Bilgi Yönetimi (AC) bize yeni bir konu olmamasına rağmen, son zamanlarda büyük bir patlama yaşadığı için gelişmemiz için çok ilginç bir konu gibi görünüyordu. İlk yüzeysel analiz, büyük bütçeleri ve yüksek teknoloji sistemleri olan şirketler veya çok uluslu şirketler için geçerli bir şey olduğunu göstermektedir.
Ancak, bu doğru değildir ve bu çalışmanın amacı öncelikle Bilgi Yönetiminin ne olduğu hakkında genel bir bakış sağlamak ve daha sonra büyük, orta veya küçük olsun, herhangi bir şirkette başarılı bir şekilde uygulanabileceğini ve çok yararlı olabileceğini göstermektir..
Bugün, “Bilgi Çağı”, “Bilgi Çağı” nın doğal bir evrimi, değişimin hızı ve derinliğinde çok yüksek bir büyüme oranı ile karakterize edilen bir dönemdeyiz; mecburiyet: yenilik yapmak veya geride kalmak. Biz, örgütlerin çevre ile etkileşimlerinde kalıcı olarak yeni anlamlar üretmelerini ve çevrenin yeniden yaratılmasını gerektiren Darwinci “adapte ya da öl” ün eski bir versiyonunun içindeyiz.
Satın alınan CA'nın benimsenmesinin önemi, kuruluşun ana organik varlığının etkili bir yönetim modeli olması ve "Bilgi Çağı" nda bu varlığın doğru yönetiminin sadece bir ölüm kalım meselesi anlamına gelebileceğidir; bu nedenle, şimdiye kadar dünyayı yöneten kurallara uymamak için onları tanımak gerekir. Ancak hala değişim paradigması altında olduğumuz için, asla gerekli tüm bilgi ve bilgilere sahip olamayacağız, ancak bu bizim gelişmemizi engellememeli, çünkü Edvinsson'u yorumlamak için, "yanlış olmaktan yaklaşık doğru olmak tercih edilir".
Bilgi Yönetimi, “Varlıklar
Kaynaklardan kullanım noktasına bilgi akışını engelleyen kaynakları, kritik işlevleri ve potansiyel darboğazları vurgulayan Entelektüeller ”. Ayrıca "Entelektüel Varlıkları" çürüme, unutkanlık veya modası geçmişlerden korur; İstihbarat ekleyerek ve katma değeri artırarak karar verme süreçlerini, hizmetleri ve ürünleri geliştirme fırsatlarını araştırın.
Adolfo Peña, 2001 yılındaki büyük krizden kurtulan ve şu anda ihracata dönüştüğünde net bir büyüme gösteren ve döviz kuru ve mevcut bağlamı tarafından tercih edilen birkaç KOBİ'den birinin girişimcisi, sahibi Arjantin. Başkan ve sahibi olduğu KOBİ, kahve otomatlarında kullanılan her ölçekteki plastik bardak üretim ve satışına adanmış VASOS DEL SUR SA'dır.
İki oğlu, Üretim Yönetimi'nden sorumlu Endüstri Mühendisi Ignacio Peña ve Muhasebe ve Vergi alanından sorumlu Muhasebeci Agustín Peña'da çalışıyor. Miguel Rodríguez aynı zamanda organizasyon içinde, Mali Yönetici pozisyonunu, Müşterileri, Tedarikçileri (Satıcılar Hesabı ve Alacak Hesapları) yönetmekle sorumlu alanın lideri ve kuruluşun kısa ve uzun vadeli yatırımlarını üstlenerek çalışmaktadır. Miguel Adolfo'nun en iyi arkadaşı, üniversitede sınıf arkadaşlarıydı, başından beri birlikteydiler ve Adolfo'nun kararlarına tam güveniyor.
Şirkette çalışan tüm operatörler doğrudan Üretim Yönetimine rapor verir. 2 asistan, Muhasebe Yönetimine, biri vergilerden, diğeri ise muhasebe kısmından, yani bilanço ve gelir tablosundan sorumludur. Tek bir çalışan, Finansal İlişkilere, müşteri ilişkilerinden ve Borçlu Hesaplar ve Alacak Hesaplarında yer alan tüm görevlere bağlıdır.
Özetle, örgütün yapısı:
Birkaç gün önce Agustín, babasına profesyonel bir tazeleme konferansında Bilgi Yönetimi hakkında duyduğu bir şeyi anlattı.
Son zamanlarda faturalandırma ve operasyonlar düzeyinde organizasyon oldukça büyüdükçe, yöneticiler birçok görevi ve bilgi yönetimini çalışanlarına devretmek zorunda kaldı. Bu nedenle, her bir çalışandan bir bilgi tabanı oluşturmak için biraz zaman ayırmanın ve böylece bu bilgiyi her zaman ve durumda kullanabilmesinin ve elde edebilmesinin önemli olduğuna inanıyordu. Çalışanların firmaya olan bağlılığının, duygusal bağları göz önüne alındığında Yöneticilerinkiyle aynı olmadığını hayal etmek.
Adolfo ilk başta ilginç olduğunu düşündü, ancak düşündükten sonra, çalışanlarının zamanını buna harcamamayı tercih etti, buna ek olarak, bilgi yönetimi 90'larda üretilen bir fikirdi ve o on yıldan sonra hiçbir şeyin gelemeyeceğini düşündü..
Bir süre sonra hesap yöneticisi Nicolás Arap'ın yurtdışında bir iş fırsatı var ve neredeyse haber vermeksizin VASOS DEL SUR'dan ayrılması gerekiyor.
