Bugünün dünyası, organizasyonların durumun stratejileri ve özellikleriyle tutarlı esnek tasarımlar uygulayan yüksek bir yenileme ve değişim oranı ile karakterizedir. Buna paralel olarak, bu çalışma örgütsel tasarım, organizasyonların tasarımında dikkat edilmesi gereken unsurlar ve mevcut organizasyonlarda örgütsel tasarımda mükemmellik ve trendlerin eğilimleri ile ilgili teorik bir analiz yapmayı amaçlamaktadır..
Giriş
Örgütsel tasarım, siyasi, ekonomik, sosyal ve teknolojik gelişmenin yanı sıra, hayatta kalmak, gelişmek ve ilerlemek için çağdaş örgütlerin faaliyet gösterdiği çevrede gerçekleştirilen dönüşümlere karşılık olarak yüksek bir dinamizm göstermektedir. mükemmellik için, rasyonalite ve gelecek vizyonu, insan kaynaklarının potansiyel gücü ile kullanmak zorundalar.
Sonuç olarak, bu değişikliklerle birlikte organizasyonel tasarım, kurumların bu yeni talepleri (Peters & Waterman 1984; Arazandi 1994) iç yeteneklerin esnekliği ve mobilizasyonu ile asimile edebilmesi için yönlendirilmelidir.
Değişim oranı, kuruluşların yeni koşullarla karşılaşma hızını aştığında, yerleşik organizasyonel tasarımlar kullanılmaz hale gelir ve kuruluşun hayatta kalmasını tehdit eden bir engel haline gelebilir. Bundan kaçınmak, hem değişim ihtiyacının farkına varılması hem de ana aracısı olmak için yönetim ekibi için vazgeçilmez bir görevdir.
Buna paralel olarak, bu çalışma örgütsel tasarım, organizasyonların tasarımında dikkat edilmesi gereken unsurlar ve mevcut organizasyonlarda örgütsel tasarımda mükemmellik ve trendlerin eğilimleri ile ilgili teorik bir analiz yapmayı amaçlamaktadır..
Örgütsel tasarım. Tanım ve ana unsurlar
Mükemmellik organizasyonlarına ulaşmak için, kuruluşun faaliyet gösterdiği koşulların gerektirdiği değişikliklerin yapılmasına izin veren ve aynı zamanda çevrenin sunduğu fırsatlardan faydalanan kalite, hız ve tutarlılık ile bir organizasyonel tasarım geliştirmek gerekir. (Kenneth, 1983; Crosby, 1989).
Örgütlerin örgütsel tasarımı ", örgütlerin tutarlı bir şekilde örgütlenebilmesi için bu örgütlerin üyelerinin duruma uygun olarak tasarıma (kişisel ve kolektif özlemleri birleştirerek) katıldığı kapsamlı, sistematik ve proaktif bir süreçtir. görevinizi yerine getirin. " (Castellanos, 1998).
Tasarım: "kuruluşun amaçlarına ulaşmak için yapısının tanımı." Pereda Marín'e (1993) göre, Mintzberg (1989); Barto Roig (1983); Pereda Marín (1993), bir eğilim olarak, örgütün genel hedeflerinden başlayarak yüksek bir tesadüf sunan tasarım prosedürleri geliştirmiştir.
Tasarım:
- Düzen ve açıklık sağlamak: kuruluş içindeki belirsizliği ve karışıklığı azaltmak ve işbirliğini kolaylaştırmak; istenen kişilerarası iletişim düzeyinin geliştirilebileceği bir referans çerçevesi sağlamak ve kurum içinde yaşamı daha düzenli, öngörülebilir ve kontrol edilebilir kılmak, sistem olarak organizasyonun çok da olmaması için koşulları yaratarak süreklilik sağlamak onu oluşturan elemanlara bağlıdır.
Bir diyalektik birimde, sistemin iç durumu, bağlamı ve yapısı ve çalışması arasındaki ilişki göz önüne alındığında sürecin yürütülmesinde dikkate alınması gereken genel faktörleri ve parametreleri tanımlamak için organizasyonel tasarım gereklidir:
Genel faktörlerin belirttiği gibi, Woodward (1965), Emery ve Trist (1969) tarafından önerilen teknoloji olan Blan Schoenherm (1971), Pugh (1969), Hall, Haas ve Johnson (1976) gibi yazarlar tarafından dikkate alınan boyut, Duques ve Gaske (1998) tarafından büyüklükle ilişkili olarak muamele edilen çevre olan Perrow (1967), aşağıdakiler gibi kritik işletim faktörlerini göstermektedir:
- Küçük bir organizasyon gibi davranın, inovasyona yönelim, süreçlerin sadeleştirilmesi, kültür, onu entegre eden insanlara ve müşterilere yöneliktir.
