I. ARAŞTIRMA ÇALIŞMASI BAŞLIĞI
Kurumsal misyonun yerine getirilmesi için etkin yönetim. PNP davası.
II. MEZUNİYET ADI
III. TEZİN GELİŞTİRİLECEĞİ YER
Lima, Peru
IV. PROJE AÇIKLAMASI
4.1. KAYNAKÇA GEÇMİŞİ
Aşağıdaki bibliyografik bilgilerin varlığı belirlenmiştir:
1. Tez : "Peru Ulusal Polisinde örgütsel stratejiler ve kendi kaynaklarının oluşturulması"; Juan Alberto Ramírez González tarafından Universidad Nacional Federico Villarreal'da Yönetim Doktoru derecesini seçmek üzere sunuldu. Bu belgede yazar, kurumun doğrudan toplanan kaynakları verimli, etkin ve ekonomik bir şekilde elde etme ve kullanmada lider olması için en uygun organizasyonel stratejileri bilme, anlama ve uygulama konusundaki büyük kurumsal ilgiden bahsetmektedir.
2. Tez: Max Edinson Rojas Oblitas tarafından Yönetim Yüksek Lisans Derecesi'ni seçmek üzere sunulan “Peru Ulusal Polisinin optimal yönetimi için finansal yönetimin çeşitlendirilmesi”. Bu çalışmada yazar, kurumsal yönetimi optimize etmenin bir yolu olarak, doğrudan Peru Ulusal Polisi'nden toplanan kaynakların nasıl yönetileceğine değinmektedir.
3. Tezler: Juan Alberto Vega Ramírez tarafından San Martín de Porres Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru derecesini seçmek üzere sunulan "Ulusal Üniversitelerin Optimal Yönetimi için Kurumsal Yönetim". Bu çalışmada yazar, kurumsal yönetim sürecini ve ülkemizin ulusal üniversitelerinin idari ve akademik yönetimini optimize etmek için nasıl uygulanabileceğini anlatmaktadır.
4. Tez: San Aguilar de Porres Üniversitesi İşletme Doktora derecesini seçmek için María Aguilar Luna tarafından sunulan "Kamu Sektörünün Bütçe Özelliklerinin sürekli iyileştirilmesi için stratejik yönetim". Tezde yazar, her bütçe şartnamesinin amaçlarına, hedeflerine ve misyonuna ulaşana kadar kaynakları verimli ve ekonomik bir şekilde yönetmek için stratejik yönetim, politikalar, stratejiler ve taktikler sürecini sunmaktadır.
5. Tez: "Kamu Sektörü İşletmeleri ve Rekabet Edebilirlikleri"; Lizeth Ramos Celis tarafından San Martín de Porres Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru derecesini almak üzere sunuldu. Bu tezde, kamu sektörü işletmelerinin yönetiminin teşhisi konulmuş olup, sektörde rekabet edebilirliğe ulaşmak için bir dizi stratejik araç olarak kabul edilmektedir.
6. Tez : “Şirketlerin Stratejik Yönetimi ve Sanitasyonu”; Hugo Eduardo Jara Facundo tarafından Universidad Nacional Mayor de San Marcos'ta Yönetim Doktoru derecesini almak üzere sunuldu. Bu belgede yazar, bir değer kültürü ve etkin liderlikle desteklenen stratejik yönetim araçlarının uygulanmasının rekabet edebilirliği kolaylaştırdığını;
7. Tez: Bertha Vallejos Fernández tarafından Universidad Nacional Mayor de San Marcos'taki Yönetim Muhasebesi konusunda Muhasebe Derecesi'ni seçmesi için sunulan “Devlet kurumlarının sürekli iyileştirilmesi ve rekabet edebilirliği için İyi Hükümet”. Bu belgede yazar, İyi Yönetişim felsefesini, ilkelerini ve doktrinini geliştirir ve bunları Devlet kurumlarının sürekli iyileştirilmesi ve rekabet edebilirliğine bir alternatif olarak önerir.
8. Tez: "Federal Hükümete uygulanan şirket yönetimi "; Juan Andrés García Neves tarafından Meksika Özerk Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru Derecesi'ni seçti. Bu tezde yazar, toplumun ürün ve hizmetlerini iyileştirmenin bir yolu olarak Meksika Federal Hükümeti'nde uygulanmasını önerdiği felsefe, ilkeler, doktrin, süreç ve diğer kurumsal yönetişim unsurlarını geliştirmektedir.
9. Tez: "Kıyaslama: Etkinlik stratejisi"; Roberto Fernández Rojas tarafından Meksika Özerk Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru Derecesi'ni seçti. Bu tezde yazar, kıyaslama felsefesini, doktrinini ve metodolojisini geliştirir; Aynı zamanda stratejilerin teorik çerçevesini geliştirir ve kurumsal yönetimde etkililik elde etmenin bir yolu olarak kıyaslamayı önerir.
10. Tez: Graciela Novoa Paredes tarafından Şili Katolik Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru Derecesi'ni sunmak üzere sunulan “geliştirmek ve rekabet etmek için karşılaştırma aracı”. Bu tezde yazar, karşılaştırma sürecini, sürekli iyileştirme teorisini ve Michael Porter'ın rekabetçi stratejisini geliştirir ve daha sonra iş rekabetçiliğini elde etmek için yeni yönetim ve finans aracı olarak kıyaslamayı önerir.