Hem Miguel hem de tüm şirket büyük bir sorunla karşı karşıyadır, çünkü bu çalışanın günlük olarak çalışmak için kullandığı çok fazla bilgi vardı ve kimse bunu öğrenmek için uğraşmadı.
Bu, banka hesap numaralarını bilmemek, Nicolás'ın tanıdığı ve çok az önemli görünen ancak işlemin hızını artıran prosedürleri, fatura tahsilat koşullarını ve diğer verileri büyük ölçüde kolaylaştıran irtibat kişilerinin isimleri gibi rahatsızlıklar yarattı. dikkat çekiyor. Bu, tedarikçilere yapılan ödemeyi ve faturaların tahsilatını büyük ölçüde karmaşıklaştırdı. Bu da sağlayıcıların ödemeyi her zamanki gibi yapamamasına öfkelenmesine yol açtı ve müşteriler kurulmadan önce borç talep edildiğinden rahatsız edildi.
Bu rahatsızlıktan ve eski bir konuşmayı hatırladıktan sonra Adolfo, Agustín'den CA'nın konuyla ilgili yorum yapmasını istedi, çünkü düşündüğünden daha gerekli olduğunu fark etti.
Bir sabah Adolfo, Agustín ve Miguel, Nicolás'ın ayrılmasının neden olduğu tüm sorunları çözmeye çalışmak ve bir daha meydana gelmemelerini sağlamak için bir araya geldi…
… Bilgiyi paylaşan ve karar vermede diğer bireyler için yararlı olabilecek bir altyapı. Bilgiyi iletmenin bu yeni yolu 90'ların sonunda ortaya çıktı, ancak son yıllarda patladı.
Bu bilginin yoğunlaşması ve depolanması sadece veri depolamaktan ibaret değildir, daha çok bilgi, prosedürler veya araştırmaların, bilgi teknolojisi tarafından depolanması ve erişimi için desteklenen, paylaşılan bir veri tabanı üzerinden iletilmesini temsil eder. Halihazırda geliştirilmiş olan işten yararlanma olasılığını temsil eder ve halihazırda geliştirilmiş olan işin yeniden gerçekleştirilmesi için ek maliyet tasarrufu sağlar.
Küreselleşme çağında, bilgi teknolojisi tüm kuruluşlarda temel bir rol oynamaktadır. Kuruluşların bilgiye erişebilmeleri için çeşitli araçlar ortaya çıkmıştır, ancak bu yeni bilgi paylaşım şekli bir bilgi merkezi geliştirme fırsatını temsil etmektedir.
Bilgi Yönetiminin uygulanması kuruluşlara şunları sağlayacaktır:
- Stratejik farklılaşmanın geliştirilmesi, bilgi kaynaklarının belirlenmesi, nitelendirilmesi ve etkin bir şekilde aktarılması, Örgüt kültüründe deneyim, beceri ve tutum değişikliği ile yeni bilgi üretebilme, sonuçları ölçebilme. kurum içindeki ve dışındaki veri, bilgi ve bilgi birikiminden Planlama projelerinde süreyi kısaltın Süreçleri optimize edin, üretkenliği artırın Kurum içinde mevcut kaynakları daha etkin kullanın Bireysel ve örgütsel öğrenme arasında erdemli bir çevre oluşturulmasını sağlayın Tam iletişimi geliştirin.
Uzun vadede sürdürülebilir rekabet avantajı üreten yönetimin bu zamanlarda bilgi ve maddi olmayan duran varlıklar olduğu açıktır, çünkü değer artık maddi varlıklarla yaratılmamaktadır. Bazı örgütlerin kazanımlarını diğerlerinden gerçekten farklılaştırmaya başlayan, entellektüel sermaye denilen maddi olmayan varlıklardır. Bu nedenle, mevcut Büyük İşletme Yönetimi paradigması Bilgi Yönetimi ve Entelektüel Sermaye Ölçümüdür. Bu eğilimler, şirket değerlemesinin muhasebe yöntemleri böyle rekabetçi ve değişen bir ortamda kabul edilebilir sonuçlar üretmediği için şüphesiz değer yaratma konusunda ilginç bir açıklama sağlar.
Geleneksel olarak, şirketler maddi varlıklarını (fiziksel ve finansal varlıkları) yönetmiştir, ancak daha önce de belirttiğimiz gibi, bu kaynaklar temel yeterliliklerin üretilmesine izin vermemektedir. Kaynaklar ve Kapasiteler Teorisini gözden geçirirsek, fiziksel ve finansal kaynakların uzun vadeli sürdürülebilir rekabet avantajlarının kaynakları olmadığını görürüz. Aksine, sözde kapasiteler (bir grupta çalışan kaynaklar) vardır ve bunlar maddi olmayanlardır.
Bilgi Teknolojileri ile Fark
Son on yılın tüm iş eğilimleri arasında, hiçbiri - olası yeniden yapılandırma dışında - Bilgi Yönetimi kadar yakın ve bilgi teknolojisi ile ilişkili değildir. Kalite çevrelerinin bir bilgisayara ihtiyacı yoktur, ayrıca bir “öğrenen organizasyonun” geliştirilmesi veya bir gösterge tablosunun benimsenmesi de gerekmez. Aslında, KPMG Baş Bilgi Görevlisi “Teknoloji olmadan bilgi yönetimi yapılamaz” dedi.