Bu bağlamda, Duques ve Gaske (1998), tasarımda dikkate alınması gereken diğer alternatiflerin yanı sıra aşağıdakileri önermektedir:
- Ürün veya hizmete göre düzenleme Müşteriye değer katma İnisiyatif ve bireysel yaratıcılığın geliştirilmesi için koşullar yaratın Organizasyonel birimler için ayrı hesaplar Çeviklik, hassasiyet ve müşteri hizmetlerini ölçün.
Mintzberg tarafından istişare edilen ve belirtilen yazarların kriterlerine göre parametrelerle ilgili olarak, aşağıdakiler:
- Koordinasyon mekanizmaları Bireysel çalışma pozisyonları.
Bir kuruluş, onu işleten grupların değişen bir ortamda ve asla durağan olamayacakları kavramına göre hedeflerine etkili bir şekilde ulaşabilecekleri ve her türlü durumda çalışabilmeleri için hiçbir yol bulunmayacak şekilde tasarlanmalıdır..
Örgün yetki sistemindeki birimlerin kuruluşun hiyerarşisi ile gruplandırılması, kuruluşun hedefleri ve görevleri değiştikçe değişecek bir konumda olmalıdır, yapısal yeniden tasarım, sürekli iyileştirme sürecini, sistem, yönetimin diğer unsurlarını bütünleştirir.
Birimleri gruplamak için altı temel vardır: bilgi ve beceri, süreç ve işlev, zaman, üretim, müşteri ve yer bazında. (Mintzberg, 1989).
Kuruluşun üyelerinin tasarıma katılımı yoluyla taahhüdü elde etmek, daha hızlı, daha verimli ve etkili yeniden tasarım süreçleri geliştirmeye ve personelin çözümleri sürekli aramak için becerilerini geliştirmeye izin verir, böylece her insan, kaynak, araştırmacı, çırak ve öğretmene ek olarak. (Heckman, 1996).
Görüşümüze göre, önceki analizler örgütsel tasarımın, örgütsel tasarımın parametreleri arasındaki ilişkiyi içeren bir sistem yaklaşımı uygulanarak kapsamlı bir perspektiften yapılması gerektiğini teyit etmektedir. Bu bakış açısı, Rodríguez Fernández & Fernández Fernández (1989) ve Mintzberg (1989) gibi yazarlar tarafından ifade edilenle örtüşmektedir.
Örgütsel tasarım özellikleri ve modern eğilimler
Örgütsel tasarımın özellikleri ve günümüzde belirgin olan eğilimler, Chiavenato (1987) ve Koontz & Weihrich (1991) tarafından farklı yansıtan bir dizi yaklaşımın ortaya çıkması ve evriminin sonucudur. örgütsel tasarımı uygulamak için bakış açıları, pozisyonlar ve ilkeler olarak gruplandırılabilme: işyerinde, insanlarda ve örgütsel sistemde örgütü açık bir sistem olarak algılamaktan merkezi yaklaşımlar (Fellez Egües, 1995).
Örgütsel Tasarım Eğilimleri:
- Durumsal ve esneklik yaklaşımına sahip kuruluşlar Değişimde istikrar (Hickman & Silva, 1990; Agustina, 1994; Hammer & Champy, 1994; Hernández Cotón, 1994 ve Sánchez Gallego, 1995). Yönetici rolü ve çalışan yaklaşımı Otoritenin merkezden uzaklaştırılması ve hiyerarşik düzeylerin azalması göz önüne alındığında, kendi başlarına başarıyı garanti etmeyen, ancak diğer faktörlerin yanı sıra örgütsel tasarıma bağlı olarak doğru kullanılması gereken liderlik ve insan kaynakları geliştirilir. (Orero Jiménez, Chaparro Peláez & Pascual Miguel, 1996). Örgütsel mimari şimdi ortamdaki değişimlere tepki vermek için maksimum esneklik ve kapasite elde etmeye odaklanmıştır (Ordóñez Ordóñez, 1995). Ordóñez Ordóñez, 1995;López Quero ve Rodríguez Pérez, 1995; Muñoz Betemps, 1995; Domínguez Bidagor, 1995), örgütsel yönetimin niteliksel bir dönüşümünü ifade eder.
