“Yaptığımız şeyi yapmaya devam edersek, başardıklarımızı elde etmeye devam edeceğiz” Stephen Covey Son yirmi yılın kısa tarihsel döneminde, farklı mezhepler altında daha büyük veya Daha az coşku duyuyorlar ve organizasyonların faaliyet gösterdiği bağlam değiştikçe ve rekabet, kârlılık, faydalar, verimlilik, yeniliklerin uygulanmasında optimizasyon için.
Ancak, pratik uygulamalar aynı ritimleri işaretlememiştir ve bu kavramsal eğilimler ile uygulamada gerçekte neler olduğu arasındaki bağlantı artmaktadır, bu da insanlar içinde ve içinde daha büyük sorunlar ve sosyal ve psikolojik çatışmalar yaratır. kuruluşların.
Bazı yazarların belirttiği gibi, tekliflerin uygulanması, geliştirilmesi ve başarısı için vakıfların yokluğundan daha fazlası, bu durumları ele almak için geçerli teorik-kavramsal tekliflerin felsefe önerileriyle eşit olmadığıdır. yönetim ve örgüt teorisi.
Tek kelimeyle, sadece bunları uygulamak için gerekli değildir.
Uygulamada, insanların sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarının tedavisi, örgütlerin yönetimi tarafından oluşturulan düşük tarihsel seviyeyi, bu durumda şirketlerin aynı düzeyde söylememelerini ancak aşmaktadır.
Ve burada yokuş aşağı bir kartopu gibi büyüyen büyük bir sorun; iş sürecinin sosyal boyutunun yetersiz, yetersiz veya var olmayan entegrasyonu, yani insanların sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarının bireysel seviyeye entegrasyonu gibi, iş sürecinin artan teknik gereksinimleri ve talepleri sürecin kendisinin entegre parçası.
Bir eğilim olarak uygulanan süreç yaklaşımları, insanlar arasında ara bağlantı olarak görülmez, ancak formlar ve prosedürler olarak, bazı kaynaklar tarafından yürütülmediği düşünülürse, bazen soyut gibi görünebilir.
Giderek artan gerekliliklere sahip uluslararası standartlar, küresel prosedürlerin standardizasyonu ile kontrolü, bireysel ve grup eylemleri arasındaki etkileşimi, hedeflerin belirlenmesi, süreçlerin izlenmesi ve ölçülmesi, eylemleri vurgulamaktadır. sürekli iyileştirme.
Ancak, insanlarla ilgili olarak, maruz kalan elemanların ilişkisini yürütmek hala teknik unsurlarla sınırlıdır.
Sonuçlar, insanların gerekli ve yeterli bir şekilde hazırlanması olmadan ani değişikliklerin uygulanması, sonuçta kaçınma, kişilerarası düzeyde güven eksikliği, yönetim düzeyinde beceri eksikliği ve stratejinin bireysel ve grup düzeyinde uyumsuzluğudur. ve örgütsel, bir teklifi sürdürmek için.
Dolayısıyla İlke Merkezli Liderlik (Covey, S.), Strateji, Yapı ve Sistemler mevcut olsa bile, bilgi ve beceriler bile gerçekleştirilemez, ancak asıl şey hala eksik: Paylaşılan Vizyon; etkili görme.
Paylaşılan Vizyon sadece ortak bir fikir değil, bir insan fikri de ilham verici ve itici bir güçtür, çünkü kolektif eylemlere dönüşen bir fikirdir.
Sonuç olarak, herkes tarafından varmış gibi görülmeye başlar. Çok az güç Paylaşılan Vizyon kadar güçlüdür (Senge, P 1994) ve bir şirkette paylaşılan vizyonların geliştirilmesi kadar az şey yapılır.