Bilgi teknolojilerinin artan kullanımı, bir şirketin çalışanları arasında bilginin işlenmesinde ve değiş tokuşunda kolaylaştırıcıdır, bilen ve paylaşılacak şeyleri paylaşmaya, alanı ve zamanı aşmaya yardımcı olur. İletişim olanakları son derece arttı. Ancak iki telefon iyi konuşmaları garanti etmez. Bu nedenle, devam etmeden önce, bilgi teknolojilerinin önemli olsa da insanların bilgilerinin bir kısmını depolayabildiğini ve dağıtabildiğini, diğer bilgilerin ise yalnızca sosyalleşme ve ekip çalışması ile paylaşılabileceğini belirtelim..
AC'yi teknolojiyle ilişkilendirme ve algılamadaki tehlike, gerçek anlamının sunucular, yazılım ve kabloların uğultusunda kaybedilebileceğidir. AC Donanım ve Yazılım tedarikçileri bunları “Bilgi Yönetimi Çözümleri” olarak etiketlerken, teknolojiyi teknolojinin çok ötesinde gerçek çözümle karıştırmamalıyız.
CA'yı zaten uygulayan farklı kuruluşlardan çok sayıda CEO'ya danışıldığında, bize şu soruya cevap verdiler: CA'nın öncelikle bir "iş" veya "teknoloji" meselesi olduğunu düşünüyor musunuz?
Görülebileceği gibi, CA'yı zaten uygulamış olan kuruluşların yöneticileri, bunun yeni bir BT aracı değil, bir iş çözümü olduğu çok açıktır. Bu yeni yönetim biçimini benimsemek isteyenler için, aklımızda tutmak önemlidir, çünkü gördüğümüz ve duyduğumuz şeylerin çoğu AC değil, AC adını kullanan karmaşık bilgi yönetimi.
Bilgi yönetimi ile ilgili bazı efsaneler:
Bu fikir, modası geçmiş bir iş modeli için geçerlidir. Eski endüstriyel modeldeki bilgi sistemleri, işin doğası gereği istikrarlı bir pazarda kademeli olarak değişeceği fikrini yansıtır ve yöneticiler geçmişi inceleyerek değişimi tahmin edebilir. "Bu eski modelin temel dayanağı, gelecekte nasıl ve neyin yapılması gerektiğinin öngörülebilmesi ve Bilgi Teknolojisinin bu öngörüyü daha verimli hale getirmek için basitleştirebilmesiydi."
Bununla birlikte, "bilgi çağına" karşılık gelen yeni iş modeli, temel bir değişimle işaretlenmiştir. İşletmeler uzun vadede planlanamaz, bunun yerine daha esnek bir “sürpriz beklenti” modeline geçmeleri gerekir. Bu model altında, doğru bilgiyi neyin oluşturduğunu bir yana, doğru zamanda kimin doğru kişi olduğunu tahmin edebilecek bir sistem oluşturmak imkansızdır.
Veritabanları ve grup uygulamaları gibi teknolojiler veri bitlerini ve piksellerini depolar. Ancak, insanların veri bitlerini anlamak zorunda oldukları zengin şemaları depolayamazlar. Ayrıca, bilgi bağlama duyarlıdır. Aynı veri kavşağı farklı insanlardan farklı tepkiler uyandırabilir. Bunun önemli olmasının nedeni, birçok ders kitabının insanlar gelip giderken deneyimlerinin veritabanlarında saklanabileceğini söylemesidir. Ancak bir kişinin zihnini dijitalleştirmek ve doğrudan bir veritabanında saklamak mümkün olmadıkça, bir veri parçasını bir araya koyamaz ve birisinin ilk kişi deneyimini taklit edebileceğini varsayamazsınız.
Bilgi nedir?
Bilgi, bilgi, bağlam ve deneyimlerin bir kombinasyonu olarak tanımlanır (aynı zamanda anlamlı bilgi olarak da kabul edilir). En düşük bilgi seviyesi veridir. Veri, bunları gözlemlediğimiz, algıladığımız, analiz ettiğimiz, araştırdığımızda veya araştırdığımızda (gerçekliğin) keşfettiğimiz özelliklerdir. Veriler aslında anlamsızdır. Ancak sipariş edilirlerse, sınıflandırılır, analiz edilir ve yorumlanırlarsa bilgi haline gelirler (bilginin içeriksel veri olduğunu doğrulayanlar vardır). Bu bize ikinci bilgi seviyesini verir.
BİLGİ = VERİ + ANALİZ + ANLAM
Bilgi, madde ve amaca sahip olma ile karakterize edilir. Ancak bilginin, bir bağlam ve bilgi haline gelen bir deneyim ile birleştirilmediği zaman hiçbir anlamı yoktur. Bilgi insan zihninde değerli bir bilgidir, yapılandırılması zordur, makinelerde yakalanması zordur, genellikle örtüktür ve aktarımı karmaşıktır, bu nedenle CA son yıllarda büyük önem taşıyan bir konu haline gelmiştir. Bilgiye bilgelik eklenebilirse, bilgiye içgörü, içgörü ve yaratıcılık eklenirse bilgelik elde ederiz.
İnsan, çağrışımları temel alan şeyleri anlar. Herhangi biri satışların oda başına 100.000 dolardan başladığını ve geçen yıl oda başına% 20 büyüdüğünü söylüyorsa. Bir hesaplayarak mevcut satışların 207.360 $ olduğunu bilebilirsiniz. Öte yandan, eğer birisi gelecek çeyrek için satış değerini sorarsa, cevap "duruma bağlıdır" olacaktır. Çünkü veri ve bilgim var ama bilgelik yok. Bu, birçoğunun yakalandığı bir tuzaktır çünkü verilerin veri eğilimlerini öngörmediği anlaşılmamıştır.