4.2. ARAŞTIRMANIN SINIRLANDIRILMASI
ALAN SINIRLAMASI:
Soruşturma çalışması Peru Ulusal Polisi'ne dayanarak gerçekleştirilecek.
GEÇİCİ SINIRLAMA:
Topikal araştırmadır. Ancak, 2006-2007 yılları arasında elde edilen yönetim sonuçları ve 2011 beş yıllık döneme yansımaları referans olarak alınacaktır.
SOSYAL SINIRLAMA
Peru Ulusal Polis Teşkilatı'nda yönetim ve idare görevlerinde bulunan personeli kapsayacaktır.
4.3. SORUN BİLDİRİMİ
4.3.1. SORUN FORMÜLASYONU
Şu anda, genel nüfus caddelerde, sokaklarda, parçalamalarda toplam güvensizliği algılamaktadır; konutlar, mahalleler; ve genel olarak, ülkemizin her yerinde; bunların hepsi Perulu topraklarında kamu güvenliğini ve huzurunu garanti eden ve insanların tam gelişimlerine ulaşmalarını sağlayan Peru Ulusal Polisine emanet edilen göreve aykırıdır.
Peru Ulusal Polisi (PNP), birçok kamu ve özel kuruluş gibi, hedeflerine, amaçlarına ve özellikle de kurumsal misyonuna ulaşmada birçok zorluk yaşamaktadır; Bu sorun karmaşık çünkü PNP'nin ülkemizin iç güvenliği konusunda sorumluluğu var, bugünün en kötü sorunlarıyla aynı; bu şekilde işletme, sosyal rolünü yerine getirmekle, yani Organik Kanununda görevlendirilen görevi yerine getirmekle suçlanır.
Kurumsal misyona bu uyum eksikliği çeşitli faktörlerden kaynaklanmaktadır; özellikle de bu kurumsal misyonu başarmak için elinden gelen her şeyi çerçeveleyen bir yönetim eksikliğine.
Etkili yönetimin eksikliği, insan, finansal ve maddi kaynakların yönetimindeki eksiklikler ile çerçevelenir.
İnsan kaynakları ile ilgili olarak, toplum maaşlar, sağlık tedavisi, emekliler ve aktif personel için dikkate alınmaması, personelin ölümüne bile yol açan yerleşim değişiklikleri gibi birçok iddiaya tanıklık etmektedir. vb. Öte yandan vatandaşlar, uygunsuz suçlamalar, trafik suçları ve suçla sınırlanan diğer suçlar nedeniyle polis mesleğinin icrasında ahlaki ve mesleki etik eksikliğini algılarlar; Bütün bunlar bir şekilde, bu sorunları dile getirebilecek ve personeli için fırsatlara dönüştürebilecek bir yönetim eksikliğinden kaynaklanmaktadır.
Mali kaynaklar ile ilgili olarak, Peru Ulusal Polisi tarafından yönetilen fon türleri şunlardır: Hazine Müsteşarlığı tarafından sağlanan olağan kaynaklar, Doğrudan Yükseltilmiş Kaynaklar, Uluslararası Teknik İşbirliği ve Bağışlar; Ekonomi Müdürlüğü tarafından merkezi olarak, yani Tek Fon sistemi ile yönetilir. Bu kaynaklardan, eski kurumsal gelirlerin% 95'ini kaplar. Genel yönetimin bir parçası olarak, Peru Ulusal Polisinin mali yönetiminin bir sorun olduğu tespit edilmiştir, çünkü amaçlarını, hedeflerini ve kurumsal misyonunu yerine getirmek için aldığı olağan gelir yetersizdir. Sıradan kaynaklar, ihtiyaç duydukları zorluklara ve formalitelere rağmen, şu ya da bu şekilde kuruma ulaşmaktadır;ancak öte yandan, doğrudan toplanan kaynaklar, uluslararası işbirliği ve ulusal özel kuruluşlardan yapılan bağışlar, polisin mali idaresinin görevini yerine getirmesini sağlayacak miktar ve fırsatta bunları elde edecek altyapıya veya kurumsal iradeye sahip değildir.
Ayrıca yönetimin sorunu, kurumsal satın alma işlemlerinin rasyonelleştirilmesi ve ihtiyatlılıktan yoksun olması, bu da polis teşkilatını etkileyen ve misyonun yürütülmesine izin vermeyen maliyet aşımlarına neden olmaktadır.
Yukarıda belirtilenlerin tümü, kaynakların yeterince rasyonelleştirilmediğini ve aynı zamanda verimlilik, ekonomi ve etkililik ile planlanmış, organize edilmemiş, yönlendirilmediklerini ve kontrol edilmediklerini, bunların hepsi de kurumsal misyona uygunluk eksikliğine yansımaları olduğunu göstermektedir.
Kaynaklar şu anda verimlilik, ekonomi ve özellikle etkililiği kolaylaştıran yeni araçlarla yönetilmektedir; Öte yandan, polis teşkilatında, bir dizi kural, parametre, siyasi ve kurumsal irade eksikliği ve diğer sınırlamalar olduğu için, Peru topraklarında kamu güvenliğini ve huzurunu garanti eden bir yönetimin belirlenmesinde birçok zorlukla karşı karşıyadır.
