Örgütsel tasarım, bir şirketin işlevlerinin geliştirilmesi için önemlidir.
Her biri bir bulmacanın parçaları gibi belirli yapısal ve durumsal unsurların bir kombinasyonu olan 5 doğal konfigürasyon önerilmektedir. Farklı kombinasyonların elemanlarını birleştirmeye çalışmak iyi sonuçlar vermez.
Tüm kuruluşların eşit olduğu, yani istendiğinde kaldırılabilen veya eklenebilen bir dizi bileşenin eşit olduğu varsayılmamalıdır.
Etkili organizasyon, bileşenleri arasında tutarlılık sağlayan ve diğer unsurların sonuçlarını değerlendirmeden bir unsuru değiştirmeyen bir organizasyondur.
Mintzberg'in argümanı, organizasyonların özelliklerinin doğal gruplara veya konfigürasyonlara düşmesidir. Barınma veya tutarlılık olmadığında, organizasyon arızalanır, doğal bir uyum sağlayamaz.
Konfigürasyonların Türetilmesi
Beş temel bileşen önerilmiştir:
- Stratejik üst veya üst yönetim: organizasyona yol açan fikri olan kişidir. Operasyon merkezi: örgütün temel veya temel işlerini yürüten insanlardan oluşur. Orta Hat: üst yönetici ve operatörler arasındaki ara yöneticiler. Teknik yapı: biçimsel yaklaşım ve iş kontrolü ile ilgili sistemler tasarlayan analistlerdir. Destek personeli: Kuruluşun geri kalanına dolaylı hizmetler sağlarlar.
Tüm kuruluşlar 5 bileşenin tümünü gerektirmez.
Yapının temel amacı bölünmüş işi koordine etmektir.
Yapı Tipleri
- Basit Yapı: koordinasyon, stratejik zirve tarafından doğrudan denetim yoluyla gerçekleştirilir. Asgari personel ve orta hat. Mekanik Bürokrasi: tüm idari yapıyı oluşturan işin standardizasyonu yoluyla koordinasyon. Profesyonel Bürokrasi: Çalışanların bilgisi yoluyla koordinasyon, bu nedenle operasyon merkezindeki yüksek eğitimli profesyonellere ve önemli destek personeline ihtiyaç vardır. Yapı ve orta hat çok detaylı değilim. Bölünmüş Yapı: koordinasyon, farklı üretim birimlerinden gelen ürünlerin standartlaştırılmasıyla gerçekleştirilir. Bu birimlerin veya bölümlerin her birinin orta çizgisi büyük bir özerkliğe sahiptir. Adhokrasi: ekipler aracılığıyla ve ortak taahhüt yoluyla koordine edilen çalışmaların bir araya getirilmesi gereken daha karmaşık organizasyonlar. Hat ve personel yok olma eğilimindedir.
BASİT YAPI
Bir veya birkaç yönetici ve temel işi yürüten bir grup operatörden oluşur.
En yaygın: küçük işletme organizasyonu.
Elementlerin yokluğu ile karakterizedir. Davranışların sadece küçük bir kısmı standartlaştırılmış veya resmileştirilmiştir ve planlama asgari düzeydedir.
Analistlere danışmak için çok az ihtiyaç vardır.
Üst yönetim tarafından koordinasyon yapıldığı için az sayıda orta hat yöneticisi.
Dinamik bir ortamda çalıştığı için genellikle esnek bir organizasyondur.
Kontrol oldukça merkezidir.
Genellikle genç ve küçük kuruluşlar.
MEKANİK BÜROKRASİ
İşin standardizasyonunun vurgulandığı sanayileşmenin sonucudur.
Yönetiminizi hazırlayın.
Standardizasyon sistemlerinizi tasarlamak ve bakımını yapmak için birçok analiste ihtiyacınız vardır. Bunlar üzerinde üretilen bağımlılık onlara belli bir dereceye kadar resmi olmayan bir otorite verir (ki bu belirli bir yatay farklılaşma yaratır).
