Farklı teorisyenlerin katkılarına dayanarak, bu makalede, yönetim ve yenilik analiz edilmiştir. Şirketin organizasyon yapısında, inovasyonların geliştirilmesi ve sonuçlarının kullanım şekli, yönetim ve stratejik planlama kapasitesinden güçlü bir şekilde etkilenen dinamik bir mirasın özel bir mirasını oluşturmaktadır.
Bu anlamda, yenilikçi faaliyetlerin geliştirilmesi, iyi ekonomik performansı garanti etmek için gerekli fakat yeterli olmayan bir koşul oluşturmaktadır. Bu, yönetim tarafından yapılan stratejik seçimlerin şirketin yenilikçi gelişmeleri ile ilgili olmasını gerektirir. Başka bir deyişle, stratejik / karar süreci ile inovasyon süreci arasında sürekli ve eş zamanlı bir değişim doğrulanmalıdır.
Anahtar Kelimeler: Örgütsel yenilik, stratejik seçimler.
Yenilik, yeni bir şey olmasa da, araştırmacıların ilgisini uyandıran bir konudur. Yenilik kavramı, 1911'de çalışmalarının başından itibaren, hem teknolojik hem de teknolojik olmayan inovasyona temel bir rol veren ekonomik kalkınma ile ilgilenen Schumpeter 1 tarafından ekonomik alanda tanıtıldı.
Bununla birlikte, 21. yüzyıl ilerledikçe ve çeşitli ekonomik eğilimlerin örgütsel düzeyleri üzerinde büyük bir etkisi olduğu için kuruluşlarda ekonomik manzara önemli ölçüde değişmiştir.
1 Schumpeter tarafından getirilen ve en fazla etkiye sahip olan kavramlardan biri inovasyon. Ona göre, bir büyüme-dışı durumu, ekonomik "devre" ve bir büyüme durumu, "evrim" vardır. "Devre" den "evrime" geçiş, büyümenin motoru olan yeniliklerdir.
Amiolemen ve arkadaşları (2013) açısından yenilik, dünyadaki ekonomilerin gelişimindeki rekabet avantajı için temel bir değişkendir ve mikro ve makro düzeylerde büyümeyi teşvik etme potansiyeline sahiptir. Becheikh, Landry ve Amara (2006) inovasyonun - teknolojik açıdan - yeni bir süreç veya ürün yaratılması veya süreçlerde ve ürünlerde önemli iyileştirmelerin uygulanması anlamına geldiğini ve yalnızca kendilerini.
Bugün organizasyonlar, rekabetçi bir avantaj sağlamanın giderek zorlaştığı küresel bir pazarda yer almaktadır.
Uzmanlara göre, rekabet avantajı geliştirmek ve sürdürmek veya yeni pazarlara girmek isteyen şirketler için yenilik kaçınılmazdır (Brown ve Eisenhardt, 1995; OECD, 2005).
Şirketin organizasyon yapısında, inovasyonların geliştirilmesi ve sonuçlarının kullanım şekli, yönetim ve stratejik planlama kapasitesinden güçlü bir şekilde etkilenen dinamik bir mirasın özel bir mirasını oluşturmaktadır. Bu anlamda, yenilikçi faaliyetlerin geliştirilmesi, iyi ekonomik performansı garanti etmek için gerekli fakat yeterli olmayan bir koşul oluşturmaktadır.
Bu, yönetim tarafından yapılan stratejik seçimlerin şirketin yenilikçi gelişmeleri ile ilgili olmasını gerektirir. Başka bir deyişle, stratejik / karar süreci ile inovasyon süreci arasında sürekli ve eş zamanlı bir değişim doğrulanmalıdır.
Bu açıdan, karar verme süreci ile inovasyon faaliyetleri arasında güçlü etkileşimler ve bağlantılar bulunmaktadır. Başka bir deyişle, yenilikçi faaliyetler, şirket yönetimi ile ilgili herhangi bir stratejik kararın öncüsüdür ve yürütülen faaliyetler kümesi üzerinde etkileri ve sonuçları vardır. Bununla birlikte, yenilikçi faaliyetlerin sonuçlarının tam olarak kullanılması, temel olarak şirketin tutarlı rekabet stratejileri geliştirme ve uygulama yeteneklerine bağlıdır.