"Kişisel etki alanı" işe yaramazsa, ne bireylerin kendileri ne de memnuniyetini sağlayan bilinçli tanınma sürecinden geçen kuruluş tarafından Paylaşılan Vizyon, ortak yön, sinerji elde etmek zordur. hayata anlam katan “kişisel liderlik alışkanlıkları” yoksa ihtiyaçlar; eğer dünyayı algılama biçimini belirleyen “zihinsel modeller”, şirket, hareket etme ve hissetme yolları üzerinde çalışılmazsa.
Etkili alışkanlıklar, etkili iletişim, karşılıklı bağımlılık sağlanamaz; süreçlerin birbirine bağlanması.
Etik hümanistik değerlere, varlığın ihtiyaçlarına sahip olma ihtiyaçlarına ve bireyin ve örgütün ihtiyaçlarının toplumsal nesneden önce karşılandığına dair Paylaşılan ve etkili Vizyon üzerinde tekrar tekrar ısrar etmek gerekir. çünkü etkili Misyona ulaşmanın yolu budur ve bu da Vizyonun etkili olduğu bir arazi haline gelir.
Şimdiye kadar, okuyucu Senge'nin Beş Disiplinini Yedi Covey Alışkanlığı ve Güven Kültürünün bazı unsurlarıyla ilişkilendirdiğimizi fark etmiş olacak.
Günlük uygulamada, çoğu kuruluş için bağlantılar eksiktir.
Belki de basit bir nedenden ötürü: değişiklikler ortamın “soğumaması” için ve belgelenmiş ve denetlenebilir çözüm koşulları bireysel, grup davranışları üzerinde çalışmak için kısa vadeli olduğundan, mümkün olduğunca çabuk üretilmelidir. ve örgütsel.
Bu şekilde, “soğutma” dan uzak, yanma malzemeleri devam ettiği sürece devam eden ve daha sonradan daha çabuk sönen yangını ateşleyen şey.
Süreçler ve sürekli iyileştirme arasındaki kalıcı bağlantıları kurmak için, insanlar arasındaki bağlantı, sorumluluk alışkanlıkları, öz-farkındalık, karşılıklı bağımlılık, kişisel liderlik, sosyal farkındalık, diğerleri arasında çalışmak gerekir.
İnovasyona yol açan karşılıklı bağımlılık alışkanlığı olmayan, birlikte varlığa yol açan etkili iletişim, ortak iyilik, takım çalışmasına, hayata anlam katan kişisel liderliğe yol açan karşılıklı yarar sağlayan bir personelin olması mümkün müdür? Faaliyetlerin öneminin ve kuruluşun amaçlarına katkılarının farkında mısınız?
Kesinlikle hayır.
Bir kuruluş, bir vizyon tarafından yönlendirildiğinde ve yalnızca teknik değil aynı zamanda kuruluş üyelerinin yukarıda belirtilen niteliklerden yoksun kalması durumunda değiştirilemeyen bir lider olduğunda değişiklik önerebilir.
Ve nitelikler veya alışkanlıklar kümesi, Organizasyonel İklimin bir parçasıdır ve bir insan-teknik Lider bunu fark eder ve öğrenmeyi ve profesyonel büyümeyi teşvik eder.
Toplam Kaliteye götüren değişiklikler derin ve küresel olmalıdır; temeller sağlam ve dayanıklı olmalıdır. “Toplam Kaliteye ulaşmak için temel ilke ve uygulamalar uygulanmalıdır.
Tüm kuruluşlar bunu yapabilir "dedi.
Ancak, tüm kuruluşlar bunu yapmaz ve ortak olanların ortak bir amacı yoktur. Süreçlerin standartlaştırılmasının, uluslararası standartların oluşturulmasının, nihai ve istikrarlı ve öngörülebilir, mükemmel kontrol edilebilir süreçler oluşturma hedefinin pek çok yönetici veya yönetici ve çeşitli disiplinlerden uzmanlar tarafından anlaşılmamıştır. ve sabit ve taşınmaz süreçlerin sonuçları.
Bu geleneksel organizasyonların rüyası olabilirdi.
