Bakım teşhisine giriş
Bu çalışmanın geliştirilmesi sırasında, sınıfta görülen araçların yanı sıra tanılama anketi, bakım programının hazırlanması için önemlidir ve böylece MGSA Mermerleri'nde kaynakların yüksek bir başarıya ulaşmasına izin verir. verimlilik derecesi.
Tanı-for-bakım-idare-in-a-mermer-şirketBu çalışmanın özel durumunda, şirket içinde eylem kursları için temel teşkil eden üç araç uygulandı, bu araçlar Ishikawa Diyagramı, Pareto Diyagramı ve kontrol şemalarıydı ve yukarıda belirtildiği gibi bizi tamamlıyor iş geliştirme bölümündeki sonuçları gösteren anket ile.
Bu çalışmanın temel amacı sadece bakım programının hazırlanması değil, aynı zamanda mevcut durumu iyileştirmek için şirket içinde uygulanmasıdır, çünkü günümüzde mevcut herhangi bir endüstri Küreselleşme ve Uluslararası Antlaşmalar nedeniyle zorluklarla karşılaşmaktadır, her şirketin kendi alanında rekabet edebilmek ve kaynakların optimizasyonu ve maliyet azaltımı ile verimliliğini artırmak için büyümesini akılda tutması gerekir. Bunu başarmak için şirketin kaynaklarının iyi durumda olması önemlidir ve önemli bir destek endüstriyel bakımdır.
Şirketin kimliği
MGSA MERMER
Herkesin bildiği gibi, mermer ve granit talebi her geçen gün daha da değişmektedir. Bu nedenle, 35 yıllık pazarda yer alan MGSA Mármoles, coğrafyamızın daha fazla noktasına ulaşmak ve hatta ihracat yapmak için farklı yerli ve yabancı şirketlerle çalışma kapasitelerini ve teknolojilerini birleştirmek için anlaşmalar ve sözleşmeler imzaladı. hem hammadde hem de işlenmiş ürünler. Amacımız, en zanaatkar işler, formlar, pervazlar, dokular ve fayans, trombositler gibi standart malzemelerden veya en iyi bilinen malzemelerden olan blok veya kaplamaların hammaddelerinden müşterilerimizin tüm ihtiyaçlarına cevap verebilmektir. münhasırlığımızın
Mermer, taş ve granit için rekabetçi pazarın yeni dünyasını, yeni bir zihniyet, bir liderlik zihniyeti ile geliştirmek ve devrim yapmak için gelmiş bir şirkettir, yeterli sayıda eğitimli işçi ve teknoloji ile müşterilere uygun makineler, bu taşların dokusu tarafından sağlanan en çeşitli renk ve doğal tasarımlar, en zorlu malzemenin tadını karşılamak için en kaliteli malzemeden büyük bir stok ile. Malzememizin yerleştirildiği tüm iç veya dış ortamların dekorasyonu için benzersiz hayal gücüne sahip yeni insanların çalışmalarından ve coşkusundan doğan bu, şirketimizin her gün ulaşmak, tüm ihtiyaçlarımızı karşılamak için meydan okumak müşteriler, bu ve daha birçok şey için,hem malzememizin kalitesi hem de hizmetinizdeki personelimizin insan kalitesi için ilk satış sitelerinin ön saflarındayız.
Mermer şirketinin genel organizasyon şeması
Bakım teşhisi hedefleri
MGSA Mármoles şirketi içinde bakım yönetimi teşhisinin amaçları şunlardır:
- Gerçekleştirilecek bakım türünün belirlenmesi.Bakım işlemine tabi tutulacak ekipmanın belirlenmesi, bunun için bu tür ekipmanların seçiminde dikkate alınan önem ve hususları ima eden bir ön destek olmalıdır. Endüstriyel bakım ile ilgili şirkette var olan problemler Sorunları çözmek için Endüstriyel Bakım kursunda kullanılan araç ve teknikleri uygulayın.
Çalışma nesnesinin sınırlandırılması
Çalışma, Mexico City, Naucalpan Edo de Meksika'da (Guillermo Prieto ile Rosas Moreno köşesi) bulunan mermer fabrikasında uygulanacak, bu şirketin tek tesisi, yani şubeleri veya başka bir tesisi yok. Tesislerin açıklaması aşağıdadır:
- DEPO: Hammaddeye giriş ve çıkış, stoklar için UEPS sistemi kullanılır. Bu blokları taşıyan bir vincine sahiptir KESME BÖLÜMÜ: İtalyan makineleri kullanarak laminasyon işleminin yapıldığı yer CİLALAMA DEPARTMANI: Çözücü, aşındırıcı madde ve diğer çözelti uygulamalarının yapıldığı yer. KALİTE VE BAKIM DEPARTMANI: Pürüz, darbe, sertlik gibi kalite testlerinin yapıldığı, malzemelerin ve ekipmanın aynı zamanda makineleri kalibre etmek ve tüm makinelere önleyici bakım sağlamak için korunduğu yer. OFİSLER: Satın alma aşamasından satış aşamasına ve tüketicilerle doğrudan dağıtım aşamasına kadar şirketin idari işleminin yapıldığı yer.