Kuruluşların ortadan kalkması gerekmez, ancak emekliliklerin bitiş zamanı veya yaşı asla gelmeyecek şekilde sürekli olarak reform yapmak ve güncellemek mümkündür. Gelecekle yüzleşmeye hazır olmak istiyorsanız, yaşamayı, nabzını atmayı ve organizmaları uyarmayı durduramazsınız; Crosby'ye (1989) göre, hiçbir şey kalıcı kabul edilemez ve kaybedilmek için yaratılamaz, bu nedenle "biyolojik" yapılara ve "kemikleşebilen" her şeyi ortadan kaldıran göreve göre çalışmanın yeniden tanımlanmasına sahip organizasyonlara ulaşmak gerekir. yapıları, çünkü gelecekte, çevrenin karmaşıklığı ve dinamizmi göz önüne alındığında, hizmet, yenilik, kalite, tekrar eden işlerin azaltılması, personel politikaları, rasyonel boyutlar ve "düzleştirme" çok önemli olacaktır, böylece organizasyonlar başarılı olabilir.Örgütlerin tasarımında, sürekli iyileştirmelerini sağlamak (geleneksel tedavilerle ya da değil) ya da hayatta kalmaları için bir yeniden yapılandırma sürecinin gerekli olduğu anı tanımlamak için mekanizmalar sağlanmalıdır (Cardona Labarga, 1986).
Yukarıdakilere uygun olarak ve Tarragó Sabate (1985) kriterlerini dikkate alarak; Barcelo Matutano (1988); Guinjoan Farré ve Pérez Pellicer (1990); Ohmae (1990); Peters (1992); Toffler (1993); Domínguez Bidagor (1995); Ilundaín, (1995); Hernández Cotón (1995); Alvarez Fernández (1996); Riego Fernández (1996) ve Rosenberg (1997) örgütsel tasarımdaki eğilimleri karakterize eden özellikler sonuçlandırılabilir.
Örgütsel tasarım alanında ve bu eğilimlerle uyumlu olarak, aralarında öne çıkan yeni örgütsel formlar geliştirilmiştir: bunlar arasında paylaşılan sorumluluklar, öğrenme ağları, yüksek performans, yatay ve sanal (Rummler, 1988; Rockart, 1989) Peters, 1992; Novas, 1994; Ordóñez Ordóñez, 1995 ve Hidalgo Nuchera, 1997).
Bu formların her birinin kendine has özellikleri ve ortak unsurları vardır: bunlar arasında takım çalışması, katılım, yetki yerinden yönetim, hedeflere dayalı çalışma, müşteri odaklılık ve katılım.
Örgütsel tasarım sürecinde durumsal yaklaşım
Durumsal veya olumsallık yaklaşımı, bağlamsal determinizme dayalı çalışmaları ve bilme yönünden hareket eden çalışmaları içeren tasarım süreçlerinde özellikle önemlidir. (Desremeux, 1986; De Val, 1989).
Bağlamsal determinizm, organizasyonun tasarımını, tasarımın yönetimde sürekli bir yanıt vermesi, tasarımı yönetim ekibinin kararlarıyla ilişkilendirmesi ve kuruluşun seçme ve etkileme kapasitesine sahip olduğunu düşünmesi gereken bir dizi koşullu faktörle ilişkilendirir. beklenmedik bir durumdur ve pasif olarak neyin dayatıldığını varsaymak zorunda değildir. (Mintzberg, 1989).
Bu nedenle, durumsal yaklaşımın bir kuruluşun farklı koşullar altında nasıl işlev görmesi gerektiğini ve oradan da organizasyonel tasarımlar oluşturması gerektiği teyit edilebilir, organizasyon üyelerinin sırayla koşullu faktörleri değiştirmek veya ılımlı hale getirmek için stratejiler tanımladığı göz önünde bulundurulur. Bu araştırmanın amaçları için, Sistem Teorisinin temel dayanakları, örgütün birbirine bağımlılığı ve organik doğası ile birlikte çevre değişiklikleri, perspektif karşısında esnekliği koruma ihtiyacı açısından da ilginçtir. Sistemik, kurumun etkin bir şekilde çalışmasını sağlayan mafsallı, dengeli ve zamanında tutarlılık elde edilmesine katkıda bulunur. (De Val, 1985; Chiavenato, 1987; Mintzberg, 1989; Pardo, 1989, Villa Cellino, 1992).