Tarih, insanları hesaba katmamakla kendini tekrar eder!
Şirketler süreç odaklı ve süreç düzeyinde entegre olmasına rağmen, geleneksel işlerin ötesinde, hala temelde sonuç odaklılar!
İnsanlar arasındaki bağlantıların karmaşıklığı göz ardı edilir ve bunun sonucunda insanlar için sosyal ve psikolojik maliyet göz ardı edilir. Çoğu başarısızlığın nedeni budur.
Süreç yaklaşımı, sonuçları takip etmemenin ustalıklarına düşmeden, onları yeniden odaklamak ve onları büyüme ve öğrenme süreçlerine dönüştürmek gerekir. Bu, eğitim ve destek kapasitesi ile insan liderliğinin kullanıldığı ölçüde gerçekleştirilebilir.
Toplam Kalite ve Yeni Örgütsel Formların yoludur.
Bu arada, bir Süreç Ekibine ait olmak, çoğu kişinin sorguladığı gibi, yeni kişiler arası ilişkiler kurma ve bir arada bulunma korkusunun önünde, organizasyonda bugün işgal ettiğim yer veya fiziksel alan değişikliği anlamına gelmez. O zaman çalıştığı gruplar veya alanlar yönetiliyordu.
Süreçlerin ve sistemlerin geliştirilmesine yönelik bu indirgemeci ve sınırlı yaklaşım, kendimizi sürecin bilinçli bir şekilde, yaratıcı hayal gücüyle, ahlaki vicdanla ve bağımsız irade ile gelişimine katkıda bulunduğum ekibin bir parçası olarak görmemize izin vermiyor.
Diğer her şey, süreçlerle işlev görmeyen formların sadece yenilenmesidir, ancak dahası, her zaman kurumun ABC'si olan prosedürler kurulur ve organizasyon ve yönlerde derin değişiklikler ilgi göstermez. geleneksel organizasyonlar.
Bir kuruluşta, bir bütün olarak planlı bir değişim süreci yapılacaksa, R'nin ilk önerileri Beckhard'ın ötesinde verimlilikten ziyade etkililiğin artmasına yol açtığı uzun zamandır kurulmuştur. Örgütsel Gelişim konusunda “davranış bilimlerine dayalı örgütsel süreçlere müdahalelerin” planlanması esastır (Grives, 2003).
Aslında, bu Organizasyonel Gelişim için ilk temel destek olmuştur, çünkü kapsamlı değişiklikleri teşvik etmek için başka bir olasılık yoktur.
Yeni olan, gitgide daha fazla yazarın, bütünleşik değişikliklerin Örgüt Kültürü'nün dönüşümlerini ima ettiğini, bu da bireysel davranışı çerçeveleyen kültürel alanların insanların kendileriyle konuşma biçiminde dönüşümünü ima ettiğini kabul etmesidir. ve diğerleriyle ve organizasyonda mümkün olan anlamlarla.
Örgüt kültürünü dönüştürmenin bu yeni yolu, yeni paradigmaların kabul edildiği yeni bir görme biçiminin tanınmasıdır.
Organizasyon, sadece ve münhasıran insanların çalıştığı ekonomik bir alt sistem olarak görülmeyecek, aksine İnsan Sistemi olan daha büyük bir sistemin bir parçası olan ve bunun karşılığında Doğa Sisteminin bir parçası olan bir alt sistem olarak görülmeyecektir.
Günümüzde mevcut ihtiyaçların karşılanması için insani değerlere hizalanmış, bireylerde sadece sistemik düşüncenin geliştirilmesinden mümkün olan bu ara bağlantılar, kültürün örgütsel ve bireysel düzeyde dönüşümünü mümkün kılacaktır.
Tabii ki, yeni alışkanlıklara yol açacak, bireylerin ve kuruluşların üretim kapasitelerini artıracak yeni beceriler öğrenilmelidir. Örgütler ve toplum giderek artan bir şekilde bilginin bireylerin katkısına güvenecektir.
