaynaklarla ilgili farkındalığın artmasına katkıda bulunurken cesaret verir. yaratıcılık karar vermeyi destekler ve bizi harekete geçmeye yatkın hale getirir.
Çalışan-şirket ilişkisini ölçmek için bir formül var, buna göre hizmetlerin duygusal iklimindeki yüzde 1'lik bir artışa yüzde 2'lik bir gelir artışı eşlik ediyor. Unutulmamalıdır ki lider hizmet ortamının yaratılmasına katkıda bulunur ve aynı anlamda çalışanların müşterilerini memnun etme istekliliği ile çok ilgisi vardır.
Liderin, belirli bir grubun hedeflerine ulaşması için duyguları yönetme ve yönlendirme yolu, duygusal zeka derecelerine bağlıdır. Bu anlamda, duygusal olarak zeki liderler doğal olarak ahenk uyandırır ve tutku ve coşku grupta yankılanır. Ayrıca, bu tür liderlerin, astlarını duygusal olarak ayarlamak için empatiyi kullanarak, onlara saygı duyulduğunu ve anlaşıldığını hissettirerek, şartlara en uygun ruh halini gerektiğinde nasıl harekete geçireceklerini bildikleri de söylenmelidir.
Aksine, kısaca uyumsuzluk, insanlarda yorgunluk, hayal kırıklığı ve cesaretsizlik yaratır ve onları iş değiştirmeye zorlar. Ek olarak, toksik bir iş gününde salınan stres hormonlarının kan dolaşımından kaybolması saatler aldığından, zararlı ortamlarda çalışanlar bu sarhoşluğu yanlarında götürdükleri için uyumsuzluğun da ek bir maliyeti vardır.
Lider kendi vizyonunu ve değerlerini anladığında ve başkalarının duygularının farkına vardığında, ahenk oluşturmaya yardımcı olan ilişkileri yönetme yeteneğidir. Ancak, bir grubun duygusal tonunu belirlemek için, lider kendi önceliklerini iyi bilmeli, bu da yine öz farkındalığa önem vermeli ve böylece duygusal zekanın dört alanını uygulamalıdır: öz farkındalık, özyönetim, sosyal farkındalık ve ilişki yönetimi.
Bir organizasyonun, yıldız lideri olan personelinden farkına varması çok önemlidir, Lyle Spencer tarafından geliştirilen bir liderlik yetkinlik modeli vardır; Burada ilk adım, şirketin geliri ve karlılığı maksimum sonuçların yüzde 10 ila 15'i arasında olan "yıldız" liderleri belirlemekti. Bir sonraki adım, bu şekilde belirlenen “yıldız” liderlerle ve performansı sadece ortalama olan diğerleriyle, yetkinliklerini değerlendirmek amacıyla röportaj yapmaktan ibaretti. Bu araştırmanın sonuçları, "yıldız" liderlerin gücünün herhangi bir teknik veya bilişsel beceride değil, duygusal zekanın dört karakteristik yetkinliğinde bulunduğunu belirledi: başarı motivasyonu, inisiyatif,Gruplar halinde işbirliği yapma ve çalışma yeteneği ve ekiplere liderlik etme yeteneği.
Son olarak, sektördeki başka bir yönetici grubu, bu aynı yetkinliklerin geliştirilmesi, hedeflerin belirlenmesi ve gelişimlerinin değerlendirilmesi konusunda eğitildi; bu ilerleme, iş performanslarına açıkça yansıdı; bununla şirketin verimliliğinde ve karlılığında bir artış elde etmek ve bununla birlikte gelir artacaktır.