İnovasyon sürecinde, kullanımı organizasyon kültürüne bağlı olan şirketin farklı alanlarında farklı bilgi ve kapasiteler bir araya geliyor. Başka bir deyişle, yönetimin üstlendiği yöntemler ve karar verme sürecini yönlendiren kriterler.
gelişme
Süreç boyunca modern yönetim, karmaşık faaliyetleri küçük, tekrarlanabilir adımlara ayırmayı, standart işletme prosedürlerini zorunlu kılmayı, maliyetleri ve karları son kuruşa kadar ölçmeyi, on binlerce çalışanın çabalarını koordine etmeyi ve küresel ölçekte işlemleri senkronize eder. Ancak, bu başarıların yüksek bir bedeli var.
Modern yönetim aparatı, inatçı, inatçı ve özgür ruhlu insanları kurallara ve düzenlemelere uyar, ancak müthiş miktarda hayal gücü ve inisiyatif harcamak pahasına.
Operasyonlara disiplin kazandırır, ancak örgütün adaptasyonunu tehlikeye atar.
Dünyadaki tüketicilerin satın alma gücünü çoğaltır, ancak yarı feodal hiyerarşik organizasyonlarda milyonlarca insanı köleleştirir.
Her ne kadar modern yönetim şirketlerin verimliliğini önemli ölçüde artırmasına yardımcı olsa da, onları daha eksiksiz hale getirdiğine dair çok az kanıt var.
Modern yönetim çok şey vermiş, ancak çok şey almıştır ve bunu yapmaya devam etmektedir.
Belki de anlaşmayı yeniden müzakere etme zamanı gelmiştir. Baskın bir süpervizör hiyerarşisi yaratmadan binlerce kişinin çabalarını koordine etmeyi öğrenmeliyiz; maliyetleri sıkı kontrol altında tutmak, ancak insan hayal gücünü boğmaksızın; disiplinin ve özgürlüğün birbirini dışlamadığı organizasyonlar kurmak.
Yönetim pratiği eskisi kadar hızlı gelişmese de, 21. yüzyıl şirketlerinin karşı karşıya olduğu çevre her zamankinden daha değişken.
LG Thomas ve Richard D'Aveni tarafından yapılan son araştırmalar, endüstrilerdeki liderliğin ellerini daha sık değiştirdiğini ve rekabet avantajının hiç olmadığı kadar hızlı kaybolduğunu gösteriyor. Bugün sadece geleceğin dışında kalan izole şirketler değil, geleneksel havayolları, eski muhafız mağazalar, televizyon ağları, büyük ilaç şirketleri, araç üreticileri veya yazılı basın olsun tüm endüstriler kayıt etiketleri.
Farklılaşma, aracısızlaştırma ve dış kaynak kullanımı, ortak geliştirme projelerinin ve endüstriyel konsorsiyumların büyümesiyle birlikte, şirketlerin hedefleri üzerinde gittikçe daha az kontrole sahip olmasını sağlıyor.
İnternet çok kısa bir sürede müzakere gücünü üreticilerin ellerinden tüketicilere aktardı.
Daha önce, müşteri “sadakati” ilk 4'te yer alıyordu.arama maliyetleri ve sınırlı bilgi ve şirketler müşteri cehaletinden yararlandı. Bugün, daha önce hiç olmadığı kadar kontrol altındalar ve mükemmele yakın bir bilgi dünyasında, vasat ürün ve hizmetlere daha az tolerans var. İletişim ve küreselleşmenin giderek azalan maliyetleri, endüstrilerin kapılarını son derece düşük maliyetlerle gelen yeni rakiplerden oluşan bir gruba açıyor. Bu yeni gelenler, eski muhafızların maliyet planlarından yararlanmak istiyorlar. Bazı tecrübeli şirketler “dibe doğru yarış” a katılacak ve çekirdek faaliyetlerini dünyanın en ucuz yerlerine taşıyacak olsa da, birçoğu küresel operasyonlarını kolayca yeniden yapılandıramayacak.Hintli şirketler hizmet pozisyonlarını emdikçe ve Çin küresel üretim payını durmaksızın genişlettikçe, diğer tüm ülkelerdeki şirketler marjlarını korumak için mücadele etmek zorunda kalacaklar.
Bu yeni gerçekler farklı organizasyon ve yönetim kapasiteleri gerektirir.
Giderek daha rahatsız edici bir dünyada gelişmek için, şirketler zaten operasyonel olarak verimli oldukları kadar stratejik olarak uyarlanabilir olmalıdır.
