Küba'da sosyalist bir şirketin yönetimi. Ramiro Çamaşırhanesi Cruz Puro Şirketi

Yönetim bir bilim ve / veya sanat olarak düşünülebilir, bu, işletmeleri, evrimleşmelerini, büyümelerini ve davranışlarını anlamak için şirketleri ve kuruluşları tanımlayıcı amaçlar için inceleyen evrensel değere sahip düzenli ve sistematik bir bilgi birikimidir.

Vurgulanması gereken, idari sorunları metodolojik olarak ele almanın önemidir, çünkü bu karar alma sürecini bilgilendirmek ve uygun idari önlemleri uygulamak için objektif bir hedef oluşturacaktır.

Önümüzdeki on yıllarda, idari görev belirsiz ve belirsizlikle dolu değişiklikler ve dönüşümlerle karşı karşıya kalacağı için belirsiz ve heyecan verici olacaktır.

Puro Şirketi ¨ Ramiro Lavandero Cruz directly doğrudan Küba Tütün İş Grubu'na (TABACUBA) bağlı olup, bunların ikincisi Tarım Bakanlığı'na (MINAGRI) aittir. Coronel Acebo ve Panchito Gómez, Ranchuelo belediyesi, Villa Clara Eyaleti arasında ¨ Camilo Cienfuegos 32 No. 32 caddesi üzerinde yer almaktadır ve kurumsal amacı ulusal tüketim için siyah tütün sigara üretimidir.

Söz konusu şirkette yürütülen incelemelere dayanarak yapılan analizleri dikkate alarak, bu işi yapmamıza yardımcı olan bir grup zayıflık, tehdit, güçlü ve fırsat belirledik. Yönetim yöntemleri ve stilleri ile ilgili çalışmaları geliştirmek, iç kontrol ile ilgili tüm bu konuları açıklığa kavuşturmak, bilgi alt sistemini iyileştirmek ve yönetim alanındaki bilişim uygulamalarını genişletmek gerekmektedir.

Giriş

Yönetim, kuruluş üyelerinin çalışmalarını planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme ve şirketin kuruluş amaçlarını gerçekleştirmek için mevcut tüm kaynaklarını kullanma sürecidir. Yönetmek, insanların, malların ve malzemelerin doğru kullanımı yoluyla, yönetim sürecini aşağıdaki gibi analiz ederek şirketin hedeflerine ulaşmaktır:

Hedefler belirleyin; bu, neyi başarmak istediğinizi önceden belirlemek, bir zaman planı belirlemek, mevcut, sorumlu kaynakları belirleyen görevlerin sıralı aşamalarını oluşturmak ve kontrollerin nasıl yapılacağını belirlemek vb.

Görevleri belirli kişilere verilebilecek alt görevlere bölerek, sonuç olarak ne beklendiğini gösteren sorumlulukları devrederek, gerekirse, eğitilmeli ve sorumluluklarının sınırları belirtilmelidir ve kimlere yönlendirilmeleri gerekir. hesabına. Yönetim sürecini kontrol etmek, idari, üretim ve ticari süreçleri değerlendirmek için yöntemler ve politikalar oluşturmak vb. müşteriye teslim edilen ürün ve hizmetleri garanti etmek için. Gerekirse eylemi yönlendirin ve düzeltin, bu yüzden işlerin iyi yapıldığından emin olmalıyız,kimler tarafından bir şeyler yapmalı ve prosedür hatalarını tanımak ve hataları tekrar etmekten kaçınmak için gerekli düzenlemeleri yapmak için yeterli özeleştiriye sahip olabilir.

Bilimsel yöntem yöneticinin temel bir aracıdır, çünkü onun aracılığıyla basılı maddenin sonuçlarını belirleyen değişkenleri ele almayı öğrenir. İlgi alanımızın, yönetimin bilim olup olmadığının, yaygın olarak tartışılan bir şeyin açıklığa kavuşturulmadığına dikkat edilmelidir. Vurgulanması gereken, idari sorunları metodolojik olarak ele almanın önemidir, çünkü bu karar alma sürecini bilgilendirmek ve uygun idari önlemleri uygulamak için objektif bir hedef oluşturacaktır.

Bilimdir. "Zaman ve mekanda evrensel değer ilkeleri kümesi".

"Amaçları özdeş kabul edilen bazı fenomenlerin varsayımsal ve gerçek tekrarlarının olasılıklarının sistematik formülasyonuna yönelik bir insan etkinliği sınıfı."

İlke ve hukuk: «Yasalar ve bilimsel ilkeler, belirli bir anda böyle kabul edilen temel gerçeklerdir; iki ya da daha fazla değişken kümesi arasındaki ilişkiyi açıklar ».

Ne olduğunu açıkça belirtmeden asla doğru bir şeye sahip olamazsınız. Söz konusu zorlukların her birini mümkün olduğunca çok bölüme ayırın. Bilmek için en basit ve en kolay nesnelerden başlayarak, yavaş yavaş yukarı çıkmak ve basit bölümleri o kadar genel yapmak için kendi düşüncelerinize düzenleyin.

"Bilimi ampirik bilgiden ayıran yöntemdir." Francis Bacon

Yöntem: "Bir hedefe ulaşmak için sipariş edilen sistematik spesifik eylem sırası."

Deneysel Bilimsel Yöntem: Sürekli gözlem üzerine yapılan doğrulamada, fenomeni gözlemleyerek (sadece dikkatli bir şekilde görmek değil, gerçekleri sistematik olarak kaydetmek için) belirli olguları veya sonuçları belirlemeyi içerir. Gerçekler analiz edildikten ve sınıflandırıldıktan sonra, bilim bunları açıklamak için nedensel ilişkiler arar. Bu genellemeler hipotezler, deney yoluyla teste tabi olan bilimsel güvenilirlik derecesine sahip ön açıklamalar olarak adlandırılır.

Sözlüğe göre tekniktir. "(Techne'den: manuel sanat) sanat veya bilimin dayandığı prosedürler kümesi".

Bu tanımdan , bilim ve tekniğin münhasır olmadığı, tamamlayıcı oldukları çıkarılabilir. Olguların nedenlerinin bilinmesi onların manipülasyonunu ima etmez, bu nedenle bunu başarmak için pratik bir prosedür geliştirilmelidir (teknik görev).

Teknoloji: Bir bilgi dalının bilimsel bilgisi (nedenini bilir) ve pratik yöntemler (nasıl veya nasıl yapılacağını bilmek).

Sanat: "İşleri yaratıcılık ve hassasiyetle iyi yapın."

Yöneticinin günlük faaliyeti, kriterlerini uyguladığı kararları vermesini, yani kuruluşun kurallarını, politikalarını ve prosedürlerini uygulama koşullarını ölçmesini gerektirir. İşi, basit bir teknokrat veya profesyonel bir politikacının işi değildir, zeka ile her iki uç arasında daimi olarak dengeyi aramak zorundadır.

Yönetim bir bilim olarak düşünülebilir, bu, işletmeleri, evrimleşmelerini, büyümelerini ve davranışlarını anlamak için şirketleri ve kuruluşları tanımlayıcı amaçlar için inceleyen evrensel değere sahip düzenli ve sistematik bir bilgi birikimidir. Bu etkinlik üniversitelerde gerçekleşir. Yönetim bilim ve tekniktir. Asıl amacı örgütler olan taktik bir bilimdir.

Sanat bireysel, öznel ve deneyimsel olarak yapılır. Nesnenin insanda motive edebileceği gelişmedir. Bu bağlamda, tamamen olmasa da, "gerçekliğin deneyimlerine veya öznel yorumlarına uymadığı sürece, yönetimi bir sanat olarak düşünmek imkansızdır."

Yönetim, örgütlerin davranışları hakkında açıklama yapmalarının yanı sıra, onları yürütme sürecine atıfta bulunmayı amaçlayan bir disiplindir. İlkeleri, teorileri, kavramları vb. İçeren bir bilgi birikimidir.