DAĞITIM TESİSİ
Bilgi kaynaklarının tanımlanması
Birinci Seviye anketi aşağıdaki ücretlere uygulanacaktır:
- Bakım Müdürü.
Ing. Dolores de la Concha'dan kaçının
- Üretim müdürü.
Ing. Alma Marcela Ladez Mayo
Ing. Rolando Lozano Salazar
- Kalite kontrol başkanı.
Ing. Pilar Godoy
- Bakım Teknisyeni.
Bay Chiquito Madalyaları
Teşhis aletlerinin uygulanması
Uygulayacağımız tanı araçları, birinci düzey soruları içeren çeşitli anketlerdir.
İLK SEVİYE SORU
Aşağıdaki öğelerin her birine 1'den 4'e kadar bir puan atayarak değerlendirin. Şirketiniz için en uygun veya istenen veya arzu edilen durum için kendinize en fazla dört, en kötü durum için ise en az 1 puan verin.
| 1. Kişisel | |
| 1.1 Bakım personeli tarafından yürütülen faaliyetler potansiyellerine uygundur. | |
| 1.2 Bakım personeli, şirkette karar vermede dikkate alındığını algılar. | |
| 1.3 Personel, faaliyetleriyle ilgili norm ve politikaları bilir. | |
| 1.4 Bakım personeli için maaşlar, yardımlar ve teşvikler konusundaki algı düzeyi benzer şirketlere göre rekabetçidir. | |
| 1.5 Bakım personelinin performansını değerlendirmek için yöntemler ve prosedürler uygulanmakta ve takip edilmektedir. | |
| 1.6 Bakım personelinin işe alınması ve işe alınması için sistem, diğer bazı kriterlere değil, alanın ihtiyaçlarına karşılık gelir. | |
| 1.7 Personelin dönüşü her zaman bakım alanının ihtiyaçlarına göre yapılır. | |
| 1.8 Denetim veya koordinasyon düzeyinde bakım yapan personel yeterlidir. | |
| 1.9 Operasyonel düzeyde bakımı olan personel. | |
| 1.10 Personelin hem grup içinde hem de hizmetlerini kullanan diğer alanlarla kişisel ilişkilerini geliştirecek programlar veya araçlar vardır. |
| 2. Yönetim | |
| 2.1 Bakım alanının amaçları iyi tanımlanmıştır. | |
| 2.2 Bakım alanının işlevleri iyi tanımlanmıştır. | |
| 2.3 Şirketin organizasyon yapısı, bakımın iyi performans göstermesini kolaylaştırır | |
| 2.4 Bakım alanının iyi tanımlanmış konumları vardır ve bunlara saygı gösterilir. | |
| 2.5 Prosedürler mevcuttur ve bakım işlerinin yürütülmesi için herkes tarafından bilinir. | |
| 2.6 Üretim ve bakım karar alma süreçleri arasında uyumluluk vardır. | |
| 2.7 Bakım faaliyetleri için planlama kalıcı ve kontrollü bir faaliyettir. | |
| 2.8 Bakım kısa, orta ve uzun vadede planlanmaktadır. | |
| 2.9 Bakım personeli her zaman ne yapacağını, nasıl yapılacağını ve ne zaman yapılacağını bilir. | |
| 2.10 Bakım yapmak için yeterli ve yeterli ekipman ve araçlar mevcuttur. | |
| 2.11 Bakım servisinin kullanıcıları prosedürlerini bilir ve saygı duyar. | |
| 2.12 Bakım personeli için güncelleme, eğitim ve öğretim programları vardır. | |
| 2.13 Harici bakım desteği sözleşmesi yapıldığında, zamanında, etkili ve ekonomiktir. | |
| 2.14 Ekipman ve makine tedarikçilerinden danışmanlık hizmeti zamanında ve zamanında verilmektedir. | |
| 2.15 Seçilen ekipmanın bakımı, yeni ekipmanın edinilmesinde dikkate alınan bir husustur. |
| 3. Koruma programları | |
| 3.1 Bakım alanının dikkatini gerektiren her şeyin tam bir envanteri vardır | |
| 3.2 Ekipmanın önemine göre çalışmayı önceliklendirmek için bazı kriterler vardır. | |
| 3.3 Koruma envanterinde bulunan her şeyin fiziksel konumu bilinmektedir. | |
| 3.4 Normal olarak, en yüksek talep ve yeterli kalitede parçalar mevcuttur. | |
| 3.5 Bakımda tüketilen hammaddeler, üretici tarafından belirtilen veya en azından kaliteye eşdeğerdir. | |
| 3.6 Bakım faaliyetleri için rehber programlar vardır. | |
| 3.7 Programlar, ekipman ve tesis kullanıcılarının ihtiyaçlarını önceden analiz eder. | |
