Bu, yazarın ESC ile başvuruda bulunan ve Avrupa danışma meslektaşlarından tavsiye ettiği kendi deneyimlerinin ve EKS®'in teorik ve pratik temelinin bir sonucudur.
Ekonomik sektöre bakılmaksızın, pazarların küreselleşmesi büyük uluslararası konsorsiyumların giderek daha da ilerlemesini sağlamıştır. Buna ek olarak, artan vergi yükleri, çevrenin korunması ve teknolojik, ekonomik, emek, siyasi ve sosyal çevrede önemli değişikliklerin yaşandığı bir çağda yaşıyoruz. Birçok küçük ve orta ölçekli şirket (KOBİ) bu yeni senaryoda köşeye sıkıştırılmıştır; üstelik çok sayıda kişi vazgeçmek zorunda kalmıştır. Örnekler çoktur.
Küreselleşme, bir şekilde, bunu doğu ile batı arasında ideolojik bir soğuk savaş ile kuzey ve güney arasında dini ve etnik nüansları olan ekonomik bir gerilla arasında bir geçiş süreci olarak yorumlayabiliriz. Bu süreç 1980'lerin başlarında başlamış ve son 20 yılda birçok KOBİ ortaya çıkmış ve birçoğu girişimlerinin fırladığını görmüştür. Hata neydi? Şüphesiz stratejide, yani kuvvetlerin ve araçların nasıl kullanıldığı.
Küreselleşmenin hatası değil
Zaten 80'lerin başında mülklerimden biri olan ve daha sonra başarısız olan birçok KOBİ'nin hatası, çoğu çokuluslu olan büyük konsorsiyumlarla eşit şartlarda rekabet etmeye çalışmaktı. Bunun yerine, büyük şirketlere göre özel avantajlarının farkında olmalıydılar. O zamanlar hala KOBİ'lerin boşluğu avantajları ve farklılaştırılmış profiliyle kapanmış olabilecek çok sayıda ihtiyaç nişini yaratan çokuluslu şirketlerin ılık ilerlemesi.
Bazıları başarılı oldu, ama diğerleri başaramadı. 1990'larda ve bugüne kadar, kuzey yarımküredeki büyük şirketlerin buharlı silindirleri kariyerine daha fazla hız ve saldırganlıkla devam ederek birçok yeni KOBİ'yi yolda bıraktı. Latin Amerika'nın yaşadığı gerçek budur.
Çokuluslu şirketlerin hatası değil
KOBİ'lerin fırsatları, ister yeni şirketler ister hayatta kalanların stratejisinde radikal bir değişiklik olsun, çok uluslu şirketlerin bu ilerlemesinde tam olarak yer almaktadır. Yinelenen hata, "korkmuş tavşan etkisi" dir, yani yeni niş pazarlara sistematik olarak konsantre olmaktan ziyade fırsatları azaltma konusundaki korkulu bakış.
Çokuluslu şirketlerin ilerlemesinin KOBİ'lere yönelik fırsatları yok etmediğini, sadece onları değiştirdiğini gösteren bir örnek, şarap endüstrisinde bulabiliriz. Büyük Fransız, İtalyan ve İspanyol üreticiler, diğer alkollü içeceklerin genişletilmesi ve ikame edilmesinde, farklı şarap çeşitleri için yeni dünya pazarları açarak, daha küçük üreticiler ve Şili, Arjantin gibi ülkelerden çok sayıda pazar nişleri yarattılar, Güney Afrika ve Avustralya.
Bu arada, birçok dağıtım şirketi, nakliye şirketi, şişe ve etiket tedarikçisi, tarımsal işlerin alt yüklenicileri ve üretim süreci için malzemeler, özel reklam ajansları, şarap dergileri vb. Tarihte, şarap endüstrisi, etrafında KOBİ'lerin yanı sıra kendi evrimine bağımlı işletmeler ve ticari şirketler tedarik eden bu kadar çok yeni üreten KOBİ üretmedi.
Bu nedenle fırsatlar azalmaz, artar. Tek sorun, çevredeki giderek hızlı değişim nedeniyle, birçok KOBİ'nin olağan eylemlerinin yanlış hale gelmesidir. Gerçekçi ufku olmayan pazar konumlarını savunmaya çalışıyorlar. Bunun yerine, esnekliklerinden ve dinamik potansiyellerinden faydalanmalı, “büyükler arasında” meydana gelen niş pazarları tekrar tekrar araştırmalı ve zamanında ve belirleyici bir şekilde ilerlemelidirler.
Gerçekte prensip çok basittir, çünkü mevcut pazarlarındaki yırtıcı okulları beslemek yerine, çokuluslu şirketler dalgası karşısında başlarını suyun üstünde tutmaya çalışmak yerine, dinamik çevre değişikliği içindeki ilerlemelerini beklemek zorundadırlar. daha küçük ve daha verimli denizlere odaklanıyor. KOBİ'ler ilerlemenin öncüleri olarak kendini tanımlamalıdır. Sorun şu ki, düşünme ve geslenme biçimlerini değiştirmek yerine devletten yardım, destek ve koruma beklemekteler.
