Operasyon Yönetimini, hem malların üretiminde planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrol yoluyla en yüksek katma değeri üretme eğiliminde olan tüm bu eylemlerin hem araştırılmasına hem de yürütülmesine adanmış İşletme alanı olarak tanımlayabiliriz. kalite, üretkenlik, müşteri memnuniyetini artırma ve maliyetleri düşürmeyi amaçlamaktadır.
Stratejik düzeyde, Operasyon İdaresinin amacı şirket için sürdürülebilir bir rekabet avantajı arayışına katılmaktır.
Alternatif bir tanım, operasyon yöneticilerini kuruluşların mal veya hizmetlerinin üretiminden sorumlu olanlar olarak tanımlamaktadır.
Operasyon yöneticileri, kullanılan operasyonların rolü ve dönüşüm sistemleri ile ilgili kararlar alır.
Dolayısıyla, operasyon yönetimi operasyon fonksiyonunda karar verme çalışmasıdır.
Bu tanımlardan, üretim yönetimi sürecinin üretim işlevini optimize etmek için planlama, organize etme, personeli yönetme, yönetme ve kontrol etme işleminden oluştuğu açıktır.
Operasyon yönetimi başkanı on stratejik kararla yüz yüze gelmelidir, bunlar:
Operasyon stratejisi, operasyonların fonksiyonunun genel yönüne veya karar verme güdüsüne bağlı bir vizyonudur.
Bu vizyon iş stratejisi ile bütünleştirilmelidir ve her zaman olmasa da genellikle resmi bir plana yansır.
Operasyon stratejisi, operasyonlarda tutarlı bir karar alma modeli ve şirket için rekabet avantajı sağlamalıdır.
Çoğu yazar, operasyon stratejisinin işlevsel bir strateji olduğu, iş stratejisi tarafından yönlendirilmesi ve tutarlı bir karar verme modeli ile sonuçlanması gerektiği konusunda hemfikirdir.
II. PROJE TEMASI
Projenin teması, sınıfta görülen temaları uygulamamıza izin veren bir üretim hattını örneklendirmektir. Bunun için adını verdiğimiz bir şirket seçildi:
Ve bu da örneklememize yardımcı olacak:
- MRP - Malzeme İhtiyaç Planlaması
Cam Sürecini yürütmek ve odaklanmak, sunum iki Senaryoya bölünecektir:
Senaryo 01 - Birinci senaryoda organizasyon yoktur, tüm makineler fabrikaya yayılmıştır ve takip edecek bir metodolojimiz yoktur.
Senaryo 02 - İkinci senaryoda, personelin yanı sıra kalite ve üretim yöneticileri için eğitim almada gerekli değişiklikler yapılmıştır, tüm yöntemler uygulanmış ve bazı çalışanlar başkaları tarafından değiştirilmiştir.
III. GİRİŞ
Meksika, yaklaşık% 80'lik bir oranla dünyadaki ana mermer üreticisidir. Günde bu 5 milyon mermer 42'den fazla ülkeye ihraç edilmektedir.
60'ın üzerinde farklı mermer ve 150 farklı model bulunmaktadır. Çocuklar, dediklerine bakılmaksızın, ülkelerinin çoğunda mermerler oynarlar.
Kil, taş, cam kompozisyon ve cam mermilerden fotoğraflarla süslenmiş en modern olanlara; büyülü mermerler, nesilden sonra etkili nesil olmaya devam eden efsanevi bir oyuncak olmuştur.
FARKLI ÜLKELERDE MERMER ADI
DAHA FAZLA BİLİNEN BIÇAK ÇEŞİTLERİ
Grevler, akikler, yoncalar, agüitaslar, renklendiriciler ve çiçekçiler.
Diğerleri görünüşlerine göre, aşağıdaki gibi isimlere sahiptir:
Korsanlar, alevler, dalmaçyalılar, şeytanlar, akrepler, okyanuslar, fırıldaklar, inciler, macaws, elfler, elmaslar, flamalar, spagetti, gökkuşağı, orcas, labirentler vb.
MERMER BOYUTU
Bu boyuttan mermere mermerler var
MERMERLERİN FARKLI KULLANIMI
Mermerler, oyuncak, dekoratif süs eşyaları olarak farklı şekillerde kullanılabilir; reklamlarda basılmış olanlar ve endüstriyel kullanım için mermerleri unutmamalıyız.
Dekoratif
Balık tanklarının, çiçek aranjmanlarının ve mumlukların dekorasyonunda kullanılırlar. Genellikle bu tür mermerler nehir çakılları şeklindedir.
reklâm
Promosyon mermerleri logolar, fotoğraflar ve çizimler kullanabilir.
Sanayi
Likörlerde valf olarak kullanılırlar ve şişelerdeki sıvının sorunsuz akmasını sağlarlar. Birisi doldurmaya çalıştığında şişenin girişini ve içeceklerin karıştırılmasını önleyen koruyucular da engellenir.
Başka bir kullanım, sprey şişelerinden boya karıştırmaktır. Genellikle plastik mermerleri olan top deodorantları gibi bir ürünü salladığımızda.
MERMER İLE OYNAMAK YOLLARI
Delik nasıl oynanır
Bir delik oynamak için, yerden yaklaşık üç santimetre çapında iki santimetre derinlikte, mermerin sıçramadığı duvardan on beş santimetre mesafede küçük bir delik kazmanız gerekir. İlk oyuncu bir mermeri delik yönünde zıplar, eğer oraya girerse, bir sonraki oyuncu aynı şeyi yapmaya çalışana kadar kalır. Başarılı olursa, bir kravat var, aksi takdirde bir sonraki vurma şansı var. Ve eğer başarısız olursa, mermerini kaybeder. Bu oyunun amacı mermerin deliğe girmesi veya oyuncunun mermeri kaybetmesidir.
Delik oynamak için başka bir yol
Bir deliği oynamanın bir başka yolu, mermerleri zemindeki delik yönünde önemli bir mesafe atmaktır. Girmeyen mermerler kaybeden olacak ve girmeyi başaran mermerin sahibine ait olacak.
Dördüncü nasıl oynanır
Dördüncü olarak, ilk mermer mümkün olduğunca zıplar. İkinci oyuncu başparmağını ve küçük parmağını uzatarak ölçtüğü mesafeye yaklaşmaya çalışır. Başarısız olursa, mermerini kurbanlarından birine doğru atmak bir sonraki oyuncuya kalır. Dördüncü ile yaklaşmayı başarabildiğim mermer kaybeden olacak ve gücüne geçecek.
Chili nasıl oynanır
Chili ayrıca, sürahinin mermerini diğeriyle çarpışması gerektiği farkıyla, bir mermeri zeminde diğerine doğru zıplatmayı gerektirir. Bu olmadığı sürece, bir sürahi başarılı olana kadar mermerler sekecektir. Kazanan yerdeki tüm mermerleri toplar ve yeni bir oyuna başlar.
Chili ve dördüncü nasıl oynanır
Chili ve dördüncüsü, eğer bir sürahi mermerini rakibinin çarpışmasıyla çarpıştıracak ve çeyrekte durduracaksa, kaybeden iki mermeri teslim etmelidir: biri biber için diğeri dördüncü için.
Kazan nasıl oynanır
Kazan oynamak için yere bir daire çizmeniz gerekir. Merkezde başka bir küçük daire ve onlardan güvenli bir mesafede, kazanın merkezine yaklaşmaya çalışırken oyuncuların mermerini fırlatacakları nokta olacak bir çizgi var. Merkeze en yakın mermer "el" dir ve bir veya daha fazla mermeri kazandan (büyük daire) çıkarmak sahibine kalmıştır. Bunu yapmak için, mermeri kurbanınızın yönünde başparmak ile mancınık işaret parmağı ile itin. İki mermerin etkisi ikincisini kazandan dışarı gönderir. Eğer başaramazsanız dönüşü kaybedersiniz ve merkeze en yakın ikinci ve bu şekilde devam eder.
Oynamanın başka bir yolu
Oynamanın bir başka yolu, eğer bir sopa ile kirse veya tebeşirle asfaltsa, yere bir üçgen çizmektir. Bahislerinizi (mermerleri) üçgenin köşelerine yerleştirin ve bir atış sırası oluşturun. Oyun, çemberden yapabileceğiniz tüm mermerleri kaldırmayı içerir ve her mermer çıkardığınızda, rakibe daha önce vurmayı başardığınız sürece onu tutabilirsiniz, eğer değilse, mermeri iade etmeniz gerekir.
Bir yol daha
Ayrıca tahmin oyunu oynayabilir, elinize bir avuç mermeri alıp şu soruları sorabilirsiniz: tek mi, çift mi? senin oyun arkadaşın. Eğer cevap verir ve isabet ederse, ilk oyuncunun elinde bulunan tüm mermerleri kazanır, ancak erirse, eşit sayıda mermeri veya daha önce kararlaştırılan başka bir şeyi ödemek zorundadır.
MART İŞARETLERİ
Tavandan
Yuvarlanan mermerler aşağı iner,
Adım adım zıplama
Kafiye veya sebep olmadan,
Özgür ve çılgın zıplama.