Yönetim özellikleri

Evrensellik. İdari fenomen, sosyal bir organizmanın olduğu her yerde meydana gelir, çünkü araçların her zaman sistematik koordinasyonu olmalıdır. İdare, devlette, orduda, şirkette, eğitim kurumlarında, dini bir toplumda vb. Ve mantıksal olarak yanlışlıkla varyantlar olmasına rağmen, tüm bu tür uygulamalardaki temel unsurlar aynı olacaktır. İdarenin evrensel olduğu söylenebilir, çünkü her türlü sosyal organizmada ve mevcut tüm siyasi sistemlerde uygulanabilir. İdare her zaman farklı nitelikteki diğer fenomenlere eşlik etmekle birlikte, idari fenomen, eşlik ettiği olaylardan spesifik ve farklıdır. Harika bir üretim mühendisi ve berbat bir yönetici olabilirsiniz.Yönetim, onu başka bir bilim veya teknikle karıştırmamıza izin vermeyen belirli özelliklere sahiptir. Yönetim diğer bilimleri ve teknikleri kullanır, kendine özgü karakterini veren kendi özelliklerine sahiptir. yani, diğer disiplinlerle karıştırılamaz. Her ne kadar idari olgunun aşamaları, aşamaları ve unsurları ayırt edilse de, bu benzersizdir ve bu nedenle bir şirketin hayatında herhangi bir zamanda, idari unsurların tümü veya çoğu daha fazla veya daha az ölçüde meydana gelir. Dolayısıyla, plan yaparken, bu onların komuta etmeyi, kontrol etmeyi, organize etmeyi vb. Durdurdukları anlamına gelmez. Sosyal bir organizmada kafa karakteri olan herkes, aynı yönetimin farklı derecelerine ve yöntemlerine katılır. Yani,bir şirkette genel müdürden son uşaka kadar tek bir idari organ oluştururlar. Yönetim, bir amaca ulaşmak için bir araçtır, yani sosyal organizasyonlarda belirlenen hedeflere etkili bir şekilde ulaşmak için kullanılır. Resmi bir kurumun tüm seviyelerinde, örneğin başkanlar, yöneticiler, amirler, ev hanımı vb. Uygulanır. Disiplinlerarasılık. Yönetim, iş verimliliği ile ilgili diğer bilimlerin ilke, süreç, prosedür ve yöntemlerini kullanır. Matematik, istatistik, hukuk, ekonomi, muhasebe, pazarlama, sosyoloji, psikoloji, felsefe, antropoloji vb. İle ilgilidir. Esneklik.İdari ilke ve teknikler, şirketin veya sosyal grubun farklı ihtiyaçlarına uyarlanabilir.

İdarenin daha iyi işlemesi için organize ve bilinçli bir şekilde gelişmesini gerektirmesi, eylemini, temel başlangıç noktaları olarak anlaşılan değişmez temalar tarafından desteklenen teorik bir organa dayandırarak bir sistem olarak çalışması gerektiği anlamına gelir. idari süreci yönlendiren düzenlilikler anlayışı. Yukarıdakiler için, İdarenin dilini zenginleştiren idari modaların ve anlamsal mutasyonların ötesinde, kuruluşların davranışlarını yöneten gerçek ilkeleri aramak uygundur. Bir şey çoğalıyorsa, yönetimin ilkelerin oluşturulmasında olduğu, ancak genel olarak teorik-genel ilkeler değil, teknik-örgütsel ilkeler oldukları belirtilmelidir.Birçoğu bir okuldan diğerine geçti, bu da bazı fikirlerin idari sürecin sağlam temeller üzerinde gelişmesi için temel direkler olarak genelleştirilmesine izin veren bir gerçek.

Teorik-kavramsal yönetim ilkeleri sistemi.

Özerklik: Yönetim, örgütü lehine kararlar alabilmek için sorumluluk ve otorite arasında tam bir yazışma olmalıdır.

İnsan Yetkinliği: İyi yönetim, kurumun İnsan Kaynaklarının etkin ve verimli yönetimine bağlıdır.

Tarafsızlık: Yalnızca kuruluşun performansını düzenleyen yasaları derinlemesine bilerek, iyileştirilmesi lehine nesnel hareket etmek mümkün olacaktır.

Sistemik kaliteye yönelim: Kuruluşun amacı, medyanın ve ilişkilerinin hangi amaçla sipariş edildiğini tanımlamaktır.

İyileştirme: Bir kuruluşun azami gücüne, sürekli iyileştirme sürecinde olduğu zaman ulaşılır.

Limit durumu: Kuruluşlar sürekli olarak gelişimlerine karşı çıkan Limit Durumlarla karşı karşıyadır.

Beklenmedik durum: Yönetim, söz konusu örgütün somut koşullarının, oradan her durumda pratik bir şekilde hareket etme yolundan türeyen analizinin bir sonucudur.

Kısıtlama: Her kuruluş, sistemin sınırını tanımlayan ve çalıştığı koşulları açıklamayı mümkün kılan işlemlerinde getirilen bazı sınırlamalarla performansının artan trendi nedeniyle yavaşlar.

Değiştirilebilirlik: Kuruluşun amacı, geçtiği gelişim aşamasına göre değişebilir.

Yeterlilik: Kilit nokta, örgütün özünü oluşturan kaynaklara ve temel yetkinliklere sahip olmak ve bunları kontrol etmektir.

Bağlantı: Her organizasyon yalnızca onu oluşturan parçaların karşılıklı hareketinin bir sonucu olarak oluşur.

Yönetim ve bilgi birimi: Yönetim karar vermede gerçekleşir, ancak yalnızca neyin bilindiğine karar verebilirsiniz ve bu, belirli miktarda ve kalitede bilgi gerektirir.

Ölçüm: Bir şey ölçülemezse, yönetilemez ve bu nedenle onu geliştirmek için çok az şey yapılabilir.

İşletme, bir dizi hedefe ulaşmayı amaçlayan kaynakların (insan, finansal, fiziksel vb.) Kullanılması yoluyla bir kuruluşun tamamını veya bir kısmını yönetme ve yürütme sürecinden oluşur.

Yönetim kavramı içinde strateji, öğrenme ve değişim kavramları olduğu unutulmamalıdır.

Yönetimin Amaçları

1. Bir sosyal organizmanın amaçlarına etkin ve etkili bir şekilde ulaşın.

verim

Verimlilik. Hedeflerinize minimum kaynakla ulaştığınızda

Kuruluşun amaçlarına veya amaçlarına ulaşmak için kullanılan kaynak miktarını en aza indirme, yani işleri doğru yapma becerisidir. »Girdi ürünleri” anlamına gelen bir kavramdır.

Verimlilik şu durumlarda arttırılabilir:

-Kullanılan kaynak hacmini sabit tutarak elde edilen ürün miktarını artırmayı başardık.

-Kullanılan kaynak miktarını azaltarak elde edilen ürün miktarını sabit tutuyoruz

Yönetimde ve yöneticilerde verimlilik öncelikli bir özellik olmasına rağmen, yeterli bir kalite değildir. Yönetim ve yöneticiler sadece eylemlerinde verimlilik aramakla kalmamalı, aynı zamanda önerilen hedeflere de ulaşmalı, yani etkili olmalıdırlar.

etki

Etkililik. Şirket hedeflerine ulaştığında.

Uygun hedefleri, yani tanımlanan hedeflere ulaşıldığında belirleme yeteneğidir.

Bu iki kavram birbiriyle çok ilişkilidir (verimlilik ve etkililik) çünkü bir modelin, bir yöneticinin, vb. Bu performansın ideali, mümkün olan en verimli şekilde etkili olmaya odaklanmalıdır.

Etkili olmadan verimli olup olamayacağımızı merak ediyorduk. Cevap evet, etkili olmadan verimli olabilirsiniz. Önerilen hedeflere ulaşmadan kaynakları iyi kullanabilirsiniz ve bu, yanlış hedeflerle verimli olduğunuzda olur

2. Şirketin geliştiği çevre hakkında daha geniş bir perspektife sahip olmasını sağlar.

3. Şirketin hizmetlerini ürettiğinden veya sunduğundan emin olun.

Yönetim, özellikle kaynakları verimli hale getirmekten sorumlu bir sosyal organdır, modern çağın temel ruhunu yansıtır, vazgeçilmezdir ve bu, bir kez yaratıldığında neden bu kadar hızlı ve çok az muhalefetle büyüdüğünü açıklar.

İdare, bir organizasyon içindeki teknikler aracılığıyla hedeflere ulaşmayı amaçlar. Organizasyon sistemi içindeki kilit alt sistemdir. Her kuruluşu içerir ve diğer tüm alt sistemleri birbirine bağlayan hayati bir güçtür.

Yönetim içinde şunları buluyoruz:

Organizasyonel amaçların etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirilmesi için insan, maddi ve mali kaynakların koordinasyonu Kurumun dış çevresi ile ilişkisi ve toplumun ihtiyaçlarına cevap verme, hedef belirleme, planlama, kaynak tahsisi, çeşitli kişilerarası, bilgi ve karar rollerinin performansı.