Orta çizgide, işi denetlemek ve zihinselleştirme departmanından kaçınılmaz olarak ortaya çıkan çatışmaları çözmek için geniş bir hiyerarşi ortaya çıkar. Genel olarak: Dikey olarak merkezileştirilir, üstte resmi otorite yoğunlaşır.
Çalışması için kararlılığa ihtiyaç duyduğu için geniş destek personeli.
Dikey entegrasyon (aynı anda hizmet üreticileri ve tüketicileri).
Büyük üretim sistemlerine sahip büyük ve olgun şirketlerde daha yaygındır.
Genellikle dışarıdan kontrol edilen şirketler.
Büyük sorunlar: tekrarlayan ve rehberlik eden çalışma, yabancılaşma, kontrol takıntısı. Özel amaçlı makineler.
UES: Otomotiv, sigorta şirketleri, demiryolları. McDonald.
PROFESYONEL BÜROKRASİ
Süreçlerden ziyade bilgi ve becerilerin standardizasyonuna dayanır. Hastaneler, üniversiteler.
Operasyonel görevleri yerine getirmek için iyi eğitimli profesyonellere güvenmek sadece onları değil, onları seçip eğitenleri de güçlendirir. Yapı oldukça merkezsizdir. Profesyoneller bağımsız çalışır.
Birkaç ön hat yöneticisine ihtiyaç vardır.
Destek personeli, profesyonellerin yapmak istemediği basit ve rutin işleri yapmak harikadır.
Kararlı, ancak karmaşık medyaya gömülü kuruluşlar için daha etkilidir.
Standardizasyon hem güç hem de zayıflıktır. Profesyonellerin etkili ve verimli olmasına izin verir, ancak uyum sorunları yaratır. Yenilik yapmak için bir yapı değil, zaten bilinenleri mükemmelleştirmek. Ortam kararlıysa iyi çalışır.
Demokratik ve son derece özerk (80'lerin başında moda yapan iki şey).
BÖLÜMLENMİŞ YAPI
Gevşek bir yönetim tarafından birleştirilen oldukça bağımsız bir dizi varlıktır. Profesyonel bürokrasiden farklı olarak, bölünmeler operasyonel merkezde değil (profesyoneller gibi) orta çizgidedir.
Diğer dördünden farklı olarak, tam bir yapı değil, başkalarının üzerine bindirilmiş kısmi bir yapıdır.
Bu yapı neden seçildi: Ürünler çeşitlendi, bu da her bir ürün yelpazesi için pazara yönelik birimler oluşturulmasını gerekli kılıyor ve bu da her işte operasyon özerkliğini garanti ediyor. Bölünme, ademi merkeziyetçilik anlamına gelmez. Yerinden yönetim, karar verme yetkisinin dağılmasını gerektirir. Bölünme, her birinden sorumlu yöneticilerin yetkinin çoğunu elinde tuttuğu yarı özerk birimlerin yapısını ifade eder. Bölünmeye genellikle yüksek derecede merkezileşme eşlik eder.
Bölümler üzerinde üst yönetim kontrolü: doğrudan denetim ve performans ölçümü.
Bölümlerin iç yapısı bürokratik ve merkezileşme eğilimindedir ve bölümlerde mekanik bürokrasi ile sonuçlanır.
Mekanik bürokrasinin uyum problemlerini çözer.
Ticari olmayan alanlardaki şirketlere uygulanacak kusurlar:
- ekonomik hedefler için sosyal hedeflerin yerinden edilmesi. Bölüm yapısının başarısı ölçülebilir hedeflere bağlıdır; Sosyal hedefler doğası gereği ölçülemez niteliktedir.Bölümler mekanik bürokrasiler dışındaki yapılara ihtiyaç duyarlar.
ADHOKRASİ
En karmaşık ve standarttır.