4.3.2. SORUNUN SİSTEMLENMESİ
Peru Ulusal Polisi'nin görevinin yerine getirilmesini hangi etkili yönetim araçları sağlayabilir?
İKİNCİL SORUNLAR:
1. Peru Ulusal Polisinin mevcut durumunun üstesinden gelmek için stratejik zincirin hangi unsuru yeniden yapılandırılmalıdır?
2. Peru Ulusal Polisi sosyal sorumluluğu ne şekilde yerine getirebilir ve sürekli iyileştirme ve etkililik beklentisine doğru yola çıkabilir?
4.4. KURAMSAL VE KAVRAMSAL ÇERÇEVE
4.4.1. KURAMSAL ÇERÇEVE
4.4.1.1. PERU ULUSAL POLİSİ
PNP'nin TARİHİ İNCELENMESİ.
| PERU MİLLİ POLİSİN KRONOLOJİSİ:} | |
| 1825 | Ulusal Muhafızlar yaratıldı ve aynı yıl Silahlı Kuvvetlerin bir parçasını oluşturan Polis Muhafızları. |
| 1834 | Başkan Orbegoso hükümeti sırasında Serenos yeniden ortaya çıktı. |
| 1839 | Serenos ve Vigilantes'in vücudu yeniden düzenleniyor. |
| 1845 | Başkan Ramón Castilla Ulusal Muhafızları yeniden düzenliyor. |
| 1855 | Kararname, Cumhuriyetin tüm polis güçlerini Jandarmada yeniden düzenleyerek çıkarır. |
| 1873 | Düzenli polis gücü Guardia Civil ve Jandarma'ya bölünmüştür. |
| 1880 | Başkan Piérola, polis karakollarının ve polis kuvvetlerinin dağıtımını kararname ile kurar. |
| 1919 | Başkan Leguía hükümeti sırasında Cumhuriyet Muhafızları kuruldu. |
| 1922 | İspanyol Sivil Muhafızı Peru Polisini yeniden örgütlemek için tutuldu. |
| 1922 | Sivil Savunma ve Polis Okulu, "Onur Sizin Para Biriminizdir" sloganı ile yaratılmıştır. |
| 1922 | Soruşturma ve Gözetim Kolordusu, yıllar sonra “Onur ve Sadakat” sloganını alacaktı. |
| 1924 | Sağlık Servisi, 1924'te Güvenlik Kolordu'nun bir parçası haline gelen ve daha sonra Hükümet ve Polis Sağlığı Departmanı'nı oluşturan Polis ile birlikte geliştirildi. |
| 1932 | Cumhuriyet Muhafızları Savaş Bayrağını alır ve "Onur, Sadakat ve Disiplin" sloganını benimser. |
| 1956 | Gözetmenler Okulu Kadınlar Bölümü oluşturuldu. |
| 1957 | Soruşturma Polisi kendi özerkliğini benimser ve Ulusal Polis Soruşturma Okulu'nu oluşturur. |
| 1985 | Silahlı Kuvvetler yeniden düzenlenir. Sivil Muhafız, Soruşturma Polisi ve Cumhuriyet Muhafızlarından oluşur; onlara Tek Komut adını vermek ve tek bir Çalışma Merkezi oluşturmak. |
| 1988 | Kurumsal sloganı Tanrı, Ülke ve Hukuk olan Ulusal Polis yaratılır |
| 1991 | Ulusal Polis yeni organik yapısına uyum sağlıyor |
| 1999 | Peru Ulusal Polisinin Yeni Organik Kanunu ilan edildi. |
| 2000 | PNP Yeni Organik Yasa Yönetmeliği yayımlandı. |
ARAŞTIRMANIN YASAL TEMELİ:
Ø Devletin Siyasi Anayasası - yıl 1979
Ø Devletin Siyasi Anayasası - 1973 Yılı- yürürlükte.
Ø Peru Ulusal Polisi Organik Kanunu. 27238 sayılı Kanun. Yayın 21.1.1999.
Ø Ulusal Polisin Organik Yasasının 008-2000-In - Yüksek Kararı. Yay. 04.10.2000
KURUMSAL MİSYON:
Ulusal Polis, misyonu Peru topraklarında kamu güvenliğini ve huzurunu garanti altına almak ve insanların tam gelişimlerine ulaşmalarını sağlamak olan Yürütme Şubesine bağlı benzersiz, disiplinli bir kurumdur.
KURUMSAL VİZYON:
PNP'nin vizyonu, toplumun hizmetinde, ulusal ve uluslararası prestijli, modern, disiplinli ve verimli bir kurum olarak tanınmaktır:
- İnsan haklarına saygı ve savunma, Anayasa ve yasalar, demokratik meslek ve barış kültürünü teşvik etme taahhüdü, üyelerinin hizmet, dürüstlük, kapasite, profesyonellik ve liderlik mesleği için. esnek ve çok yönlü yapısının yanı sıra en yeni teknolojinin eylemlerine dahil edilmesi ve uygulanması nedeniyle hizmet verdiği topluluk ve Peru ve dünyadaki diğer kurumlarla olan ilişkisi ve işbirliği.
PNP'NİN GENEL ÇERÇEVESİ:
Özellikleri:
Devlet, bir toplumun üyeleri arasında bir arada yaşamayı düzenleyen yasal bir çerçeve aracılığıyla günlük yaşamda düzeni ve adaleti somutlaştıran yapılandırılmış sosyal yaşamın temel organizasyonudur.