Yetkili bir yönetim olmadan hiçbir kuruluş başarılı olamaz; ekonomik, politik veya sosyal olsun, kuruluşların hedeflerine ulaşılmasını sağlar, insan becerilerini ve enerjilerini etkili eyleme yönlendirir. Yönetimin uygulanması, tesislerin dengeleyicisi, sosyal alanlarda işbirliği, refah aracı ve siyaset hizmetkarı olarak ana rolleri ile tüm toplumu etkiler.

İdari süreç, bir çalışma disiplini olarak işletme yönetiminin çekirdeğidir, bu konuda bulabileceğimiz birçok tanımda mevcuttur.

Süreç, en temel ve kabul edilen formlarında olan dört veya daha fazla adımdan (yazara göre) oluşur:

Doğrudan veya Yön Denetimi veya Denetimi Düzenleme veya Planlama

Diğer sürümler veya yazarlar:

- Yönet adı altında Organize ve Direct (execute) adımlarını bir araya getirdiler.

- Doğrudan ve Denetimden Önce Entegrasyon Ekle

Süreç de sürekli bir döngüdür, çünkü son adımdan sonra Kontrol yeniden Planlama ile başlar.

Ayrıntılı fonksiyonlar veya süreçler bağımsız değildir, ancak tamamen birbiriyle ilişkilidir. Bir kuruluş bir plan geliştirdiğinde, uygulanmasını mümkün kılmak için yapısını düzenlemelidir. Yürütmeden sonra (veya belki de aynı anda) şirketin gerçekliğinin planlamadan sapmadığı kontrol edilir veya böyle bir durumda söz konusu ayrılışın nedenlerini anlamaya çalışır. Son olarak, gerçekleştirilen kontrolden, planlamada süreci geri besleyen bir düzeltme ortaya çıkabilir.

Planlama

Kuruluşların, doğrudan ilişkili olmaları, bir şirketin değişime uyum sağlama yeteneklerinin optimum düzeyde performans göstermesi esastır. Planlama, kuruluşun misyon ve hedeflerinin seçilmesini ve belirlenmesini içerir. Ardından, gelecekteki çeşitli eylem kursları arasında seçim yapmak zorunda kalarak karar vermeyi de içeren politikaları, projeleri, programları, prosedürleri, yöntemleri, bütçeleri, normları ve stratejileri belirleyin.

Organizasyonda planlama, hedef belirleme ve bu hedeflere ulaşmak için araçları seçme sürecidir. Planlar olmadan, yöneticiler veya yöneticiler personelini veya kaynaklarını nasıl düzgün bir şekilde organize edeceklerini bilemezler. Ne organize edecekleri konusunda net bir fikirleri olmayabilir, plan olmadan başkalarının güvenle ilerlemesini ya da izlemesini bekleyemezler. Bir plan olmadan, yöneticiler ve takipçileri hedeflerine ulaşma veya yoldan ne zaman ve nerede kaçtıklarını bilme şansları çok azdır. Kontrol nafile bir alıştırma haline gelir. Çok sık etkili planlar tüm organizasyonun geleceğini etkiler.

Planlama önemlidir, çünkü:

Şirketin geleceğe yönelik olmasını sağlar, kararların koordinasyonunu kolaylaştırır, organizasyonel hedefleri vurgular, şirketin verimli bir şekilde çalışması için hangi kaynaklara ihtiyaç olacağını önceden belirler, işletme yöntem ve prosedürlerinin tasarlanmasına olanak tanır, işe yaramaz operasyonlardan kaçınır ve bunlara ulaşılır daha iyi çalışma sistemleri Planlama idari sürecin temel aşamasıdır: organizasyon, yön ve kontrolden önce gelir ve onun temelidir. şirketin verimliliğini ölçmek.

Planlama, değişimin etkisini azaltır, israfı ve fazlalığı en aza indirir ve kontrolü kolaylaştırmak için standartları belirler.

Planlama koordineli bir çaba oluşturur. Hem yöneticilere hem de yönetici olmayanlara yön verir. Tüm paydaşlar örgütün nereye gittiğini ve hedefe ulaşmak için nelere katkıda bulunmaları gerektiğini bildiğinde, faaliyetlerini koordine etmeye, birbirleriyle işbirliği yapmaya ve ekip olarak çalışmaya başlayabilirler. Planlama eksikliği bir zikzak oluşturabilir ve böylece bir kuruluşun hedeflerine doğru etkili bir şekilde ilerlemesini engelleyebilir.

Planlama belirsizliği azaltır. Ayrıca, yöneticilerin değişime yanıt olarak atabilecekleri eylemlerin sonucunu da netleştirir. Planlama aynı zamanda faaliyetlerin çakışmasını ve israfını da azaltır. Gerçeklerden önceki koordinasyon, atık ve artıklığı keşfedecektir. Ayrıca araçlar ve uçlar açık olduğunda, verimsizlikler açıktır.

Özet olarak, amaçlar:

Hata riskini azaltın Hatalardan kaçının ve şirketin başarısını sağlayın Şirket kaynaklarını verimli bir şekilde yönetin. Gelecekteki başarıyı sağlamak

Planlama ilkeleri.

Doğruluk: "Planlar belirsiz ve genel ifadelerle değil, mümkün olduğunca kesin bir şekilde yapılmalı, çünkü belirli eylemleri yönetecekler."

Esneklik: Tüm planlar, bu planda ve haklı olarak öngörülemeyen kısımda meydana gelebilecek değişikliklere ve incelemeden sonra değişen koşullara izin vermelidir.

Yönetim birimi: Planlar öyle bir nitelikte olmalıdır ki, her bir işlev için sadece bir tane vardır ve şirkette uygulananlar, eşgüdümlü ve entegre bir şekilde olmalıdır, aslında tek bir plan olduğu söylenebilir. genel.

Tutarlılık: Tüm planlar, planların geri kalanıyla mükemmel bir şekilde bütünleştirilmeli, böylece hepsi birlikte etkileşime girmeli, böylece hedeflere verimli bir şekilde ulaşmak için kaynaklar, işlevler ve faaliyetler arasında koordinasyon sağlanmalıdır.

Kârlılık: Her plan, daha önce elde edilecek sonuçların değerini mümkün olan en nicel yolla tanımlayarak, beklenen faydaların ihtiyaç duyduğu maliyetlere uygun bir oranını elde etmelidir. Plan, sonuçların girdi veya giderlerden daha büyük olması gerektiğini belirtmelidir.

Katılım: Her plan, onu yapılandırması gereken veya bir şekilde işleyişi ile ilgili olan kişilerin katılımını sağlamaya çalışmalıdır.

Yöneticiler esas olarak her türlü planlamadaki tüm adımları izler.

Fırsatların tespiti, gerçek planlamadan önce olmasına ve bu nedenle planlama sürecinin kesin bir parçası olmamasına rağmen, hem dış çevrede hem de organizasyon içindeki fırsatların tespiti, planlamanın gerçek başlangıç noktasıdır. Gelecekteki olası ön fırsatları belirleyin ve net ve karmaşık bir şekilde görün, zayıf ve güçlü noktaların nerede olduğunu bilin, hangi sorunu çözmek istediğinizi ve nedenini anlamanın yanı sıra ne kazanmayı beklediğinizi de bilin. Plantasyon, fırsatların belirlenmesi konusunda gerçekçi bir teşhis gerektirir.Hedeflerin belirlenmesi. Planlamadaki ikinci adım, hem kısa hem de uzun vadede yapılması gereken tüm şirket ve daha sonra her bir alt iş birimi için hedefler belirlemektir.Hedefler beklenen sonuçları belirtir ve ne yapılması gerektiği, nelere öncelik verilmesi ve stratejiler, politikalar, prosedürler, kurallar, bütçeler ve programlar ağı ile nelere ulaşılması gerektiğini gösterir.

organizasyon

Bu, kuruluşun amaçlarına ulaşmak için hangi kaynağın ve hangi faaliyetlerin gerekli olduğunu bitirmekle ilgilidir. O zaman onu operasyonel bir grupta birleştirmenin, yani şirketin departman yapısını oluşturmanın yolunu tasarlamalısınız. Oluşturulan yapıdan, sorumlulukların atanması ve her bir pozisyona atanan resmi otorite gereklidir. Bu işlevle ulaşılan sonucun bir örgütsel yapının oluşturulması olduğunu söyleyebiliriz.