İşte gidiyorlar
Onları kovalayabilen biri olmadan,
Koşmaktan ve Kristal zıplamalarından
oynamaktan kaçmak için
kaçıyorlar.
Merdivenlerden aşağı doğru
mermerleri sürdü.
10, 20, 30 ve 40 ve yüzden fazla.
Onlar kaçtıkça,
mermerler yokuş aşağı gitti, neşeli bir özgürlük atlama
topları bir torrent oluşturmak. Tavandan Yuvarlanan mermerler aşağı iner, Adım adım zıplama Kafiye veya sebep olmadan, Özgür ve çılgın zıplama.
İşte gidiyorlar
Onları kovalayabilen biri olmadan,
Koşmaktan ve Kristal zıplamalarından
oynamaktan kaçmak için
kaçıyorlar.
Francisco Gabilondo Soler, Crí-crí.
IV. AMAÇ
Bu projede amaç, konu süresince öğrenilen tüm kavramları uygulamaktır: UANE Yönetim ve Liderlik Yüksek Lisans, Piedras Negras Kampüsü çalışma planının Ing. Juan tarafından ustalıkla kolaylaştırılmış olan TEKNOLOJİ VE OPERASYONEL YÖNETİMİ Alejandro Garza Rodríguez.
ÇALIŞMA PLANI
Tüm Operasyon Planının içeriği nasıl? Ve ne? İle, potansiyel müşterilerimiz sahip olmak, kullanmak ve daha sonra üretemez, pazarlayamaz ve ödünç alamazsak, bu kadar ilginç ve çekici bir ürün veya hizmeti tanımlamak ve tanımlamak bizim için çok az yararlı olacaktır..
Ayrıca, Mali Planın uygulanması için gerekli olan verilerin çoğunun Operasyon Planı tarafından sağlanması gerektiği unutulmamalıdır. Durum böyle olmadığında, Finansal Plan, görünen sunumunun çok eksiksiz ve kesin olup olmadığına bakılmaksızın, tehlikeli yanıltıcı verilere yol açabilecek salt bir “sayı mutfağı” haline gelir. Bu nedenle, herhangi bir Operasyon Planının temel amaçları şunlardır:
o Şirket Planında tanımlanan ürünleri / hizmetleri üretmek / pazarlamak / sunmak için en uygun üretim / lojistik / hizmet süreçlerini oluşturmak.
o Yukarıdaki işlemleri yeterli bir şekilde yerine getirmek için gerekli maddi ve insan kaynaklarını tanımlamak ve değer vermek.
o Önceki iki maddede belirtilen süreçler ve kaynaklarla ilgili temel parametreleri (kapasiteler, son teslim tarihleri, stoklar, yatırımlar, vb.) değerlendirin ve çevrenin getirdiği temel kısıtlamalar ve sınırlamalar, iş tanımı ile tutarlı olup olmadığını kontrol edin, genel stratejileri ve İş Planının diğer bileşenleri (Pazarlama ve Satış, Ekonomik-Finansal, İnsan Kaynakları Planları). Böyle bir tutarlılık gerçekleşmezse, koşulları ve sınırlamaları her zaman akılda tutmak gereken Operasyon Planını iyice gözden geçirmek önemlidir.
BAŞLATMA SÜRESİNİ PROGRAMIN VE DEĞERLENDİRİN.
Operasyon Planının gerçekleştirilmesi aşamaları:
1. Çevre tarafından empoze edilen ana Dış Şartlandırıcıları tanımlayın.
2. Şirketin kendi Planı tarafından dayatılan temel İç Koşullandırma Faktörlerini tanımlayın.
3. En uygun Süreçleri ve İşlemleri oluşturun.
4. Gerekli Malzeme Kaynaklarını tanımlayın.
5. Gerekli İnsan Kaynaklarını tanımlayın.
6. En uygun Tesis Dağıtımını oluşturun.
7. En uygun Fiziksel Altyapıyı oluşturun.
8. En uygun yeri belirleyin.
9. Teslim Tarihlerini belirleyin.
10. Kapasiteleri Belirleyin.
11. Hisse Senetlerini Belirleyin.
12. Birim Maliyetleri Belirleyin.
13. Faaliyet Giderlerini Belirleyin.
14. Yatırımları Belirleyin.
15. Operasyon Planının Uygulanmasını planlayın ve değerlendirin.
V.HİPOTEZ
Teknikler, felsefeler ve modeller:
MRP - Malzeme İhtiyaç Planlaması
ERP - Kurumsal Kaynak Planlama
JIT - Tam Zamanında
Kanban - Talimat Etiketleri
OPT - Optimize Edilmiş Üretim Teknolojisi
TPS - Toyota Üretim Sistemi
SCM - Tedarik Zinciri Yönetimi
Yeniden Yapılandırma
Yapay Zeka
Pokayoke
Otomasyonu
Altı Sigma
Sınıfta incelenmiş, herhangi bir ürünün imalatında uygulanmış, teknolojik işlemleri daha verimli hale getirmiş, kalitelerini, şirketin verimliliğini ve dolayısıyla karlılığını arttırmışlardır.
TESTERE. SORULAR VE CEVAPLAR
SORULAR CEVAPLAR
Ürün ve hizmet tasarımı
Hangi ürün veya hizmeti sunmalıyız?
Bu ürünleri veya hizmetleri nasıl tasarlamalıyız?
Mermer Sır
Müşterilerimizin ihtiyaçlarına göre
Kalite yönetimi Kaliteden
kim sorumludur?
Hizmetimizde veya ürünümüzde istediğimiz kaliteyi nasıl tanımlıyoruz? Tüm iş
gücümüz Mermerlerin kalitesini boyutlarına, renklerine ve yüzeylerine göre tanımlarız.
Proses tasarımı ve kapasite planlama
Bu ürünler hangi sürece ve hangi sırayla ihtiyaç duyacaklar?
Bu işlemler için hangi ekipman ve teknoloji gereklidir? Üç işlem ve üç farklı ekipman kullanıyoruz:
1. Temizlik / Rulo
2. Emaye / Paila
3. Pişirme / Fırın
Yeri
Tesisleri nerede bulacağız?
Konumu seçmek için hangi kriterleri kullanacağız?
Ekiplerin ihtiyaç duydukları alana göre tesisler üç binadan oluşmaktadır:
1. İdari Ofisler
2. Üretim
3. Depo
Organizasyon tasarımı
Kurulumu nasıl organize edeceğiz?
Planı karşılamak için ne kadar büyük olması gerekecek? Tesisler kullanılan ekipmanlara göre süreçlere ve büyüklüklerine göre organize edildi.
İnsan kaynakları ve iş tasarımı
Makul düzeyde iyi bir çalışma ortamı nasıl sağlanır?
Çalışanlarımızdan ne kadar üretim yapmaları beklenebilir? GE'de uygulanan Jack Welch'den öğrenilen ilkeleri kullanarak.
Çalışanlarımız vardiya başına 1.100 emaye mermer üretebilir.
Tedarik Yönetimi
Belli bir bileşen mi yapmalı yoksa satın almalı mıyız?
Tedarikçilerimiz kimlerdir ve elektronik programımıza kimler entegre edilebilir? Kapasitemize göre mermer, emaye ve ambalaj almalıyız. Dolayısıyla tedarikçilerimiz bunların üreticisidir.
Ara çizelgeleme, kısa vadeli planlama ve proje planlama
Üretimi dış kaynaklardan sağlamak iyi bir fikir mi?
Yavaşlama dönemlerinde insanları kovmak veya maaş bordrosunda tutmak daha mı iyi? Şirketimiz için, üretimi dış kaynaklardan temin etmek iyi bir fikir değildir. Ve insanları kovmak, yavaşlama dönemlerinde bordroda tutmaktan daha iyidir.
VII. ÜRETİM SÜRECİ
Mermerlerin nasıl yapıldığını hiç merak ettiniz mi? Kalıplarda mı? Cilalı mı? Oyulmuşlar mı? Üfliyorlar mı? Dolgu maddeleri nelerdir? Plastik mi? Boya mı? Ve o meraklı tasarımları nasıl içeri sokarsınız? Dolu mu? Onlar kaplanmış mı?
Eğer bu şüphe uykuya dalmanızı engellediyse, şanslısınız demektir. Sonunda öğreneceğiz.
MERMER ÜRETİMİ
Üretim süreci aşağıdaki gibidir:
1. Silis kumunun pişirilmesi
Camın elde edildiği çok bol bir malzeme olan silis kumu, kalın bir sıvı elde edilene kadar yaklaşık 1.500 ° C'de fırınlara verilir.
2. Cam soğutma
Bu kalın sıvı özel kaplara dökülür ve soğuduğunda istenen şekilde verilebilmesi için 3 ila 5 saat beklemek gerekir.
3. Kesilmiş cam
Bu kaplar, kapların üzerinde kapama vanalarını açan bir makarnın bir parçasıdır, böylece makarna bir jet gibi çıkar. Bıçaklar sadece doğru miktarı keser.
