Şirketler maliyet düşürme modelinden genişleme modeline geçerken kendilerine üç kritik soru sormalıdır.
Yöneticilerin karşılaştığı zorluklar önceki yıllardan çok farklı olacaktır. Durgunluk sırasında çoğu şirket ne yapacağını biliyordu: maliyetleri düşürmek. Ancak iyileşmede, egzersiz yapmayan şirket kaslarının yeniden şekillenmesi gerekiyor. Hazırlık aşamasında, yöneticiler ve yöneticiler üç temel soru sormak için iyi olur.
Başarı nedir?
Savaştan 1970'lere kadar bir şirketin başarısı, ekonomik performansı, müşterileri ve çalışanları ile olan itibarı, eylemlerinin değeri ve bir bütün olarak topluma karşı sorumluluğu da dahil olmak üzere bir dizi göstergeyle değerlendirildi. 1980'lerde ve 1990'larda bu değişti: Yeni akademik teoriler, devralma ve birleşmelerdeki patlama, hissedarların öne çıkması, odağı "hissedar değeri" ne kaydırdı; çoğu kez hisse senedi fiyatlarındaki kısa vadeli değişikliklerin dar prizmasıyla. Bu, şirketler bir önceki dönemin tuzaklarından kaçınırken bir sonraki büyüme dönemini yönetmeye çalıştıklarında sorun yaratır.
Her şeyden önce, yönetim ekiplerini üzerinde nispeten az kontrolleri olan bir şey için ödüllendirip cezalandırmıyor muyuz? Araştırmalar, bir şirketin temel ekonomik performansı ile kısa vadede hisse senedi fiyatı arasındaki ilişkinin en iyi ihtimalle zayıf olduğunu göstermektedir. Yatırımcı algıları ve genel piyasa koşulları gibi yönetimin kontrolü dışındaki bazı faktörlerin hisse senedi fiyatları üzerinde önemli bir etkisi olabilir. CEO'lar 90'ların yükselen gelgitinden gerçekten zengin olmayı hak ettiler mi? Ayrıca, bazı güçlü yönetim takımları mola sırasında şüphesiz haksız yere cezalandırıldı.
İkincisi, hissedarlar ve yönetim için zaman çerçevelerini nasıl ayarlıyorsunuz? Kurumsal yatırımcılar ortalama olarak bir yıldan az stok bulundururlar; ve daha kısa süreler için bile, hedge fonları. Ancak, yöneticilerin yatırımlarının sonuçları ve stratejik kararları çok daha uzun sürelerdedir. Sadece hedefler ve beklentiler için değil, aynı zamanda ilgili zamanlar arasında da sıkı ve anlaşılır bir uyum sağlanması gerekmektedir. Kendimize, daha çok boyutlu bir başarı tanımının gerekli olup olmadığını sormalıyız. Yönetim, neyi kontrol edebileceğine göre değerlendirilmelidir: işletmenin ekonomik performansı ve kurumun kurumsal gücü.Hem finansal hem de finansal olmayan hedefler belirlenmeli ve uzun vadede şirketin toplam değeri dikkate alınarak riskler belirlenmelidir. Başarıya ve ölçülme süresine ilişkin daha dengeli bir bakış, sonuçta hissedarlar (ve toplum) için faydalı olacaktır, çünkü daha fazla yeniliği ve büyümeyi teşvik edeceklerdir.
Yeteneği nasıl besleyebiliriz?
Dünya, fırsatları arayan sermayeden yoksun değil. İyileşme ile birlikte, çoğu şirket için kıt kaynak sermaye değil yetenek olacaktır.
Birçok yönetim ekibi, 1990'ların patlaması sırasında yetenek savaşını kazanabileceklerini, çalışanlarına hisse senedi seçenekleri ve bonuslar dağıtabileceklerini ve Cuma günleri iş için (gündelik Cuma günleri) kot pantolon giymelerine izin verebileceklerini düşündü. Durgunluk geldiğinde, "Yeteneğine değer veriyoruz" dan "Tek kullanımlıksın" a ani bir değişiklik oldu. Seçenekler buharlaştı, ikramiyeler kayboldu ve işten çıkarmalar hızla geldi - bazı durumlarda vahşice. Bütün bunlar birçok firmanın dokusunu yırttı ve çalışanları sinizmde batırdı. Güven tekrar kazanılmalı ve şirketler ile çalışanları arasında yeni bir anlaşma oluşturulmalıdır.
Bugün çalışanlar, ebeveynlerinin kuşağı gibi bir "yaşam işi" olma ihtimalinin düşük olduğunu biliyorlar, ancak yöneticiler de en değerli çalışanların gereksinimlerinin gelişmekte olduğunu kabul etmek zorundalar. Para her zamanki gibi önemlidir. Ancak çalışmalarındaki insanlar giderek daha fazla anlam, sosyal bağlantı ve kimlik arıyor. En iyi şirketler, çalışanların yaptıklarını, mesleki ilişkilere değer verildiği, yaşam ve iş arasındaki dengenin yalnızca söz konusu olandan ve sosyal sorumluluğun yaratıldığı yerden daha fazla kontrole sahip olduğunu düşündüğü işler ve roller yaratacaktır. ve işveren etiği. Bu ilkeleri somut uygulamalara dönüştüren ve kurumun sosyal ve bilgi sermayesini oluşturan şirketler,yerinden edilmesi zor bir rekabet avantajı kaynağı oluşturacaklar.
İşletmenin toplumdaki rolü nedir?
1990'ların patlaması sırasında, iş dünyası genellikle sadece bir servet yaratma kaynağı olarak değil, aynı zamanda dünyadaki büyüme ve istihdamın motoru olarak görülüyordu - olumlu bir güç. Kriz skandal, boşluk ve inanç kaybı ile geldi. Baskılar sadece aktivistlerden değil, aynı zamanda kitle iletişim araçlarından, politikacılardan ve sivil toplum kuruluşlarından da geliyor.
Bu eleştirilerin bazıları açıkça geçerlidir. Piyasa ekonomileri işlemek için entegrasyona bağımlıdır; Şirketler, çoğu işletme gibi faaliyet gösterdikleri toplulukların değerlerine ve standartlarına uymalıdır. Büyüme güdüsü, toplumsal duyarlılık ve çevreye saygı ile çelişmemelidir. Bununla birlikte, defansif davranmak sadece aktivistlere materyal verir. Liderler, refah, fırsat ve yaşam standartlarında iyileşmenin yaratıcıları olarak ahlaki konumlarına daha fazla güvenmelidir; ve örgütleri ile bir bütün olarak toplum arasında güven oluşturmak için proaktif olarak çalışmalılar.
Bu üç sorunun stratejik yönetim gündeminde yüksek olması gerekir. Bu noktalara, önceki büyüme ve durgunluk döngülerinden daha derinlemesine katılarak şirketler daha kalıcı büyüme sağlayabilirler.