Organizasyon yapısından bahsettiğimizde gayrı resmi olanın değil, resmi örgütün yapısından bahsediyoruz.

Organizasyon yapısı genellikle organizasyon şemalarında sunulur. İyi tanımlanmış bir organizasyon yapısı önemlidir, çünkü otorite ve performans sorumluluklarını sistematik bir şekilde atar.

Organizasyonel amaçlar:

Şirketin ana hedeflerine etkin ve minimum çabayla ulaşılmasını sağlamak İşin tekrarını ortadan kaldırmak, iletişim kanalları oluşturmak Şirketin resmi yapısını temsil etmek.

Organizasyon türleri.

Resmi organizasyon: Resmi olarak örgütlenmiş bir şirketteki rollerin kasıtlı yapısıdır. Bir örgütün biçimsel olduğu söylenirse, doğası gereği esnek olmayan veya aşırı derecede sınırlayıcı hiçbir şey yoktur. Yöneticinin iyi organize olması için, yapının hem şimdiki hem de gelecekteki bireysel performansın, grubun hedeflerine daha verimli katkıda bulunduğu bir ortam sağlaması gerekir.

Resmi organizasyon esnek olmalıdır. Takdir yetkisinin yaratıcı yeteneklerden yararlanmasına ve kuruluşların en resmi kurumlarındaki bireysel zevk ve yeteneklerin tanınmasına izin verilmelidir. Ancak, bir grup durumunda bireysel çaba, grubun ve örgütün hedeflerine yönlendirilmelidir.

Resmi Olmayan Organizasyon: Resmi olmayan organizasyon, ortak sonuçlara katkıda bulunsa bile, ortak bilinçli bir amacı olmayan herhangi bir ortak kişisel faaliyettir. Resmi olmayan bir organizasyon örneği, satranç oynayan insanlardır.

Sonuç olarak, örgüt bilimi henüz prensiplerin yanılmaz yasalar olduğu bir noktaya kadar geliştirilmemiş olmasına rağmen, yönetim bilginleri arasında belirli bir sayıya ilişkin büyük bir fikir birliği olduğu söylenebilir. Bu ilkeler genel uygulama gerçeğidir, ancak uygulanabilirlikleri saf bilim yasalarının kesin karakterini verecek kadar titiz değildir. Daha ziyade, etkili organizasyon için gerekli kriterlerdir.

Örgütsel ilkeler.

Komuta birliği: Bir astın yalnızca tek bir patrondan emir alması gerekir, bu ilkeye uyulmadığında, sorumluluk sızıntıları oluşur, karışıklık oluşur ve insanlar arasında bir dizi çatışma vardır.

Uzmanlık: Faaliyetlerin niteliklerine göre gruplandırılmasından oluşur, böylece uygulamalarında uzmanlık yaratılabilir.

Yetki ve sorumluluk paritesi: Yetki devredilir ve sorumluluk paylaşılır ve bu nedenle yetki ve sorumluluk arasında bir denge kurulmalıdır.

Yönetim-Kontrol Dengesi: Bir yapıyı, eylemleri koordine etmemize ve aynı zamanda sonuçlarını değerlendirmemize izin verecek şekilde tasarlamayı içerir.

Pozisyonların tanımı: Pozisyonların içeriği, hedeflerine göre açıkça tanımlanmalıdır.

Düzenlemek için temel adımlar

1 / Tüm iş yükünü, bireyler veya gruplar tarafından mantıklı ve rahat bir şekilde gerçekleştirilebilen görevlere bölün. Bu, işbölümü olarak bilinir.

2 / Görevleri mantıklı ve verimli bir şekilde birleştiren, çalışanların ve görevlerin gruplandırılması genellikle mentalizasyon departmanı olarak bilinir.

3 / Kimin kuruluşta kime bağlı olduğunu belirtin, departmanların bu bağlantısı kuruluşun bir hiyerarşisini üretir.

4 / Departmanların faaliyetlerini tutarlı bir bütüne entegre etmek ve bu entegrasyonun etkinliğini izlemek için mekanizmalar oluşturmak. Bu sürece koordinasyon denir.

İş bölümü: karmaşık bir görevi bileşenlerine ayırmak anlamına gelir, böylece insanlar genel olarak görevlerden ziyade sınırlı bir dizi faaliyetten sorumludur.

Organizasyonda üretimden yönetime kadar tüm görevler alt bölümlere ayrılabilir. İşbölümü, göreceli hızda gerçekleştirmeyi öğrenebilen basitleştirilmiş görevler yaratır, bu nedenle her kişi belirli bir işte uzman olduğu için uzmanlık hakkında yorumlar yapar. Ayrıca, bir dizi iş yarattığı için, insanlar yetenekleri ve ilgi alanlarıyla sınırlı pozisyonları seçebilir veya bunlara atanabilirler.

Bölümlendirme: benzer veya mantıksal bir ilişkisi olan iş faaliyetlerini çalışma departmanlarına gruplama anlamına gelir.Bunu yapmak için, tabloların organizasyonu oluşturan farklı departmanları temsil ettiği bir organizasyon şeması hazırlanır. Örneğin, öğretmenler kimya bölümlerine, İngilizce bölümlerine vb.

Bölümlendirme, yöneticilerin iş faaliyetleri ile ilgili verdikleri kararların sonucudur, görevler bölündükten sonra, organizasyonlar ve işlerde birçok iş ve departman çeşidi olduğu varsayılacağı gibi, "benzer" gruplarla ilişkilendirilebilirler. ve bir kuruluşun bölümleri diğer kuruluşlardan farklı olacaktır.

Hiyerarşi: Endüstrileşmenin ilk günlerinden itibaren, yöneticiler etkili bir şekilde yönetebilecekleri kişi ve departmanların sayısı ile ilgilenmiştir, bu soru idari kontrol bölümüne (genellikle kontrol bölümü veya idari bölüm olarak adlandırılır) iş, oluşturulan bölümler ve seçilen bölüm kontrol yöneticileri bir komut zinciri seçebilirsiniz; yani kimin kime bağlı olduğunu belirten bir plan. Bu bağımlılık çizgileri, bir kuruluşta kimin kontrol edileceğini belirleyen bir plan olan hiyerarşiyi temsil eden herhangi bir kuruluş şemasının temel özellikleridir.

Koordinasyon: örgütün amaçlarını etkin bir şekilde takip etmek için birbirine bağlı bölümlerin faaliyetlerini bütünleştirmekten oluşur, koordinasyon olmadan örgütün üyeleri kendi içindeki rollerini gözden kaçırır ve bölümlerin çıkarlarını gözetme cazibesine maruz kalır, örgütün hedeflerini kalınlaştırır. Muhtemelen önemli bir organizasyon derecesi, ne rutin ne de öngörülebilir bir işe, çevresel faktörlerin değiştiği bir işe ve çok fazla bağımlılığa sahip bir işe fayda sağlayacaktır.

Organizasyonel yapıyı etkileyen faktörler

Organizasyon yapısını etkileyen iç faktörler ve dış faktörler vardır.

İç faktörler

1 / Kavramsal yaklaşım benimsenmiştir - merkezi karar alma karşısında merkeziyetçi karar verme, daha fazla yetki devri.

2 / Kontrol alanı (bir amirine rapor veren çalışan sayısı).

3 / Ürün çeşitliliği ve çalışma şekli.

4 / Kuruluşun büyüklüğü.

5 / Çalışanların özellikleri (profesyoneller, ofis çalışanları, işçiler)

Dış faktörler

1 / Teknoloji (girdilerin üretim çıkışlarına nasıl aktarıldığı).

2 / Pazar özellikleri (kararlılık, genişleme, müşteri türleri).

3 / Çevreye bağımlılık (rekabet, yasal kısıtlamalar, düzenlemeler, tedarikçiler ve yurt dışından etkiler)

Organizasyonel yapı, kar planlaması ve kontrolü için gereklidir, çünkü hem planlama hem de kontrol, doğrudan şirket içindeki yetki ve sorumluluğun dağılımı ile ilgilidir. Dağıtım, organizasyon yapısında yaygın olarak resmileştirilir.