Önümüzdeki çeyrek için satışları tahmin edebilmek için rekabet, pazar büyüklüğü, müşteri memnuniyeti seviyeleri ve mevcut üretim kapasitesi hakkında bilgi gerekecektir. Anlaşılabilecek bir model oluşturmak için büyük miktarda veri ve bilgi elde etmek mümkün olduğunda, bilinecek ve gelecek çeyrek için satışlar tahmin edilecektir.
Veri: Tamamen bağlam dışı $ 100 ve% 5 sayıları veridir. Bilgi: Bakiyesi 100 $ ve faiz oranı% 5 olan bir banka hesabı.
Bilgi: 100 $ bir banka hesabına konursa ve banka
% 5 yıllık faiz, bir yıl sonra hesap bakiyem 105 $ olacak. Bu örüntü bilgiyi temsil eder. Örüntü anlaşıldığında, bütünleştirici verilerin zaman içinde nasıl gelişeceğini anlamak mümkün olacaktır. Bilgelik: Bunun bilgeliğini elde etmek karmaşıktır, ancak aynı eylemin tekrarının büyüme üreteceğini ve hiçbir şeyin sonsuza kadar, er ya da geç büyümenin sınırlara ulaşacağını gösteren prensip olarak alabiliriz. Bilgelik, bunun süresiz olarak tekrarlanmayacağını bilecek (Bonex'ten sonra bankaların güvenliğine güvenmeye geri dönenlerin, Aralık 2001'de gerçekleşen her şeyi, daha spesifik olarak el konulmasını öngörme bilgeliği yoktu. tasarruf).
Önemsiz ve örtük bilgi
Örgütsel bilgi yaratmanın boyutları
Bilgi yaratma iki boyutta gerçekleşir: epistemolojik ve ontolojik. Bilgi yaratmanın anahtarı, bireysel, grup, örgütsel ve örgütler arası düzeylerde örtük ve açık bilgi arasındaki seferberlik, dönüşüm ve etkileşimdir.
Uygulama süreci
Bilgi yönetiminin en büyük zorluğu, bu şekilde yönetememesidir. Mümkün olan bilgi oluşturma sürecini ve alanını yönetmektir. Bilgi şirketi, insanlara liderlik ve güvenin olduğu yeniden düşünülmüş bir şirkettir, ileri eğitim sistemlerine, motivasyona, ücrete ve ayrıca bilgi teknolojilerinin yaratıcı kullanımına yansır.
Para poder analizar el proceso de implantación de un sistema de administración de conocimientos en una empresa, nos enfocaremos en los siguientes pasos (aunque se debe tener en cuenta que se ilustran a modo de ejemplo ya que cada experiencia es única):
- Çok önemli bir nokta, kuruluşların hangi alanlarda (pazar nişleri), faydanın en üst düzeye çıkarılabileceğini belirlemesidir ve ancak güçlü yönler belirlendikten sonra, hangi teknolojinin bir araç ve altyapı olarak kullanılabilmesi gerektiği araştırılmalıdır. bilgi paylaşımı Adı geçen bilgileri en üst düzeye çıkaracak şekilde bilgileri nasıl saklayabileceğimizi ve dağıtabileceğimizi tanımlayın. Firma analiz etmek için zaman ayırmalıdır. Geçmişte müşterilerle neler öğrenildi? Tartışma: Bu bilgiler nasıl kullanılabilir? Ve bu bilgi başka bir müşteriye nasıl uygulanabilir? Gündemler, süreçler ve faydalı olabilecek potansiyel olarak tanımlanmış diğer bilgiler dahil olmak üzere bu toplantıların sonuçları belgelenmelidir.Mevcut bilgilerden en iyi şekilde yararlanmak için bilgi nasıl yakalanabilir ve saklanabilir? Firmanın, araçları etkili bir şekilde kullanması ve kısa vadeli uygulamadan faydalanabilmesi için personeli eğitmenin bir yolunu standartlaştırması gerekir. Bilgilerin hangi formatta depolanacağını belirlemek ve ses ve video gibi ortamları dikkate almak gerekir. Saklanan bilginin gerçekten bir yararı olması da gereklidir ve bunu doğrulamanın en iyi yolu onu test etmektir. Sonucun beklendiği gibi olduğundan emin olduktan sonra, bu bilginin yayılmasından sorumlu olacak eğitim alanına iletilmesi gerekir.Raporlamayı kullanıcılara daha verimli bir şekilde sunmak ve yönetmek için hangi araçlar mevcuttur veya satın alınabilir? Bir müşteriyle olan bir deneyimden kurtarılabilecek bilgilerin çoğu kağıda konulabilir, bu nedenle bilgileri ve elektronik bir dizini Intranet'te depolamak için prosedürlerin oluşturulması çok önemlidir. CBK (İş Bilgi Merkezi) 'nde yer alan tüm konu ve konuların bulunabileceği firmaya sunulmaktadır.Firmanın kullanımına sunulduğu ve CBK'da (İş Bilgisi Merkezi) yer alan tüm konuları ve konuları bulabileceğiniz İntranet'te.Firmanın kullanımına sunulduğu ve CBK'da (İş Bilgisi Merkezi) yer alan tüm konuları ve konuları bulabileceğiniz İntranet'te.