Zeka türleri
Bu çalışmanın uygulanmasına yönelik zeka türleri şunlardır:
- Kişilerarası zeka. Diğer bireyleri anlama becerisidir; onları motive eden, nasıl çalıştıklarını, aralarında nasıl oybirliği ve işbirliğini yarattıklarını. Başkalarının duygularına duyarlılık, diğer bireyleri önemli yönleri anlamaları ve ihtiyaçlarını anlayarak hedeflerini gerçekleştirmeleri için motive etme ve yardımcı olma becerisi. Bu zeka, bireyleri ve onların ruh hallerini, niyetlerini, motivasyonlarını ve davranışlarını fark etme ve ayırt etme yeteneğine dayanmaktadır. Daha gelişmiş durumlarda, bu zeka, onu geliştiren bireyin hassas ve açık olmayan mesajlarla istek ve niyetleri okumasına ve hassas olmasına izin verir. Kişilerarası araçlar: Girişkenlik, Empati, Uyum ve Çıkarım Merdiveni, Kişilerarası zeka.Bir öncekine benzer bir beceridir, sadece bireye yöneliktir. Kendine dair gerçek bir vizyon oluşturma ve bu modeli yaşam koşulları karşısında etkili bir şekilde çalışmak için kullanabilme yeteneğidir. Yukarıda bahsedilen konsepte biraz benzer. Kendini anlamanın bir aracı olarak kendi duygusal hayatına erişme ve bu bilgi aracılığıyla başkalarını anlama yeteneği. Bilinçle, neye ihtiyacım olduğunun, ne istediğimin farkında olma yeteneği ile ilgilidir. Neden hissettiğimi hissediyorum? Neden düşündüğümü düşünüyorum? Kalıplarım ve tavırlarım neler? Hangi koşullar altında bu tutumları ifade etme eğilimim var? Bireysel potansiyelimizi ifade etmeye karar verdiğimiz alanda başarıya ulaşmak için kim olduğuma dair iyi bir bilgi sahibi olmak gerekir,neyi iyi yaptığım ve sınırlamalarım nelerdir? Başarıları kutlamanın yanı sıra, düzgün bir şekilde ele alınmayan yönleri iyileştirmek için zaman harcamak. Güçlü ve güçlü içsel zekaya sahip bireyler, güçlü yönlerini kullanmak ve sınırlarından ders almak ve üstesinden gelmek için fırsatlar bulacaktır. İçsel zeka, bireyin içsel yönlerinin bilgisi, duygulara erişim ve olası aralıkları ile ilgilidir. Duyguları etkili bir şekilde ayırt etme ve onları bir anlama aracı olarak hizmetimizde bulundurma ve böylece alternatif eylemlere daha etkin bir şekilde karar verme becerisi. İçsel zekası yüksek bireyler, kendileri için net bir modele sahiptir ve kendi ihtiyaç ve arzularını ve bunlara ulaşmak için kişisel kaynakları tanıyabilirler.Araçlar: Duygu yönetimi, farklılaşma süreci, benlik saygısı, bilişsel çarpıtmalar, iyimserlik, meditasyon, yönlendirilmiş imgeleme, kendi kendine hipnoz ve aşamalı gevşeme.
Duygusal Zeka Alanları ve ilgili yetkinlikler
Kişisel Yeterlilik, bu yetkinlikler kendimizle ilişki kurma şeklimizi belirler.
Öz farkındalık
- Duygusal öz farkındalık: kendi duygularınızın farkında olmak ve etkilerini fark etmek; Karar vermede bir rehber olarak "içgüdüsel duyguları" kullanın Yeterli öz değerlendirme: kişinin kendi güçlü ve zayıf yönlerini bilmek Özgüven: kendimiz ve yeteneklerimiz hakkında yaptığımız değerlendirmede güvenlik.
Öz yönetim
- Duygusal öz denetim: çelişen duyguları ve dürtüleri düzgün bir şekilde yönetme yeteneği Şeffaflık: samimiyet ve bütünlük; Sorumluluk Uyarlanabilirlik: değişikliklerle yüzleşme ve ortaya çıkan engellerin üstesinden gelme esnekliği Başarı: Dahili mükemmellik kriterlerini bulmaya ve karşılamaya çalışın Girişim: fırsat ortaya çıktığında harekete geçmeye hazır olma İyimserlik: şeylerin olumlu yanlarını görün
Sosyal vicdan
- Sosyal Yeterlilik, bu yeterlilikler başkalarıyla ilişki kurma şeklimizi belirler. Empati: Başkalarının duygularını deneyimleyebilme, bakış açılarını anlayabilme ve onları ilgilendiren şeylere aktif ilgi gösterebilme Organizasyonun bilinci: Kuruluşun akışlarının, karar alma ağlarının ve politikalarının farkında olun Hizmet: astların ve müşterilerin ihtiyaçlarını tanıma ve karşılama yeteneği.