Adres

Örgütün ve grubun amaçlarına katkıda bulunmak için insanları etkileme yeteneğidir. Çalışanlara gerekli görevleri yerine getirmeleri için komuta etmeyi, onları etkilemeyi ve motive etmeyi içerir. İlişkiler ve zaman yönetimin görevi için esastır, aslında yönetim, yöneticilerin onlarla çalışan her biriyle ilişkilerinin dibine iner. Yöneticiler, planlama ve organizasyon adımlarından ortaya çıkan geleceğe ulaşmak için diğerlerini kendilerine katılmaya ikna etmeye çalışarak, doğru ortamı belirleyerek yöneticilere, çalışanlarının ellerinden gelenin en iyisini yapmalarına yardımcı olur. Yönetim motivasyon, liderlik odağı, ekipler ve takım çalışması ve iletişimi içerir.

Motivasyon: İnsanın bağlılık derecesine katkıda bulunan insan psikolojisinin bir özelliğidir. Kanala neden olan ve insan davranışını belirli veya kararlı bir anlamda sürdüren faktörleri içerir. Kuruluş üyelerinin sürekli bağlılığı olmadıkça kuruluşun hedeflerine ulaşılamaz.

Motivasyon, yöneticilerin ve yöneticilerin karşılaştığı ilk kavramlardan biriydi. Geleneksel model sözde genellikle Taylor ve bilimsel yönetim ile bağlantılıdır. yöneticiler, tekrarlayan görevleri yerine getirmenin en etkili yolu olduğunu belirlediler ve daha sonra işçileri maaş teşviki ile motive etti. ve sadece para ile motive edilebilirlerdi. Sonuç olarak, yöneticiler çalışanları sosyal ihtiyaçları tanıyarak ve onları faydalı ve önemli hissettirerek motive edebilirler, böylece örgütün bir parçası hissederler.

Liderlik: Yönetimsel bir şekilde, bir grubun üyelerinin çalışma faaliyetlerini yönetme ve onları etkileme sürecidir, liderlik diğer yöneticileri, çalışanları veya takipçileri içerir, eğer yöneticinin liderliğinin niteliklerini gönderecek kimse yoksa ilgisiz olurlardı; Ayrıca, liderlerin ve grup üyelerinin arasında, takipçilerin davranışlarını farklı şekillerde etkilemek için farklı şekillerde kullanılan güç eşitsizliğini de içerir.

İletişim: İletişim bir organizasyonun hayati sıvısıdır, birden fazla organizasyondaki iletişim hataları çok ciddi hasara yol açmıştır, bu nedenle yönetimsel işlevler için ortak bir konu olduğu için etkili iletişim yöneticiler için çok önemlidir. Yöneticiler, diğer insanlarla konuşarak, otoriteyi dağıtmanın ve işi dağıtmanın en iyi yolunu bulmak için planlar hazırlar. Aynı şekilde, düzenli bilgi alışverişi nedeniyle motivasyon politikaları, liderlik, gruplar ve takımlar harekete geçirilir İletişim, temsil ettikleri zorluklarla yüz yüze herhangi bir entelektüel aktivite mükemmelleştirilebildiğinden, bu dersi öğrenmek için ideal bir yer olabilir..

Takımlar ve Takım Çalışması: Takım, ortak bir hedefe ulaşmak için birbirleriyle etkileşimde bulunan ve birbirini etkileyen iki veya daha fazla kişi olarak tanımlanır. Örgütlerde her zaman iki tür ekip vardır: resmi ve gayri resmi. Resmi ekipler, yöneticiler tarafından belirli görevlere emanet etmek amacıyla oluşturulur, hakim resmi grup türü komuta ekibi, başka bir resmi ekip türü de resmi kurala göre uzun süre dayanan ve sorunlarla ilgilenen komitedir. ve tekrarlanan kararlar.

Gayri resmi ekipler doğası gereği sosyaldir, bu gruplar sosyal temas ihtiyacına yanıt olarak çalışma ortamında ortaya çıkan doğal oluşumlardır. Bu takımlar dostluklar ve ortak çıkarlar etrafında oluşma eğilimindedir.

Yönetim prensipleri

Çıkarların koordinasyonu: Ortak hedefe ulaşmak, grubun çıkarlarını ve hatta araştırmaya katılanların bireylerini koordine etmek daha iyi olacaktır.

Komutanlığın kişiliksizliği: Bir şirketteki otorite, patronun iradesinin münhasır sonucu olmaktan çok, tüm sosyal bedenin ihtiyacının bir ürünü olarak kullanılmalıdır.

Çatışma çözümü: Ortaya çıkan çatışmaların mümkün olan en kısa sürede çözülmesi ve böylece disiplini zedelemeden taraflara en az memnuniyetsizlik yaratmaları sağlanmalıdır.

Çatışmalardan yararlanma: Çatışmadan yararlanmak için çözüm bulmaya zorlamak için çaba sarf edilmelidir. Mary Parker Follet, fiziksel dünyadaki tüm akıl yürütmeler gibi, tüm çatışmaların kendi içinde koordinasyonun önünde bir engel olduğunu, aynı zamanda sürtünmeden de yararlanabileceğini teyit ediyor.

Hiyerarşik yol: Bir sipariş iletirken, önceden kurulmuş kanallar izlenmeli ve bunları sebepsiz veya sürekli olarak asla atlamamalıdır.

Kontrol

Olguların şirketlerin planlarına ve hedeflerine uygun olmasını sağlamak için bireysel ve organizasyonel performansın ölçülmesinden ve düzeltilmesinden oluşan idari işlevdir. Hedeflere ve planlara karşı performansın ölçülmesini içerir, standartlardan sapmaların nerede olduğunu gösterir ve bunların düzeltilmesine yardımcı olur. Kontrol planlamanın kontrolünden önce gelmesine rağmen, kontrol planların başarılmasını kolaylaştırır. Planlar kendi başlarına elde edilemez, yöneticilere belirli hedeflere ulaşmak için kaynak kullanımında rehberlik eder, daha sonra faaliyetler planlara uyup uymadıklarını belirlemek için doğrulanır.

Kontrolün amacı ve işlevi:

Kontrolün amacı ve niteliği temel olarak, fiili veya potansiyel istenmeyen sapmaları düzeltmek için harekete geçerek bir temel oluşturarak planların planlardan sapmaları tespit etmede başarılı olmasını sağlamaktır.

İzleme fonksiyonu yöneticiye hazırlanan planların doğru bir şekilde uygulandığını kontrol etmek için yeterli araç sağlar.

Kontrol fonksiyonu dört temel adımdan oluşur:

Ortalama uyum seviyelerini belirtin; Satıcılar için aylık satış kotaları gibi kabul edilebilir çalışan üretimi seviyeleri belirleyin Performansı düzenli aralıklarla (saatlik, gün, hafta, ay, yıl) kontrol edin. Ortalama düzeylerden herhangi bir değişiklik olup olmadığını belirleyin. bazı varyasyonlar, harekete geçme veya yeniden eğitim veya daha fazla talimat gibi başka talimatlar. Değişiklik yoksa, etkinliğe devam edin.

İdari kontrolün özü

Kontrol, idari süreçte dördüncü ve son işlevdir. Planlama gibi, kontrol de sürekli olarak uygulanır. Bu nedenle, her zaman bir şirkette çalışması gereken kontrol süreçleri vardır.

Kontrol, kişisel değerlendirme, periyodik performans raporları (veya aynı zamanda çağrıldıkları gibi gerçek sonuçlar) ve özel raporlar aracılığıyla gerçekleştirilir. Başka bir yaklaşımda, kontrol türleri aşağıdaki gibi tanımlanır:

1. Ön kontrol (ileri besleme yoluyla)

Eylemden önce gerekli kaynakların ve personelin hazırlıklı ve faaliyete hazır olmasını sağlamak için kullanılır.

2. Tesadüf kontrolü (genellikle periyodik performans raporları ile)

Hareket halindeyken politika ve prosedürlerin takip edildiğinden emin olmak için mevcut etkinlikleri izleyin (kişisel gözlem ve raporlama yoluyla).

3. Geri bildirim kontrolü

Gelecekteki faaliyetleri kontrol etmek için geçmişteki sonuçlara dikkat çekerek eylem sonrası (yeniden planlama).

