Küçük ve orta ölçekli şirketlerde Danışman olduğum süre boyunca, girişimcilerin çözemediği bir dizi eksiklikle karşılaştım; yüksek bir yüzde, bu sorunlara sahip olduklarının farkında değildir ve beklenen sonuçları elde etmediklerinde koşulları suçlar. Daha düşük bir yüzde sorunu bilir, ancak ona nasıl saldıracağını bilmez ve neden olduğu gibi ürettiği etkilere odaklanır.
Bir şirketin hissedarlarının beklediği sonuçlara sahip olmasını sağlayacak bir tarif olmadığı açıktır ve değişkenler büyük ve kapsüllenmesi zordur, bu nedenle bu makale, bunları önlemek için tüm nedenleri ve eylemlerini tanımlamayı amaçlamamaktadır.
İddia ettiği şey, Kurumsal Yönetim danışmanlığının gelişmesinden kaynaklanan ilginç sonuçlar veren bir metodolojidir. Bu süreçte, KOBİ'lerin sahip olduğu bir problemi ve bunun yönetim organlarının uygulanması üzerinde nasıl olumsuz bir etkisi olduğunu belirlemek mümkün olmuştur.
Genel anlamda, küçük bir şirket piyasaya müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayan ürün veya hizmetler sunduğunda, genellikle girişimcilerin bilgi ve tecrübesi sayesinde gerçekleşen sürdürülebilir büyümeyi başarmayı başarırlar, ancak ana değişken olarak, zaman ve özveri vardır. iş kurucuları yatırım yapıyor.
İronik olarak, bu sefer ve özveri şirketlerin orta büyüklükte olduklarında iş operasyonları için işlevsel olmayan bir organizasyona sahip olmalarının sebebidir. Kurucunun şirketin tüm operasyonlarında olması, sebebini bulmaya ve engellemeye vakit harcamadan sorunlarının etkilerini en aza indirmeye odaklanarak tüm zamanını “yangın söndürmeye” adamasına neden olur.
Bu şirketler verimli bir organizasyondan yoksundur, çünkü stratejik olarak düşünmek için zaman vermeyen, en üst düzey yöneticilerin operasyonel hale geldiği noktaya ve astlarının sadece asistanlara ulaştığı hızlandırılmış bir oranda büyümüşlerdir. Bu, alt düzey ortak çalışanların işlemlerin verimliliğini artırabilecek, maliyetleri azaltabilecek vb. Yaratıcı fikirler geliştirememelerine yol açar. Aynı zamanda, çalışanlar olumlu yönler geliştirmezlerse, yöneticilerin kendilerine iş yardımı yapıp yapamayacaklarını belirleyecek argümanları yoktur.
Bu dinamiğin etkileri, çalışanların şirkette çalışmak ve daha iyi seçenekler aramak için motive olmadıkları, yüksek personel cirosu yaratan bir kısır döngüye yol açar. Bununla birlikte, şirket yetkili işçileri serbest bırakır ve sonuç üretmeseler bile kurucunun sadakatini kazanmaktan memnun olanlar kalır.
Bu sorunun nasıl çözüleceği, çalışanların şirket stratejisini yürütmek için taktik temel haline gelmesini sağlayan, kısa ve orta vadede görülebilecek sonuçlarla anında değişiklikler yaratan bir değişim süreci kurmak gerekir.
Süreci:
1. Operasyonel görevleri afiniteye göre gruplayın ve takip ettikleri Hedefi tanımlayın. Bazı şirketlerde, bir işbirlikçinin çok az ortak noktası olan birçok operasyonel görev gerçekleştirdiğini bulmak, uzmanlıklarını ve bu görevleri daha verimli bir yönetim için ifade etme yeteneklerini azaltmak yaygındır. Görevleri gruplandırarak, çalışanların daha fazla uzmanlığa sahip olmalarına yardımcı oluruz, ortak sorunlara daha iyi sonuçlar ve yaratıcı çözümler üretiriz.
2. Sorumluluk, Dürüstlük, Liderlik, Takım Çalışması ve Yaratıcılık konularını belirlediğimiz temel özellikler olarak şirket stratejisini yürütmek için gerekli özelliklere sahip işbirlikçilerini seçin. Önceden gruplandırılmış her alan için bir tane seçilmesi ve seçilenlerin “istediği ve yapabileceği” şirketin talep ettiği hızda çalışması önerilir.
3. Seçilen ortak çalışanları, rutin işlemleri düzene sokmalarına olanak tanıyan yönetim süreçlerinde eğitin ve süreç verimliliğini artırmak için yaratıcı çözümler geliştirmek için daha fazla zaman bırakın.
4. İşbirliği yapılanlara, yukarıda belirtilen Hedeflere, yetkinliklere ve düzenlemelere göre, delegelerin tanımlanmasını ve günden güne sorumlu olmasını sağlamak için önerilen hedefin karşılandığından emin olmak. Sorumluluk, üst düzey yöneticiler tarafından önerilen stratejiyi yürütmekten Sorumlu olmak için yetkiyle birlikte yetkilendirilmelidir. Bu, şirket tarafından önerilen stratejinin taktiksel gelişimine izin veren bir ara seviye yaratır.
5. Yöneticiler tarafından üretilen sonuçları izleyerek, zaman içinde yönetimlerini ölçmelerine olanak tanıyan göstergeler oluşturarak, önerilen hedeflere ulaşma kapasitelerine (veya yetersizliklerine) ulaşılmasını sağlayın.
6. Süreç sırasında görevli olanlara geri bildirimde bulunulması halinde, bir ay içinde beklenen sonuçların sunulmaması, öğrenme eğrisinin ve her bir ortak çalışanın yeteneklerinin dikkate alınması gerektiği normaldir. Geri bildirimleri, hedeflerine ulaşmak için gerekli desteği sağlamak amacıyla, bir aydan fazla olmayan sıklıkta sabit bir süreç (yöneticilerin bir etkinliği daha) yapmak uygundur. Genellikle, sorumluların hedeflerine ulaşmasını engelleyen iki değişken vardır, bu yetki eksikliği ve pratik bilginin verimsiz aktarımıdır.
7. Uygulama sırasında ortaya çıkacak değişkenleri göz önünde bulundurarak süreci belgelemek, bu sürecin iyileştirilmesine ve şirkete uyarlanmasına hizmet edecektir.
Bu süreç, stratejinin uygulanmasını garanti altına almak için üsleri ve orta düzey yöneticileri güçlendirmek amacıyla iş yönetiminin ayrılmaz bir parçası olmalıdır. Benzer şekilde, bu sürecin amacı, personelin çalışma koşullarını iyileştirmektir, çünkü yetkili ortak çalışanlar şirket içinde olumlu uygulamalarını gösterebilirler.
Sonuçta, sonuçlara yönelik ademi merkeziyetçi bir yönetimin dile getirilmesi, operasyonel sorunlara stratejik ve yaratıcı çözümler üretilmesi, şirketin çevresindeki rekabet gücünü artıracak iyileştirme projeleri geliştirilmesi mümkündür.
Yürütme başarılı olursa, üst düzey yöneticiler sonuçlara odaklanarak iş ortamının makro vizyonu ile stratejik kararlar alırlar. Orta ölçekli şirketler bu sürdürülebilir büyümeyi nasıl koruyabilir, faaliyetlerinde yüksek verimlilik elde edebilir ve kısa veya orta vadede rekabet güçlerini artırabilir.