Bir organizasyondaki değişim, sadece organizasyonun yapısı, stratejisi, sistemleri gibi resmi özelliklerini değil, aynı zamanda temel değerlere ve anlam sistemine, yani şirketin kültürüne (Allaire, Y. ve Firsirotu, M. 1992).
Dolayısıyla, organizasyonun teorisyenlerinin, bir zamanlar, pratikte kurtarmak ve geliştirmek için gerekli olan Argyris, Bennis, Likert'ten "insan kaynaklarının" önem derecesini yükseltmek için artan bir eğilimi var; ve işte sorun.
Sonuçlara yönlendirme ve sürece dayalı yaklaşımın eylemlerinin uygulanması kişiye yönelme dışında değildir.
İstatistiksel ve belgesel kontrolü sorunun merkezinde yapmamalısınız.
Araçların iyileştirilmesi gerekecek ve sistemik yaklaşımın uygulanması ilerledikçe, sistemdeki varyasyonları kaydeden ancak bunları azaltmayan veya ortadan kaldırmayan sistemik araçlar bulmak gerekecektir.
Örneğin, büyüme ve öğrenmeye yönelik süreç odaklı yaklaşımı, sürekli bir deney ve diyalog süreci olarak düşünmek ve aynı zamanda bilgi olabilecek varyasyonların nasıl azaltılacağını düşünmek mümkün değildir.
Eğer bu teorik-kavramsal problem çözülmezse, örgütlerde sistem yaklaşımı ve sistemik düşünce, akıllı örgütlerin temel taşı olmaktan çok uzaktır.
Bu makalenin amacı, pratikte süreçleri gerektiği gibi işlemek için farklı kavramsal yaklaşımların birbirine bağlanması gereğinin altını çizmektir ve bu, insansız süreçlerin soyut olmadıklarını anlamak kadar önemlidir.
Bu nedenle, Örgüt İklimi, Örgütsel Öğrenme, Sistemik Düşünce, İhtiyaçlar, Hümanistik Etik Değerler ve Liderlik gibi unsurların karşılıklı ilişkileri üzerinde birlikte çalışmak önemlidir.
Bu gerçekleştiğinde, örgütün resmi yaklaşımların veya bir norm unsurlarının standartlaştırılmasının ötesine, “gerçekler” ve “davranış kalıplarının” ötesine geçeceği ve aktarıldığı söylenebilir. kendi enerjisiyle üreten ve ötesinde üreten bir organizasyona doğru.
Her halükarda, bu uygulamayı bir standarda bağlamak istiyorsanız, bunlar rekabet için uluslararası gereksinimlerdir, hoş geldiniz, ancak uygulamalar zaman içinde daha kalıcı olacak ve personeli, gelecekteki yeni zorluklara hazırlayacak. Mevcut standartlar da zaman içinde artırılacaktır.
Amaç sadece ekonomik verimlilik veya örgütsel verimlilik olamaz; Tarihsel zorunluluktan ötürü, amaçların aynı zamanda örgütsel, sosyal ve psikolojik etkililik de zorunludur. Bahsedilen altı yön de böyle olmalıdır.
Organizasyonel İklim, motivasyon ve iş tatmini ve tanınırlığından, fiziksel-çevresel ve ücret faktörlerinden, psiko-sosyal ve iletişim faktörlerine (Anguita, J. 1989) veya daha fazlasına kadar bir dizi faktörse Litwin ve Stinger'in "yapısı, sorumlulukları, ödülü, işbirliği, meydan okuması, standartları, ihtilafları, kimliği" ile ilgili olanlar gibi kapsayıcı ve saldırgan, yönetici-lider-insan-teknisyen rolü, değişim sürecinin tasarımına rehberlik etmelidir. insanların kapasiteyi edinmeleri ve birlikte hareket etme kapasitelerini arttırdıkları bir öğrenme süreci, çünkü yaptıkları şey onları derinden ilgilendiriyor.