… bir sistemin, özellikle plan bilgi teknolojisinin dahil edilmesini içerdiğinde, başarısızlık için çeşitli riskler vardır. Ortaya çıkan temel problemler, değişime karşı bir dirençtir; bu, örgütün parçası olan insanlar için, sahip olacakları faydaları görmek için yapılması gerektiğinden üstesinden gelmeleri için çok zor bir engel olarak kabul edilir. bu yeni teknolojiyi kullanarak. Karşılaşılabilecek bir diğer sorun, bazen ayrıcalıklı bilgileri paylaşmak zorunda olan insan bariyerinin üstesinden gelmektir, çünkü sahip olduğumuz bilgileri (nasıl bildiğimizi) iletirken her zaman vazgeçilmez olmaktan vazgeçme korkusu vardır ve bilginin tek sahibi olduğumuzda sahip olduğumuz rekabet avantajını kaybetmek.
Ayrıca, çalışanlarına güvenmeyen yöneticiler var, diğerleri fikirlerinin alay edileceğinden veya bu tür bir aracın ek iş içereceği düşünülmesinden korkuyor.
“CA” yı uygulama girişimlerinin çoğunun başarısını etkileyebilecek bir diğer faktör, stratejinin uzun vadede yürütülmemesidir. Anahtar ne kadar hızlı bittiği değil, yolun ne kadar güvenli olduğu.
… KOBİ'lerin en büyük sorunlarından biri, sahip oldukları bilginin büyük bir kısmının, yönetmen bulunamadığında, bilginin mevcut olmadığı veya daha da kötüsü, bir çalışan ayrıldığında, bilgiyi aldığı şekilde örtük olmasıdır. şirkette kimseyi terk etmeden.
AC, KOBİ'lere çok basit bir şekilde uygulanabilir. Bunun bir yolu zımni bilgiyi açık hale getirmektir. Bu, uzmanın bilgiyi nasıl uyguladığını anlayarak elde edilebilir. Üretilmesi gereken ilk şey verilerdir. Verilere sahip olduğunuzda, onlardan bilgi almak için bunları sıralamalı, sınıflandırmalı ve analiz etmelisiniz. Son olarak, bilirkişinin bu bilgileri verilen görevleri yerine getirmek için kullandığı işlem veya prosedür bilinmelidir. Tüm süreç uzman tarafından desteklenmelidir.
AC statik bir görev değil, bir sürekliliktir. Belirli bir zaman diliminde, güncellenip güncellenmediğini görmek zorunda olduğunuz bilgileri gözden geçirmelisiniz. AC aşağıdaki avantajlara sahiptir:
- Daha az deneyime sahip personel, daha önce birkaç yıllık deneyime sahip personel için ayrılan görevleri yerine getirebilir, daha deneyimli çalışanlar süreçleri iyileştirebilir ve şirketi daha üretken hale getirebilirler. Basit: Birden fazla şubeniz varsa, bilgi tabanlarını değiştirebilirsiniz.
Bir şirketin kârını artırmak için iki yol vardır:
satışları artırmak ve giderleri korumak veya satışları korumak ve giderleri azaltmak. İkincisine odaklanıyoruz: masrafları azaltmak.
İlk başta farkında olmadığımız birçok gizli maliyet var. Bir distribütör kârlarını iyileştirmekle ilgilenecektir, bu nedenle olası tüm masrafları azaltmaya büyük özen göstermelidir. Bir bilgi tabanı oluşturmak istiyorsanız, ilk yolu kaçırmamalısınız. Bu temelde izlenen hedefi tanımlayarak başlamak gerekir: gerekli bilginin uygulaması nedir? Hedef tanımlandıktan sonra, bir bilgi yöneticisi atanmalıdır. Adı geçen veri tabanına bilgi ekleme prosedürü de kimin, ne zaman, nasıl, kimin gözden geçireceği ve söz konusu tabanı kimin koruyacağı yazılmalıdır. Son olarak, bilgi tabanı bilginin açıkça bulunduğu yerdir. İkincisi kağıt üzerinde veya bir bilgi teknolojisi sisteminde olabilir.
Bu ortamda, şirketlerde yeni roller ortaya çıkıyor: CKO (Baş Bilgi Görevlisi) ve CDO (Baş Destroyer Görevlisi). Birincisi bilgi yönetimi müdürüdür ve şirketin stratejisi için kritik olan maddi olmayan varlıkların görünür kılınması ve yönetilmesinden sorumludur. CDO, kuruluşa değer katmayan kaynakları saptamaktan ve yok etmekten sorumludur.
C kireç bilgiyi yönetmek
Örgütsel miras ve neredeyse genetik olarak kurulmuş olsa da, çok savunmacıdır. Bazılarının düşündüğü ve diğerlerinin düşünmediği son derece hiyerarşik şirketlerde; ve prosedüre önem veren firmalarda değişim yöneticilerin kendileriyle başlar. Bu çok güçlü bir değişiklik, bu yüzden neredeyse hepimiz yıllar boyunca öğrendiklerimizi öğrenmemeyi çok zor bulacağız. Birçoğu, bilgiyi açık bir şekilde vermekten ziyade, konumlarının bir garantisi olarak tutmanın daha iyi olduğunu düşünüyor, ancak bu yanlış olsa da, bilgi kullanıldığında büyüyen tek kaynaktır. Dolayısıyla, bilgiyi paylaşmanın ana motivasyonu, şirketin üretmesi gereken karşılıklılık ve bunun neden olduğu güven ortamı olmalıdır. Bu bilgi yönetiminin zorluğudur.