Amacı, bir işletmenin ve her bir sorumluluk merkezinin periyodik faaliyetlerini izlemeye yardımcı olan mevcut bir kontrol süreci aşağıdaki aşamalardan oluşur:

Performansı (fiili sonuçlar) planlanan hedefler ve standartlarla karşılaştırın Gerçek sonuçları, planlanan sonuçları ve ikisi arasındaki farkları gösteren bir performans raporu hazırlayın Varyasyonların altında yatan nedenleri belirlemek için varyasyonları ve ilgili işlemleri analiz edin. Herhangi bir eksikliği gidermek ve başarılardan öğrenmek için isteğe bağlı eylem kursları geliştirin Alternatifler menüsünden bir seçim yapın (düzeltici eylem) ve uygulamaya koyun Düzeltmenin etkinliğini değerlendirmek için gerektiği şekilde takip edin; yeniden planlama için ileri beslemeye devam edin.

Etkili kontrol, ileri besleme gerektirir. Başka bir deyişle, hedeflerin, planların, politikaların ve standartların geliştirildiği ve karşılık gelen performans sorumlulukları olan yöneticilere iletildiği varsayılmaktadır. Bu nedenle, kontrol mutlaka performans ölçümleri gerektiren ve hedeflerin gerçekleştirilmesini sağlamak için planlanan düzeltici eylemi tetikleyen geri bildirim kavramına dayanmalıdır. Planlar işler hale geldiğinde, ilerlemeyi ölçmek için kontrol uygulanmalıdır. Bazı durumlarda, kontrol ayrıca önceki planların ve hedeflerin değiştirilmesine veya yeni planların oluşturulmasına, operasyondaki değişikliklere ve insanların yeniden atanmasına neden olur.Operasyonun belirli özellikleri ve organizasyon yapısı için kontrol yöntemleri geliştirilmelidir.

Kontrolün sıklıkla göz ardı edilen önemli bir yönü, eylem anıyla olan ilişkisidir. Kontrol bir posteriori olamaz; örneğin, önceden yapılmış bir ödeme veya zaten verilmiş bir verimsizlik geri alınamaz. Bu nedenle, eylem sırasında veya taahhütte bulunulduğunda etkili kontrol uygulanmalıdır. Bu kavram, belirli eylemlerden sorumlu yöneticinin bir tür ön kontrole (a priori) girmesi gerektiğini; Bunu yapabilmek için hedefler, planlar, politikalar ve standartlar yöneticiye bildirilmeli ve yönetici tarafından önceden tam olarak anlaşılmalıdır.

Gerçek sonuçların planlanan hedefler ve standartlarla karşılaştırılması, etkili bir geribildirime temel oluşturan belirli bir geçmiş dönemdeki kontrol etkinliğinin bir ölçüsüdür. Performans raporunda gösterilen gerçekler artık değiştirilemez; bununla birlikte, tarihsel ölçüm gelecekte daha iyi bir kontrol sağlayabilir. Buradaki önemli kavram, hedeflerin, politikaların ve standartların genel kontrol sürecinde iki temel ihtiyacı karşılamasıdır:

(A) Ön besleme - eylem sırasında kontrol için bir temel oluşturur.

(B) Geribildirim - eylem sonrası kontrol etkinliğini ölçmek için bir temeli temsil eder. Ek olarak, geri bildirim yeniden planlama için kullanılır.

Geri bildirim sistemi olarak kontrol

İdari kontrol esasen fiziksel, biyolojik ve sosyal sistemlerde bulunan aynı temel süreçtir. Birçok sistem, standartlardan sapmalar gösteren ve değişikliklere neden olan bilginin geri bildirimi yoluyla kendilerini kontrol eder, başka bir deyişle sistemler, performansı bir standartla karşılaştıran bilgileri geri beslemek için enerjilerinin bir kısmını kullanır ve düzeltici eylem başlatmak.

İdari kontrol genellikle bir evdeki ortak termostatta çalıştırılana benzer bir geri besleme sistemi olarak kabul edilir. Bu husus, şekildeki idari kontrolde geri bildirim sürecini gözlemlerken açıkça görülebilir. Bu sistem, kontrolü sadece standart ayar, performans ölçümü ve sapmaların düzeltilmesi meselesinden daha karmaşık ve gerçekçi bir şekilde sunar. Yöneticiler gerçek performansı ölçer, bu ölçümü standartlarla karşılaştırır ve sapmaları belirler; Ancak daha sonra gerekli düzeltmeleri yapmak için, düzeltici bir eylem programı geliştirmeli ve istenen performansı elde etmek için uygulamaya koymalıdırlar.

İdari Sürecin Avantajları

Kavramsal bir çerçeve sunar.İdarenin ne olduğunu anlamak için yönetimin çalışmasına temel oluşturur.Güncel idari düşüncenin en iyi şekilde kullanılabilmesi için diğer idari okulların katkılarından uygulanabilir. Çeşitli durumlara uygulanabilir olmakla birlikte, kullanıcıya belirli durumlara uyum sağlaması için bir yol verilir, esneklik ve yönetim sanatı tanınır ve pratik bir şekilde en iyi uygulama teşvik edilir. Yönetim uygulayıcılarına gerçek yardım. Sürecin paterni, yöneticinin sorunu analiz etmesini ve anlamasını sağlar ve hedefleri ve bunları gerçekleştirmenin yollarını belirlemesine yol açar.rafine ve uygulamalı ve yararlı bir idari soruşturma için gerekli yönergeler olarak hizmet eder.Belirli bir yönetim felsefesinin geliştirilmesi teşvik edilir, uygulamanın her aşaması, değerlerin, yöneticinin mahkumiyetlerinin ve amaçların, kaynakların anlaşılmasını gerektirir. etrafında faaliyet gösterir.

Yönetim için gelecekteki beklentiler

Önümüzdeki on yıllarda, idari görev belirsiz ve belirsizlikle dolu değişiklikler ve dönüşümlerle karşı karşıya kalacağı için belirsiz ve heyecan verici olacaktır. Yönetici öncekilerden daha çeşitli ve karmaşık sorunlarla karşılaşmak zorunda kalacak ve dikkati, şirket içinde veya dışında bulunan olaylara ve gruplara yönlendirilecek ve bu da sorunların teşhis edilmesini ve anlaşılmasını zorlaştıracak çelişkili bilgiler sağlayacaktır. çözmeleri ya da karşılaşmaları gereken durumlar: toplumun, müşterilerin, tedarikçilerin talepleri; rakiplerin zorlukları; üst yönetim, astlar, hissedarlar vb. beklentileri. Bununla birlikte, bu talepler, zorluklar ve beklentiler, yöneticinin bunlara yakından eşlik etme ve uygun şekilde anlama yeteneğinin ötesine geçen derin değişikliklere uğrar.Süreç, etkili ve etkili bir şirketin planlanması, organize edilmesi, yönetilmesi ve kontrol edilmesi idari görevini bozan ve karmaşıklaştıran bir türbülans yarattıkça, bu değişiklikler diğer yeni değişkenlerin dahil edilmesi nedeniyle artma eğilimindedir. Gelecek gerçeği karmaşıklaştırıyor gibi görünüyor, çünkü sayısız faktör şirketler üzerinde derin etkilere sahip olacak. Önümüzdeki on yıllar, yönetimin karşı karşıya kalması gereken zorluklar ve türbülans ile karakterize edilecektir:Önümüzdeki on yıllar, yönetimin karşı karşıya kalması gereken zorluklar ve türbülans ile karakterize edilecektir:Önümüzdeki on yıllar, yönetimin karşı karşıya kalması gereken zorluklar ve türbülans ile karakterize edilecektir:

* Şirketler çevrelerine sürekli uyum içindedir. Bu sürekli uyum, büyümeye, geçici istikrara veya şirketin küçülmesine yol açabilir. Büyüme, şirket çevresel taleplerini karşıladığında ve çevre daha fazla şirket çıktısı ve sonucu gerektirdiğinde ortaya çıkar.

* Yüksek enflasyon oranlarının devam etme eğilimi vardır. Enerji, hammadde ve işçilik maliyetleri keskin bir şekilde artıyor. Enflasyon, işletme maliyetlerini azaltmak için mevcut kaynaklar ve programlarla daha iyi sonuçlar elde etmek için her zamankinden daha verimli bir işletme yönetimini talep edecektir.

* Rekabet keskinleşiyor. Pazarlar ve işletmeler büyüdükçe, iş dünyasında riskler de artar.

* Teknolojinin gelişmişliğini artırma eğilimi var. Şirketlerde teknolojinin getirdiği yeni süreçler ve araçlar organizasyon yapısı üzerinde etkilere neden olmaktadır.

* Küreselleşme adı verilen iş dünyasının içselleştirilmesi, şirketlerin gelişiminde en önemli faktördür. İletişim, bilgisayar ve ulaşım süreci sayesinde şirketler faaliyetlerini ve operasyonlarını uluslararasılaştırmaktadır.