Bu, yalnızca proaktif ya da yansıtıcı değil, daha az aktif olan sistemik organizasyonlara özgü üretken bir öğrenme süreci olabilir.
Bu ne zaman olur? Maslow'un dediği gibi, H. "istisnai ekipleri incelerken, görev artık özneden ayrılmamıştı, ancak özne bu görevle tanımlanmış, artık görevi dahil etmeden tanımlanamamıştır".
Evet diyebilirsiniz.
Ancak bu vizyon güncel değildir ve görev kişinin kimliği ile karıştırıldığı için sistemik düşünceyle çelişmektedir.
"Zihinsel modeller" ve "kişisel üstatlık", "ekip öğrenimi, paylaşılan vizyon" düşünme ve hareket etme gibi motivasyonlar, tanınma, iletişim, karşılıklı yarar, sosyal ve psikolojik ihtiyaçlar hakkında konuşmamalı mıyız?
Elbette.
Daha sonra, değişim sürecinin daha büyük bir öğrenme olup olmadığını belirleyecek olan, en büyük uzantısı Örgüt İklimi'nin faktörleridir.
Kendilerini, kişisel eğilimleri ve dış çevreyi incelemenin yanı sıra değişim ihtiyaçlarının ortaya çıkmasıyla başlayan en başından veya en başından itibaren tanımlamakta sorun yaşarlar (Burke, 2003).
Yeni Organizasyon Formları hakimdir.
Akıllı kuruluşlar, hem gelişimlerinde hem de görevin yerine getirilmesinde çok fazla çaba harcayan insanlar gibi, bu unsurlar bağımsızmış gibi, biri veya diğerine ulaşmak için tamamen farklı davranışların izlendiği yerlerde inşa edilir ve kişisel büyüme ve gelişme olmadan, insanlar işte bir şey, evde başka bir şey olması gerekmeyen bir sistem olduklarından, arkadaşlarıyla vb., "dinamik karmaşıklıkları" anlamaya gelmediklerini anlamadan.
Bunun için Sistemik Düşünce konusunda uzmanlaşmak gerekir ve İnsan-Teknik Lider, örgütün farklı bölümleri arasındaki etkileşimleri yönlendiren ve sürekli kuran rehberdir.
Farklı disiplinlerde bilgilidir ve diğerlerini onlara sahip olmaya teşvik eder, insanları dar yeterlilik ve uzmanlık çerçevelerinin dışına çıkmaya zorlar, gerginlik yaratır ve anlamlandırır.
Gerilimleri yönetin ve onları yaratıcı ve güvenilir bir organizasyon ortamına dönüştürün.
Bu, sadece toplantılara başkanlık etmek ya da harika fikirler formüle etmekle yapılmaz, insanları anlamaya ve değişimi şekillendiren güçleri bilmelerine izin verir.
Ancak kaç yönetici veya yönetici, grubu yaratıcı bir dinamiğe yönlendirmeye adanmış bir veya iki saatlik on oturum tasarlıyor? Kaç kişi bu grup dinamiklerinin grup uyumunu arttırabileceğini, motivasyonu artırabileceğini, örgütsel kültürü değiştirebileceğini, daha yüksek örgütsel zorluklarla yüzleşebilecek davranışa yol açan örgüt iklimini geliştirebileceğine inanıyor?
Kaç kişi zaman kaybı ve gereksiz harcamalar olarak değerlendiriyor?
Son olarak, sistemik düşünme, önerilen yönlerin disiplinini bütünleştiren köşe taşı, insanların ve dolayısıyla örgütlerin düşünme, tasarlama ve hareket etme biçiminde derin bir değişiklik anlamına gelir.