Marjlarını korumak için geleneksel olmayan inovasyonun sıcak yatakları olmalılar ve fikirler ve yaratıcılık söz konusu olduğunda büyüyen bir genç şirketler kitlesini yenmek için çalışanlarına ellerinden gelenin en iyisini yapmaları için ilham vermeyi öğrenmek zorunda kalacaklar. her gün aynı. Bunlar, yönetim yenilikçilerinin 21. yüzyılda karşılaşmaları gereken zorluklar.
Modern yönetim sadece bir dizi kullanışlı araç ve teknik değildir: Thomas Kuhn'un zaten hacklenmiş argoya atıfta bulunmak bir paradigmadır. Bir paradigma bir düşünme biçiminden daha fazlasıdır: dünyaya bakmanın bir yolu, çözülmeye değer veya basitçe çözülebilen problem türleri hakkında geniş ve derinlemesine genelleştirilmiş bir fikirdir. Kuhn bu noktada şunu belirtiyor: “Bir paradigma, sözde bir çözümü olan problemleri seçmek için bir kriterdir. Büyük ölçüde, toplumun üyelerini karşı karşıya getirmeye zorlayacağı tek sorun bunlar. Diğer sorunlar… metafizikçiler tarafından reddediliyor… ya da sadece zamanı hakedemeyecek kadar sorunlu oldukları için.
Bir paradigma, toplumu, toplumsal olarak önemli sorunlardan, yapbozlar çünkü araçlar ile ilgili poz veremezler
paradigmanın sunduğu kavramsal ve araçsal ”.
Hepimiz paradigmalarımız için esiriz ve yöneticiler olarak verimlilik arayışını başka herhangi bir hedefin üzerine çıkaran bir paradigmaya bağımlıyız.
Modern yönetimin verimsizlik sorunlarını çözmek için icat edildiği göz önüne alındığında bu şaşırtıcı değildir.
Küçük bir tarih bu noktanın önemini vurgulamaya yardımcı olacaktır. Modern yönetimin kesin doğum tarihini belirlemek imkansız olsa da, çoğu tarihçi Frederick Winslow Taylor'ı destanın başlangıcına yerleştiriyor ve onu 20. yüzyılın en etkili yenilikçilerinden biri olarak görüyor.
Taylor, ampirik veri odaklı bir yaklaşıma dayanan iş tasarımının verimlilikte önemli artışlara dönüşeceğine inanıyordu.
Taylor, bilimsel yönetimin babası olarak, hareketlerin israfına, kötü tasarlanmış faaliyetlere, gevşek veya saçma performans standartlarına, iş gereksinimleri ile işçi yetenekleri ve sistemler arasında tutarlılık eksikliğine karşı savaştı. En iyi çabaları caydıran teşviklerin hepsi, 21. yüzyılın herhangi bir yöneticisinin anında tanıyacağı rakipler.
Verimliliğin, çalışanların tam olarak ne yapması beklendiğini bilmenin ve daha sonra bunu en iyi ve en ucuz şekilde yaptıklarından emin olmasının sonucu olduğunu savundu.
Yönetimin, açıkça belirlenmiş ilkelerin, yasaların ve kuralların temellerine dayanan gerçek bir bilim olabileceğine inanıyordu.
Taylor için, ekonomiyle ilgilenen herhangi bir CEO ve verimliliği vaaz eden her danışman için, üretkenliği artırmanın sırrı sistematik yönetimdeydi.
Gerçekten, Taylor'ın mükemmel organize edilmiş "gökyüzünden" baktığını ve bugün hala ilkesini yayan Altı Sigma'yı uygulayanlara şefkatle gülümsediğini hayal edelim. (Tek şaşkınlığı, 21. yüzyıl yöneticilerinin yüz yıl önce yaratıcı zihnini işgal eden aynı problemlerle perili olmaya devam etmeleri olabilir.)
Taylor'ın ekonomik ilerlemeye ve genel olarak yönetimin katkısı, fabrikalarda yüz yılı aşkın bir süredir artan üretkenlikte kanıtlanmıştır.
Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri'nde 1890 ile 1958 arasında, saatlik çalışma üretimi neredeyse beş kat arttı ve o zamandan beri büyümeye devam etti. Ancak, verimlilikteki bu artış beraberinde
daha büyük bürokratizasyon.
Taylor'ın standart mekanizasyonları, dar iş tanımları, basamaklı hedefleri ve hiyerarşik bağımlılık yapıları ile bir bürokrasi inşa etmemek için çalışmayı mekanize etme hedefi başka nasıl karşılanabilirdi?