Bilgiyi yönetmek isteyen şirketler önce yapmaları gereken şeyin yeterli bir iklim oluşturmak olduğunu anlamalıdır ve bu bir program veya intranet kuruyor olabilir, ancak bu öz değildir. Anahtar, maddi varlıklara ve altyapıya yapılan geleneksel vurgudan maddi olmayan varlıklara yapılan vurguya geçmek ve zorunlu olarak güven, empati ve kişisel ilişkiler gibi duygusal varlıklar yaratmaya çalışmak olacaktır.
Bugün mükemmel bir şirket, Müşteri Bilgisi artı çevrenin bilgisini Emme Kapasitesinin, duyarlılık ve yüksek güven ile çarpılmasıdır.
Birleşme, ortak girişim veya stratejik ittifak, yeni şeyler, taraflardan daha fazlasını toplayan sinerjiler yaratmak için güven ortamında bilgi alışverişinin gerekli olduğu durumlardır. İyi odaklanmış bir bilgi yönetimi programı bu durumlarda bir nimettir.
Bu iş geliştirme noktasında, bilgi yönetiminin, insanlarda ve örgütsel ilişki biçimlerindeki mevcut çalışma kültürüyle bağlantılı durumlarla ilgili üç temel sorunla karşı karşıya olduğunu açıklığa kavuşturmak iyidir. Bir bilgi yönetimi projesi veya girişimi uygulamaya çalışırken sunulur:
İnsanlar en iyi fikirlerini paylaşmaktan hoşlanmazlar.
İnsanlar başkalarının fikirlerini kullanmayı sevmezler çünkü onları çok az değerde görürler.
İnsanlar genellikle kendilerini uzman olarak görür ve başkalarıyla işbirliği yapmamayı tercih ederler.
Daha önce açıklığa kavuşturulmuş olan şeylerden dolayı, çok önemli bir konu, bilgiyi paylaşmaya elverişli bir iklim yaratmak ve bunu başarmak için tüm organizasyonu bunu motive etmek gerekir.
Motivasyon
İnsan Kaynakları alanı, “AC” nin uygulanmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Big Four'dan biri olan Ernst & Young gibi organizasyonlarda, insanları bir tanıtım sistemine ek olarak ekonomik teşvikler (ikramiyeler ve ekonomik teşvikler) yoluyla bilgi yönetim sistemini kullanmaya motive etmek için bazı araçlar tasarladı. her yıl performans değerlendirmeleri yapılmadan önce sisteme iştiraklerin ve sisteme katkıların sayısı ölçülerek firmanın bilgi beynini zenginleştiren daha büyük bir katılım sağlanır. Başarı için kuruluşun tüm üyelerinin fikirlerini dinleme yeteneğine sahip olmak çok önemlidir,çünkü söz konusu durumun çözülmesine veya iyileştirilmesine hizmet edecek bir fikre gerçekten katkıda bulunan kişi kim olduğu bilinmemektedir.
Başlangıçta Xerox KG'yi uyguladığında, çalışanların bilgi paylaşma motivasyonu finansal teşvikler sağlamaktı, bu da QA çözümünü çalışanlara ulaştırabilmelerini sağlayarak bilgilerine tabana katkıda bulunabilmelerine dayanıyordu. örgüt ortak. Daha sonra en çok ve en iyi girişimleri paylaşan ve ikramiye verilen çalışanlar hangi ve hangi çalışanlar CKO tarafından değerlendirilir.
Daha sonra Xerox, çalışanlarına katkılarına göre tanınmaya dayalı diğer teşvikler uyguladı. Bunun çok etkili bir önlem olduğu ortaya çıktı, çünkü şirketin iyi performansına ve büyümesine katılımları için diğer meslektaşlarından ayırt edilmeleri için motive edildi.
Araştırma ve Geliştirme bölümlerinde Motorola ve 3M gibi şirketler, CA'nın ilkelerine göre geliştirilen başarılı büyüme ve öğrenme merkezleri geliştirmeyi başardılar. Japonya'da deterjan ve kozmetik firması Kao, bir bilgi fabrikası olmayı amaçlayan bir sanayi üniversitesini kurmaya kendini adadı.
Bir Bilgi Yönetimi projesinin değerinin hesaplanması
Bir uygulamanın uygulanmasıyla elde edilen toplam değerin bir tahminini elde etmek için kullanılan birkaç formül vardır.
Bilgi Yönetimi
Kullanılan yöntemlerden biri, zaman ve paradaki faydaların basit bir hesaplamasıyla çok basit bir şekilde hesaplanabileceğini göstermektedir. Örneğin, Bilgi Yönetimi Çözümü'nün uygulanmasından önceki iş süreçlerinin günde X $ maliyetle X gün sürdüğünü ve uygulamadan sonra elde edilen iyileşmenin 2 günün azalması ve azalması göz önüne alındığında % 20'lik çözümün toplam maliyet değeri (X-2) *% 20 * Y $ + 2 * Y'dir. Diğer bir deyişle, süreçlerin yeni süresi (X-2) artı günlük azalma (% 2 * Y $) nedeniyle günlük maliyetlerde% 20 azalma (% 20 * Y).
Biraz daha karmaşık ama daha doğru olan başka bir yöntem de, şirketin temel bilgileri, faktörlerin maliyetleri ve kar içeren unsurlar gibi kuruluşun çeşitli aşamalarını dikkate alır.