İlişkileri yönetimi
- İlham veren liderlik: oldukça motive edici net ve zorlayıcı vizyonlar çizme yeteneği Etki: çok çeşitli ikna taktikleri kullanın Başkalarının gelişimi: geri bildirim ve uygun rehberlik yoluyla başkalarının becerilerini nasıl geliştireceğini bilmek Değişimi katalize edin: Değişimi yeni bir yönde teşvik etmek, teşvik etmek ve yönlendirmek Çatışma yönetimi: anlaşmazlıkları müzakere etme ve çözme becerisi Bağlantılar kurma: Bir ilişki ağı geliştirme ve sürdürme Takım çalışması ve işbirliği: işbirliği ve ekip oluşturma
Liderlik türleri
| Liderlik stilleri | Rezonans nasıl teşvik eder | İklime etkisi | Hangi durumlarda uygundur |
| düşsel | Harekete geçiren ortak bir hedefi ana hatlarıyla belirtir. | En olumlu olanıdır. | Değişim ihtiyacı yeni bir vizyon gerektirdiğinde veya net bir yön gerekli olduğunda. |
| Antrenörlük | Çalışanların hedefleri ile organizasyonun hedefleri arasında bağlantı köprüleri kurmak. | Çok pozitif | Bir işçinin faaliyetini geliştirmesine veya uzun vadeli potansiyelini geliştirmesine yardım edin. |
| bağlı şirket | Uyumlu bir ilişki iklimi oluşturmak | Pozitif | Bir ekibin üyeleri arasındaki mevcut farklılıkları gidermeniz gerektiğinde, onları kritik durumlarda motive edin veya
ilişkileri güçlendirin. |
| Demokratik | Kişisel değerleri dikkate alır ve katılım yoluyla bağlılığı teşvik eder. | Pozitif | Bir anlaşmaya veya uzlaşmaya varmak ve çalışanların katılımını sağlamak gerektiğinde. |
| taklit | Zorlu ve zorlu hedefler belirleyin. | Yanlış uygulama genellikle çok olumsuzdur | Mükemmel sonuçlar elde etmek için yetkin ve motive edilmiş bir ekip elde etmek. |
| Otoriter | Kritik durumlarda net yönlendirme sağlayarak korkuyu ortadan kaldırın. | Çok olumsuz, çünkü genellikle çok uygunsuz bir şekilde uygulanıyor. | Çok hızlı bir değişim gerektiğinde veya çok zor çalışanlarla. |
Etkili liderlik, geniş bir stil repertuarına bağlıdır, bir liderlik pozisyonu için en uygun personeli seçerken, mükemmel liderlerin karakteristik özelliği olan dört veya daha fazla stilin esnek bir repertuarının varlığını hesaba katmalısınız. söz). Aksi takdirde, belirli bir yönetim pozisyonu için düşünülen kişinin şirketin gerçekliğine en uygun belirli stil veya stillere hakim olup olmadığını sormak gerekir.
Elbette kritik bir durumla yüzleşmek için gerekli olan değişimi gerçekleştirmeye en uygun lider, bir vizyoner becerisine sahip olmalı, yani uyarıcı yeni bir vizyon çizebilmelidir. Durum çok acil olduğunda ve sert bir yaklaşım gerektirdiğinde, en uygun tarz otoriter olanıdır. Çalışanların fikir birliğine ihtiyaç duyuluyorsa, taahhüdün oluşturulması veya sadece yeni fikirler üretilmesi gerekiyorsa, gerekli kişinin demokratik tarzı nasıl kullanacağını bilmesi gerekecektir. Nihayetinde, son derece yetkin ve motive olmuş bir ekibi yönetmek istiyorsanız, en uygun stil dümenci gibi görünüyor.
Liderlik becerilerini geliştirmenin anahtarı, belirli bir stili vurgulayan duygusal zeka becerilerini güçlendirmektir. Bir lider olarak doğmamış olabilirsiniz (duygusal zekanın önemli bir genetik bileşeni olmasına rağmen), ancak liderlik öğrenilebilir. Bu kolay bir süreç değildir ve zaman ve çok derin bir bağlılık gerektirir, ancak duygusal zekaya dayalı liderliğin bireysel ve grup yararı buna değer ve teşvik edicidir.