Taylor'ın ünlü çağdaş Alman sosyoloğu Max Weber, bürokraside sosyal organizasyonun yüksekliğini gördü: Evrensel deneyim, tamamen bürokratik idari organizasyonun yalnızca teknik açıdan en yüksek seviyeyi üretebildiğini gösterme eğilimindedir. verimlilik derecesi ve bu anlamda, resmi olarak, insanlar üzerinde zorunlu kontrolü uygulamaya koymak için bilinen en rasyonel araçtır. Hassasiyet, kararlılık, katı disiplin ve güvenilirlik açısından diğer tüm programlardan üstündür. Sonuç olarak, kurum başkanları ve onunla ilgili olarak hareket edenler için sonuçların özellikle yüksek oranda hesaplanmasına izin verir.
Weber'in ideal organizasyonunu ayırt eden çeşitli özellikler: İşbölümü ve sorumluluklar, organizasyonun her üyesi için açıkça tanımlanmıştır.
Görevler, bir otorite ölçeğine dönüşen bir hiyerarşi halinde organize edildi.
Üyeler, teknik uygunluklarına veya eğitimlerine göre pozisyonlar için seçildi.
Yöneticiler şirketin sahipleri için çalıştı, ancak birincil sahipler değildi.
Organizasyonun tüm üyeleri, kendi çalışmaları ile ilgili katı kurallar ve kontroller sunmak zorundaydılar. Kurallar kişiliksizdi ve aynı şekilde uygulandı.
Bu konuda 21. yüzyılın yöneticisini şaşırtacak çok az şey var. Max Weber neredeyse 90 yıl önce öldü, ancak bürokrasiye ilahisinde haraç verdiği kontrol, hassasiyet, istikrar, disiplin ve güvenilirlik, bugün hala modern yönetimin kanunları.
Bürokrasiyi yok saymamıza rağmen, hala dünyadaki tüm kamu ve ticari kuruluşların örgütlenme ilkesidir.
Ve ankilozan etkilerini iyileştirmek için eğilmiş ilerici yöneticiler olmasına rağmen, çok azı radikal olarak farklı bir alternatif hayal edebiliyor.
İşte, hala Taylor tipi bulmacalar üzerinde çalışıyoruz ve Weber benzeri organizasyonlarda yaşıyoruz.
21. yüzyılın yönetime getirdiği yeni zorlukların birçoğunun yönetim kurulu odalarında ve yönetici ofislerinde kabul edildiğini ve zaman zaman yönetimin inovasyon için gerçekten ciddi girişimlerle karşılaştığını kabul etmek doğrudur.
Ancak bugüne kadar verimliliğe ve bürokrasiye dayalı bir paradigma nedeniyle ilerlememizi sınırlı gördük.
İş yeniliği, yönetilme biçimini önemli ölçüde değiştiren veya olağan organizasyon biçimlerini değiştiren herhangi bir şeydir.
Dikkate alınması gereken en yaygın süreçler şunlardır: diğerleri arasında stratejik planlama, bütçeleme, proje yönetimi, işe alma ve terfi, eğitim ve geliştirme, iç iletişim, bilgi yönetimi.
İnovasyon, geliştirme ve uygulamada, operasyonel inovasyon, ürün inovasyonu, stratejik inovasyon ve idari inovasyon olarak sınıflandırılır.
Bu gelişme, şu anki zorluklarla karşı karşıyadır: stratejik yenilenme hızını hızlandırmak, yeniliği günlük işin bir parçası haline getirmek ve çalışanlar için çekici ve ilham verici bir çalışma ortamı yaratmak.
Linton, 2002 gibi yazarlar; Tang, 1998; Lawrence, 1954; Greiner, 1967; Argyris ve Schön, 1978; Levy ve Merry, 1986., Yapısal yeniliğe, yapısal özelliklerini tanımlamak veya ürünler, yenilik süreçleri, yaratıcılık ve örgütsel değişim üzerindeki etkilerini analiz etmek için teorik bir şekilde yaklaşmışlardır; Veya kuruluşların nasıl ortaya çıktığını ve geliştiğini ve üyelerinin nasıl öğrendiğini anlamak için.