Otoritenin sürekli hareket ettiği muazzam derecede esnektir. Kontrol ve koordinasyon, resmi olmayan iletişim ve uzman etkileşimi yoluyla karşılıklı ayarlamayla gerçekleştirilir.
İşin çoğunu yapmak için eğitimli ve uzman uzmanlara güvenir. Ancak profesyonel bürokrasinin aksine, ayrı ayrı değil birlikte çalışmak zorundadırlar. Başka bir deyişle, bütünleştirme mekanizmalarının (irtibat rolleri), görev gruplarının ve matris yapısının kullanılmasıyla teşvik edilen ortak bir koordinasyon taahhüdüne dayanmaktadır.
Adhokraside, uzmanlar tüm yapıya yayılmıştır (ve sadece operasyon merkezinde değil, aynı zamanda profesyonel bürokraside). Otorite eşit olmayan bir şekilde dağılmıştır. Statü veya hiyerarşiye göre değil, belirli bir karar vermek için o anda ihtiyaç duyulan uzmanın bulunduğu yere akar.
Adhokraside birçok yönetici var. Bu, çalışma ekiplerinin küçük boyutlu bir ürünü olan küçük kontrol alanları yaratır. Yöneticiler kontrolü geleneksel şekilde uygulamamakta, aksine farklı ekiplerin entegrasyonu ile ilgilenmektedir.
Yetki, hat-personel ayrımını kaybeden hiyerarşiye değil yeterliliğe dayanır. Yapının üstü ve geri kalanı arasındaki fark bulanıktır.
Stratejiler yukarıdan akmaz, daha ziyade her bir projeyle ilişkili karar verme sayesinde geliştirilir, yani yeni projeler kabul edildikçe ve geliştirildikçe üretilirler. İlgili herkes bir stratejisttir.
2 çeşit adhokrasi tanımlanmıştır:
- Operasyonel Adhokrasi: müşteriler adına projeler yürütür. Her sorunu yaratıcı bir şekilde çözmek için benzersiz olarak ele alın. Operasyon merkezi ve idari yapı tek bir çabayla birlikte çalışır. Projenin kendisi asıl uygulamasından ayrı değildir. İdari Adhokrasi: iki bölümden oluşan bir yapı. İdari taraf, hat yönetimini uzman proje ekibi danışmanlarıyla birleştirerek tasarım işini yapar. Operasyonel kısım sonuçları üretime sokar; Ayrıdır, böylece standardizasyon ihtiyacınız projeye müdahale etmez.
Adhokrasi, karmaşık ve dinamik medyada uygulanır, çünkü uzmanların entegre çabalarını içeren sofistike yenilik gerektiren koşullardır.
Operasyonel adhokrasi normalde gençlik örgütlerinde bulunur.
Bununla birlikte, bu daha şık olan, verimlilik maliyetinde etkili olmanın dezavantajına sahiptir.
Tanı öğesi olarak yapılandırmalar
Bunlar, örgütsel tasarım problemlerini, özellikle de bileşen parçaları arasındaki uyum problemlerini teşhis etmek için kullanılabilecek gerçekliğin soyutlamaları, karmaşık yapı dünyasının sadeleştirmeleridir.
Her kuruluş, her yapılandırmanın altında yatan 5 eğilime maruz kalır:
- teknik yapının üst yürütme baskısı ile orta kademe yöneticilerinin işbirliği destek personelinin küçük gruplara ayırma baskısını profesyonelleştirmek için operasyonel personelin resmileştirme baskısına merkezileşme eğilimi.
Bir eğilimin hakim olduğu yerlerde, uygun koşullarla birlikte, kuruluş bazı yapılandırmaya yönelecektir.
Bir eğilim her zaman baskın değildir.
Yöneticiler, kuruluşlarının yaşadığı farklı baskıları ve sürüklendikleri yapılandırmaları göz önünde bulundurarak organizasyonel tasarımlarını geliştirebilirler.