Sosyal çıkarlara dayanarak belirlenen yasalara göre Devlet, devleti zorlamanın gücünün yürütme kurumu olarak Polisi oluşturur; bu nedenle, faaliyet, işlev ve amacı, devletin en yüksek sonu olarak insanlığa yöneltilmiş olan kanun ve doktrin ile genel hukuk ve anayasa çerçevesinde yürütülmelidir.
Temelleri:
Peru Siyasi Anayasası'nın 166. maddesine göre, Ulusal Polis, iç düzeni güvence altına almak, sürdürmek ve eski haline getirmek için temel amaca sahiptir. İnsanları ve toplumu korur ve yardımcı olur. Kanunlara ve kamu ve özel varlıkların güvenliğine uyumu garanti eder. Suçu önleyin, araştırın ve mücadele edin. Ulusal sınırları izler ve kontrol eder.
"Temel Amaç" belirtildiğinde, bunun bir amaç, amaç ve amaç olduğu; Ulusal Polisin iç düzeni garanti etmesinin, sürdürmesini ve geri yüklemesinin temel, temel, temel, temel ve hayati olduğunu
Amaç, kademeli doğası nedeniyle amaç, hedefler, amaçlar ve hedefler arasında bir tanım oluşturan ideal bir amacın gelecekteki tahminidir (teleolojik):
Garanti, Bakım ve Sıfırlama aşağıdakilerden oluşur: Devletin yasal hükümler kümesini korumak, savunmak ve uygulamak için Yasama, Yargı ve Yürütme Yetkileri aracılığıyla belirlediği ve kabul ettiği bir dizi yasal, yargı ve idari konumu ve yasal hükümleri güvence altına almak., iç düzenin kırılmasını önlemek için Devlet tarafından dikte edilen yargı ve idari.
Devlet tarafından dikte edilen ve kabul edilen bir dizi hukuki, yargı ve idari hükümleri teyit etmek, korumak, savunmak ve uygulamak için bir hükümet yönetimi tarafından oluşturulan ve yürütülen kalıcı hükümler ve tedbirler kümesini sürdürmek. Devletin iç düzeni bozan suç ve / veya yıkıcı eylemleri etkisiz hale getirmek, çoğaltmak, mücadele etmek ve ortadan kaldırmak için Ulusal Polis ve / veya Silahlı Kuvvetler aracılığıyla benimsediği ve kullandığı zorlayıcı ve zorlayıcı nitelikte bir dizi karar ve eylemi yeniden oluşturun.
İç düzen, ulusal bölgedeki sakin, huzur ve barışın konumu ve düzenidir ve Devletin, Kamu Hukuku ve belirli durumlarda Siyasi Güç tarafından düzenlenen ve Genel olarak, Devletin yapısını, Güçler bölümünü ve Hukukun Üstünlüğünü korumak için.
Kamu düzeni, yasal düzene saygı ile şartlandırılmış ve bir toplumun geleneklerine, inançlarına, geleneklerine ve duygularına dayanan resmi bir irade ile birlikte sosyal denge durumudur.
Tanım
Peru Ulusal Polisi, iç düzeni, insanların temel haklarının özgürce kullanılmasını ve vatandaşlık faaliyetlerinin normal gelişimini garanti etmek için kurulmuş bir Devlet kurumudur. Profesyonel ve hiyerarşiktir. Üyeleri, Cumhuriyet genelinde yasa, düzen ve güvenliği temsil eder ve temel amacının yerine getirilmesi ile ilgili her konuda müdahale etme yetkisine sahiptir.
Temel amaç
Peru Ulusal Polisinin temel amacı iç düzeni garanti etmek, sürdürmek ve restore etmektir. İnsanlara ve topluma koruma sağlama ve yardım etme. Kanunlara ve kamu ve özel varlıkların güvenliğine uyumu garanti eder. Suçu önleyin, araştırın ve mücadele edin. Sınırları izleyin ve kontrol edin.
Organik bağımlılık
Peru Ulusal Polisi İçişleri Bakanlığı'nın organik yapısının bir parçasıdır.
Komuta ve otoritenin sembolleri ve rozetleri
Standardı, Amblemi ve Kurumsal İlahisi Peru Ulusal Polisinin sembolleridir.
Peru Ulusal Polisinin düzenleyici üniforması ve kimlik kartı, polis personelinin münhasır kullanımı için otorite ve komuta işaretleridir.
Kurum öncesi temsil ve hizmet sunumu
Peru Ulusal Polisi, uluslararası kuruluşlardan önce temsilciliklerini akredite edebilir ve sektör müdürünün önceden izni ile polis uygulaması için ve ayrıca yasal, kamu ve özel kişilere hizmet sağlanması için akademik, bilimsel ve teknolojik değişim anlaşmaları imzalayabilir.
Özellikleri
Peru Ulusal Polisinin işlevleri şunlardır:
1) Peru Siyasi Anayasasında yer alan kişinin temel haklarının serbestçe kullanılmasına izin vermek için kamu güvenliğini ve huzurunu sürdürün.
2) Ceza Kanununda ve özel kanunlarda, resen kovuşturulabilecek suçları ve suçları önleyin, mücadele edin, araştırın ve rapor edin; Polis Kontraksiyonları İdari Kanunu'nda belirtilen yaptırımların uygulanmasının yanı sıra.