Devlet, hareketsizleştiren, engelleyen ve ondan yardım istemeyen, istemeyen ve yardım beklemeyen bir örgütsel aygıttır.
Ancak bu zorlukla farklı bir şekilde yüzleşmek mümkündür: sadece en pahalı kategorideki iki Alman otomobil markasıyla çalışan mekanik bir atölye, bu markaların yetkili atölyelerinde bir artışla karşı karşıya kaldı ve daha fazla rekabet gücü kayboldu. Müşterilerinize harika bir atölyenin sunduğu her şeyi vermek için imkansız bir yatırım yapmanız gerekiyordu. Çalıştayın iflası çok az zaman meselesiydi. Bu durumla karşı karşıya kaldıktan ve kısa bir analizden sonra, özellikle iyi ustalaştıkları bir alan olduğu için bu kategorideki bu ve diğer otomobiller için entegre elektronik devreleri onarmaya odaklanmaları önerildi. Büyük yetkili atölyeler normalde bu “kitleri” yeni ve çok pahalı olanlarla değiştirdi.Onarılan bir devre ile yeni bir devre arasında meydana gelen tasarruf% 50 idi. Mekanik atölyedeki dostlarımız, bu hizmeti sadece bu iki markanın resmi atölyelerine değil, aynı zamanda markaların ve sahip oldukları şirket profiline sahip olan diğer birçok yetkisiz atölyeden de sunmaya başladı. Sonuç hemen gerçekleşti: altı ay sonra, beş lüks otomobil markası için kusurlu entegre elektronik devrelerin% 40'ından fazlasını kentlerinde tamir ettiler. Otomobil devleri, parça işlerine karşı küçük olanın bu saldırısı karşısında hiçbir şey yapamazdı.ancak markaların ve sahip oldukları şirket profiline sahip diğer birçok yetkisiz çalıştayın arkasından. Sonuç hemen gerçekleşti: altı ay sonra beş lüks otomobil markası için arızalı entegre elektronik devrelerin% 40'ından fazlasını kentlerinde tamir ettiler. Otomobil devleri, parça işlerine karşı küçük olanın bu saldırısı karşısında hiçbir şey yapamazdı.ancak markaların ve sahip oldukları şirket profiline sahip diğer birçok yetkisiz çalıştayın arkasından. Sonuç hemen gerçekleşti: altı ay sonra beş lüks otomobil markası için arızalı entegre elektronik devrelerin% 40'ından fazlasını kentlerinde tamir ettiler. Otomobil devleri, parça işlerine karşı küçük olanın bu saldırısı karşısında hiçbir şey yapamazdı.
Yaptıkları tek şey "kit" in fiyatını düşürmekti ve o zaman bile para kaybetmeden rekabet edebilirlerdi. Belirleyici fark nihayet mekanik atölyemize yaklaşan, çalışmalarının niteliksel bir değerlendirmesini yapan bu çokuluslu şirketlerden biri tarafından üretildi ve daha sonra Avrupa merkezlerinin yetkilendirilmesiyle “kit tamir servisi” olarak adlandırıldı. yetkili". Diğer markaların katılımı uzun sürmedi. Bugün KOBİ'mizin ülke çapında altı şubesi ve pazarında tartışmasız lideri var.
EKS®'in deneyimi ve etkinliği, modeli yüzden fazla fırsatta bilimsel olarak araştırılan on binden fazla pratik durumda başarıyla gerçekleştirilmiştir. Latin Amerika uyarlaması - ESC - on dört yıldan uzun bir süredir uygulamada ve Avrupa rakamından çok uzak olmasına rağmen, bugün zaten yüzlerce başarılı deneyimlerden bahsedebiliriz.
ESC aracılığıyla, KOBİ'ler başlangıçta küçük bir eylem alanında pazar lideri olma hedefini belirlemelidir. Bu, mevcut gelecek güçlerin ve araçların yoğunlaşmasıyla en umut verici hedef grubu daha kesin bir şekilde 'hedefleyerek' gerçekleştirilir. Bu herkes için mümkün.
Bu pazar liderliğinin gerçekleştirilmesi ile teknik, maddi ve ekonomik avantajlar, fakat hepsinden önemlisi psiko-duygusal avantajlar ilişkilidir. Liderlik ile üstün bir psikososyal çekme gücü elde edersiniz. Her pazar lideri müşterilere, en ilginç tedarikçilere, başvuru sahiplerine, yeniliklere ve ayrıca basına otomatik olarak ulaşır. Liderlik ne kadar net olursa, her şey beklenen yönde o kadar yoğun bir şekilde akar.
Doğru stratejiyi uygulamak, gelecek KOBİ'lere aittir, çünkü doğası gereği daha hızlı ve daha yaratıcı olmalılar, her zaman daha hızlı değişikliklere uyum sağlayabilmelidirler. Buna karşılık büyük konsorsiyumlar yavaş ve bürokratiktir.