4. Mermer şekli
Bu damlalar veya kısımlar, onları yuvarlayan metal rampalara veya her zaman dönen oluklu silindirlere düşer. Bu oluklar ve rampanın eğimi, mermere küresel bir şekil veren şeydir - eliniz arasında bir hamuru topu yaptığınız gibi - macun her zamanki sertliğine kadar soğur.
5. İç tasarım
İç tasarımı sağlamak için, renge bağlı olarak bor, kurşun, alüminyum veya sodyum içeren renkli cam macunu 3. adımda enjekte edilir, böylece damla zaten içinde renkli cam içerir. Farklı enjeksiyon formları farklı tasarımlar sağlar.
Kuşkusuz, küresel kalıpları sıvı cam ile doldurmak veya küresel şekli elde etmek için erimiş cam damlalarını sürekli titreşimle kaplara bırakmak gibi başka imalat işlemleri de vardır.
Yüzeyinde herhangi bir motif oluşturmak için cam üzerinde daha sonra mineral emaye işlemleri vardır. BU BİZİM PROJEMİZ.
VIII. MERMER EMAYE
Dünyanın önde gelen Operasyon Yönetimi danışmanlarından biri için Amerikan Roger Schroeder (Minnesota Üniversitesi'nde Profesör) operasyon yönetimi beş ana karar alanından sorumludur: süreç, kapasite, envanter, işgücü ve kalite.
SÜREÇ
Bu kategorideki kararlar, ürünü veya hizmeti üretmek için kullanılan fiziksel süreci veya tesisi belirler. Kararlar, ekipman ve teknolojinin türü, süreç akışı, tesis yerleşimi ve fiziksel tesislerin veya hizmetlerin diğer tüm yönlerini içerir. Bu süreç kararlarının çoğu uzun vadelidir ve özellikle ağır sermaye yatırımı gerektiğinde kolayca geri döndürülemez. Bu nedenle, fiziksel sürecin şirketin uzun vadeli stratejik duruşu ile ilişkili olarak tasarlanması önemlidir.
Sürecimiz:
Sürecimiz mermerlerin sırları için üç önemli aşama içermektedir:
1. Temizleme İşlemi - Temizleme silindiri ile.
2. Cam İşlemi - Bir tavadan.
3. Pişirme İşlemi - Bir fırın içinden
Bu süreçler ilk senaryomuzda standart ekipman ve teknolojiyi içerir, ikinci senaryo için elimizdeki en modern teknolojiye sahip olacak şekilde güncellenir.
Senaryolara göre süreç akış diyagramlarımız aşağıdadır:
Mermer Camlama işlemimizin Proses Akış Şemaları.
Sol: Senaryo 01 Sağ: Senaryo 02
KAPASİTE
Kapasite kararları, doğru zamanda, doğru yerde, doğru miktarda kapasite sağlamaya yöneliktir. Uzun vadeli kapasite, inşa edilen fiziksel tesislerin büyüklüğüne göre belirlenir. Kısa vadede, kapasite bazen taşeronlar, ek vardiyalar veya alan kiralama yoluyla artırılabilir. Ancak, kapasite planlaması sadece tesislerin büyüklüğünü değil, aynı zamanda işletme rolündeki uygun sayıda insanı da belirler. Personel seviyeleri, pazar talebini ve istikrarlı bir işgücünü sürdürme arzusunu karşılayacak şekilde ayarlanmıştır. Kısa vadede, mevcut kapasite insanların, ekipmanların ve tesislerin programlanması yoluyla belirli görevlere ve çalışma pozisyonlarına tahsis edilmelidir.
Yeteneklerimiz
Her bir süreç ve senaryomuzda yapılan zaman çalışmalarına göre, emaye yaptığımız farklı mermer modeller için üretim kapasitemiz:
Mermer Camlama sürecimizin Zaman Etüdü Diyagramları.
Sol: Senaryo 01 Sağ: Senaryo 02
STOKLAR
İşletme envanterlerine ilişkin kararlar ne sipariş verileceğini, ne kadar sipariş verileceğini ve ne zaman talep edileceğini belirler. Envanter kontrol sistemleri, hammadde, üretimdeki ürün ve nihai ürün envanterleri aracılığıyla malzemeleri satın alımlarından yönetmek için kullanılır. Envanter yöneticileri envanterlere ne kadar harcayacağına, nereye malzeme koyacağına ve daha birçok ilgili karara karar verir. Şirket içindeki malzeme akışını yönetin
İŞ GÜCÜ
Şirketimizin 600'den fazla çalışanı olmasına rağmen, senaryolarımızda sadece bazılarını belirledik, projenin hedeflerini daha açık bir şekilde temsil edenler.
İşte iş gücümüzün pozisyonları ve isimleri:
Senaryo 01
Genel Müdür: Ing. Armando Joel Flores Alvarado
Yapım Müdürü: Ing. Jesús Mario Hernández Díaz
Kalite Müdürü: Eng Dariel Alejandro Flores Alvarado
Programcı / Operatör 01: Lisans Diana Imelda Tarín Barrera
Materyalist: Lisans Néstor Zamarripa Belmares Paketleyici
: Ing Sonia Margarita Osuna Rodríguez
Operatör 02: Lisans Ivonne Alicia Cotilla Aguayo
Operatör 03: Ing Ana Laura Flores Dávila
Depo: Lisans Diana Evangelina García Zertuche
Bitmiş Ürün Müfettişi: Ing. Blanca Marina Almazán Dávila
Süreç Müfettişi: Ing Virginia Yazmín Barrón Riojas
Makbuz Müfettişi: Ing. Karina Patricia Valdés Pérez
Senaryo 02
Genel Müdür: Mühendis Armando Joel Flores Alvarado
Üretim Müdürü: Mühendis Jesús Mario Hernández Díaz
Operasyon Müdürü: Mühendis Dariel Alejandro Flores Alvarado
Bakım Müdürü: Mühendis Sonia Margarita Osuna Rodríguez
Programcı: Lisans Diana Imelda Tarín Barrera
Materyalist: Lisans Néstor Zamarripa Belmares
Operatör 01: Ana Laura Flores Dávila
Operatörü 02: Lisans Ivonne Alicia Cotilla Aguayo
Depo: Lisans Diana Evangelina García Zertuche
Mamul Müfettiş: Ing. Blanca Marina Almazán Dávila
Firmanın organizasyon şeması Maricas Mítica de Escenario 01.
Şirketin organizasyon şeması Maricas Mítica de Escenario 02.
KALİTE
Operasyon işlevi, üretilen mal ve hizmetlerin kalitesinden neredeyse her zaman sorumludur. Kalite, kuruluşun tam desteğini gerektiren önemli bir operasyonel sorumluluktur. Kalite kararları, ürünün tüm işlem aşamalarında kalitenin korunmasını sağlamalıdır: standartlar oluşturulmalı, ekipman tasarlanmalı, eğitilmiş kişiler ve kaliteli bir sonuç için incelenen ürün veya hizmet.
Kalitemiz
Müşterilerimiz tarafından talep edilen boyut, renk ve kaplama gibi ürün özellikleri ile tanımlanır.
Bu beş karar alma alanına dikkat etmek başarılı operasyonları yönetmenin anahtarıdır.
Modern operasyon yönetimi üç temel konuda çalışır:
1. Toplam kalite, müşterilerin ve tüketicilerin gereksinimlerine yanıt olarak üretilen spesifikasyonlara uygun olarak anlaşılmaktadır.
2. Varyasyonlara ilişkin bilgileri, süreç merkezli bir yaklaşımı ve sistemik analizi içeren gerçeklere dayalı kararlar almayı içeren bilimsel yönetim.
3. Hem tedarikçileri hem de müşterileri süreçlerine entegre eden ekip çalışması.
Operasyon yöneticileri sadece mal üreten firmalarda değil, aynı zamanda hizmet sektörlerinde de çalışıyorlar. Özel hizmet endüstrileri için, operasyon yöneticileri otellerde, restoranlarda, havayollarında, bankalarda ve perakende mağazalarda istihdam edilir. Tüm bu şirketlerde, operasyon yöneticileri, mal üreten firmalardaki meslektaşları gibi, hizmet sunumundan sorumludur.
MERMER EMAYE SÜRECİ İÇİN MALZEME
Projeyi hazırlamak için kullanılan malzeme aşağıda listelenmiştir:
Sklerometre
Mermerler şablonu
ASTM Standartları
3 Büyüteçler Mermerleri
almak için 3 kutu
Oyuncak No.1
Oyuncak No.2
Oyuncak No.3
Renkölçer
3 silindirik paketler
Broşürler Mermerler
Kankan Kartları
Alanların sınırlandırılması:
Yumurta Kabuğu
Oyuncak No1 50cm
Oyuncak No2 60cm Depo
No3 70cm
Depo 30cm
Makbuz 30cm
KULLANILAN METODOLOJİLERİN TANIMI
Projemizde sadece senaryo 02'de kullanılan metodolojiler, her iki senaryo arasındaki kullanımlarını ve farklarını göstermek için aşağıda açıklanmıştır. Gösteri için sadece metodolojinin bazı özelliklerinin kullanıldığını eklemek istiyoruz, çünkü bunların hepsini gerçek hayatta bile% 100 kullanmak çok zor.