3) Vatandaş güvenliğini garanti eder. Bu konuda organize mahalle varlıklarını eğitir.
4) Özgürlüğü ve kişisel bütünlüğü riski altında olan çocuklara, ergenlere, yaşlılara ve kadınlara koruma sağlamak, cezai suçları önlemek ve ilgili sosyo-eğitim önlemlerinin uygulanmasında işbirliği yapmak.
5) Gerçek kişilerin yok olup olmadığını araştırın.
6) Halka açık yollarda ve otoyollarda ücretsiz araç ve yaya dolaşımını garanti etmek ve kontrol etmek, otomotiv ve demiryolu taşımacılığını sağlamak, trafik kazalarını araştırmak ve raporlamak ve aynı zamanda filonun polis amaçları için kayıtlarını tutmak yetkili makam.
7) Yetkisi dahilindeki faaliyetlerde hava, deniz, nehir ve göl taşımacılığına müdahale eder.
8) Sınırları izlemek ve kontrol etmek, ayrıca vatandaşların ve yabancıların göç kontrolü ile ilgili yasal hükümlere uyulmasını sağlamak.
9) Devlet Başkanlığına veya seçilen Devlet Başkanlarına, Devlet Başkanlarına ve Kamu Otoritelerinin Başkanlarına ve anayasal olarak özerk organlara resmi bir ziyarette, Devlet Kongre Başkanlarına, Devlet Bakanlarına ve diplomatlar, haysiyetler ve bu Kanun hükümlerine göre belirlenen diğer kişilikler.
10) Görevlerini yerine getirirken Yargı, Anayasa Mahkemesi, Ulusal Seçim Jürisi, Kamu Bakanlığı ve Ulusal Seçim Süreçleri Ofisi'nin yazılı görevlerine uymak.
11) Ceza infaz kurumlarının güvenliğine, ayrıca sanık ve mahkumların yasaya uygun olarak nakledilmesine katılma.
12) Doğal kaynakların ve çevrenin korunması ve korunması, ülkenin arkeolojik ve kültürel mirasının güvenliği ile ilgili hükümlere uygun olarak katılmak.
13) İlgili devlet kurumları ile koordineli olarak kamu mal ve hizmetlerinin güvenliğini sağlamak.
14) Ulusal Savunma, Sivil Savunma ve ülkenin ekonomik ve sosyal kalkınmasına katılın.
15) İnsanların kimliklerini polis amacıyla kullanın.
16) Anayasa ve yasalarda belirtilen diğer görevleri yerine getirin.
Atıflar
Peru Ulusal Polisinin yetkileri şunlardır:
1) Sürekli olarak hizmette sayıldığı için, polis işlevinin kullanılmasını gerektirdiği her durumda müdahale edin.
2) Dava gerektirdiğinde kişisel kimlik belgelerinin ibraz edilmesini talep edin.
3) Halkın polis kayıtlarının yanı sıra yargı taleplerini de kayıt altına alın ve merkezileştirin.
4) Polis, ikametgâh, hayatta kalma kayıtları ve diğerlerinin görevlerini yerine getirmesinden elde edilen diğer belgelerin düzenlenmesi.
5) İşlevleri ile ilgili cezai, teknik-taşıt ve diğer uzmanlıkları uygular.
6) Polis soruşturması ile ilgili delil, delil ve delil unsurlarını elde eder, korur, güvence altına alır ve işler ve bunları zamanında yetkili makamlara sunar.
7) İmzalanan anlaşmalara uygun olarak, suçun önlenmesi ve bastırılmasında uluslararası örgütler ve polis kurumları ile koordinasyon ve işbirliği.
8) Anayasa ve yasalarda belirtilen diğer yetkileri kullanmak.
Fakülteler
Peru Ulusal Polisinin yetkileri şunlardır:
1) Anayasa ve yasalara uygun olarak insanların kayıtlarını ve ev, tesis ve araç, gemi, uçak ve nesnelerin muayenesini yapın.
2) Gerektiğinde işlevlerinin yerine getirilmesi için toplu gösterilere ücretsiz giriş ve toplu toplu taşıma araçlarında ücretsiz geçiş.
3) Anayasa ve yasalara uygun ateşli silahlara sahip olmak, taşımak ve kullanmak.
4) Anayasa ve yasalara uygun olarak insanlara müdahale etmek, çağırmak ve gözaltına almak.
5) Düzeni ve kamu huzurunu bozan suçlar veya suçlar oluşturmayan çatışma durumlarında uzlaştırıcı olarak müdahale edin.
6) Anayasa ve yasalarda belirtilen diğer yetkileri kullanmak.
Davranış Kurallarına Uyum
Peru Ulusal Polisi personeli, görevlerini yerine getirirken, Yasanın uygulanmasından sorumlu Yetkililer için Davranış Kurallarına riayet edecek ve bunlara tabi olacaktır.