| 3.8 Programlar, ilgili kişilerin bildiği açık prosedürlerle desteklenmektedir. | |
| 3.9 Programlar, her işin yürütme sürelerini açıkça tanımlamaktadır. | |
| 3.10 İş emirleri titizlikle takip edilmektedir. | |
| 3.11 Programlar, servis taleplerine tatmin edici bir yanıt verir. | |
| 3.12 Bilgi sistemi (evrak işleri ve iş emirleri) işin yürütülmesini kolaylaştırır. | |
| 3.13 Bakım koordinasyonu için bir bilgisayar paketi tarafından desteklenir. | |
| 3.14 İşi yürütmek için yeterli teknik bilgi mevcut | |
| 3.15 Bakım müdahalesi gerektiren beklenmedik olaylara hızlı tepki vermek için olağanüstü önlemler vardır. |
| 4. Kontrol | |
| 4.1 Bakımdaki değerlendirme bir normdur ve bakım grubunun tüm üyeleri tarafından saygı duyulur. | |
| 4.2 Bütçenin sürdürülmesi için tahsisi ihtiyaçlarının analizinden kaynaklanmaktadır. | |
| 4.3 Bakım çalışmalarının maliyetlerini kontrol etmek için güvenilir parametreler vardır. | |
| 4.4 Bakım ile yapılan işleri ölçmek için güvenilir parametreler vardır. | |
| 4.5 Üretilecek mevcut kaynaklar ile bakım grubunun katkısı arasındaki ilişki güvenilir bir şekilde bilinmektedir. | |
| 4.6 Bakımın yetersiz olmasından kaynaklanan maliyetler hakkında bilgi vardır. | |
| 4.7 En önemli ekiplerin davranışlarına ilişkin güvenilirlik çalışmaları vardır. | |
| 4.8 Bakımda bildirilen bilgilerin güvenilir bir takibi vardır. | |
| 4.9 Bakım için tahsis edilen kaynakların etkin bir yönetimi vardır. | |
| 4.10 Tüm şirket bakım grubunun katkısını açıkça ve güvenilir bir şekilde kabul eder |
Birinci seviye anketlerin sonuçları
Her bir kişinin belirttiği ortalamalara göre ve grafiksel olarak böyle olduğu ortaya çıkar.
Görülebileceği gibi, personel ile ilgili olarak, grafikler, faaliyetlerin sadece% 10'unun en kötü durumda olduğunu ve programların veya personelin kişisel ilişkilerini hem grubunun hizmetlerinin diğer kullanıcı alanlarında olduğu gibi.
Yönetim sorularının sonuçları ile elde edilen, şirketin organizasyon yapısında, iyileştirildiğinde iyi bakım performansını kolaylaştıracak eksikliklerin olmasıdır. Bakım işlerini yürütmek için prosedür ve yöntemlerin bilinmemesinde de eksiklikler vardır. Aynı şekilde, bakım için gerekli ve yeterli ekipman ve alet miktarında eksiklikler vardır.
Koruma programları için, bakım alanının gerektirdiği malzemenin envanterinin olmadığını ve programların her bir işin yürütme sürelerini açıkça tanımlamadığını gözlemliyoruz. Ayrıca, bakım müdahalesi gerektiren beklenmedik olaylara hızlı bir şekilde yanıt vermek için olağanüstü önlemler de yoktur.
Kontrol ile ilgili olarak, üretilebilecek kaynaklar ile bakım grubunun katkısı arasındaki ilişkinin bilinmediği eksiklikler tespit edildi ve bakımda rapor edilen bilgilerin güvenilir bir şekilde sürdürülmediği tespit edildi..
Sorunların tanımlanması
Çalışmamız için birkaç teknik kullanacağız, ilki Pareto, çünkü sorunlara neden olan küçük yüzdeyi keşfetmemiz gerekiyor.
Pareto diyagramı uygulandı
Pareto Diyagramı ile, en önemli problemler, sadece ciddi olanlara karşı birçok küçük problem olduğunu söyleyen Pareto prensibi (az sayıda hayati, çok önemsiz) uygulanarak tespit edilebilir. Genel olarak, toplam sonuçların% 80'i elementlerin% 20'sinden kaynaklanmaktadır.
Pareto Diyagramı, nedenleri sınıflandırmak için veriler toplandıktan sonra basit çubuklarla soldan sağa doğru çeşitli veri sınıflandırmalarının azalan sırada düzenlendiği bir grafiktir. Böylece bir öncelik sırası atanabilir.