MRP - Malzeme İhtiyaç Planlaması
Ana üretim planı ve sipariş planlaması ile projemizde bir MİP'nin işlenmesi gösterilmektedir.
ERP - Kurumsal Kaynak Planlaması
Şirket sistemi içerisinde envanter, satış, satın alma, arazi değerleri, finansman, hammadde ve bitmiş ürünün depolama maliyeti olduğu için, diğerleri arasında MRP, ERP'nin genişletilmesi gösterildi.
JIT - Tam Zamanında
Gerekli olduğunda zamanında malzemeye sahip olmak, tüm alanlarda ikinci senaryoda elde edilen bir uygulamadır, bu şekilde JIT'in uygulanmasını gösteririz (Sadece Durumda olmadan).
Kanban - Öğretim Etiketleri
Malzemenin kontrolü Kanban kartları tarafından sipariş edilir, üretim alanında bir disiplini muhafaza eder ve gerektiğinde gerekli ayarlamaları yapar.
OPT - Optimize Edilmiş Üretim Teknolojisi
JIT ve Kanban'ın uygulanmasıyla, farklı operasyonlar arasındaki darboğazlara saldırıyoruz, bu şekilde üretim hattımızı optimize ederek süreçlerimizi% 100 iyileştiriyoruz.
TPS - Toyota Üretim Sistemi
Toyota Üretim Sistemini örnek alarak, atıklarımızı tanımlarız: nakliye, aşırı süreçler ve aşırı üretim ve hemen saldırırız, onları yok etmeyi başarabiliriz, böylece projemizde uygulanan bu sistemin kullanımını gösterebiliriz.
SCM - Tedarik Zinciri Yönetimi
Yukarıdaki metodolojilerin uygulanması, şirketimizde malzeme alınmasından ürünümüzün müşteriye ulaşmasına kadar toplam yönetim ve kontrol sahibi olmamızı sağladı, böylece tedarik zincirimizi optimize ettik.
Yeniden yapılanma
Bu metodoloji, projemizdeki tüm duyuları içinde gerçekten uygulandı. 13 temel kavramı gözden geçirirsek, ikinci senaryomuzu sıfırdan başlattığımızı, süreçlerimize odaklanan tesiste köklü değişiklikler yapıldığını, bütünsel bir vizyonu koruduğumuzu, işimizin bölünmediğini, yaratıcı yıkımı kullandığımızı, zihniyet ve odak değişimi ve yukarıdan aşağı doğru başladı.
Yapay zeka
Proses 02'ye prosesimize 03 tedarik eden robotun satın alınmasıyla Yapay Zeka kullanımını gösterebildik.
Poka Yoke
Projemiz bunlardan birkaçını kullandı, en çok temsilci, insan hatasından kaçındığı için fırımızın ikincil girişini ortadan kaldırmamıza izin verdi.
Otomasyon
Makinelerimizdeki güncellemelerle, edinilen robot sayesinde proses 02 ve proses 03'ün sürekli olarak gerçekleştirilebilmesi sağlandı. Faydaları inanılmazdı ve maliyetlerden tasarruf etmemize izin verdi.
Altı Sigma
Her şeyden önce ürünümüzün kalitesi. Hammaddemizin alınmasından ortaya çıkan kalite, bize malzemelerini garanti altına alabilen sertifikalı tedarikçilere sahip olmak ve başlangıçtan itibaren işleri yapmak için eğitimli ve özel bir işgücü ile kalitemizi artırmayı başardık. (Ek DMAIC'e bakınız).
SENARYOLARIN ÖRNEKLENMESİ
Senaryoların her birinde gerçekleştirilen işlev ve faaliyetler aşağıda gösterilmiştir.
Senaryo 01
Birinci senaryoda organizasyon yoktur, tüm makineler fabrikaya yayılmıştır ve takip edecek bir yöntemimiz yoktur.
Çalışan rolleri
Materyalist
1. Hammadde deposundan 3 parti almak için Üretim Müdürü alın
2. Makbuz Müfettişi ile partileri getirin
3. Makbuz Müfettişinden çağrı aldıktan sonra
4. Partileri işletmeye getirin 01
5. Operatör çağrısını bekleyin
6. Toplu işi bir sonraki işleme veya bitmiş ürün deposuna götürün.
İşlem Denetçisi
1. Operatör çağrısını bekleyin (operatör işlemi başlatır)
2. İlk bölümün gözden geçirilmesi
3. Operatöre bölüm 2 ile devam etmesi için yetki verin
4. Operatör çağrısını bekleyin (operatör işlemi bitirir)
5. Çağrı Materyalist
Programcı
1. Üretim Müdürüne bir sipariş olduğunu söyleyin.
Paketleyici
1. Bitmiş Ürün Müfettişinden Mermer Alın (mermerden mermer)
2. Son kapta saklayın (rengine göre)
3. Call Materialist
Warehouseman
1. Bitmiş Ürün partisini toplu olarak alın.
Bitmiş Ürün Müfettişi
1. Mermer 03 - fırın iyi gider mermer tarafından kontrol edin
2. Packer (mermer mermer) elle geçirin
3. Her parti hazır olduğunda
Makbuz Müfettişi
1. 3 toplu Nicka (mavi), Ara (kum), Buble (kristal), hep birlikte alın
2. Parti başına 5 mermeri ve kusurları nasıl bulacağınızı kontrol edin
3. Call Materialist
Operatör 01
1. 3 lot Nicka (mavi), Ara (kum), Buble (kristal), hep birlikte alın
2. Başlangıç Lotu
3. Bölüm 1'i koyun
4. Proses
Müfettişini 5. Arayın Müfettiş yetki verdiğinde, parça 2/15 tek tek
6. Parçayı karşılık gelen kaba kaydedin
7. Proses Müfettişi
8'i çağırın. Materyalist bitmiş ürün grubunu aldığında
9. 2. noktadan itibaren tekrarlayın
Operatör 02
1. 3 sürü Alma (mavi) Nicka, Ara partiden partiye (kum), Buble (kristal),
2. Başlat Lot
3. koyun bölüm 1
4. Arama Süreci
Müfettiş 5. Zaman Süreci Müfettiş yetkilendirmesi Parçayı 2/15 tek tek koyun
6. Parçayı ilgili konteynere kaydedin
7. İşlem Müfettişini
8. Arama Materyalist bitmiş ürünün partisini aldığında
9. Tekrarlayın 2. noktadan
Operatör 03
1. 3 sürü Alma (mavi) Nicka, Ara partiden partiye (kum), Buble (kristal),
2. Başlat Lot
3. koyun bölüm 1
4. Arama Süreci
Müfettiş 5. Zaman Süreci Müfettiş yetkilendirmesi Parça 2/15'i tek tek koyun
6. Bitmiş ürünün Müfettişini arayın
7. Materyalist bitmiş ürünün partisini aldığında
8. 2. noktadan itibaren tekrarlayın
Senaryo Yürütme
1. Programcı üretim müdürüne hitap eder ve ACME şirketi için bir sipariş planladığını ve modellerimizin her birinin 15000 birimlik bir parti sipariş ettiğini bildirir: Nicka (mavi), Ara (kum) ve Buble (kristal).
2. Üretim müdürü, hammadde deposundaki malzemeyi bulmak için malzeme uzmanıyla konuşur.
3. Materyalist kaplarda (her biri 15 mermeri olan ve renkleriyle tanımlanan) çıkarır ve makbuz müfettişi onları alır ve boşaltır.
4. Makbuz müfettişi malzemeyi inceler ve hiçbir kusur bulamaz, bu yüzden onu 01 - temizleme silindiri operasyonuna taşıyan ve malzemeyi boşaltan ve hammadde deposuna geri dönen malzeme uzmanıyla konuşur.
5. Operatör 01 ilk parçayı (sadece bir tane) koyar ve proses denetçisine konuşur: "Proses denetçisi, lütfen 01 operasyonuna gidin", parçanın doğru olduğunu onayladıktan sonra, operatör 01 sonraki 14 mermeri yerleştirmeye devam edin.
6. İşlem müfettişi 5 mermeri gözden geçirir ve aynı renkteki kaplarında saklar (ve zaten bitmiş ürünü için oradadır), 6 no'lu mermer, operatörün 01 tarafından kurtarılması pahasınadır.
7. Operatör 01 15 mermeriyle bitirdiğinde, materyalistle konuşur: "Materyalist, lütfen 01 operasyonuna gidin", bu şekilde materyalist geçer ve toplu 01'i alır (3'ü terk ettiğimi hatırla) ve operasyona taşındı 02 - emaye, malzemeyi boşalttı ve hammadde deposuna geri döndü.
8. Bu sırada, operatör 01 5. adımı ve proses denetçisi 6. adımı tekrarlar.
Bu adımlar tüm süreci tamamlayana kadar art arda tekrarlanır, kim hareket ederse daima bir süreç müfettişi ve materyalisttir.
Takımın tamamı senaryo 02'de belirlenecek metodolojileri eğitirken, odanın başka bir bölgesinde yönetim kademeleri ve başkan toplantısı yapılır, burada belirtilmelidir:
• Zaman verimliliği eksikliği
• Pokayoke, Kan Ban, Six Sigma, TPS, vb. Gibi çalışma metodolojilerine duyulan ihtiyaç.