Organik Yapı
Peru Ulusal Polisi aşağıdaki organik yapıya sahiptir:
1. Yönetim Organı
• Genel yön
2. Danışma Organı
• Genelkurmay
3. Kontrol Gövdesi
• Genel Müfettişlik
4. Danışma Organları
• Danışma Komisyonu
• Daha iyi tavsiye
• Ekonomi Konseyi
• Derecelendirme Konseyi
• Araştırma İpuçları
5. Öğretim ve Doktrin Organı
• Emniyet Müdürlüğü ve Doktrin Müdürlüğü
6. Yürütme Organları
• Özel Talimatlar
• Polis Bölgeleri
Peru Ulusal Polisi'nin yapısını oluşturan farklı organların iç organizasyonu, ilgili Organizasyon ve İşlevler Yönetmeliği'nde kurulacaktır.
Bakanlık Kararı tarafından onaylanmıştır.
PERU ULUSAL POLİTİKASININ YÖNLERİNİN HEDEFLERİ:
| Peru Ulusal Polisi Uyuşturucuyla Mücadele Müdürlüğü, Yasadışı Uyuşturucu Kaçakçılığı'na karşı acımasız bir mücadele geliştirmektedir… |
| Kriminalistik Direktörlüğü PNP Bilimsel Sisteminin yönetim organıdır… |
| Devlet Güvenlik Müdürlüğü, Devlet Görevlilerine, Onurlulara ve Şahsiyetlere kişisel koruma sağlar… |
| Telematik Direktörlüğü, PNP'yi destekleyen teknik kuruluştur… |
| Havacılık operasyonlarını planlamak, organize etmek, yönetmek, koordine etmek ve kontrol etmekle görevli Polis Havacılık Müdürlüğü. |
| Refah Müdürlüğü polis içinde gerekli refah ve sosyal güvenlik koşullarını garanti eder… |
| Sağlık Departmanı, Polis Sağlık Sisteminin yönetim organıdır, sağlıklı yaşam tarzlarını teşvik etmekten sorumludur… |
| Yolsuzlukla Mücadele Müdürlüğü, kamu idaresine karşı işlenen suçların yanı sıra ilgili suçları da araştırıyor… |
| Adalet için Ceza Soruşturma ve Destek Dairesi, yaşam, beden ve sağlıkla ilgili suçların işlenmesine karışan kişileri araştırır, tespit eder, bulur, ele geçirir ve kınayan… |
| Terörizmle Mücadele Müdürlüğü, Perulu Ulusal Polisi tarafından Terörizmle mücadelede yürütülen en iyi çalışmanın en iyi göstergesidir,… |
| Turizm ve Ekoloji Müdürlüğü, mevcut Turist Tesisi'nin yanı sıra turistlerin Kişisel Güvenlik ve mirasını garanti altına alarak garanti… |
| Aile Müdürlüğü, Komşuluk Kurullarının oluşturulması yoluyla toplumu vatandaş güvenliği için organize etmekten ve eğitmekten sorumlu birimdir… |
| Mali Polis Müdürlüğü, Peru Ulusal Polisinin bir çizgi organıdır, ulusal düzeyde Gümrük Suçlarını önleme, soruşturma, kınama ve savaşma yetkisine sahiptir… |
| Eğitim ve Doktrin Departmanı, aşağıdakileri sağlayan değerlere dayanan kaliteli bir eğitim modeli geliştirir… |
| Kamu Güvenliği Müdürlüğü; Ulusal Özel Operasyonlar Bölümü'nün önemli katkısıyla kuruluşunuza güveniyor… |
4.4.1.2. ETKİLİ YÖNETİM
Chiavenato'yu (2004) yorumlayan yönetim, gruplar halinde çalışan veya çalışan insanların görevlerini etkin bir şekilde gerçekleştirdikleri bir ortam yaratma, tasarlama ve sürdürme süreci olarak tanımlanır. İdare, her türlü kamu veya özel şirkette uygulanır; bir şirketin her seviyesindeki yöneticiler için geçerlidir. Yönetim performansla ilgilidir; bu verimlilik ve etkililiği ifade eder.
Steiner'e (1998) göre, mevcut idari kavramlar insanlığın başlangıcında başlayan ve farklı dönem ve aşamalarda kendi profillerini geliştiren ve edinen bir sürecin sonucudur. Bu idari süreç, iki kişi hiçbirinin kendi başına yapamayacağı bir şey yapmak için çabalarını koordine etmek zorunda kaldığında ve daha az çaba ile hedeflere ulaşılmasına izin veren önceden planlanmış ve dikkatle planlanmış ve rasyonel bir eyleme dönüştüğünde zorunlu bir gerçek olarak başladı. mümkün ve bireyler için en büyük memnuniyetle. Bu idari evrimin tarihsel çalışması bize bu bilimin Mısır, Çin, Yunanistan ve Roma'da sahip olduğu yaklaşımları,ve bu yerlerde kullanılan belirli prosedürlerin, Devletin yetkilerinin işlevsel organizasyonu da dahil olmak üzere, alandaki bazı güncel uygulamalar üzerindeki etkisi. Roma Katolik Apostolik Kilisesi'nin organizasyonu hakkında bilgi, yapıların ve prosedürlerin tüm teorik idari ilkeleri karşılamamasına rağmen, bir hedefin peşinde koşarken yönetimde öğretisizliğin önemini anlamak için çok ilginçtir. Yönetim biliminin dönüşümünün daha iyi anlaşılması sağlanır; Woodrow Wilson'ın değerli çalışmaları ile Çağdaş Çağda konsolide olmaya geliyor.Roma Katolik Apostolik Kilisesi'nin organizasyonu hakkında bilgi, yapıların ve prosedürlerin tüm teorik idari ilkeleri karşılamamasına rağmen, bir hedefin peşinde koşarken yönetimde öğretisizliğin önemini anlamak için çok ilginçtir. Yönetim biliminin dönüşümünün daha iyi anlaşılması sağlanır; Woodrow Wilson'ın değerli çalışmaları ile Çağdaş Çağda konsolide olmaya geliyor.Roma Katolik Apostolik Kilisesi'nin organizasyonu hakkında bilgi, yapıların ve prosedürlerin tüm teorik idari ilkeleri karşılamamasına rağmen, bir hedefin peşinde koşarken yönetimde öğretisizliğin önemini anlamak için çok ilginçtir. Yönetim biliminin dönüşümünün daha iyi anlaşılması sağlanır; Woodrow Wilson'ın değerli çalışmaları ile Çağdaş Çağda konsolide olmaya geliyor.Yönetim biliminin dönüşümünün daha iyi anlaşılması sağlanır; Woodrow Wilson'ın değerli çalışmaları ile Çağdaş Çağda konsolide olmaya geliyor.Yönetim biliminin dönüşümünün daha iyi anlaşılması sağlanır; Woodrow Wilson'ın değerli çalışmaları ile Çağdaş Çağda konsolide olmaya geliyor.