MGSA Mármoles'da üretim hattından çıkarken birimlerde en sık görülen kusurları analiz etmek istersiniz. Bunun için, tüm olası kusurları çeşitli türlerine göre sınıflandırarak başladı:
| Kusur tipi | Sorun Ayrıntısı |
| Kesici motor durmuyor | Sıcaklığa ulaştığında motoru durdurmaz |
| Motor | Motor çalışıyor ancak soğmuyor |
| Sıvı yağ | Kesme makinesini yağlayamaz |
| Su | Su, kesmek için yeterli basınçla çıkmıyor |
| Çizgili | Mermerin dış yüzeylerindeki çizikler |
| Motor | Fişi takmak biçme motorunu başlatmıyor |
| Kasnak diski | Bantları düzgün tutmuyor |
| Çekmeceler | Kuvvet uygulanırken iç çatlaklar |
| Testere | Kötü Tesviye |
Daha sonra, bir müfettiş her makineyi üretimden çıkarken gözden geçirir ve kusurlarını bu tiplere göre kaydeder. FİRMA MAKİNELERİNİN MGSA'da İNCELENMESİNDEN böyle bir tablo elde edildi:
| Kusur tipi | Sorun Ayrıntısı | Frekans. |
| Sıvı yağ | Kesme makinesini yağlayamaz | 9 |
| Su | Su, kesmek için yeterli basınçla çıkmıyor | 5 |
| Çekmeceler | Kuvvet uygulanırken iç çatlaklar | bir |
| Testere | Kötü Tesviye | bir |
| Kasnak diski | Bantları düzgün tutmuyor | bir |
| Motor durmuyor | Sıcaklığa ulaştığında motoru durdurmaz | 36 |
| Soğumuyor | Motor çalışıyor ancak soğmuyor | 27 |
| Motor | Fişi takmak biçme motorunu başlatmıyor | 4 |
| Çizgili | Mermerin dış yüzeylerindeki çizikler | 4 |
| Toplam: | 88 |
Son sütun, her bir kusur türünü, yani her bir hatanın meydana gelme sıklığını gösteren makine sayısını gösterir. Sayısal frekans yerine, yüzde frekansını, yani her bir kusur türündeki makinelerin yüzdesini kullanabiliriz:
| Kusur tipi | Sorun Ayrıntısı | Frekans. | Frekans. % |
| Sıvı yağ | Kesme makinesini yağlayamaz | 9 | 10.2 |
| Su | Su, kesmek için yeterli basınçla çıkmıyor | 5 | 5.7 |
| Çekmeceler | Kuvvet uygulanırken iç çatlaklar | bir | 1.1 |
| Testere | Kötü Tesviye | bir | 1.1 |
| Kasnak diski | Bantları düzgün tutmuyor | bir | 1.1 |
| Motor durmuyor | Sıcaklığa ulaştığında motoru durdurmaz | 36 | 40.9 |
| Soğumuyor | Motor çalışıyor ancak soğmuyor | 27 | 30.7 |
| Motor | Fişi takmak biçme motorunu başlatmıyor | 4 | 4.5 |
| Çizgili | Mermerin dış yüzeylerindeki çizikler | 4 | 4.5 |
| Toplam: | 88 | 100 |
Şimdi verileri aşağıdaki gibi bir histogramda temsil edebiliriz:
Fakat en sık ortaya çıkan kusurlar nelerdir? Daha belirgin hale getirmek için, grafik oluşturmadan önce tablodaki verileri azalan sıklık sırasına göre sipariş edebiliriz:
| Kusur tipi | Sorun Ayrıntısı | Frekans. | Frekans. % |
| Motor durmuyor | Sıcaklığa ulaştığında motoru durdurmaz | 36 | 40.9 |
| Soğumuyor | Motor çalışıyor ancak soğmuyor | 27 | 30.7 |
| Sıvı yağ | Kesme makinesini yağlayamaz | 9 | 10.2 |
| Su | Su, kesmek için yeterli basınçla çıkmıyor | 5 | 5.7 |
| Motor | Fişi takmak biçme motorunu başlatmıyor | 4 | 4.5 |
| Çizgili | Mermerin dış yüzeylerindeki çizikler | 4 | 4.5 |
| Çekmeceler | Kuvvet uygulanırken iç çatlaklar | bir | 1.1 |
| Testere | Kötü Tesviye | bir | 1.1 |
| Kasnak diski | Bantları düzgün tutmuyor | bir | 1.1 |
| Toplam: | 88 | 100 |
"Diğerleri" kategorisinin değerinden bağımsız olarak her zaman sonuna kadar gitmesi gerektiğini görüyoruz. Bu şekilde, daha yüksek bir değere sahip olsaydı, yine de son satırda olmalıydı.
Şimdi en sık görülen kusur türleri açıktır. İlk 3 tip arızanın makinelerin yaklaşık% 82'sinde göründüğünü görebiliriz. Pareto Prensibi ile şu sonuca varıyoruz: Lotta bulunan kusurların çoğu sadece 3 tip kusura aittir, böylece onlara neden olan nedenler ortadan kaldırılırsa, kusurların çoğu, gösterildiği gibi kaybolacaktır. Aşağıdaki grafik.
Diyagram Nedeni - bakıma uygulanan efekt
Sebep-sonuç diyagramı, bir sorunun nedenleri hakkında önerilen farklı teorileri organize etmenin ve temsil etmenin bir yoludur. Ishikawa diyagramı veya balık kılçığı diyagramı olarak da bilinir ve nedenin Tanı ve Çözüm aşamalarında kullanılır. Sebep-sonuç diyagramı, çok konsantre bir şekilde, belirli bir etkiye katkıda bulunması gereken tüm nedenleri sipariş etmek için bir araçtır. Bu nedenle, verilerin yerine geçmeden karmaşık bir sorun hakkında ortak bir bilgi edinmemizi sağlar. Sebep-sonuç diyagramlarının teorileri sunduğunu ve organize ettiğini bilmek önemlidir. Ancak bu teoriler verilerle tezat oluşturduğunda, gözlemlenebilir olayların nedenlerini kanıtlayabiliriz.
Daha sonra, bir bakım karakteristiğinin değerinin, üretim sürecini koşullandıran değişkenlerin ve faktörlerin bir kombinasyonuna nasıl bağlı olduğunu göreceğiz (diğer süreçlerin yanı sıra).