Hesaplamaya dahil edilmesi gereken şirketin temel bilgileri şunları içerir:
- Çalışan Sayısı Ortalama Yıllık Maaş Yıllık Gelir
Hesaplamaya dahil edilecek Faktör Maliyetleri şunları içerir:
- E-posta, telefon veya İnternet yoluyla başkalarına bilgi dağıtmak için harcanan zamanın tipik yüzdesi E-posta, telefon veya Internet yoluyla başkalarından bilgi aramak için harcanan zamanın tipik yüzdesi. uygulanan Bilgi Yönetimi çözümü sayesinde
Kazançları veya diğer bir deyişle, "masanın üzerinde bırakılanları", yani gerekli zamanda teknik sunumları, hizmetler hakkında bilgileri ve sunulan ürünler, ticari teklifler, vb. Hesaplamaya aşağıdakiler dahil edilmelidir:
- Genel Satış Artışı Çapraz Satış Artışı Ürün Satış Artışı Hizmet Satış Artışı
Tüm bu verileri elde ettikten sonra, toplam değeri elde etmek için yapılması gereken hesaplamayı açıklamak biraz karmaşıktır, bu yüzden buna yardımcı olmak için küçük bir hesap makinesi tasarlamayı seçtik.
Ayrıca aşağıdaki sayfada, hesaplamanın bir örneğini eklediğimizi anlamaya yardımcı olmak için:
| Temel bilgiler | Temel bilgiler | ||
| D n e u ila E l m P p ro le m a ve d d veya i s veya (Kuruluş maliyeti)
Maaş A Yıllık gelir |
elli
60.000 $ 100.000.000 |
Yaptığınız bilgilere dayanarak 50 Çalışanı olan bir kuruluşa katıldı | |
| Yıllık Yıllık 60.000 $ Maaş ve yıllık geliri: 100.000.000 $ Tahmini sonuçlar: | |||
| Faktör Maliyetleri | Faktör Maliyetleri | ||
| PPoorrcceennttaa jjee ttííppiiccoo ddee ttiieemmppoo ggaassttaaddoo eenn dbiusstrcibaur iirn ifnofromrmacaiócinón
Zaman artışı bekleniyor |
yirmi%
% 10 3 kat daha hızlı |
Ortalama bir çalışanın kullandığı bilgileri dağıtmak: haftada 8 saat veya | |
| Ayda 32 saat veya yılda 384 saat. Bu faaliyetin kuruluşa yıllık 600.000 $ maliyeti vardır. 3'lük bir iyileştirme katsayısı dikkate alınarak | |||
| "Masanın üstünde" kalan kârlar | bu maliyetin 400.000 dolar olduğu tahmin ediliyor | ||
| VCeronstass-V Instagram Hesabındaki Resim ve Videoları geenntaesrales
artım VVeennttaass ppoorr pSreordvuicciotoss'dan ttoo artışı artım |
% 0.50% 0.50% 0.50
% 0.50 |
Bilgi ararken, ortalama bir çalışan haftada 4 saat veya 16 saat kullanır
aylık saatler veya 192 yıllık saatler. Bu etkinlik kuruluşa mal olur Yılda 300.000 dolar. İyileştirme katsayısı 3 dikkate alındığında Bu maliyetin tahmini azalması 200.000 $ 'dır. Uygulama ile elde edilen maliyet tasarrufu: 600.000 dolar |
|
| "Masanın üstünde" kalan kârlar | |||
| Yaptığınız bilgilere dayanarak Bu kuruluş, Türkiye'deki verimsizlikler nedeniyle | |||
| satış sektöründe bilgi paylaşımı kazanamayacak: Genel Satışlardaki Artış 500.000 $
Çapraz Satışlardaki Artış 500.000 $ Ürünler için satış artışı 500.000 dolar Hizmet Satışlarındaki Artış 500.000 $ Uygulanan çözüm sayesinde kâr artışı: 2.000.000 dolar |
|||
| Çözümün toplam değeri: 2.600.000 dolar |
Bilgi Yönetiminin Geleceği
Bilginin 10 yılda nasıl ele alınacağını düşündüğümüzde, her türlü fütüristik görüntü akla geliyor. İşçilerin boynunda süper hızlı Ethernet konektörleri olarak doğrudan bilgi aktarımına izin verir. Kafalarımız, yeni binyılın artan farkındalığını içerecek şekilde şişecek. Aracılar, gizlendikleri her yerde sulu bilgi parçaları arayarak InterInterNet'i geçecek. Cep bilgisayarları kablosuz bilgi ağlarına bağlanacak ve bunu gözlüklerimizde kalıcı olarak ve istek üzerine gösterecektir.
Fütüristler tarafından yapılan en yaygın hata, teknolojinin ilerlemesini abartmaktır. Teknolojideki değişiklikler artımlı olacak ve elbette 2015 yılında piyasaya sürülecek teknolojilerin çoğunun söylentilerini bile duyduk.
Eski algoritmik mantık programları iyi olsa da bilgi yönetiminin beygir gücü olacaktır. Bireysel programlar teşhis, ayarlar veya tahminler gibi belirli bilgi işlevlerinde uzmanlaşacaktır. Ancak gelecek 10 yıl boyunca bilgi yönetimi kapasitesindeki en önemli gelişmeler insani ve yönetsel olacaktır.
İnsanlar etkili bilgi yönetimi için en önemli kaynaktır. Yakın gelecekte (bu şimdiden başlamıştır), bilgi yönetiminde mükemmel olacak firmalar, bilgi yaratma ve kullanma konusunda becerikli insanları bulmak için pazarı köşeye sıkıştıracaktır. Bu insanlar bilgi ile ilgili faaliyetleri için değerlendirilecek ve ödüllendirilecek, yöneticiler sadece yönetiminin başarısı ve kararlarının doğruluğu için değil, aynı zamanda bilgi kullanımı için de değerlendirilecektir.