Ticari ve satış alanlarında çalışanlar, pazarlarda liderlik mücadelesinin tamamen ateşlendiğini doğrulayabilecektir. Büyük şirketler giderek birleşme veya şirket satın alma yoluyla pahalı "dinozor evlilikleri" aramaktadır. Rakiplerle bu birleşmeler yoluyla liderlik sağlamaya veya korumaya çalışıyorlar. Ancak boyut olarak kazandıkları şey, artan çatışmalarda, güç mücadelelerinde, yavaş iç iletişimde, bürokraside, uzun karar verme süreçlerinde, aşırı ayrıntılı ve soyut çalışmalarda vb. Bu şekilde kilo alırlar, ancak güçlendirilmezler.
Pazar liderliğini elde etmenin başka bir yolu da çoğu KOBİ tarafından tercih edilen yöntemdir. Çabalarını artırarak, yani daha sıkı ve daha sıkı çalışarak ve buna göre tasarruf ederek rakiplerine karşı bir avantaj elde etmeye çalışırlar. Ancak çoğu durumda, bu yol nihayet psişik ve ekonomik sınırlarla çarpışır.
Ek bir yol, aynı yönelime sahip şirketlerin bağımsızlıklarını kaybetmeden birlikte çalıştıkları işbirliğidir. Bununla, büyük şirketlerin avantajlarını elde edebilirsiniz, ancak KOBİ'lerin avantajlarını kaybetmeden.
Franchising ("franchising"), önemli sayıda bağımsız KOBİ'nin, her KOBİ'nin asla yapamayacağı değişikliklere uyum çalışmalarına rehberlik eden bir "merkezi beyin" kanadı altında çalıştığı bunun açık bir örneğidir. bireysel olarak aynı şekilde performans sergileyin.
Kısacası, herkes en iyi yaptıklarına odaklanır. Birçoğu dünya çapında başarılı bir şekilde çoğalan franchise örneği, liderlik elde etmek için büyük bir beyaz fil haline dönüşmenin gerekli olmadığını göstermektedir. Elbette, bağımsızlık kriterinin hüküm sürdüğü başka birçok işbirliği şekli de var. Varyant, birisinin üretken güçlü ve diğer ticari gücü olan şirketler arasındaki işbirlikleridir. Neden ikisi de bütün seti yapsın, ama sadece oldukça iyi?
Liderliğe bir sonraki yol pazar bölümlendirmesidir. Bizim açımızdan bu, mevcut pazarı alt bölümlere ayırmak ve en umut verici segmente veya nişe odaklanmak anlamına geliyor.
Bir örnek, çok sayıda farklı ürün için her türlü ambalajı üreten bir plastik üreticisidir. Zamanla, daha büyük şirketlere ve daha fazla sermayeye karşı rekabet gücünü kaybetmeye başladı. Tüm farklı ürün hatlarında iflasın eşiğine gelinceye kadar. Daha sonra, mevcut makineleri ile hiçbir zaman kalite problemleri yaşamadığını ve silikonlar için kullanılanlardan biri olan çok hızlı bir şekilde plastik bir kartuş üretebileceğini keşfetti. Ancak her zaman teslimat problemleri vardı, çünkü aynı makinelerde bir kaptan diğerine geçmek zorunda kaldı, zaman değiştiren matrisler, temizlik vb. Bu üretime odaklanmaya ve müşterilere daha kısa teslimat süreleri sunmaya karar verdi.Bu konuda uzmanlaştı ve farklı segmentler için farklı ambalaj türlerini geniş bir şekilde çeşitlendirmek yerine, kartuş türlerine dönüştü ve silikon satan şirketlerin segmentini hedef aldı. Bugün bu şirket bu ürün ailesinde dünya lideridir.
Bir pazar segmentindeki kuvvetlerinin ve araçlarının en keskin konsantrasyonu sayesinde, bir KOBİ hızla büyük ve güçlü olanı aşarak bir lider haline gelebilir. Bunun klasik bir benzetmesi, Davut'un güçlerini ve Goliath'ı yenmek için araçlarını nasıl keskinleştirdiği ve yoğunlaştırdığıdır.
Rekabetçi değişimden kurtulan KOBİ'lerin büyük çoğunluğu, bu ikinci segmentasyon yolunu izlemiştir. Ancak, bunu sezgisel, rasgele ve tutarsız bir şekilde yaptılar. Bunu ESC şeması altında, bilinçli, zamanında ve metodik bir şekilde yapmak kesinlikle daha iyidir.
ESC, ana hatlarıyla belirtilen son iki yolun bir arada kullanılmasını önerir: işbirliği ve segmentasyon. Ancak herhangi bir yönde ve başka bir şirketle değil. Gelecek vaat eden segmentlere ve uygun işbirliği ortaklarına karar verebilmek için tanı, yöntem, düşünce ve yönetim değişikliği ve doğru küresel strateji gereklidir. ESC bu araçları sağlar ve aynı zamanda geleceğin KOBİ'lerde olduğunu, ancak mevcut stratejilerini yeniden düşünüp geliştirdikleri öncülünde olduğunu iddia eder.