• Zaman Altı Sigma'da bir faktör olacaktır.
Senaryo 02
İkinci senaryoda, personelin yanı sıra kalite ve üretim yöneticileri için eğitim almada gerekli değişiklikler yapıldı, tüm metodolojiler uygulandı ve bazı çalışanların yerini başkaları aldı.
Çalışan rolleri
Materyalist
1. Hammadde deposundan 3 parti almak için Üretim Müdürü alın
2. KanBan kartları ile birlikte Operatör 01 ile partileri taşıyın
3. Bitmiş Ürün Müfettişi çağrısını bekleyin
4. Bitmiş ürün deposuna parti alın.
Programcı
1. Üretim Müdürüne bir sipariş olduğunu söyleyin ve üretim çizelgeleri verin.
Storekeeper
1. Hangi ürünleri alacağınızı öğrenmek için Üretim Müdüründen üretim programları alın.
2. Toplu olarak Bitmiş Ürün toplu alın.
Bitmiş Ürün Müfettişi
1. İlk parçanın gözden geçirilmesi
2. Operatöre parça 2 ile devam etmesi için yetki verin
3. Mermerden operasyon dışı çıkan mermer olup olmadığını kontrol edin 02 - emaye / fırın
4. Son kapta saklayın (rengine göre)
5 Çağrı Materyalisti
Operatör 01
1. 3 lot Nicka (mavi), Ara (kum), Buble (kristal), hep birlikte alın
2. Başlangıç Lotu
3. Parça 1'i koyun
4. Bitmiş Ürün
Müfettişini Arayın 5. Bitmiş Ürün Müfettişi onayladığında, 2/15 parçayı tek tek koyun.
6. Operatörün parçayı
7 çıkarmasını bekleyin. 2. noktadan tekrarlayın.
Operatör 02
1. İşletim parçasını 01 çıkarın - temizleme silindiri
2. 1. parçayı devreye sokun 02 - emaye / fırın
3. Bitmiş Ürün
Müfettişini arayın 4. Bitmiş Ürün Müfettişi izin verdiğinde, 2/15 parçasını tek tek koyun
5. 1. noktadan itibaren tekrarlayın
Senaryo Yürütme
Yönetim toplantısı ve Bakım Yöneticisi sözleşmesinden sonra, MTTO makineleri 2 ve 3 zaten yapıştırılmış olacak şekilde bir araya getirilir.
1. Programcı üretim müdürüne hitap eder ve ACME şirketi için bir sipariş planladığını ve modellerimizin her birinin 15000 birimlik bir parti sipariş ettiğini bildirir: Nicka (mavi), Ara (kum) ve Buble (kristal), üretim programları teslim.
2. Üretim müdürü, hammadde deposundaki malzemeyi bulmak için malzeme uzmanıyla konuşur, programı gösterir ve belgeleri teslim etmek için depoya götürür.
3. Materyal kaplarda (her biri 15 mermeri olan ve renkleriyle tanımlanmış olan) kaplarına çıkarır ve 01 - temizleme silindirini çalıştırır ve malzemeyi boşaltır ve hammadde deposuna geri döner.
4. Operatör 01 ilk parçayı (sadece bir tane) koyar ve operatörün 02 parçayı çıkarmasını bekler ve bu da işlemi sonlandırır.
5. Operatör 02, bitmiş ürün denetçisine hitap eder: “Bitmiş ürünün denetçisi, lütfen 02 numaralı işleme devam edin”, parçanın doğru olduğunu doğruladığında, onaylandıktan sonra, operatör 01 aşağıdaki 14 mermeri tanıtmaya devam eder. Operatör 02 mermeri makineden kaldırana kadar birer birer.
6. Operatör 02, mermeri mermerden makine 01'den alır ve onları makine 02'ye besler ve bitirene kadar bir sonraki seferde bir sonraki mermeri beslemeye devam eder.
7. Bitmiş ürün denetçisi mermeri mermerle kontrol eder ve aynı renkteki kaplarında saklar (ve bitmiş ürününüz için zaten oradasınız).
8. 15 mermerli bitmiş ürünün müfettişi bittikten sonra, materyalistle konuşur: "Materyalist, lütfen 02 operasyonuna gidin", bu şekilde, materyalist geçer ve toplu iş 01'i alır (3'ü terk ettiğimi hatırla) ve bitmiş ürün deposuna taşır, malzemeyi boşaltır ve hammadde deposuna geri döner.
9. Bu gerçekleşirken, operatör 01, 5. adımdaki bitmiş ürünün denetçisi gibi, 4. adımda katılımlarını dinleyen 4. adımı tekrarlar.
Bu adımlar tüm süreç tamamlanıncaya kadar art arda tekrarlanır, hareket eden her zaman materyalisttir.
Son toplantı yapılır ve atık, JIT süreçleri, Kanban, MRP, 5S vb.
IX. SONUÇLAR
DERİNLİKTE DAHA ÇALIŞMA
Operasyon Yönetimini daha iyi anlamak için daha fazla çalışın. Fiziksel malların veya hizmetlerin üretimini yönetmek, hem şirkete hem de çalışanlarına, müşterilerine ve tüketicilerine ve bir bütün olarak topluma bağlılık gerektirir. Bir şirket, sahiplerinin ve yatırımcılarının kârlılık hedeflerine izin vermek, aynı zamanda işleri sürdürmek ve hatta arttırmak, işçilerin yüksek motivasyon ve çalışma yaşam kalitesine sahip olmasını sağlamak için operasyonlarında optimum seviyeye ulaşmalıdır. uygun fiyat, yüksek kalite seviyesi ve tedarikçileri ile verimli ve uzun vadeli ilişkiler sayesinde tüketicileri için katma değeri yüksek ürünler üretmek.Bütün bunlar etik ve disipline dayalı çalışma ve iyileştirme dışında elde edilemez.
Ayrıntılandırma çalışma ve araştırmalarla her gün başlar ve takip edilir. Bunun için operasyon alanı aşağıdakiler hakkında bilgi gerektirir:
o İşletme
o Endüstri Mühendisliği
o Verimlilik
o Kalite
o Sürekli İyileştirme
o Örgütsel Davranış
o Uygulamalı Matematik ve İstatistik
o Yöneylem Araştırması
o Maliyet Yönetimi
o Problem Çözme ve Karar Verme Sistemleri
o Yönetim Bilgi Sistemi ve Karar Verme Kararlar
veya Araştırma Metodolojisi
veya Pazarlama
veya Kurumsal Finansman
veya Stratejik Düşünme
veya Ekonomi ve özellikle İşletme Ekonomisi
veya Eğitim ve Öğretim
veya Denetim
veya Liderlik ve Motivasyon
veya Takım Çalışması
o Grup Dinamikleri
o Yaratıcılık ve Yenilik
o Sistemik Düşünme
o Bilgi Yönetimi
o Duygusal Zeka - Yan Düşünme - NLP - Zihin Haritaları - vb.
Sayılar ve formüller çok önemlidir, ancak insan ve psikolojik yönleri daha az önemli değildir. Yaratıcılığı, yeniliği, duygusal zekayı, grup dinamiklerini veya takım çalışmasını bir kenara bırakmak, şirketi orta ve uzun vadede rekabetçiliğe mahk ism etmektir. Sadece malzeme, makine ve ekipman gibi fiziksel unsurlarla değil, aynı zamanda bir mükemmellik şirketi ile diğer firmalar arasında fark yaratan insanlarla da çalışıyoruz. Yaratıcılıkları, inovasyon kapasiteleri, değişim ve adaptasyon kapasiteleri, açık rekabet avantajları olan şirketleri ayırt eden iyileştirme ruhlarıdır.
Danışmanlık söz konusu olduğunda, bilgi yönlendirme, danışmanlık yapma ve sorunları çözme ve karmaşık kararlar alma becerisi gerektiren çok daha gerekli hale gelir.
NEDEN?
Operasyon Yönetimini neden inceleyelim?
Operasyon Yönetimi, herhangi bir organizasyonun üç ana fonksiyonundan biridir ve diğer işletme fonksiyonları ile tamamen ilişkilidir. Tüm kuruluşlar, kuruluşların faaliyetlerinin / üretim alanının nasıl çalıştığını bilmek için gerekli olan pazarlar, finanse eder ve üretir. Bu yüzden insanların kendilerini üretmek için nasıl organize ettiklerini ve mal ve hizmetlerin nasıl üretildiğini inceliyoruz. Başka bir yerde Operasyon Yönetimi okuyoruz çünkü bir organizasyonun pahalı bir kısmı.
VERİMLİLİK MİSYONU VE STRATEJİSİ
Etkin bir üretim fonksiyonuna ulaşmak için kuruluşun bir misyonu ve stratejisi olmalıdır.
Örgütün misyonu, topluma katkı sağlayacak amacı olarak tanımlanır. Bu amaç örgütün varoluş sebebidir, yani misyonudur.
Çevredeki fırsatlar ve tehditler ve örgütün güçlü ve zayıf yönleri ışığında bir misyon oluşturulmalıdır.