Ayarlama sorunları:
- İç elemanların tutarsızlığı Dış kontrollerin işlevselliği (iç tutarlılığı etkileyebilir) Yapı ayarlamayan bileşen duruma uyum sağlamaz (yapıyı değiştirmek yerine bağlamı değiştirmek gerekebilir)
Uyum sağlamak modayı takip etmekten daha iyidir. Tutarlılık, tutarlılık ve uyum (tek kelimeyle, uyum) örgütsel tasarımda kritik öneme sahiptir.
Yapılandırma Öğeleri
Yapısal elemanlar:
- İş uzmanlığı: verilen bir işin görev sayısı ve bunlar üzerinde çalışan kontrolü Davranışsal biçimlendirme: iş süreçlerinin standardizasyon derecesi Eğitim ve öğretim: beceri, bilgi ve standartların oluşturulması ve standartlaştırılması için eğitim programlarının resmi kullanımı Birimlerin gruplandırılması veya Bölümlendirme: ücretlerin birimler halinde gruplandırılması için kriterler Birim boyutu: bir birimdeki konumların sayısı.
Ayrıca kontrol kapsamından bahsetmekle eşdeğerdir.
- Planlama ve kontrol sistemleri: ürünleri standartlaştırmak için kullanılır Entegrasyon mekanizmaları: intra ve inter. birimleri. İrtibat rolleri, görev grupları, bölümler arası komiteler, yönetim irtibat rolleri.
- Dikey ve yatay merkezileşme (üstte konsantrasyon) Sınırlı yatay ademi merkeziyetçilik (teknik yapı ile en üst düzey yetki) Sınırlı dikey ademi merkeziyetçilik (ürün birimlerinin yöneticileri yetkilendirilmiştir) Dikey ve yatay ademi merkeziyetçilik (işletim merkezinde yoğunlaşmıştır) Ademi merkeziyetçilik dikey ve yatay seçici (güç organizasyon boyunca dağıtılır) Boyutlu Elemanlar:
YAPI ELEMANLARI
| Basit Yapı | Mekanik Bürokrasi | Profesyonel Bürokrasi | Bölünmüş Devlet | Adhokrasi | |
| Boyut
Birimler ( Kontrol kapsamı) |
Büyük | Tabanda geniş Dar
geri kalan |
Tabanda geniş Dar
geri kalan |
Üst tabanda geniş | Yapı boyunca dar |
| Sistemi
Planlama ve kontrol |
küçük
planlama ve kontrol |
Aktif | küçük
planlama ve kontrol |
Yüksek performans kontrolü | Sınırlı planlama |
| Entegrasyon mekanizmaları | Az | Az | Yönetimde | Az | Birçoğu zaten çalışıyor
tüm yapının |
| Yerinden | merkezileştirilmiş | Yerinden
sınırlı yatay |
Yatay ve dikey ademi merkeziyetçilik | Sınırlı dikey ademi merkeziyetçilik | Seçici ademi merkeziyetçilik |
DURUM ELEMANLARI
| Basit Yapı | Mekanik Bürokrasi | Profesyonel Bürokrasi | Bölünmüş Devlet | Adhokrasi | |
| Yaş ve Boyut | Genç ve Küçük | Olgun ve Büyük | değişik | Olgun ve çok büyük | Genellikle Genç |
| Teknolojik Sistem | Basit ve ayarlanamaz | Dim; çok karmaşık değil | Kısılabilir veya karmaşık değil | bölünebilir
Bürokrasi ile aynı mekanik |
Çok karmaşık ve otomatik (Reklamda.
İdari) Düzenlenemez veya karmaşık değil (Operasyonel) |
| çevre | Basit ve dinamik | Basit ve kararlı | Karmaşık ve kararlı | Nispeten basit ve kararlı. Piyasalar
çeşitlendirilmiş. |
Kompleksler ve
dinamik |
| Güç | Maksimum kontrol
yönetici |
Teknokratik ve dış kontrol | Profesyonel operasyonel kontrol | Orta hat kontrolü | Uzman kontrolü |