Genel faktörlerin analizi, analiz edilen kuruluşun iç durumunun, kuruluşların dönüşümünü etkileyen nedenlerin belirlenmesine ve kuruluşun performansının değerlendirilmesine izin veren bir teşhis ile tamamlanması gerekir. üç temel boyutta: hem genel hem de kapsamlı bir şekilde ve kısmi bir şekilde katılımcıların verimliliği, etkinliği ve memnuniyeti (Hall, 1982, Kennert, 1983; Rodríguez Salazar, 1990 ve Schmitt, 1994).
20. yüzyılın son yıllarından başlayarak, örgütsel tasarım, diğer yönlerinin yanı sıra şu şekilde karakterize edilmiştir:
- Bütünsel yapı, bilgi ve karar almada ademi merkeziyetçilik, müşteri odaklılık, işletmenin değer zincirini oluşturan faaliyetlere göre düzenlenmesi, yönetim koordinasyonu yatay, çok disiplinli ve Örgütsel faaliyetlerin sırası Örgütsel yapıların düzleştirilmesi Katılım temelli stratejilerin oluşturulması Katılımcı tasarım Süreçlerin bilgisayarlaştırılması İnsancıl yönelim Dönüşümcü liderliğin geliştirilmesi Örgütsel formun geçici olması Çevre ve durumla tutarlılık iç.
Bu eğilimler, tasarım süreçlerinde uygulandığında, tasarım özellikleri olarak aşağıdaki özellikleri varsaymaktadır:
- Düz yapının, daha düşük seviyelerde daha yüksek bir motivasyon olasılığı ile uygulanması.Kendini kontrolün teknolojik denetim ve üst yönetim seviyeleri ile birleştirilmesi, İşlerde genlik ve zenginleştirme, Yapının sürece entegrasyonu Stratejik, vizyona dayalı çalışmayı kolaylaştıracak şekilde, kurumsal politikalara uygun olarak özerk yönetime ve eyleme dayalı ekip çalışması Müşteri talepleri, sürekliliğinin sürekliliğine dikkat ederek yönlendirme. tasarım sürecine idari.
Yeniden tasarımlar başlangıç tasarımı kadar önemlidir ve çevredeki değişikliklere ve misyonun topluma yerine getirilmesine sürekli iyileştirme, adaptasyon ve etki sağlamalıdır. Son olarak, tasarımın, modern toplumun arzusunu ve ilerlemesini garanti altına alan bir koşulu oluşturan organizasyonların mükemmelliğe doğru ilerlemesini sağlayan temel unsurlardan birini oluşturduğunu belirtmek uygundur.
Modern şirketlerde mükemmellik
Genelde karmaşık bir ortamda faaliyet gösteren modern şirketler için mükemmellik, modernizasyon süreçlerinin hızlandırılmasını, değişim hızının artırılmasını, modernitenin ritmine entegre edilme tutumlarını kökten değiştirmesini gerektirir. Modernizasyon, teknolojiler açısından moda için en son çığlığı almıyor ya da modaya uygun yönetim tekniklerini tek başına benimsemek değil, sürekli iyileştirmeye odaklanan bir iş stratejisini oluşturan tüm parametreleri göz önünde bulundurarak, dünya standartlarında şirketlerin konserine dahil etmek anlamına geliyor: ekip çalışması, güçlü ve zayıf yönlerin kendi kendine teşhisi, söyleme ve yapmada atılganlık, kendi kendine eğitim ve bilgi edinme, tedarikçiler, müşteriler ve astlar ile saygı ve işbirliği, vizyonun, misyonun ve hedeflerin resmileştirilmesi, kişisel dürüstlük,Entelektüel ve profesyonel, katılımcı planlama, ölçüm ve yönetim kontrol ve performansı, ancak her şeyden önce, bir demir, hataları tanımak ve olumsuz koşulların üstesinden gelmek ve elverişli olanlardan yararlanmak için rotayı gerektiği kadar proaktif olarak düzeltmek olacaktır.