Mükemmel bir strateji geliştirmek kolay değildir, ancak görev iyi tanımlandığından daha az karmaşıktır.
Öte yandan strateji, şirketin hedeflerine ulaşmak için kullandığı eylem planını oluşturmaktadır (misyon).
Başarılı bir Operasyon Yönetimi stratejisi aşağıdaki gibi soruları cevaplamalıdır:
- Şirket, hangi ekonomik ve teknolojik şartlar altında stratejisini uygulamaya çalışmaktadır? Rakiplerin avantaj ve dezavantajları nelerdir? Ne yapmaya çalışıyorlar? Şirket ne yapmaya çalışıyor? Şirketin ürün ve hizmetleri yaşam döngüsünün hangi aşamasında?
YEDİ SIFIR VE ATIKLARIN ATILMASI
Operasyonlar İdaresi'nin sürekli arayışta ve Yedi Sıfır arayışında sürekli bir rolü vardır:
1. Sıfır stok / stok
2. Sıfır kağıt
3. Sıfır bekleme / gecikme
4. Sıfır arıza
5. Sıfır arıza
6. Sıfır kaza
7. Sıfır kontaminasyon
Bu sürekli iyileştirme araştırması, kaynakların kıtlığı, çevresel ve ekolojik sorunların yanı sıra son derece yüksek rekabetçiliğe eklenen, giderek daha popüler hale gelen bir şey olan atığın tespit edilmesi, önlenmesi ve ortadan kaldırılması acil ihtiyacına uymaktadır. Dış baskılara maruz kalan belirli bir faaliyet alanında hayatta kalmak ve başarılı olmak isteyen şirketler için artık yer kalmadı. Daha fazla faaliyet verimliliği ile israfı ortadan kaldırırken, değer üretmeyenleri ortadan kaldırarak, şirket için daha yüksek bir üretkenlik ve bununla birlikte piyasalarda daha büyük bir rekabet avantajı anlamına gelir.
Bu amaçla en iyi kalitede ürün ve hizmetleri en düşük maliyetle ve en iyi teslimat ve hizmetlerle (QCD) üretmek için gerekli tüm kararları benimsemek Operasyon Yöneticisine bağlıdır.
Dünya ekonomisinin yeni bağlamında, Operasyon Müdürü sürekli iyileştirmenin bir savunucusu olmalıdır.
ÜRETİM POLİTİKASINA YAKLAŞIM
Cari piyasa koşullarında şirketlerin kârlılığını sağlamak için üretim politikaları aşağıdaki kriterlere göre yönlendirilmektedir:
- Ürün esnekliği ve üretim süreçleri, Ürün kalitesi ve güvenilirliği, Süreç öngörülebilirliği ve güvenilirliği, Ürün, süreç ve organizasyon entegrasyonu Yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi için müdahale sürelerinin azaltılması, kesinlikle gerekli olmayan giderlerin giderilmesi. hazırlık ve bekleme süreleri, süreçlerin otomasyonu, genel verimlilikte artış.
Bu kriterlere cevap vermek için yeni fabrikaların işletme özellikleri aşağıdaki gibidir:
- Ekonomik lot miktarı birime yakındır.Üretim aşamasındaki dağılma ve çeşitlilik, üretim aşamasındaki ekstra maliyetler tarafından cezalandırılmaz.Diğer doğrudan olanların maliyetleri neredeyse ortadan kalkana kadar azalır, bu nedenle toplam maliyetler birleşik maliyet ekonomisi içinde toplam üretim hacmine son derece duyarlıdır.Tasarım değişikliklerine ve pazar talebine hızlı yanıtlar.Yüksek hassasiyet, güvenilirlik ve kalite seviyeleri.
Bu özelliklerin tümü esnek üretim kavramına girmektedir.
ESNEK FABRİKA
Esnek bir fabrika, otomatik kontrol altında belirli bir aralıkta çok çeşitli ürünler üretebilen, daha iyi tepki süreleri, daha düşük birim maliyet ve daha yüksek kalite ile üretimi optimize etmeye yardımcı olan bir teknolojiyi kullanarak süreçleri içerir. kontrol ve yönetim sistemleri. Esnek üretim, günümüzün endüstriyel ortamında rekabetçi konumunu geliştirmek için bugün bir şirketin kullanabileceği en güçlü üretim aracıdır.
Esnek bir üretim tesisinde:
a) Makinenin dibindeki operatörlere ihtiyaç duymadan, genellikle geceleri bir iş vardiyasını kapsayan uzun süre boyunca otomatik olarak çalışmalarını sağlayan parça ve aletlerin otomatik olarak değiştirilmesini sağlayan otomatik üretim ekipmanı.
b) Hem makineler arasında hem de aralarında ve depolar arasında hem parçalar hem de aletler için otomatik bakım ve nakliye sistemi.
c) Tanımlama sistemleri ve buna bağlı olarak uygun imalat işlemlerinin bir seçimi ile önceden belirlenmiş az çok geniş bir aralıkta farklı parçaların rastgele girişi.
d) Tüm sürecin koordinasyonu için bilgisayarlı bir izleme ve kontrol sistemi.
e) "Tam zamanında", toplam üretken bakım ve kaizen felsefesi dahilinde malzemeler, makineler, araçlar için bir yönetim sistemi.
Bu yeni üretim sistemi, üretim alanı yöneticilerinin buna yanıt vermesi ve buna göre hareket etmesi gereken yeni zorluktur.
Esnek üretim çok çeşitli konseptleri ve bir atölyenin tüm fonksiyonlarını kapsar. Gerçekten bir atölyenin verimliliğini arttırırken aynı zamanda evrenselliğini koruyan bir “üretim sistemi” dir.
X. EK
MRP - MALZEME GEREKSİNİM PLANLAMASI
MİP, soruları cevaplayan bir üretim planlama ve envanter yönetim sistemidir: NE? NE KADAR? VE NE ZAMAN Üretilmeli ve / veya tedarik edilmelidir. MİP'in amacı, şirketin maddi gereksinimlerinin belirlenmesinde daha etkili, hassas ve disiplinli bir yaklaşım sağlamaktır. MİP, esas olarak, imalat veya geleneksel envanter yönetimi yöntemlerinde dikkate alınmayan yeni bir faktör getiren ürünlerin (nihai ürünler, alt kümeler, bileşenler, hammaddeler, vb.) nihayetinde zaman içinde değişen ihtiyaçlara yol açan her bir ürünün satın alınması,çünkü bileşenlerin bir sonraki imalat aşamasında kullanımlarına ilişkin gerekli planlama ile üretim (veya tedarik) fırsatını gösterdiğinden
ERP - İŞLETME KAYNAK PLANLAMASI
Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP), bilgileri imalat, satın alma, envanter ve tedarik zinciri yönetimi, finansal kontrol, insan kaynakları yönetimi, lojistik ve dağıtım, satış, pazarlama gibi önemli alanlarda kullanmanın bir yoludur ve müşteri ilişkileri yönetimi. Bu unsurları birleştirmek ve sistem kullanıcılarına tek bir uygulama aracılığıyla farklı iş yönetim sistemlerinde depolanan bilgilere erişmek, bunları görüntülemek ve kullanmak için evrensel bir yol sağlamakla ilgilidir. ERP gibi entegre bir sistemle, farklı sistemler ve departmanlar arasındaki bilgi engelleri ortadan kalkar. Tüm şirket, hesaplamalı olarak kontrol edilen sistemleri ve süreçleri,tüm organizasyona fayda sağlamak için aynı şema altında bir araya getirilebilirler. Bu nedenle, insan kaynakları ve finans alanları arasındaki birlik, iç süreçlerin modernleştirilmesine ve verimliliğin artırılmasına yardımcı olmak için giderek daha fazla önem kazanmaktadır. Çalışanlar, örneğin gider raporlarını göndermek için güvenli bir "self servis" işlemi kullanabilirler. Onayınız otomatik olarak bildirilir ve fonlar elektronik havale ile banka hesabınıza aktarılır. Evrak işi olmadan, çok az evrak işi ile, kuruluşun farklı unsurlarını birleştirmek için kullanılan ve bu nedenle iş süreçlerini hızlandırmaya ve kaynakları daha iyi kullanmaya yardımcı olan bir sistemdir.İç süreçleri düzene sokmaya ve verimliliği artırmaya yardımcı olmak giderek daha önemlidir. Çalışanlar, örneğin gider raporlarını göndermek için güvenli bir "self servis" işlemi kullanabilirler. Onayınız otomatik olarak bildirilir ve fonlar elektronik havale ile banka hesabınıza aktarılır. Evrak işi olmadan, çok az evrak işi ile, kuruluşun farklı unsurlarını birleştirmek için kullanılan ve bu nedenle iş süreçlerini hızlandırmaya ve kaynakları daha iyi kullanmaya yardımcı olan bir sistemdir.İç süreçleri düzene sokmaya ve verimliliği artırmaya yardımcı olmak giderek daha önemlidir. Çalışanlar, örneğin gider raporlarını göndermek için güvenli bir "self servis" işlemi kullanabilirler. Onayınız otomatik olarak bildirilir ve fonlar elektronik havale ile banka hesabınıza aktarılır. Evrak işi olmadan, çok az evrak işi ile, kuruluşun farklı unsurlarını birleştirmek için kullanılan ve bu nedenle iş süreçlerini hızlandırmaya ve kaynakları daha iyi kullanmaya yardımcı olan bir sistemdir.ve elektronik havaleyle banka hesabınıza aktarılan fonlar. Evrak işi olmadan, çok az evrak işi ile, kuruluşun farklı unsurlarını birleştirmek için kullanılan ve bu nedenle iş süreçlerini hızlandırmaya ve kaynakları daha iyi kullanmaya yardımcı olan bir sistemdir.ve elektronik havaleyle banka hesabınıza aktarılan fonlar. Evrak işi olmadan, çok az evrak işi ile, kuruluşun farklı unsurlarını birleştirmek için kullanılan ve bu nedenle iş süreçlerini hızlandırmaya ve kaynakları daha iyi kullanmaya yardımcı olan bir sistemdir.