Terry'ye (2003) göre, Henri Fayol ve Frederick Taylor'ın teorileri ve deneyimleri, o bilimin evriminde yeni bir aşamaya işaret etti ve Bilimsel İdaresi, ödevlerini sürdürdükleri ve sürdürdükleri, en etkili araçlardan biri haline geldi. mevcut yüzyılda yeni gelişen sanayilerin teknikleştirilmesi; Bu teknik aynı zamanda kamu sektöründeki uygulamaları nedeniyle birçok ülkenin ekonomik kalkınmasını ve gelişmesini büyük ölçüde etkilemiştir.
İdari teoriler ve yaklaşımları
| İdari teoriler | Ana yaklaşımlar | vurgu |
| Bilimsel Yönetim | Operasyonel düzeyde çalışmanın rasyonelleştirilmesi | Ödev hakkında |
| Klasik Teori | Resmi organizasyon | Yapıda |
| Neoklasik Teori | Genel yönetim ilkeleri, yönetici işlevleri, resmi organizasyon | Yapıda |
| Bürokrasi Teorisi | Bürokratik, örgütsel rasyonellik | Yapıda |
| İnsan ilişkileri teorisi | Resmi ve resmi olmayan organizasyon, motivasyon, liderlik, iletişim ve grup dinamikleri. | Insanlarda |
| Örgütsel davranış teorisi | Yönetim biçimleri, karar teorisi, örgütsel ve bireysel hedeflerin entegrasyonu. | Insanlarda |
| Örgütsel gelişim teorisi | Planlı örgütsel değişim, açık sistem yaklaşımı. | Insanlarda |
| Yapısalcı teori | Organizasyon içi analiz ve çevre analizi, açık sistem yaklaşımı. | Çevrede |
| Durumsallık teorisi | Teknoloji Yönetimi | Teknolojide |
Koontz'un (1999) yorumlanması, etkin yönetim, faaliyetlerin ve kaynakların planlanmasını, kurumsal faaliyetlerin süreç ve prosedürlerinin uygun şekilde organize edilmesini, önerilen amaçlar için kaynakların taktik ve stratejik yönetimini ve değerlendirme ve kontrolü içerir. kurumsal. Bu sürecin uygun bir şekilde yürütülmesi, yürütülmesi ve değerlendirilmesi durumunda, kurumsal misyonun yerine getirilmesine yönelik olacaktır.
Etkili yönetim terimi, bugün mevcut olan ve idari okula ve yazara göre değişen çeşitli tanımlarla daha da zorlaştırılmıştır. Tüm bunları göz önünde bulundurarak, bu çalışma okuyucuya günümüzde yönetim teriminin anlamı hakkında genel bir fikir vermek için bazı prestijli yazarların önerilerine dayanan genel bir yönetim tanımı sağlar. Daha sonra bu tanımın kısa bir açıklaması ve dikkate alınacak bir aksiyom sağlanır. Thompon (2007), Idalberto Chiavenato'ya göre idarenin "organizasyonel hedeflere ulaşmak için kaynakların kullanımını planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme süreci" olduğunu; Robbins ve Coulter için,idare “iş faaliyetlerinin koordinasyonu ve böylece diğerleri ile birlikte ve diğerleri aracılığıyla verimli ve etkin bir şekilde yürütülmesi”; Hitt, Black ve Porter'a göre yönetimi “hedeflere ulaşma, organizasyonel bir ortamda görevleri yerine getirmeye yönelik kaynak setlerini yapılandırma ve kullanma süreci” olarak tanımlıyorlar. Díez de Castro, García del Junco, Martín Jimenez ve Periáñez Cristóbal'a göre yönetim “düzgün bir şekilde yürütüldüğünde verimlilik üzerinde olumlu etkisi olan temel işlevler veya süreçler dizisidir (planlama, organizasyon, yönlendirme, koordine etme ve kontrol etme) ve organizasyonda yürütülen faaliyetin etkinliği ”; Koontz ve Weihrich için yönetim, "gruplar halinde çalışan bir ortam tasarlama ve sürdürme sürecidir.bireyler belirli hedefleri etkin bir şekilde karşılar ”; Reinaldo O. Da Silva, yönetimi "örgütün bir veya daha fazla hedefine veya hedefine ulaşmak için kaynaklardan verimli ve etkin bir şekilde yararlanmayı amaçlayan bir dizi faaliyet" olarak tanımlamaktadır.