Her birinci sınıf veya mükemmellik şirketi, bunların edinilmesinde ve işlenmesinde teknolojik gelişmenin temeli olarak bilgi ve bilgisayarlaşmaya ve ayrıca ISO Standartları gibi uluslararası standartlara dayanan bir düzenleyici tabanın oluşturulmasına ihtiyaç duyar:
ISO 9000 (Kalite), ISO 10012 ve 13 (Yönetmelikler, şartnameler ve ölçüm), ISO 14000 (Çevre ve sürdürülebilir kalkınma), ISO 18000 (Endüstriyel ve sosyal güvenlik), ISO 21000 (Entelektüel sermaye).
Şirketlerin geliştirmelerinde elde edebilecekleri kapasiteler farklı aşamalar veya kategoriler oluşturur, bu araştırmada güvenilir, yetkin ve birinci sınıf kategoriler. Meksika İşletme Yönetimi Merkezi'nin sınıflandırmasına uygun olarak Bilgi ve Teknoloji Yönetim Şirketi tarafından kabul edilmiştir.
Güvenilir Organizasyon: Sürekli tekrarlanabilir ürün veya hizmetler sunma becerilerini gösteren ve nakit akışlarını basit bir maliyetlendirme yöntemiyle nasıl yöneteceklerini bilenler; Şirketin en azından bu seviyede kalmasını sağlayan bir organizasyonları var. Tipik olarak, bu kuruluşlar hem müşteriyi anlamak için bir faaliyetin geliştirilmesinde hem de inovasyon kapasitelerinde, tanımlanabilir ancak süreklilik olmaksızın ara sıra çabalar gösterirler.
Yetkili Organizasyonlar: Hem kalite hem de fiyat ve fırsat açısından pazarda rekabet eden diğerleriyle rekabet halinde ürün sunma yeteneklerini gösteren ve rekabetin gelişimini hızlı bir şekilde taklit edebilenler. İyi verimlilik elde etmek, müşteriyi anlamak ve ürünlerini farklılaştırmak için iyileştirmeler önermek için çalışma ekiplerine entegre edilmiş bir organizasyonları var. Tipik olarak, bu şirketler yeni pazar taleplerine veya rekabetten gelen yeni tekliflere iyi bir yanıt hızı geliştirdiler, teknolojileri ve çözümleri diğerlerinden nasıl adapte edeceklerini biliyorlar ve inovasyon için yeni bir kapasiteye sahipler.
Birinci Sınıf Organizasyonlar: Sistematik inovasyon, yüksek kalite, piyasadaki en düşük maliyet ve beklentileri ve kullanım değerlerini yorumlama becerisi ile alanında liderlik sağlayabilenler Teknolojik değerler yoluyla müşteriye katma değerde sürekli iyileşme sağlamak.
ISO 9000 sertifikasına ve halkının gelişimini destekleyen yüksek delegasyon ve yetkilere sahip bir organizasyona sahiptirler. Bu kuruluşlar hem planlı hem de organize inovasyonda ve müşteri hizmetlerinde programlı, sistematik ve kalıcı çabalar göstermekte ve iyileştirilmesi istenen katma değere ilişkin çok açık hedefler yapmaktadır.
Bu bağlamda, Berry, Parasuraman ve Zeithami tarafından sunulan mükemmellik organizasyonlarının özellikleri, Hizmet Kalitesini Sağlamak ilgi çekicidir. (2004).
dokunulurluk
- Büyük şirketler modern görünümlü ekipmanlara sahiptir Fiziksel tesisler görsel olarak çekici, çalışanların görünüşü temiz, servisle ilgili materyaller (broşürler, hesap özetleri vb.) Görsel olarak çekici.
Güvenilirlik
- Bir şey yapmaya söz verdiklerinde bunu yaparlar.Bir müşterinin bir sorunu olduğunda, büyük şirketler bunu düzeltmek için samimi bir ilgi gösterirler.İlk kez hizmeti iyi yaparlar, hizmeti zamanında tamamlarlar, hatasız kayıtlar tutmakta ısrar ederler.
Yanıtlayıcının kapasitesi
- Büyük bir şirkette, çalışanlar hizmetin tamamlanacağı zaman müşterilerle iletişim kurarlar Çalışanlar müşterilerine hızlı hizmet sunar Çalışanlar her zaman müşterilere yardımcı olmaya hazırdır. müşterilerden.
Güvenlik
- Mükemmel şirketlerin çalışanlarının davranışları müşterilerine güven verir, müşteriler organizasyonla olan işlemlerinde kendilerini güvende hissederler, çalışanlar her zaman müşterilere karşı nazik davranırlar.