ERP'ler yalnızca malzeme planlaması ve üretim kapasitelerine odaklanan MRP sistemlerinin evrimidir. ERP'lerin fabrika üzerindeki çalışmaları planlamak için araçları vardır.
Bu planlama, atanacak stok ve kapasitelere göre üretilecek ürünlerin malzeme ve kapasite gereklilikleriyle yüzleşmek suretiyle gerçekleştirilir.
JIT - SADECE ZAMAN
Tam zamanında bir sistemde, atık müşteriye katma değer sağlamayan herhangi bir faaliyet olarak tanımlanır. Gerekli teorik minimumun (emek, ekipman, zaman, mekan, enerji) üzerindeki kaynakların kullanılmasıdır. Fazla stok, teslim süresi, muayene, malzemelerin hareketi, işlemler veya reddedilme israfı olabilir.
Bu bir proje değil, bir süreç. Yapılacakların bir listesi değil, yapılanlarda öncelik sırasının belirlenmesine yardımcı olan bir süreçtir. JIT yönteminin amacı, bir şirketin değişikliğe finansal olarak yanıt verme yeteneğini geliştirmektir.
JIT'in ihtiyaç duyulan malları, ihtiyaç duyulduğunda ve tam olarak gereken miktarlarda üretme ve tedarik etme sistemi olarak geleneksel tanımı.
Tam zamanında sistemin dört temel hedefi vardır:
o Temel sorunlara
saldırın
o İsrafı ortadan kaldırın o Basitlik arayın
o Sorunları tanımlamak için tasarım sistemleri
KANBAN - EĞİTİM ETİKETLERİ
“Oldukça etkili ve verimli bir üretim sistemi” olarak tanımlanır.
KANBAN Japonca anlamına gelir: 'komut etiketi'.
Ana işlevi, bir iş emri, yani neyin üretileceği, hangi miktarda, hangi yollarla ve nasıl taşınacağı hakkında bize bilgi veren otomatik bir yönetim cihazı olmaktır.
Temel olarak Kanban aşağıdakilere hizmet eder:
o Herhangi bir zamanda herhangi bir standart işlemi başlatabilme
o Çalışma alanının mevcut koşullarına göre talimatlar verin
o Önceden başlatılmış olan siparişlere gereksiz işlerin eklenmesini önleyin ve aşırı gereksiz evrak işlerini önleyin
Kanban şunlara odaklanır:
- Üretim: Herhangi bir zamanda herhangi bir standart operasyona başlayabilme Çalışma alanının mevcut koşullarına göre talimatlar verin Zaten başlatılmış olan siparişlere gereksiz işlerin eklenmesini önleyin ve gereksiz evrak işlerini önleyin. Üretimde öncelik, diğerlerinden daha fazla önem taşıyan kanban, malzeme kontrolünü kolaylaştırıyor.
OPT - OPTİMİZE ÜRETİM TEKNOLOJİSİ
Kapasite sınırlaması (CCR) veya darboğazları olan kaynaklara dayalı olarak üretim akışının ve yönetiminin dengelenmesine dayanır. Optimize Edilmiş Üretim Teknolojisi - OPT altı ilkeye dayanmaktadır:
1. Üretim akışı, kapasiteyi değil dengeli olmalıdır.
2. Darboğaz olmayan bir kaynağın kullanım derecesi, kendi kapasitesiyle değil, başka bir sistem kısıtlamasıyla verilecektir.
3. Bir kaynağı etkinleştirmek onu kullanmaktan farklıdır.
4. Sistemin her bir elemanını optimize etmeye çalışılmamalıdır.
5. Bir darboğaz kaynağında kaybedilen bir saat, tüm sistemde kaybedilen bir saattir.
6. Darboğazda olmayan bir kaynakta kazanılan bir saat, seraptan başka bir şey değildir.
TPS - TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ
Toyota Üretim Sistemi, asıl amacı israfı azaltmak (Muda) ve üretim sürecinde Tam Zamanında uygulamak olan Yalın Üretim üzerine kurulu bir metodolojidir. Yalın Düşünmenin 5 ilkesi:
1. Müşterinin bakış açısından değeri tanımlayın: Çoğu müşteri bir ürün veya hizmet değil, bir çözüm satın almak ister.
2. Değer akışını tanımlayın: Değer katmayan, bazıları kaçınılmaz olan ve hemen ortadan kaldırılan adımlar bularak israfı ortadan kaldırın.
3. Akış yaratın: Tüm sürecin, hammaddeden nihai tüketiciye, değer katan bir adımdan sorunsuz ve doğrudan akışını sağlayın.
4. müşterinin üretmek "çekme": akış yapıldıktan sonra, uzun vadeli satış tahminleri dayalı üretmek yerine müşteri siparişleri üzerinde üretmek mümkün.
5. Mükemmeliyet peşinde: Bir şirket ilk dört adımı attığında, verimlilik katmanın her zaman mümkün olduğu anlaşılır hale gelir.
SCM - TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Bir tedarik zinciri (İngilizce, Tedarik Zinciri) işlevi malzeme elde etmek, bu malzemeleri ara ürünlere ve bitmiş ürünlere dönüştürmek ve bu bitmiş ürünleri tüketicilere dağıtmak olan bir tesisler ve dağıtım araçları ağıdır. Tedarik zinciri üç bölümden oluşur:
Tedarik, üretim için hammaddelerin nasıl, nerede ve ne zaman temin edileceği ve tedarik edileceği üzerinde odaklanmaktadır.
Üretim, bu hammaddeleri bitmiş ürünlere dönüştürür ve
Dağıtım, bu tür nihai ürünlerin bir distribütör, depo ve perakendeci ağı aracılığıyla tüketiciye ulaşmasını sağlar. Zincirin, tedarikçilerinizin tedarikçileriyle başladığı ve müşterilerinizin müşterileriyle bittiği söyleniyor.
YENİDEN YAPILANMA
"Yeniden yapılandırma, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağdaş, kritik performans ölçülerinde önemli gelişmeler sağlamak için süreçlerin temel revizyonu ve radikal olarak yeniden tasarlanmasıdır."
Yeniden Yapılandırmanın 13 Temel Kavramı:
1. Boş bir sayfada sıfırdan başlayarak oluşur.
2. Radikal, vahşi, muhteşem değişikliklerden oluşur.
3. Süreçlere odaklanmıştır.
4. Bütüncül bir vizyonunuz var.
5. İşbölümü artık çalışmıyor.
6. Uzmanlaşmanın düşmanıdır.
7. Belirsizlik ilkesine dayanır (Kaos Teorisi).
8. Ana araçları yaratıcı yıkımdır.
9. "Yeniden yapılandırma modeli" yoktur. Önceden belirlenmiş bir plan yoktur.
10. En önemli şey zihniyet veya odak değişikliğidir.
11. İlk başta yukarıdan aşağıya doğru yapılmalıdır.
12. İkinci bir anda, yeniden yapılandırma için aşağıdan yukarıya doğru bir itme gerekir.
13. Eğer bir kişi ikna olmazsa, yeniden mühendis olmamak daha iyidir.
YAPAY ZEKA
Makinelerin şu anda insanlar tarafından yerine getirilen görevleri yerine getirebilmesidir.
İlk yaklaşım, algoritmalarla daha önce gördüğümüz gibi metoda değil, faydaya odaklanır, bu yaklaşımın ana temaları bilginin temsil ve yönetimidir.
POKA YOKE
Bir Pokayoke (Japonca ポ カ ヨ ケ, kelimenin tam anlamıyla hataya dayanıklı), hataları önlemek için tasarlanmış bir cihazdır.
Pokayoke ile başarılması gereken hedefler:
1. Bir şekilde insan hatasını imkansız hale getirin.
2. Yapılan hatayı öyle yapan bir şekilde vurgulayın, bunu yapan kişi tarafından açıkça görülebilir.
OTOMASYON
Otomasyon, makinelerin daha önce insanlar tarafından gerçekleştirilen belirli görevleri yerine getirme yeteneğini kullanmak ve insan müdahalesi olmadan operasyon sırasını kontrol etmek için tasarlanmış bir üretim sistemi.