* Daha fazla şirket varlığı. Şirketler büyüdükçe veya küçüldükçe daha rekabetçi, teknolojik olarak sofistike, daha uluslararası hale geliyor ve böylece çevresel etkilerini artırıyorlar. Sonuç olarak, şirketler çevreden ve toplumdan daha fazla dikkat çeker, daha görünür olurlar ve halkın algılaması onları daha iyi algılar.

Şirketler, üzerlerine düşen tüm bu zorluklarla, baskılarla ve tehditlerle (gelecekte çok daha fazlası olacak) karşı karşıya gelmeli ve sahip oldukları tek silah, sadece ana değişkenleri nasıl uyarlayacağını ve uyarlayacağını bilmesi gereken akıllı ve iyi eğitimli yöneticiler olacak birbirleri ile iş (görevler, teknolojiler, organizasyon yapısı, insanlar ve dış çevre).

gelişme

Mayıs 1920'de faaliyete geçen fabrika, organizatörleri ve sahipleri Trinidad kardeşlerdi, puro üretimine ek olarak, büyük tütün satıcıları ve tütün ve puro sokak satıcılarıydı. 1960 yılında endüstrinin müdahalesi ve millileştirilmesi gerçekleşti ve halkın eline geçti ve devrim mücadelesi şehit Ramiro Lavandero Cruz'da, gizli mücadeleye katılmak için Havana'da öldürülen bu fabrikanın çalışanı arasında bir isim değişikliği oldu.

Temel görev Kısa Siyah Sigaralar Popüler markası (ek), Temel kota için Titanlar, Filtrelenmiş Mühürün Kraliyetlerinin Özel Üretimi, Kısa Mühürün Kraliyetleri ve geniş ulusal tüketim Visant Puro'nun tüketicilerin.

Sağlam sahipli, Siyah Sigara ve Özel Üretim üretiminde benzersiz olan, Ulusal Pazarda büyük kabul gören ve geniş talep gören, özellikle piyasadaki rekabet kalitesinde yenilenmiş ve değiştirilmiş teknoloji ile ekonomik katkılarla vizyona sahip özerk Şirketimizin Vizyonu 80 yılı aşkın bir süredir üretken bir geleneğe sahip, giderek artan birleşik ihtiyaç ve talepleri karşılamaya hazır olan önemli ve yeterli altyapı.

Anahtar Sonuçların farklı alanlarına sahiptir

Strand Üretim Bölümü, Sigara Üretim Bölümü, Sarma Bölümü, Selofan Bölümü, Kalite Bölümü, Öz-tüketim çiftlikleri, Talaşlı İmalat ve Döküm Atölyesi, Ulaştırma Atölyesi.

Şirketin üç alt bölümü vardır:

YöneticiEkonomikİnsan Kaynakları

4 Örgütsel Ekonomik Birime sahip olmanın yanı sıra:

- Güvence: Üretim süreci için Ana Malzemelerin Temini, Bitmiş Üretimin nakliyesi ve Bitmiş Üretimin aşağıdaki depolarla Satılmasından sorumludur.

Bitmiş Ürünler Doğrudan Malzemeler Faydalı Malzemeler Tütün

- Tarım ve Hizmetler: İşçi Yemekhanesi tedariki ve fazlalığının işçilere satılması ve Genel Hizmetler'den Tarımsal Üretimden sorumludur.

- Üretim: 4 kilit alanı vardır:

Puro üretimi yapılan ve bitirilen Sarılmış Strand Selofan yaptı.

- Bakım: Marangozluk, Ayakkabı Mağazası ve Talaşlı İmalat işçilerine hizmet vermenin yanı sıra üretim sürecinin sürekliliği için yedek parça üretimi ve geri kazanılmasından sorumludur.

Organizasyonun çeşitli kategorilerde (717) çalışanı vardır ve popüler ve Titan siyah kısa sigara konusunda uzmanlaşmıştır. Temel hammadde, ülkenin orta ve doğu bölgeleri olan Pinar del Río'dan gelen ham tütündür; Satın alma süreci, aynı iş grubuna (TABACUBA) ait aracılar aracılığıyla, aylık olarak işlenecek çeşitler için resmi bir sözleşme ile yapılır. Daha önce de belirtildiği gibi, Şirket, Grubun geliştirdiği ulusal bir sigara dengesine uygun olarak, ürünüyle birlikte hizmet verdiği iyi tanımlanmış bir pazara sahiptir ve buradan yıllık üretim planını hazırlamak için direktif rakamları azaltılmıştır., daha sonra aylara göre ayrıştırılır. Yani, kapsam ve kapsam sınırlıdır,faaliyet gösterdiği sosyo-ekonomik ortamla birlikte üretken veya iş ilişkilerinin özelliklerini, bu durumda Grubun Toptan Ticaret ağı ile ticaretten sorumlu ATM distribütörüdür.

Söz konusu şirkette alınan sınıflara dayalı olarak yapılan analizleri dikkate alarak, bu işi yapmamıza yardımcı olan bir grup zayıflık, tehdit, güçlü ve fırsat belirledik.

1920'den günümüze kadar puro üretiminin çalışma kültürü gibi Şirket'in güçlü yönlerinden yola çıkarak, bölgedeki yeni bir endüstriyel yatırımı başarılı bir şekilde güvence altına almamızı sağlıyor, çünkü yönetim için eğitimli personele garanti veriyor ve Holguín'de kurulu olana benzemese bile, personel tarafından hızlı bir şekilde asimile edilebilecek yeni bir teknolojiyle üretim, nihai ürünün kalite parametrelerini artırmaya, markanın prestijini artırmaya ve ulusal pazarda lider kalmaya yol açıyor bugün bu son teknoloji ile karşı karşıya olan rekabetle yüzleşebilmek ve hatta bu üretim ile salata pazarına ulaşabilmek.

Sektör, üretimlerini günde 28.300 jant kapasitesine yükseltiyor, günde 13.6 milyon sigarayı temsil ediyor, ayda gerçek bir 679.200 jant ve ortalama 684 işçi, şu anda üretim ve pazarlamaya adanmış nüfusun tüketimine yönelik ulusal para birimi purolarında toptan satış, örneğin: Cigarro Popular, Titanes, Regalía el Cuño Corto, Largo ve Visant.

"Ramiro Lavandero Cruz" Puro Şirketi, Yöntemler ve İş Ölçümü Çalışmasının kullanımının, üretken altbölümlerdeki işlemlerin yeniden hesaplanmasına odaklanması ve araştırılmasında önemli bir rol oynadığı durumlarda yeniden boyutlandırma sürecindedir. Performans Standartları, İş Gününün Kullanımı ve Üretim Akışı Dengesi. Bu nedenle, sürekli olarak değişen bir rekabet ortamına uyum sağlamak için yapılması gereken dahili değişikliklerin önceden öngörülmesi gerekmektedir; bunların tümü, iş süreçlerinde ve durumlarında iyileşme sağlamak amacıyla üretkenliği artıracaktır. Yani, makineyi iş günü boyunca daha iyi kullanabilmek için yapılan çalışmaları referans alarak,akıştaki olası darboğazları ortadan kaldırmak ve üretim planlarını incelenen işletmenin üretken olanaklarıyla ayarlamak için Yük Dengesi - Kapasitenin gerçekleştirilmesi. Daha sonra süreçte izlenen yöntemlerin Teknik-Örgütsel çalışması hakkında konuşuyoruz.

SWOT matrisi

ZAYIFLIKLAR

Tüm rezervler görevlendirilmeye hazır değildir.Tüm kadroların iki rezervi yoktur. Yüksek üretim yüzdesinde düşük kalite parametreleri (Popüler)

TEHDİTLER

Holguín'deki Lázaro Peña Puro Fabrikası, Halkın popülaritesine katkıda bulunan gizli fabrikalar, üretimin ticarileştirilmesi için özerklik eksikliği, ATM Şirketi ile sınırlıdır. üretim süreci, diğer daha cazip gelir kaynaklarının belediyede bulunması.