Empati
- Bu şirketler tüm müşterileri için bireyselleştirilmiş, tüm müşterileri için yeterli çalışma saatlerine sahiptir.Mükemmel bir şirketin müşterilerine kişisel ilgi gösteren çalışanları vardır, müşterilerinin çıkarlarını önemsemektedirler. Müşterilerinin özel ihtiyaçlarını anlıyorlar.
Sonuçlar
Kuruluşların oluşumu ve iyileştirilmesi, amacı yukarıda adı geçen kuruluşların yaratılmalarına yol açan hedeflere ulaşması için koşullar yaratmak olan bir süreç gerektiren teknik, ekonomik ve sosyal kalkınmanın bir sonucudur. Bir kez daha, bunların iyileştirme süreçlerinin uygulanması, çalkantılı ve dinamik bir ortamda hayatta kalmalarını ve gelişmelerini garanti etmek için bir zorunluluktur.
Örgütsel tasarım, onu destekleyen yaklaşımlara uygun olarak gelişmiştir. En modern kavramlar, çevrenin özelliklerine uygun olarak katılım, esneklik, sistemik, proaktif ve durumsal karaktere yöneliktir.
kaynakça
- Alvarez Fernández, JC (1996). İma yoluyla yönetim: şirketin iç rekabet gücünü artırmak için bir sistem. Kıdemli Yönetim Dergisi, No. 185. Barselona s. 75-85 Arazandi, D. (1994). Bugün çalışan şirketlerin sanatının sırrı, ortak çalışanlarınıza, kendinize ait olandan ayrılamayacağınız güvendir. İşletme Çalışmaları, Madrid, Barceló Matutano, G. (1988). Geleceğin şirketi. Ediciones Albia, SA Madrid.Barto, R. (1983). Yapıların organizasyonu. Kıdemli Yönetim Dergisi, No. 111. Barselona. s. 397-411, Terry, Parasuraman ve Zeithami, (2004). Hizmet Kalitesinin Verilmesi.Cardona Labarga, JM (1986). Yaratın ve hayatta kalın. Şirketler nasıl gelişiyor ve gelişiyor? Ediciones Díaz Santos SA Madrid. Castellanos Castillo, JR (1998).Katılımcı Yaklaşımla OPC'lerin Organizasyonel Yeniden Tasarımı için Genel Prosedür. Doktora tezi. UCLV Santa Clara. Cuba.Chevianato, I. (1987). Genel yönetim teorisine giriş. Mc Publishing. Graw-Hill, SA Bogotá.Crosby, PB (1989). Başarılı kalıcı organizasyon. Mc Graw-Hill Yayınları. México DFDe Val Pardo, I. (1989) Kamu ve özel sektörün organizasyon yapısı. Papeles de Economía Española Dergisi, No.39, Madrid s. 116-124.Dominguez Bidagor, T. (1995). Mevcut iş yönetimi çerçevesinde yönetim gelişimi. Üst Yönetim Dergisi, Cilt 179. Barselona. s. Guinjoan Farré, M. ve Pere Pellicer, I. (1990). KOBİ'ler için yeni teknikler ve organizasyon sistemi. Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Enstitüsü. Madrid.Hall, RH (1983). Organizasyonlar: Yapı ve süreç.Editoryal Prentice-Hall Hispanoamericana, SA México, DFHall, RH (1983). Organizasyonlar: Yapı ve süreç. Editoryal Prentice-Hall Hispanoamericana, SA México, DFHammer, M. & Champy, J. (1994). Yeniden yapılanma. Editoryal Norma. Bogotá.Hernández Cotón, S. (1995). Örgütsel tasarım. Lisansüstü Ders Notları. CETDIR / ISPJAE. Havana City.Hickman, C. ve Silva M. (1990). Bugün geleceği olan şirketler nasıl organize edilir. Ediciones Juan Cranica, SA Barcelona Hidalgo Nuchera, A. (1997). Teknolojik yeniliğin yönetiminde yeni perspektifler. Master Konferansı Anıları. Las Villas Merkez Üniversitesi. Santa Clara, Küba.Ilundain Vilá, JM (1995). Geleneksel yapılardan esnek organizasyonlara. Ediciones Gestión 2000, SA Madrid. s. 136. Kenneth, JA (1983).