Ayrıca, günümüzde örgütsel yeniliği ve örgüt kültürü, insan sermayesi, liderlik tarzları, örgütsel öğrenme ve bilgi yönetimi gibi değişkenlerle ilişkisini araştıran çeşitli ampirik çalışmalar bulunmuştur (Wu ve Lin, 2011; Noruzy ve diğerleri, 2013; Souleh, 2014).
Yenilik, ekonomik değişimin merkezindedir (OECD, 2005). Schumpeter için önemli olan radikal yeniliklerdir, "devrimci" değişiklikler, toplumda ve ekonomide kesin dönüşümler getirebilenlerdir.
Radikal yenilikler şu anlama gelir: Piyasaya yeni tüketim mallarının getirilmesi, yeni bir üretim ve ulaşım yönteminin ortaya çıkışı, yeni bir pazarın açılması, yeni bir hammadde tedarik kaynağının oluşturulması, herhangi bir kuruluşun organizasyonu veya yönetim sürecinde.
Şirketler inovasyonda bir avantaj olarak üretkenlik süreçlerini iyileştirebilecek ve 8 rekabetçi maliyet avantajı sağlayabilecek yeni bir teknolojik cihaz arıyor.
Ürün yeniliği söz konusu olduğunda, şirketler kendilerini rekabetçi bir pazarda konumlandırmalarına izin veren bir tekel pozisyonuna sahip olabilirler.
Organizasyonların ayakta kalması için yenilik esastır. Son zamanlarda, bu organizasyonlara değer katabilecek ürün, hizmet ve süreçler için yeni fikirler getirerek iç ve dış güçlerin zorluklarının ve dinamiklerinin yerine getirilmesini desteklediği için en önemli motorlarından biri haline gelmiştir (Milhim ve Schiffauerova, 2013). Ayrıca inovasyon, değişimin, rekabetçiliğin ve ekonomik büyümenin ana kaynağı olarak düşünülebilir.
Deiss (2004), organizasyonel inovasyonu, organizasyonlar misyonunun önemli bir parçası ve aynı zamanda sürekli olması gereken bir süreç olarak görmektedir.
Organizasyonel yenilik, ürünlerin, hizmetlerin, pazarların yenilenmesi ve genişlemesi, yeni üretim yöntemlerinin geliştirilmesi ve yeni sistemlerin kurulması yoluyla ekonomik ve sosyal alanlarda değer katan yeni fikirlerin üretimi, benimsenmesi ve kullanılması olarak anlaşılmaktadır. yönetimi (Crossan ve Apaydin, 2010). Shieh (2010), personel yönetimi, kişi başı ücret ve çalışanların yetkilendirilmesi gibi farklı alanlarda çalışmaları organize etmenin yeni yollarını ima ettiğini belirtmektedir.
Bu nedenle, giderek değişen bir ortamda önemli bir rekabet avantajı kaynağı olarak kabul edilmektedir.
Stratejik yenilik
Stratejik yenilik, şirkete değer katan ve organizasyon yönetiminin performansını artıran ürünler, süreçler ve yapı ile ilgili yeni bir kavramdır (Wu ve Lin, 2011). Ayrıca Porter (1996), inovasyon stratejilerinin örgütsel gelişim için önemli bir araç olduğunu düşünmektedir, çünkü piyasaların ve teknolojilerin rekabet avantajının sürdürülebilirliğinin olmaması nedeniyle, benzersiz bir konum sağlayabilen stratejik araçlar benimsenmiştir. ve kurumsal etkinlik için değerlidir.
Stratejik bir yenilik formüle ederken, organizasyonun mevcut durumu, kapasitesi ve uygulanabilirliği göz önünde bulundurulmalıdır, böylece stratejiyi rekabete karşı koymak için temel taktiklerle entegre edebilir (Wu ve Lin, 2011).
Daft (1978) stratejik yeniliği teknolojik yenilik ve yenilik yönetimine ayırdı.
Sonuçlar
Geçen yüzyılın idari teorileri, uygulandıkları zamanın koşulları göz önüne alındığında çok pratikti, ancak bugün; Piyasaların yeni talepleri nedeniyle, değişime daha uyarlanabilir organizasyonlar oluşturmak, yenilikleri geliştirmek, idari süreçleri geliştirmek gerekir. Bir idari yenilik ve sürekli evrimsel yaratıcılık süreci başlatmayan kuruluşlar, geleneksel idari süreçlerde ısrar ederek, birçok büyük kuruluşun pazardaki konumunu kaybettiğini ve zorlukla ulaşacağını kanıtladığı için gecikmeleri için kaybolmaya veya çok fazla ödemeye çağrılırlar. geri almak için.