Bazen zorluk, zaten sahip olduğunuz becerileri kullanmaktır. Duygusal zekanın sadece öğrenilmesi değil, aynı zamanda uzun süre korunabilmesi de mümkündür, bu, öğrenmenin sürekliliğini garanti eden çok özel bir dizi adımda gösterilmiştir. Ve genellikle tüm eğitim sürecini etkileyen ve üç ila altı ay arasında değişen bir süre sonunda hemen iyileşmenin solduğunu varsayan "balayı" etkisine düşmemek. Tipik olarak, bu döngü şu şekilde işler: kişi süreci terk eder, hevesli ve iyileştirmeye karar verir, ancak ofisine varır varmaz cevap verecek düzinelerce e-posta, mektup ve telefon görüşmesi bulur.Patronunuz ve astlarınız, çözmeniz gereken her türlü acil durumla sizi bunaltıyor ve yükümlülükler sizi hızla eski alışkanlıklarınıza geri götürüyor. Bu, yeni öğrendiğiniz her şeyi yavaş yavaş unutup eski mekanik tepkilerinize nasıl döndüğünüzdür, yavaşça değişme kararını unutur ve güzel bir günde her şeyin aynı şekilde geri döndüğünü keşfedersiniz. İşte o zaman balayının bittiği söylenebilir.
Liderlik gelişiminin özü, kendi kendine öğrenmede, yani kim olduğumuzun, ne olmak istediğimizin veya her ikisinin aynı anda bazı yönlerinin geliştirilmesi ve kasıtlı olarak pekiştirilmesinde yatar. Ancak bu, hem ideal benliğinizin hem de gerçek benliğinizin (yani şimdi kim olduğumuzun) çok net bir imajına sahip olmayı gerektirir. Kendi kendine öğrenme, değişim sürecini ve dolayısıyla ona ulaşmak için atılması gereken adımları anladığında daha etkili ve dayanıklıdır. Bu model, liderlik gelişimi alanındaki organizasyonlara akademik bir araştırmacı ve danışman olan Richard Boyatzis tarafından geliştirilmiştir.
Kendi kendine öğrenme süreci, her biri bir tür farklılığı temsil eden beş farklı keşiften geçer. Her keşif, yukarıda tartışılan on sekiz beceride gerekli değişiklikleri yapmak ve sonunda duygusal olarak zeki bir lider olmak için bir araç olarak kullanılmalıdır.
Bu tür bir öğrenme tekrarlı olmalıdır, yani farklı adımlar birbirini takip eden, sorunsuz ve düzenli bir şekilde gerçekleştirilmez, ancak her biri farklı bir zaman ve çaba gerektirir. Zamanla, yeni alışkanlıkların kullanılması onları yeni gerçek size entegre eder. Alışkanlıkların, duygusal zekanın ve liderlik tarzlarının bu şekilde değiştirilmesinin, isteklerimizde ve hayallerimizde, yani ideal benliğimizde değişikliklere neden olması sık sık görülür. Ve bu gelişim ve uyum döngüsü hayat boyu süren bir süreçtir.
Kendinizle ilgili ideal vizyonunuzun açıkça farkına vardığınızda, liderlik becerilerinizi geliştirmek için motive olursunuz. Böyle bir durumda, olmak istediğiniz kişiyi anlarsınız. Bu vizyonun size rüyalar yoluyla mı, hayatınıza rehberlik eden değerleri ve taahhütleri anlamak yoluyla mı yoksa basit bir yansıma yoluyla mı gelmesi çok az önemli çünkü her iki durumda da görüntü coşku uyandıracak kadar güçlü ve umut, böylece zor ve çaresiz değişim sürecinde çalışmaya devam etmek için gerekli motivasyonu koruyan yakıt haline gelir.
İkinci keşif aynaya bakmak ve şu anda gerçekte kim olduğunuzu, nasıl davrandığınızı, başkalarının sizi nasıl gördüğünü ve en derin inançlarınızın imalarının neler olduğunu keşfetmek gibidir. Bu gözlemlerden bazıları ideal benliğinizle uyumlu olacaktır (bunlar güçlü yönler olarak kabul edilirler), diğerleri ise tam tersine zayıf yönlerinizi, yani olduğunuz kişi ile olmak istediğiniz kişi arasındaki mevcut tutarsızlıkları sunacaktır. Güçlü ve zayıf yönlerinizi tanımak, liderlik tarzınızı değiştirmenin yolunu açar.