İşletme Yönetici Kılavuzu. Mc Graw-Hill sürümleri. Hispanoamericana de México SA de CV México, DFKenneth, JA (1983). İşletme Yönetici Kılavuzu. Mc Graw-Hill sürümleri. México SA de CV México, DFKoontz, H. & Weichrich, H. (1990). Yönetim (9. Baskı). Mc Graw-Hill Yayınları. Hispanoamericana de México, SA de CV México, DFL López Quero, M. & Rodríguez Pérez, J. (1995). İşletme yönetimi: Yenileme ve mükemmelliğe doğru değişim. Top Management Magazine, Cilt 180, Barselona ss. 77-92.Mintzberg, H. (1989). Etkili organizasyonların tasarımı. Yanina Grafik Sürümü. Arjantin, Muñoz Betemps, JL (1995). Geri dönüşüm süreçlerinde organizasyonun ve insan kaynaklarının işlevi. Senior Management Magazine, Cilt 179, Barselona. s. 29-35.Novas López, JE (1994).Şirketin organizasyonu ve yeni teknolojiler. Editör Pirámides, SA Madrid.Ohmae, K. (1991). Sınırları olmayan dünya. Mc Graw-Hill Yayınları. Madrid Ordoñez Ordoñez, M. (1995). Yeni insan kaynakları yönetimi. Ediciones Gestión 2000, SA Madrid.Orero Giménez, A. Chaparro Peláez, JJ ve Pascual Miguel, F. (1996). Düzeltilmiş bir kuruluşu değiştirmek için araçlar. Üst Yönetim Dergisi, Cilt 185, No. 2. Barselona. s. 9-15.Ostroff Garrún, F. (1994). Yatay şirkete doğru. Economic News Magazine (Ocak). Madrid. s. 47-49.Pereda Marín, S. (1993). Ergonomi. Çalışma ortamının tasarımı. Editoryal EUDEMA, SA Salamanca. İspanya Perda Marín, S. (1993). Ergonomi. Çalışma ortamının tasarımı. Editoryal EUDEMA, SA Salamanca. Spain. Perrow, Ch. (1970). Organizasyon Analizi. Wadsworth Publishing Co. Kaliforniya,ABD Peter, T. (1992). Yönetim literatürü. Yorum Fortune (Nisan). New York.pp. 5-19.Peters. T. ve Watermann, M. (1984). Mükemmellik Arayışı. Editoryal Norma. Bogotá.Riego Fernández, P. (1996) Mühendisler için İşletme. Civitas, SA Madrid. Rockart, J. (1989). Örgütsel bağımlılığı yönetme. Sloan Yönetimi İncelemesi. USA.pp. 22-43. Rodríguez Fernández, C. ve Fernández Fernández, C. (1992). Şirket nasıl oluşturulur. (Açık renkli baskı). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Enstitüsü. Madrid, Rodríguez Salazar, M. (1990). Organizasyonel etkinlik: Engeller ve itici güçler. Editoryal Işık Savunma Bilgi Merkezi Tugayı Basar. Havana Şehri, Rozenberg, D. (1977). Kavram, şüpheler ve nüanslar. Kolombiya. Manufacturing Magazine, Cilt 3, Sayı 20. s. 14-21.Rummler, G. (1988).İnsan performansına sistem görüşü. Eğitimi İncele. (Eylül). KULLANIMLARI. s. 45-51 Sánchez Sánchez, G. (1995). Genel Müdürün görevi değişiyor. Kıdemli Yönetim Dergisi, No. 180. İspanya. s. 108-114 Schmitt, G. (1994). İşletme mühendisliği. Atlántida Yayınevi. Buenos Aires, Tarragó Sabaté, F. (1985). Günümüz şirketlerinde liderlik modeline yaklaşım. Ceura Yayınevi. Madrid Villa Cellimo, MA (1992). İşletme organizasyonuna giriş (Işık baskısı) Özerk Üniversitesi. Madrid.Günümüz şirketlerinde liderlik modeline yaklaşım. Ceura Yayınevi. Madrid Villa Cellimo, MA (1992). İşletme organizasyonuna giriş (Işık baskısı) Özerk Üniversitesi. Madrid.Günümüz şirketlerinde liderlik modeline yaklaşım. Ceura Yayınevi. Madrid Villa Cellimo, MA (1992). İşletme organizasyonuna giriş (Işık baskısı) Özerk Üniversitesi. Madrid.