Örgütsel inovasyon, kuruluşların rekabet avantajı, değer, değişim, rekabetçilik, ekonomik büyüme ve hayatta kalmalarını sağlamak için ana kaynaklardan biri olabilir.
Damanpour ve Evan'a (1984) göre stratejik yenilik, örgütsel yeniliği doğrudan iyileştirebilecek yenilikçi stratejilerin uygulanmasını içerir.
Başka bir deyişle, teorik tartışma stratejik yeniliğin örgütsel yeniliği öngördüğünü sürdürmektedir.
Ancak, yenilik olgusunun, üretildiği, geliştirildiği ve kullanıldığı ekonomik çıkarlar ve güç yapısı dışında incelenemeyeceğini vurgulamak gerekir. İnovasyon analizi, her şeyden önce, bu sosyo-kültürel çerçeve ile yenilikçi süreç arasındaki ilişkilerin aydınlatılmasından başlamalıdır.
Referanslar
- Amiolemen, S., Babalola, O., Adegbite, S., Ologeh, O., Adekola, O., Ojo, E. (2013). Nijerya'daki Lagos Eyaleti'ndeki Küçük Ölçekli Firmalarda İnovasyonun Dört Boyutunun İncelenmesi. Uluslararası İnovasyon Bilimi Dergisi, 5 (2), 113-118.Becheikh, N., Landry, R., Amara, N. (2006). İmalat Sektöründe İnovasyon Deneysel Çalışmalarından Alınan Dersler: 1993-2003 yılları arasında Literatürün Sistematik Bir Derlemesi. Technovation, 26, 644-664. Brown, SL, Eisenhardt, KM (1995). Ürün geliştirme: Geçmiş araştırmalar, mevcut bulgular ve gelecekteki yönelimler. Yönetim Akademisi Dergisi, 20 (2), 343–378. Crossan, MM, Apaydin, M. (2010). Örgütsel İnovasyonun Çok Boyutlu Çerçevesi: Literatürün Sistematik Olarak Gözden Geçirilmesi. Yönetim Araştırmaları Dergisi, 47 (6), 1154-1191.Daft, RL (1978). Örgütsel inovasyonun çift çekirdekli bir modeli. Akademisi10Yönetim Dergisi, 21 (2), 193-210.Damanpour, F., Evan, W. M (1984). Örgütsel yenilik ve performans: Çevresel değişimin rolü. Mühendislik ve Teknoloji Yönetimi Dergisi, 15, 1-24.Deiss, KJ (2004). Strateji ve Yenilik: Yirmi Birinci Yüzyıl Bilgi Uygulaması Oluşturmak. Kütüphane Trendleri, 53 (1), 17-32.Milhim, HB, Schiffauerova, A. (2013). Başarılı Kurumsal İnovasyon Sürecinin Biçimselleştirilmesi ve Formüle Edilmesine Doğru. Entegre Tasarım ve Proses Bilimi Dergisi, 17 (2), 5-21.Porter, ME (1996). Strateji nedir? Harvard Business Review, 74 (6), 61-78, Shieh, CJ (2010). Kurumsal Temel Yetkinlik, Yönetim İnovasyonu ve Kurum Kültürü Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi. Uluslararası Örgütsel Yenilik Dergisi, 2 (3), 395-411.Wu, S., Lin, Ch. (2011).Yenilik stratejisi ve örgütsel yeniliğin yenilik kalitesi ve performansı üzerine etkisi. Uluslararası Örgütsel Yenilik Dergisi, 3 (4), 45-81.İnternet sayfalarına danışıldı http://adminufps2010.blogspot.mx/2010/11/ensayo-organizacionadministrativa.html http://lisbetharanda.blogspot.mx/2010/11/ensayo.html http://sisbib.unmsm.edu. pe / bibvirtual / Publicaciones / administracion / v02_n4 / cultu ra.htm https://www.emprendices.co/la-innovacion-un-factor-clave-para-lacompetitividad-de-las-empresas/ http: // www. cepal.org/publicaciones/xml/0/4220/dt7111.htm http://claseinnovacion.blogspot.mx/2008/11/final-la-innovacin-y-schumpeter.html http://www.mercado.com. ar / notlar / raporlar / 363211 / hay-que-inventar-el-futurode-la-gestin http://www.inpahu.edu.co/biblioteca/imagenes/libros/Futuro.pdf