Kalite özelliklerinin değişkenliği, birden fazla nedeni olan gözlenen bir etkidir. Ürünün kalitesiyle ilgili bir sorun olduğunda, bunun nedenlerini belirlemek için araştırmalıyız. Neden-sonuç diyagramı yapmak için şu adımları izleriz: İkincil okları ana çizgiye doğru çekerek kalite karakteristiğinin dalgalanmasını yaratabilecek en önemli ve genel nedensel faktörleri gösteririz. Örneğin, Hammadde, Ekipman, Operatörler, Ölçüm Yöntemi, vb.:
Her dalda dalgalanmanın nedenleri olarak düşünülebilecek daha ayrıntılı faktörleri dahil ediyoruz. Bunu yapmak için kendimize şu soruları sorabiliriz:
Kalite karakteristik değerlerinde neden dalgalanma veya dağılım var? Hammaddelerin dalgalanması nedeniyle. Hammaddeler ana dallardan biri olarak listelenmiştir.
Hangi Hammaddeler kalite karakteristik değerlerinde dalgalanma veya dağılım üretir?
Denge neden düzensiz çalışıyor? Çünkü bakıma ihtiyacı var. Bakiye koluna Bakım kolunu yerleştiriyoruz.
Son olarak, dispersiyona neden olabilecek tüm faktörlerin şemaya dahil edildiğini doğrularız. Neden-sonuç ilişkileri açıkça belirlenmeli ve bu durumda diyagram bitmelidir.
MGSA Mármoles şirketi için üretimi etkileyen bu nedenleri göz önünde bulunduruyoruz
İŞGÜCÜ
- Sözleşmenin bir ay boyunca düzenlenmesi ve bu sürenin sonunda sözleşmesinin yenilenmesinden üç gün önce devam etmesi nedeniyle sürekli personel devri, operatöre başka bir iş arama fırsatı verir. İşçinin yapacağı işe aşina olması için en az 3 günlük eğitim eksikliği.
MAKİNE
- Makinelerin temizliğinin olmaması.
- Bazı makinelerin onarımı için yedek parçaların bulunmaması, diğer makinelerin parçaları gerekenleri onarmak için kullanıldığından, bu zaman ve üretimi geciktirir.
HAMMADDE
- Bir ürünün hammaddesini elde etmek için yapılan ilk şey, Satış alanının üretilecek partinin Üretimini bilgilendirmesi ve daha sonra Üretim'in üretim siparişini yaklaşık 48 saat süren Depoya iletmesidir. (A) Daha sonra Depo, siparişin verildiği hammadde talebini satın almanızı sağlar, bu da 24 ila 48 saat arasında bir zaman gerektirir. (B) Tedarikçiye sipariş verildikten sonra, teslim edilmesi ortalama 5 gün sürer, ancak bazen 10 ila 15 gün sürer. (C)
ABC, eylem kurslarında verilecek teklifleri tanımlamaktır.
ÖLÇÜM
Ölçüme gelince, en büyük problemler ekipmanın kalibrasyonu ve operatörlerin kapasitesinden kaynaklanmaktadır, bu da eğitim ve beceri eksikliği nedeniyle eksik hale gelmektedir.
Tüm bu nedenler, müşterilere teslim edilen ürünün kalitesini artırmak, teslimat sürelerini iyileştirmek ve kalite standartlarını karşılamak için ele alınması gereken bakım sorunlarına neden olmaktadır.
Bakım için uygulanan kontrol grafikleri
Bu bağlamda, bir istatistikçi veya tahmin ediciyi belirli bir dağılıma sahip rastgele bir değişken olarak varsaymak gerekecektir ve bu iki geniş istatistiksel çıkarım kategorisinde anahtar parça olacaktır: tahmin ve hipotez testi. Tahminci kavramı, temel bir araç olarak, bir popülasyonun belirli bir parametresi için "en iyiyi" seçmemize yardımcı olacak bir dizi özellik ve hem nokta tahmini hem de bunları elde etmek için bazı yöntemler ile karakterize edilir. aralıkları.
Sadece bir örnek bildiğimizde nüfusun belirli bir karakterine ilişkin olasılık yasası nasıl çıkarılır? Bu, örneğin sigara ve akciğer kanseri arasındaki ilişkiyi araştırmaya çalıştığımızda ve bir örnek üzerinde elde edilen sonuçları nüfusun geri kalanına yaymaya çalıştığımızda karşılaştığımız bir sorundur. Çıkarımsal istatistiklerin temel görevi, ondan alınan bir örneklemden nüfus hakkında çıkarımlarda bulunmaktır. Örneğimiz için iş örneklemesinin uygulanması aşağıdaki gibi olacaktır:
veya
Sp = Üretim standart hatası, p = rölanti süresinin yüzdesi, q = çalışma süresinin yüzdesi, n = tespit edilecek gözlem sayısı veya örneklem büyüklüğü
LC = Kontrol Sınırları, p = İncelenecek Faaliyetin Olasılığı ve n = Alt örneğin büyüklüğü
Şimdi, şirkette gerekli ve yeterli olan çözücülerin uygulanması için örnekleme uyguluyoruz, çünkü zamanları gözlemleyerek ve doğrudan gözlem yaparak iş örneklemesi için aşağıdakilere sahip olduğumuz tespit edildi:
| ÖRNEK ÇALIŞMA | ||||||||||||
| Operasyonlar | ben | II | III | IV | V | TESTERE | VII | VIII | IX | X | Toplam | |
| bir | hareketsizlik | 3 | 3 | 4 | 3 | bir | iki | 3 | bir | iki | 3 | 25 |
| iki | alt örnek | 12 | 12 | 12 | 12 | 12 | 12 | 12 | 12 | 12 | 12 | 120 |
| 3 | Kısmi Oran | 0.25 | 0.25 | 0.3 | 0.25 | 0.08 | 0.16 | 0.25 | 0.08 | 0.16 | 0.25 | 0,208 |
% 90 güven seviyemiz varsa, “S” ifadesini şu ifadeyle belirlemeye devam ettiğimizi bilerek:
Böylece
Bu şekilde yük, P ± S formülü, ünlü hareketsizlik aralığı;
P + S = 0.208 + = 0.2562 ≈% 25.62
P - S = 0.208 - = 0.1597≈% 15.97
Bu nedenle, hareketsizlik aralığı şu şekilde ayarlanır:
% 25.62 ≤ hareketsizlik ≤% 15.97
Her iş günü 8 saat ise, Polisaj alanında 2 kişi olduğu da bilinmektedir.