Bu karmaşıktır, çünkü zaman ve mekanda mevcut olan rasyonelist doğrusal neden-etki yaklaşımı üzerinde çalışmaz ve gerçekleri anlamak için bütünlüğü gözlemler ve gerçekler onları bütünlükten yorumlar, çünkü kılavuz ilkeler birbiriyle ilişkilidir; entegrasyon. Doğrusal düşünmeye göre avantajı nedir? Tek bir yön görmemesi, mevcut olanın ötesinde görmesi, karşılıklı ilişkilerin zenginliğini görmesi.
Ancak, Sistemik Düşünceyi çalışmak ve geliştirmek için, ne bireysel olarak ne de örgüt tarafından büyüme hızlandırılmamalıdır.
Sistem dinamiği yasaları, dengeleyici etkisi olan platosu ve azalan aşaması nedeniyle zamanı ve sınırı vardır.
Bu aşamalar iyi yönetilmezse, o zamana kadar meydana gelen değişiklikler hayal kırıklığına uğrar ve çoğu zaman yatırımcı güçlendirici etki, yani daha fazla ve daha fazla şey basarak sonuçta memnuniyetsizlikle sinirlenir.
Böylece, daha fazlasını elde etmek için daha fazlasını yapma dairesine düşüyorsunuz.
Ne yapalım?
Sistem dinamiği yasalarının bir diğerini, kolun yasalarını uygulayın; kolu daha fazla gelişmeye yol açabilecek kilit noktalara uygulayın, ancak fazların zaman içinde dengeleyici etkileri değil telafi edici etkilerle uygulayın.
Bu noktada, algılama ve hareket etme şeklimizi belirleyen "zihinsel modellerin" temel olduğunu anlamak özellikle önemlidir. Ve birlikte öğrenme ve diyalog uygulama en acil anlardır. Organizasyonun bir öğrenen organizasyon haline gelmesini sağlayacak bir öğrenme ve iletişim aracı olarak diyalog.
Konuşmaların yapıldığı, varsayımların serbest bırakıldığı, inançların empatik olarak dinlendiği ve belirli bir konuda en iyi fikirlerin sunulduğu, örneğin bireyin kendisine veya kuruluştaki kişilere sorduğu soruları içeren bir diyalog sağlanır. kendi düşüncesi ile, odak değişikliği veya zihinsel yer değiştirme (metanoia) olarak adlandırılan şeye yol açan katılımcı ve yansıtıcı bir açılış yapmak; mevcut durumdan, üstesinden gelme durumuna, yeni bir vizyona sahip, kendi kendini yöneten bir gruba, gruba veya kuruluşa geçmektir.
O zaman, ancak o zaman, "gerekli yetkinliklerin" belirlenmesi, işlevler, verimliliğin değerlendirilmesi, alaka düzeyi, geleneksel organizasyon ve yönetimden farklı olarak yeni bir anlama sahip olacaktır; tek veya en önemli hedefi, sonucu sürdürmekten ve teklif etmekten farklıdır.
Zorluk tırmanma, büyüme ve öğrenme süreci olacak, gerisi doğal.
Örgütsel sağlık bir gecede elde edilemez ve örgütün kullandığı ve ihtiyaç duyduğu süreçler, kararname ile veya birinin iradesiyle değişmez; değişecekler ve insanları nitelikleri, örgütün üyelerini niteliksel olarak büyüttükçe ve "biz yaptık", "yaptık" derken üstün olacaklar.
kaynakça
Alhama, BR; Alonso, AF; y Martínez, NT: Şirketin sosyal boyutu. Yeni Örgüt Formlarının Özü. Sosyal Bilimler Yayınevi, Havana, 2005.
Anguita, J.: Organizasyonel Gelişim Güncellemesinde "Örgütsel Gelişim İçin Değişim Rüzgarları", Viña del Mar Üniversitesi, 2005, Şili.
Covey, S: Yüksek Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı, 1998.
Senge; P: Beşinci disiplin, Editoryal Granica, 1992, Barselona.
Senge, S.: Uygulamada beşinci disiplin, Granica, 1995, Barcelona,.