Bilgi yaratmanın en iyi olduğu yer muhtemelen bugün üniversitelerdir. Alanın iş mi yoksa biyoloji mi olduğu önemli değil, bilginin en iyi yaratıcıları akademisyenlerdir. Bu nedenle, bu sürece hakim olmaya çalışanlar, uygulamalı bilgi yaratmanın dış kaynaklardan yararlanacağı üniversitelerle yenilikçi ortaklıklar kurmalıdır. Tabii ki, bu akademisyenin işini yapma biçiminde büyük değişiklikler gerektirecektir. Bu değişikliğe yardımcı olacak unsurlardan biri de hükümetlerin akademik araştırmaları finanse etmeye giderek ilgisiz hale gelmesidir.
Gelecekte bilgi yönetimi, dağıtım ve erişimden daha fazlasını içerecektir. Bilginin aktarılması, birinin söz konusu bilgiyi almasını ve kullanmasını sağlamak anlamına gelir. Başarılı bir aktarım ne bilgisayarları ne de belgeleri içerir, ancak insanlar arasındaki etkileşimleri içerir.
Sonuç
Çalışmamızın sonunda, bilgi yönetiminin, kuruluşların sahip oldukları bilginin ve birçoklarının avantajlarından yararlanabilecekleri ve kullanımını en üst düzeye çıkarabilecekleri stratejik bir gelişme elde etmeleri için günümüzde mevcut olan temel araçlardan birini temsil ettiğini görüyoruz. bazen tekrar kullanamazlar.
Kuruluşların bilgi teknolojilerini iş stratejisine uydurmaları tartışılmaz bir durumdur, bu nedenle bilgi yönetimi gibi araçların kısa vadede gelişim ve olgunluğa ulaşması önemlidir.
Bilişim teknolojilerinin kullanımı ile yaygın olarak desteklenen bu araç (geliştirme boyunca, CA'nın sağladığı faydaları görmeye başlamak için büyük bir yatırım yapılmasının gerekli olmadığını açıkça belirtmiş olsak da) günümüzde ve takdir edebiliriz. bazı kuruluşların zaten sahip oldukları ve gerçekten kayboldukları bilgiden faydalanma konusunda ikna olduklarını ve en dramatik olan şey, birçok durumda, birkaç kez yapılan araştırmalar veya süreçler oldukları ve referans için uygun dokümantasyon mevcuttur.
CA'nın sunduğu avantajlar:
Halihazırda edinilen bilgilerin yeniden kullanılmasıyla maliyetleri azaltın, böylece çalışanların başka birisinin zaten yaptıklarını tekrar yapmakla zaman kaybetmemelerini sağlayın.
Yani bütün organizasyonda bireyler onun tarafından oluşturulan bilgiye erişim hakkına sahiptir.
Tasarruf ettiğiniz zaman kurumun süreçlerini iyileştirmek için kullanılabileceğinden sürekli iyileştirme
Uzun vadede birçok işletme ve iş avantajı vardır ve sonuç olarak, işi daha etkili ve verimli hale getirir, çünkü tasarruf edilebilecek çalışma saatleri binlercedir.
Bilgiyi elinizin altında tutmak rekabetçi bir avantaj sağlar, çünkü bilgi parmaklarınızın ucundadır ve bugün içinde yaşadığımız küresel ortama etkili bir şekilde tepki verebilirsiniz.
Bu tür bilgi ve bilgi sistemlerini uygulama sürecinin kolay olmadığından bahsetmek de önemlidir, çünkü örgütün tüm alanlarının yanı sıra üyelerin belgeleme taahhüdünü gösteren bir çabayı temsil eder. çünkü veritabanında paylaşılabilen tüm bilgiler, başarı düzgün bir şekilde belgelenen bilgilere bağlıdır ve gelecekte kullanılabilir.
Bilgi yönetimi ile elde edilen başarının, Entelektüel Sermayenin diğer bileşenlerinin (bilginin yanı sıra diğer yönleri de dahil) tanınmasına ve kayıtlarda ve mali tablolarda yer almasına yol açacağına inanıyoruz. Bu şekilde varlıkların defter değeri ile piyasa değeri arasındaki boşluk, aynı sistem ve aynı veri tabanı altında şirket içinde gerekli olan tüm bilgilerin birleştirilmesine izin verecek şekilde sağlam ve sürekli bir şekilde kapatılacaktır. örgütlerin ve bunların dışarıya yönelik bütüncül kontrolü, piyasa değerine çok daha eksiksiz ve daha yakın bir patrimonial durum göstermek için.
Büyük bir bilgi yöneticisi olmak istiyorsanız, bu başlamak için iyi bir zamandır.
kaynakça
- Barnes S. (2004) Bilgi Yönetim Sistemleri. ParaninfoChris C. ve Geoff P. (2003) Bilgi Yönetimi. PaidosKM Dünya Yayınları. İnternet Dergisi. (Mayıs 2004) http://www.kmworld.com/publications/magazine/Nonaka, I. (2000) Bilgi Yaratıcısı Şirketi. İçinde: Bilgi Yönetimi. Harvard Business Review.Robbins, S. (1999) Örgütsel Davranış. Prentice HallSenge, P. (2004) Beşinci Disiplin. Granica