Parlatma alanı için:
10 gün = 80 saat x 2 kişi = 160 Kişi-Saat
(% 15.97) (160 HH) ≤ Hareketsizlik ≤ (% 25.62) (160 HH)
25.552 s-H ≤ Hareketsizlik ≤ 40,992 s-H
Şimdi, maaş 200/8 saat ise, Saat Maliyeti - Boşta Adam belirlenecektir;
(25.552 saat-Saat) (25 $ / saat) ≤ ETKİNLİK ≤ (40.992 saat-Saat) (25 $ / saat)
$ 638,6 ≤ Hareketsizlik <1024,8 ABD doları
KONTROL SINIRLARI
Çalışmada, kontrol formülleri, aşağıdaki formülle belirlenen araçlar olarak kullanılır:
Üst kontrol limiti ve alt kontrol limitinin hesaplanması:
Grafiği gözleyerek ve elde ettiğimiz sınırların değerlerini göz önünde bulundurarak, sınırlar içinde davranış olduğunu gözlemledik, yani, grafiğe bakarsak ve Parametrelerimizi göz önünde bulundurarak, kayıp yok ama kazanç yok, mevcut hareketsizlik nedeniyle, 10 iş günü içinde hareketsizliğin 180.75 $ ≤ Hareketsizlik <254.25 $ aralığının olduğu büyük bir kayıp olduğu önemli bir yaklaşım yaptık Şirketin bu faaliyet için ekonomisi etkilemekle birlikte, birçok kez işgücü, makine ve ekipman için performans standartları vardır ve bu durum bir endüstri mühendisi olarak herhangi bir eleman veya tanımlanmış görev için dikkate almamız gerektiği şekilde etkiler.
Eylem kurslarına yaklaşım
Sorunlar hiyerarşik hale geldikten sonra, personel ile diyalog kurmak gerekir, bunları çözmek zorunda olduğu uygulanabilirliği analiz etmek için, bunun için tanımlanan her probleme alternatif çözümler önermek gerekecektir. Şirkette Düzeltici Bakım uygulanır, bu yanlıştır, çünkü makineler tamamen parçalanana kadar bunları düzeltmezler, bu nedenle aşağıdaki tabloda gösterilecek Önleyici Bakım uygulanarak önlenebilir.
| EGZERSİZ YAPMAK | HAREKETLER |
| Doğrulama
günlük |
Operatörler, ekipmanın çalışabilmesi için yeterli koşullara sahip olduğunu doğrulamaktan sorumlu olacaktır. |
| Yağlama | Operatörlerin, ekipmanın aşınmasını önlemek için gerekli gördüklerinde bu işlemi yapmaları önemlidir; süreçte spesifikasyonlara uyulmamasına neden olan varyasyonlar. |
| Değiştirme
parçaların |
Bu aktivite, yukarıda belirtilen ekipmanın herhangi bir bileşeni arızalandığında gerçekleştirilecektir. |
| Kontrol
hassas |
Operatörler ekipmanın yanlış hizalanmalardan muzdarip olmadığını doğrulamalıdır. |
| Erken teşhis
anormal koşullar |
Operatör, uzman olduğu ve makinesini mükemmel tanıdığı için anormal koşulların neden olduğu arızaları teşhis etmek için eğitilmiştir.
Bununla birlikte, operatörlerin hangi koşulların anormal olduğunu belirleyebilmeleri ve yetenekleri dahilindeyse onarabilmeleri için eğitilmesi önemlidir. Hatayı düzeltemezseniz, bakım yöneticisiyle görüşün. |
Ayrıca, şirket içinde üretim alanı ile ilgili bir organizasyon eksikliği olduğu, 5'in aşağıdakilerden oluşan aracı uygulanarak düzeltilebileceği belirtildi:
- Seiri - «Daha az olduğunda daha fazla»
Seiri yürütmek, olmayanların gerekli unsurları arasındaki farklar anlamına gelir, ikincisini atmaya devam eder.
Bu, işyerinde var olan öğelerin gerekli ve gereksiz arasında bir sınıflandırmasını ima eder. Bunun için gerekli olanlara bir sınır getirilir. Bunu yapmanın pratik bir yöntemi, önümüzdeki otuz gün içinde kullanılmayacak herhangi bir şeyi kaldırmaktır.