Otomasyon hedefleri:
o Üretim maliyetlerini düşüren ve kalitesini artıran şirketin verimliliğini artırmak.
o Personelin çalışma koşullarını iyileştirmek, zahmetli işleri ortadan kaldırmak ve güvenliği arttırmak.
o Entelektüel veya manuel olarak kontrol edilmesi imkansız işlemleri gerçekleştirin.
o Ürünlerin bulunabilirliğini artırmak, gerekli miktarları doğru zamanda tedarik etmek.
o Operatörün üretim sürecini ele almak için kapsamlı bilgi gerektirmemesi için bakımı basitleştirin.
o Yönetim ve üretimi entegre edin.
ALTI SİGMA
Kavramsal olarak Altı Sigma süreç kapasitesinin bir göstergesidir; bir sürecin, bahsedilen sürecin değişkenlik derecesine göre müşteri spesifikasyonlarını karşılama kapasitesini temsil eden bir sayıdır. Bir işlemin bilinen bir ortalama ve standart sapmaya sahip normal bir dağılıma göre davrandığını düşünerek, merkezi bir nominal ortalama spesifikasyona (1.5 sigma kaymasına kadar itiraf ederek), üst sınırlara ve Aşağıdaki spesifikasyon, bu EN'nin altı standart sapmasıdır (dolayısıyla Altı Sigma adı). Bu şekilde işlem 3.4 PPM hata oranı üretir.
Yararları
Six Sigma'nın faydaları:
- Sonuçlar ve verimlilik arasındaki uyum: bir sürecin kalitesinin iyileştirilmesi şirket için karlılığın artması anlamına gelir.
- Metodolojinin şirketin çeşitli alanlarına uygulanması: finans, lojistik, satış, sistemler, yönetim, vb., İşleri şirketin üretken alanlarıyla sınırlamamak.
- İstatistiki verilere dayanarak karar verme imkanı.
- Stratejik planlama ile istatistik ve kalite araçları arasındaki bağlantıyı destekleyen bir sistemin geliştirilmesi
- Sistem Verimliliğinin İdeal Modelini arar
- Süreçlerden katma değeri ortadan kaldırır.
- Proseslerin doğal çeşitliliğini mümkün olan en aza indirin.
- Müşterinin taleplerini karşılayabilecek sağlam süreçler.
Uygulama Aşamaları
Altı Sigma Yaklaşımı 5 aşamadan oluşur:
- Tanım
- Ölçüm
- Analiz
- Geliştirme
- Kontrol
DMAIC
Tanım
Projenin tanımı.
Efsanevi Mermerlerdeki üretim hatlarını optimize edin.
Hedef.
Üretim hattında çalışan personel sayısını 13'ten 9 kişiye düşürün.
Problemin veya kusurun tanımı.
Şu anda, üretim hattında gecikmeler ve fazla stoklar tespit edilmiştir.
Proje Başlangıç Tarihi: (26 Ocak 2008)
Proje Bitiş Tarihi: (5 Nisan 2008)
Proje Aşamaları Revizyon Tarihi
Tanım 26 Ocak 2008
Ölçüm 9 Şubat 2008
Analiz 16 Şubat 2008
I (M) 08 Mart 2008
Kontrolünü İyileştirir 22 Mart 2008
Doğrulama 08 Nisan 2008
Geçerli Düzen.
Mevcut Değer Akış Haritası.
Senaryo 01'in Efsanevi Mermerleri Değer Akış Haritası.
Ölçüm
Aşama 01 Mermerler Sırlama sürecimizin Zaman Etüdü Diyagramları.
analiz
Giriş ve Çıkış İşlemleri
Sebeplerin doğrulanması
Neden ve etki diyagramı
Gelişme
Hareket planı
Senaryo Efsanevi Mermerleri Değer Akış Haritası 02.
Senaryo 02 Pokayoke uygulaması.
Yeni düzen
Kontrol
Senaryo 02'de Mermer Camlama işlemimizin Proses Akış Şemaları.
onaylama
Scenic Mermerleri Mermerleri 02 sürecimizin Zaman Etüdü Diyagramları.
İyileştirme tasarruflarının doğrulanması
TOPLANTI FOTOĞRAFLARI
Projeyi yürütmek için yapılan toplantıların kanıtları aşağıdadır.
XI. KAYNAKÇA KAYNAĞI
http: sepiensa.org.mx/contenidos/p_canica/cani3.htm
http: www.wikipedia.com
Japon Metodu ile Yönetim - Agustín Cárdenas - CECSA –1993
Toyota Üretim Sistemi - Yasuhiro Monden - Ediciones Macchi - 1993
http: / /usuarios.lycos.es/mrp/#_mrp_11
www.infojobs.net/noticias_frame.cfm?id=187450103 (7 Kasım 2005 tarihinde görüşülmüştür)
www.adpime.com/ERP/Es_ERP_intro. htm (07 Kasım 2005 tarihinde danışma)
www.chozamsoftware.com/software/business/businessproc/erp/erp_software.html
www.daugherty.com/ services_erpsolutions.asp (7 Kasım 2005 tarihinde danışıldı)
http: / /iemag.ru/_Illustrations/2/erp.jpg (7 Kasım 2005 tarihinde görüşülmüştür)
Kumar, K. ve Hillegersberg, J. v. (2000). Kurumsal kaynak planlaması: Giriş. ACM'nin iletişimi
www.findarticles.com/p/articles/mi_qa3993/is_200409/ai_n9449287 (Erişim tarihi: 19 Ekim 2005)
Reuther, D. ve Chattopadhyay, G. (2004). Kurumsal kaynak planlaması için kritik faktörler
ITESM Dijital Kütüphanesi. (8
Kasım 2005'te
görüşülmüştür) http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html (7 Kasım 2005 tarihinde görüşülmüştür) Japon Yöntemi ile Yönetim - Agustín Cárdenas - CECSA –1993
Sistemi Toyota Üretimi - Yasuhiro Monden - Ediciones Macchi - 1993
vmbenet.iespana.es/IMG/pdf/planificacion_de_la_producc_tm8.pdf
www.sergiomejias.com/?s=evoluziona
www.monografias.com/trabajos20/control-produccion/control-produccion.shtml#teeoria
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm
http: // www. cimatic.com.mx/soluciones/toc.asp
www.gravitar.biz/index.php/tecnologia_negocios/teoria-de-restricciones/
intraremington.remington.edu.co/admon/und5jat.htm
www.gestiopolis.com/operaciones/manufactura-esbelta-en-los-procesos-empresariales.htm
www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml?monosearch
http: //www.elprisma.com/apuntes/ingenieria%5Findustrial/cadenasuministro/
www.chilecompra.cl/portal/files/formacion/Charla_Logistica_Inventarios.ppt#664,1, Slayt 1
www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf
www.managementynegocios.com/art_56_reingenieria.htm
Elaine Zengin ve Şövalye Kevin. Yapay zeka. İkinci baskı. McGraw Hill: Meksika, 1994.
Stuart Rusell ve Norving Metre. Yapay Zeka: Modern Bir Yaklaşım. Prentice Hall: Meksika, 1996.
La Ventana Informática Dergisi. Basım N0 9. Manizales Üniversitesi. Sayfa 56 - 57. Mayıs 2003.
Delgado, Alberto. Yapay Zeka ve Mini Robotlar. İkinci baskı. Eko Baskılar. Temmuz 1998.
Bilişim ve Bilgisayar Ansiklopedisi. Yazılım Mühendisliği ve Yapay Zeka. Temmuz 1992.
Nebendah Dieter. Uzman sistemler. Mühendislik ve İletişim. Marcombo Editörleri. Barcelona 1988.
Marr DC Yapay Zeka: Kişisel Bir Bakış, Yapay Zeka. ABD 1977.
Rolston W. David. Yapay Zeka ve Uzman Sistemlerin Prensipleri. McGraw Hill. Meksika 1992.
Mompin P. José. Yapay Zeka: Kavramlar, Teknikler ve Uygulamalar. Marcomobo, SA Ediciones. İspanya 1987.
Link MRP - http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/sistema-de-la-produccion-y-gestion.htm
Link ERP - http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/ iş planlaması.htm
Link JIT - http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/justo-a-tiempo-en-mejores-practica.htm
Link Kankan - http: //www.gestiopolis. com.tr / yönetim-stratejisi / işlem-sistemleri-kanban.htm
Bağlantı OPT - http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/tecnologia-de-produccion-optimizada.htm
Bağlantı TPS - http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/lean-manufacturing-tecnologia-de -produccion-optimizada.htm
Bağlantı SCM - http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cadena-de-suministros-optimizacion-de-la-produccion.htm
Bağlantı Reingenieria - http://www.gestiopolis.com /administracion-estrategia/reingenieria-tecnologia-de-produccion-optimizada.htm
Link IA - http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/inteligencia-artificial.htm
Link Pokayoke - http://www.gestiopolis.com /administracion-estrategia/poka-yoke-mejores-practicas.htm
Bağlantı Otomasyonu - http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/automatizacion-en-procesos-como-mejores-practicas.htm
Bağlantı Altı Sigma - http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/seis- sigma-deming.htm
Orijinal dosyayı indirin