Ancak bu sürecin başarılı olması için, önce bu model tarafından önerilen üçüncü keşfi geliştirmelisiniz ve idealinize yaklaşmak için her gün yapmanız gereken eylemler hakkında ayrıntılı bir gündem (güçlü yönlerinizin olduğu yerde) hazırlamalısınız. Program tatmin edici olmalı ve hem öğrenmeye karar verdiğiniz becerilere hem de hayatınızın ve işinizin gerçeklerine göre ayarlamalara izin vermelidir.
Dördüncü keşif, yeni liderlik becerilerini kullanmaktır.
Beşinci keşif, başkalarının ideal benliğinizi belirlemesi, gerçek benliğinizi keşfetmesi, güçlü ve zayıf yönlerinizi tanıması ve yeni becerilerin kullanılması için bir gündem geliştirmesine ihtiyaç duyduğunuzu fark etmektir. Çünkü otantik liderlik gelişiminin ancak ilişkilerimizin sağladığı fırsatların kasırgasının ortasında gerçekleşebileceği unutulmamalıdır. Başkalarının, bir kenara koyduğumuz şeyleri görmemize, yaptığımız ilerlemeyi onaylamamıza, olayları görme tarzımızı desteklememize ve böylece işleyişimizin farkına varmamıza yardım etmesine yardımcı olduğunu unutmayalım. Başkalarının bize deney ve uygulama için en uygun bağlamı sağladığı unutulmamalıdır ve model "kendi kendine öğrenme süreci" olarak adlandırılsa da,tek başına yürütmek gerçekten imkansız. Ve başkalarının katılımı olmadan kalıcı bir değişiklik olmaz.
İlkel liderliğe (rezonant) sahip insanlar, şirketin erişilemez ofisinden tüm iplerini yöneten otoriter ve modası geçmiş bir figür olan endüstrinin eski patronlarının imajında ve benzerliğinde yaratılan lider olma kalıbını kaldırdılar.
Yankılanan liderler, ne zaman işbirliği yapacaklarını ve ne zaman vizyon sahibi olacaklarını, ne zaman dinleyeceklerini ve ne zaman komuta edeceklerini bilir. Bu tür liderin, gerçekten önemli olanla bağlantı kurma ve astlarının değerleriyle uyumlu ideal bir vizyon önerme konusunda özel bir yeteneği vardır. İlişkileri doğal olarak motive eden, gizli konuları masaya koyan ve grupları uyumlu hale getiren bir sinerji oluşturan insanlardır; Çalışanlarına duydukları kaygılar, bağlılıklarını uyandırmalarına ve paylaşılan değerler için ellerinden gelenin en iyisini yapmaları için onlara ilham veren kişilerdir.
Tüm bunlar duygusal açıdan zeki liderin doğru zamanda, doğru şekilde ve doğru kişiyle yaptığı bir şeydir. Bu tür bir liderlik, insanların yaratıcı olmaya ve ellerinden gelenin en iyisini yapmaya teşvik edildiği bir coşku ve esneklik iklimi yaratır. Ve bu, herhangi bir kuruluşun düzgün çalışması için gerekli olan insani durumlara odaklanan katma değer sağlar.
Bu liderler, geçmiş zamanlardan daha değer odaklı ve esnek, gayri resmi, şeffaf ve samimidir. İnsanlarla ve ağlarla bağlantı kuran liderler, ahenkli liderler, heyecanlarını tüm organizasyona nasıl yayacaklarını bilen ve astlarını canlandıran liderlerdir. Nihayetinde ahenk, birincil liderliğin gerçek anahtarıdır.
kaynakça
- Uygulamada Duygusal Zeka - Kişisel ve kurumsal başarı için el kitabı. Daniel Gil 'Adi Ed. McGraw-Hill. Duygusal Zeka - Çünkü IQ'dan daha önemli. Daniel Goleman. Ed. Bantam Books. 33. Baskı, Mayıs 2002 Resounding Leader daha fazlasını yaratır. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie Mckee. 2. Baskı, Mart 2004.