- Seiton - "Yerinde her şey ve her şey için bir yer"
Seiton, seiri uyguladıktan sonra kalan tüm temel unsurları düzenli bir şekilde düzenlemeyi, böylece kolayca erişilebilir olmasını gerektirir. Aynı zamanda her şey için uygun, güvenli ve düzenli bir yer sağlamak ve her şeyi orada tutmak anlamına gelir.
Çeşitli öğeleri kullanıma göre sıralamak ve arama süresini ve çabayı en aza indirgemek için bunları uygun şekilde düzenlemek, her öğenin belirlenmiş bir konuma, ad ve hacime sahip olmasını gerektirir.
- Altı
Seiso, makineler ve aletler ile zeminler, duvarlar ve işyerinin diğer alanları da dahil olmak üzere çalışma ortamını temizlemek anlamına gelir. Ayrıca, doğrulama amacıyla temel bir faaliyet olarak kabul edilir. Bir makineyi temizleyen bir operatör birçok arıza bulabilir; bu nedenle seiso, makine ve tesis bakımı için gereklidir. Makine yağ, kurum ve tozla kaplandığında, oluşabilecek sorunları tespit etmek zordur. Böylece makineyi temizlerken yağ sızıntısını, kapakta oluşan bir çatlağı veya gevşek somunları ve cıvataları kolayca tespit edebiliriz. Bu sorunlar fark edildikten sonra kolayca düzeltilebilir.
- Seiketsu
Seiketsu, uygun iş elbiseleri, gözlük, eldiven, kask, maske ve güvenlik ayakkabıları kullanılarak kişinin temizliğini korumak ve sağlıklı ve temiz bir çalışma ortamı sağlamak anlamına gelir. Bu doğrudan Üç K ile ilgili bir önceki nokta ile ilgilidir.
Göz koruması ile ilgili olarak, şu anda olası her risk türü için lenslere sahip olmak mümkündür; Ancak en büyük sorun, birçok operatörün gözlerini korumak için her zaman güvenlik ekipmanı kullanmayı kabul etmemesidir. Burada disiplinin temel önem taşıdığı, çalışanın her zaman risklerden haberdar olması için bilgi sağlaması ve şirketin güvenlik düzenlemelerine uygun hareket etmesi için zihinselleştirilmesi.
- Shitsuke
Shitsuke öz disiplini ima eder. 5 S günlük işimizde bir felsefe, bir yaşam biçimi olarak düşünülebilir. 5 S'nin özü, üzerinde anlaşmaya varılanları takip etmektir. Bu noktada, 5 S'yi bir organizasyonda uygulamanın ne kadar kolay olduğu konusu geliyor. Uygulanması, sürekli bir temizlik yapmadan ve elemanları ve bileşenleri uygun sıralarında tutmayarak gereksiz elemanları biriktirme eğiliminin kırılması anlamına gelir. Ayrıca hijyen ve kişisel bakım ilkelerine uymayı da ima eder. Değişime karşı direnç aşıldığında, bilgi, eğitim ve gerekli unsurları sağlayarak, yeni kurulan düzeni her geçen gün korumak ve geliştirmek için öz disiplin şarttır.
Sebep-sonuç diyagramı için eylem planları
İŞGÜCÜ
Teklif:
- Ay boyunca herhangi bir eksiklik birikmeyen işçiler için 200 $ yardım bonusu Fordist teorisine göre, yeni işe alınan işçilere çalışmalarını güvenle yürütmeleri için en az üç gün eğitim verin İşçinin motivasyonu için öneriler: 12 Aralık (Virgin's Day) gibi kendileri için son derece önemli tatillerde dinlenme çalışanı; Çalışanların şirket için katılımlarının ne kadar önemli olduğunu bilmesini sağlayın, böylece ürünler zamanında teslim edilir ve böylece prestij korunur şirket ve çalışanlarının işleri.
MAKİNE
Teklif:
- Önleyici bir bakım programı uygulayın; Gerekli temel yedek parçalara sahip olun, böylece diğer makinelerin sökülmesini önleyin.
HAMMADDE
Teklif:
- (A) noktasını önerilen 5 saatlik sürede minimize edin (B) noktasını 2 saatten fazla olmamak üzere mümkün olduğunca azaltın.Siparişleri zamanında teslim etmediklerinde ceza verilen ciddi tedarikçileri arayın.