GÜÇLÜ

Kadroların yüksek kültürel seviyesi, Deneyimli yönetim kurulu, Otomatik ve Sertifikalı Muhasebe, Yüksek Finansal likidite, İki jeneratöre sahip olma, Ekonomik sonuçların sorumluluk alanına göre analizi, Yemek odasını tedarik edebilecek ve taleplerini karşılayabilecek öz tüketime sahip olmak Gıda takviyesi elde etmek için merkezi olmayan finansman alın. İşçiler için sağlık hizmetlerine sahip olun (stomatoloji ve danışmanlık odası). Bitmiş üretimin taşınması için ekipman parkında beş tırmığın varlığı, satış, güçlü, yenilikçi hareket, yüksek puro geleneği, pazarlamanın gelişmesi için elverişli coğrafi durum, puro kabulünde lider ülke.

FIRSATLAR

Tarım Delegasyonu ve TABACUBA Grubu aracılığıyla eğitim imkanı, İş Geliştirme süreci, ¨Criollo¨ markasının üretimi, Titanlar puro üretimi için makinelerin modifikasyonu. yıl 2007.

İşletmenin davranışıyla ilgili hususlar analiz edildi, misyon, ana ürün ve / veya hizmetler, göstergeler, şirket büyüklüğü, organizasyon şeması vb. Belirtildi ve bunların katı bir model oluşturmadıklarına, ancak izlenen hedefler diğer özellikleri analiz etmeli veya belirtilenlerin bazılarını dışlamalıdır.

Organizasyonda etkin ve etkili bir yönetimi tehdit eden ana sorunlar arasında:

Belirtilen planların etkin bir şekilde yerine getirilmesinde kritik kontrol noktalarını etkili bir şekilde tanımlamak ve seçmek ve bu yeteneğin gelişimini teşvik etmek.

Hedeflere ulaşmada astları tanır ve teşvik eder.

Özellikle görevler devredildiğinde karar vermekten kaçınmak için, özellikle görevlerin astlara devri konusunda, örgütsel süreci güçlendirmek.

İşin geliştirilmesi için etkin bir bilgi sistemine sahip olmak.

İnsan Kaynakları Yönetiminde, işgal ettikleri pozisyonun gerekliliklerine cevap verebilmek için işe alım ve personel seçme sürecinden geçmektedir.

Liderlik görevlerinizi yerine getirirken karar verme ve sorun çözümleri için sınırlayıcı faktörleri tanımak ve belirlemek.

Astlarını teşvik edebilecek bir uyaran sistemine sahip olma.

Patron ve astlar arasındaki hedeflerin tanımlanması için bir yardım ve işbirliği seviyesine ulaşın.

Astların motivasyonuna ulaşın, böylece işyerinde etkili performans gösterilsin.

Kuruluşun mevcut beklentilerine uygun olup olmadığını belirlemek için çalışma planlarını periyodik olarak kontrol edin.

Üretime olan uyaranı arttırmak için sosyalist bir araç olarak, uyarmanın dinamik doğasını dikkate almamak.

Üretim planlarını yürütmek için gerekli kaynakların belirlenmesi şematik olarak ve yeterli teknik prensip olmadan yapılır.

Herhangi bir şirketin başarısı, yöneticinin kaynakları, işgücünü ve malzemeleri yönetme şekli ile büyük ölçüde garanti edilecektir. Bu yönetimi birincil görevler içinde etkili bir şekilde yerine getirmek için, bir işletmenin yeniden yapılandırılması sürecinde çalışmanın ilk aşamasını oluşturan bir teşhis yapılmalıdır, çünkü bir araştırma yoluyla sistemin mevcut durumunun ve durumunun ne olduğunu belirlemeye izin verir., ortadan kaldırılması için belirtilen formların ve yolların belirlenmesine izin veren yetersizlikleri ve nedenlerini ortaya çıkarır.

Sonuçlar

Bu çalışmanın belirgin olduğu, hamile, (çalışılan şirkete dahil) herhangi bir organizasyonda , teşkil ana ve hayati çalışma stratejilerinden birini iş ortamının taleplerini yüz iç güçlü biri olarak insan kaynaklarının yetiştirilmesi ve geliştirilmesi vererek ücret uyarımının önemli bir rol oynadığı işçiler arasında motivasyon ve iş tatmininin rolüne özel vurgu.

Üretime olan ilgi sayesinde, üretim sürecine ilişkin kararların türü ve kalitesine atıfta bulunmakla ilgilidir. İnsan faktörüne olan ilgi ile ilgili olarak, çeşitli şekillerde tercüme edilebilir: insanların çalışmalarını doğru bir şekilde gerçekleştirmelerini sağlamak; çalışma koşullarında; katılım düzeyleri; ödül biçimleri vb. Bu ilginin nasıl ortaya çıktığına bağlı olarak, astların tutumu coşku, yaratıcılık ve katılımdan ilgisizliğe, pasifliğe ve direnişe kadar değişebilir.

Aidiyet duygusu, iş geliştirmedeki işçileri ve patronları karakterize etmeli, aynı zamanda iyileştirme sürecinden kaynaklanan endişelerin tartışılması, büyüklük ve hız ile değişikliklere ulaşmak için gerekli inisiyatif, yaratıcılık ve azim geliştirmelidir. gerektirir.

Motivasyonlu işçilere ihtiyaç duyulur, çalışmalarının sonuçlarına büyük önem verir, değişim süreci hakkında iyi bilgilendirilir ve tabandan çizilen hedeflere ulaşmak için her zaman harekete geçebilir.

Bu süreç, proaktif liderler, başkalarını hareket ettirebilen ve sorunlara çözüm bulabilen ve sorumluluk alanlarında geleceği yaratmak için vizyon sahibi kişiler tarafından yönlendirilmelidir.

Küba Sosyalist Şirketinin başarısı, patronlardan liderlere geçiş yoluyla ifade edilir.

Yönetim yöntemleri ve stilleri ile ilgili çalışmaları iyileştirmek, iç kontrol ile ilgili tüm bu hususları açıklığa kavuşturmak, bilgi alt sistemini iyileştirmek ve yönetim alanındaki bilişim uygulamalarını genişletmek gerekmektedir.

kaynakça

Brech, Edward. (1974). Organizasyon ve Yönetim, Madrid. Ediciones Rialp, SA s. 85.

Bueno Campos, E. (1993). Şirketin stratejik yönü. Ediciones Pirámide, SA, Madrid ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar.

Bueno Campos, E. ve diğ. (1989). İş ekonomisi. İş kararlarının analizi. Ediciones Pirámide, SA, Madrid ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar.

Chiavenato, Idalberto. (1999). Özel Yönetim Teorisine Giriş. İkinci Kısa Baskı. Mc Graw Hill.

Domínguez Machuca, JA (1994). Operasyon Yönetimi: Taktik ve Operasyonel Yönler. Editoryal Ariel, SA, Barselona, İspanya.

Eckles. Ve diğ. (1982). İdaresi. Danışmanlar Kursu. Editoryal Limusa. Meksika. S. 334.

Ed. L. Gulick ve L. Orwick. (1965). Yönetim Bilimi Makaleleri. New York. Kamu Yönetimi Enstitüsü. s. 13.

Fernández Arena, José Antonio (1991). Yönetimin Öğeleri. İkinci Baskı düzeltildi ve artırıldı. Ed. Diana.

Gómez Parets, Calixto. Ve diğ. (bin dokuz yüz Seksen bir). Şirketlerin yönetimi ve organizasyonu. Editoryal kasaba ve eğitim. s. 38.

Melinkoff. V. Ramón. (1968). İdari süreçler. Ekonomik ve Sosyal Bilimler Fakültesi, Venezuela Merkez Üniversitesi. Karakas.

Salvador Market, H. (1995). Yönetim uygulandı. Teori ve pratik. Editoryal Limusa. s. 543.

Nogueira Rivera, D. (2002). Küba Şirketlerinde Yönetim Kontrolünü geliştirmek için Kavramsal Model ve destek araçları. Tez, Teknik Bilimler Doktorunun bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Matanzas Üniversitesi «Camilo Cienfuegos». Matanzas, Küba.

Reyes Ponce. (1996) Amaçlara göre yönetim. Editoryal Limusa. Meksika.

Scanlan. K, Büro. (1990). Örgütsel Yönetim ve Davranış İlkeleri. Editoryal Limusa. SA s.59.

Schroeder, Roger G. Operasyon Yönetimi. Mc Graw Hill.

Sorke, Matthias. (2003).http: //www.metabase.net/docs/inguat/01930.html

Stoner, J. (1995). Yönetim (5. Baskı). McGraw-Hill, Meksika.

Velásquez Mastretta. (bindokuzyüz doksan beş). Üretim Sistemleri Yönetimi. Editoryal Limusa, SA Grupo Noriega.