Maliyetler ve beklemede
Bu adımda, standart zamanda ve optimum zamanda gerçekleştirilen her faaliyetin maliyeti talep edilecektir. Her iki masraf da, halihazırda vermiş oldukları bütçelere uygun olarak, yürütmeden sorumlu kişiler tarafından sağlanmalıdır. Bu maliyetler bilgi matrisinde belirtilmelidir.
| faaliyetler | Normal | limit | |
| A. Fabrika Mühendisinden | |||
| 1. Proje | 600.00 | 800.00 | |
| 2. Maliyet | 100.00 | 100.00 | |
| 3. Onay | - | - | |
| 4. Paketten Çıkarma | 200.00 | 200.00 | |
| 5. Yerleşim | 600.00 | 800.00 | |
| 6. Kurulum | 1400,00 | 2,800.00 | |
| 7. Kanıt | 6,100.00 | 6,300.00 | |
| 8. Başlat | - | - | |
| 9. İnceleme | 2,100.00 | 2,800.00 | |
| 10. Makine Boyama | 960.00 | 960.00 | |
| 11. Yapı Boyası | 3,160.00 | 3,520.00 | |
| 15,220.00 | 18,280.00 | ||
| B. Mühendisden | |||
| 12. Proje | 6000,00 | 6,500.00 | |
| 13. Maliyet | 100.00 | 100.00 | |
| 14. Onay | - | - | |
| 15. Transformatör | 18,600.00 | 19,000.00 | |
| 16. Aydınlatma | 8,900.00 | 9,300.00 | |
| 17. Anahtarlar | 4,100.00 | 4,400.00 | |
| 37,700.00 | 39,300.00 | ||
| Yüklenici Mühendisin | |||
| 18. Proje | 4,000.00 | 4,600.00 | |
| 19. Maliyet | 100.00 | 100.00 | |
| 20. Onay | - | - | |
| 21. Vakıf | 3,400.00 | 3,800.00 | |
| 22. Katlar | 2,800.00 | 3.200,00 | |
| 23. Pencereler | 1,900.00 | 2,200.00 | |
| 12,200.00 | 13,900.00 | ||
| Üç Bütçenin Toplamı | 65,120.00 | 71,480.00 | |
| Yeni Makine Satın Al | 80,000.00 | 80,000.00 | |
| Toplamlar …………………………. | 145,120.00 | 151,480.00 | |
Önceki tabloda standart zamanda yürütülen faaliyetler için normal maliyet ve optimum zamanda gerçekleştirilen faaliyetler için sınır maliyet bulunan bütçeleri görüyoruz. Normal maliyet sütununun toplamları, standart zamanlarda yürütülen projenin doğrudan maliyetlerini gösterir, ancak sınır maliyet toplamları gerçek bir maliyeti göstermez, çünkü tüm faaliyetlerin en uygun zamanda gerçekleştirilmesi gerekli olmayacaktır, aksine sadece bazıları.
Upiicsiano çalışmasının sonuçları
Tanıdan sonra ekip, makineleri mümkün olan en iyi durumda tutmaya yardımcı olacak aşağıdaki önerileri yapar:
- Önleyici bakım gibi büyük bir harcama gerektirmeyen konulara yatırım yapılması tavsiye edilir.Makinenin bulunduğu koşullar nedeniyle düzeltici bakım yapılması çok önemlidir.Gerekli masraflardan mümkün olduğunca kaçınmak için özerk bakım da önerilir. 5'ler, işçilerin çalışma alanı içinde faaliyet gösterdikleri koşulları iyileştirmek için hayati bir yardımcı olacaktır.
5 S bir heves, ayın programı değil, günlük yaşamın bir davranışıdır. Kaizen insanların değişime karşı direnciyle başa çıktıkça, ilk adım zihinsel olarak çalışanları kampanyaya başlamadan önce 5S'yi kabul etmeye hazırlamaktır. 5S çabasının ön yönü olarak, 5S'de örtülü olan felsefeyi ve faydalarını analiz etmek için zaman ayrılmalıdır:
- Temiz, hijyenik, hoş ve güvenli çalışma ortamları yaratmak Çalışanların ruh halini, moralini ve motivasyonunu canlandırmak ve önemli ölçüde iyileştirmek Çeşitli değişiklik türlerini (israfı) ortadan kaldırmak, alet arama ihtiyacını en aza indirmek, kolaylaştırmak operatör çalışması, fiziksel olarak zorlu işleri azaltma ve yer açma.
Dolayısıyla şirket bu alternatifleri almaya karar verirse, üretimini büyük ölçüde artıracaktır.
kaynakça
- Handley William - Endüstriyel Güvenlik Kılavuzu - McGraw Hill - 1977Imai Masaaki - İşyerinde Kaizen nasıl uygulanır - McGraw Hill - 1988ELWOOD, S. Buffa, “Üretim Yönetimi ve Teknik Yönü”, Dördüncü Baskı, Editoryal: Limusa, México, DF, 1982, Pp 672GONZÁLEZ, Ruiz Lucinda, ESPRIU, Torres José, “Üretimin Sistematik Analizinin Teorik-Pratik Öğretimi II” México DF, Ocak 2001, Pp 60KRICK, Edward V. “Mühendislik Yöntemleri” Editörden: Limusa, México DF 1961MAYNARD, Harold B. "Mühendislik ve Endüstriyel Organizasyon El Kitabı" Üçüncü Baskı, Editör: Reverté, SA, İspanya, 1987NIEBEL Benjamín, FREIVALDS Andris, "Endüstri Mühendisliği: Yöntemler, Standartlar ve İş Tasarımı" Onuncu baskı, Editör: Alfa omega Grupo Editör, SA de CV, Mexico City, 2001. ULUSLARARASI ÇALIŞMA OFİSİ,"Çalışma Çalışmalarına Giriş", Dördüncü Baskı, Editörden: Limusa, México DF 2001M. Curie, “İşin analizi ve ölçümü”, Editörden: Diana, México DF 1972, S: 152-154, 163-164.