Önceki tanımlar göz önünde bulundurularak, aşağıdaki yönetim tanımı önerilmiştir: Yönetim, hedeflerin, amaçların ve misyonun gerçekleştirilmesi için kaynakların ve iş faaliyetlerinin kullanımını planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme sürecidir. organizasyonun etkin ve verimli olması.
Bu tanım, aşağıda açıklanan beş temel bölüme ayrılmıştır:
Planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme süreci: Yani, aşağıdakileri içeren bir dizi faaliyeti veya işlevi yürütme: Planlama: Temel olarak kuruluşun misyonlarını ve hedeflerini seçmekten ve belirlemekten oluşur. Ardından, gelecekteki çeşitli eylem kursları arasında seçim yapmak zorunda kalarak karar vermeyi de içeren politikaları, projeleri, programları, prosedürleri, yöntemleri, bütçeleri, normları ve stratejileri belirleyin. Kısacası, gelecekte neyi başarmak istediğinize ve bunu nasıl başaracağınıza önceden karar verir.
Organizasyon: Hangi görevlerin yapılması gerektiğini, kimin yapıldığını, birlikte nasıl gruplandıklarını, kimin kime ve nerede verileceğine karar verilmesinden oluşur.
Yön: Bireyleri, örgütsel ve grup hedeflerinin gerçekleştirilmesi lehine katkıda bulunacak şekilde etkilemek; bu nedenle, yönetimin kişilerarası yönü ile temel olarak ilgilidir.
Kontrol: Gerçeklerin planlara uymasını sağlamak için bireysel ve organizasyonel performansın ölçülmesinden ve düzeltilmesinden oluşur. Hedeflere ve planlara dayalı performans ölçümü, normlardan sapmaların tespiti ve bunların düzeltilmesine katkı içerir.
Kaynakların kullanımı: Kuruluş için mevcut olan farklı kaynak türlerinin kullanımını ifade eder: insan, finansal, malzeme ve bilgi.
İş faaliyetleri: Kuruluşta yürütülen ve kaynaklar gibi belirlenen amaçlara ulaşmak için gerekli olan bir dizi işlem veya görevdir.
Kuruluşun amaçlarına veya hedeflerine ulaşılması: Kaynakların kullanımını planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme ve faaliyetlerin yürütülmesi sürecinin tamamı rastgele değil, kuruluşun amaç ve hedeflerine ulaşmak amacıyla gerçekleştirilir.
Verimlilik ve etkililik: Özünde, etkililik hedeflerin başarılmasıdır ve verimlilik, minimum miktarda kaynak kullanılarak hedeflerin başarılmasıdır.
Thompson (2007) tarafından atıfta bulunulan Hitt, Black ve Porter'a göre, yönetim terimi "bir süreç" veya "bir dizi faaliyet" dışında başka anlamlara da sahiptir. Bazen terim, kuruluşun belirli bir alanını belirlemek için kullanılır: yönetimsel görevleri üstlenen bireyler kümesi. Böylece kişi şu ifadeyi duyabilir: "Yönetim personel için yeni bir politika geliştirdi." Terim bu şekilde kullanıldığında, genellikle kuruluşun tüm üyelerine değil, o senaryodaki en yüksek güç ve etkiye sahip pozisyonları (yönetim seviyeleri) işgal edenleri ifade eder.
Terry (2003) incelendiğinde, etkili bir yönetim, değişen bir ortam tarafından geliştirilen güçler tarafından zorlanmaktadır. Bu güçler arasındaki önemli faktörler muazzam miktarda bilginin üretilmesi, neredeyse inanılmaz bir teknolojinin geliştirilmesi, yönetimin faaliyet gösterdiği genel ortamdaki büyük değişiklikler ve değişen insan değerlerinin baskısıdır. Kurumsal yönetimin dört aşaması şunlardır: planlama, organizasyon, yürütme ve kontrol.
Andrade (1999) ve Terry (2003) karşılaştırıldığında, yapılacak hedef ve dersleri netleştirmek, genişletmek ve belirlemek için planlamanın uygulandığı; tahmin için; işin yapılması gereken koşulları ve varsayımları belirlemek; hedeflere ulaşmak için alanları seçmek ve göstermek; bir başarı planı oluşturmak; başarı politikaları, prosedürleri, standartları ve yöntemleri oluşturmak; gelecekteki olası sorunları tahmin etmek; kontrol sonuçları ışığında planları değiştirme
Evans (2000) ve Johnson ve Scholes (1999) 'a göre, tespit edilebilir organizasyon grubu arasında çalışmalarını dağıtmak ve kurmak ve gerekli ilişkileri ve yetkisi tanıyan uygulanır; işi operasyonel görevlere ayırmak; grup operasyonel görevlerini operasyonel pozisyonlarda düzenlemek; ilgili ve yönetilebilir birimler arasında operasyonel pozisyonlar toplamak; işin gerekliliklerini tanımlar; insan elemanını seçin ve uygun bir konuma yerleştirin; kurumsal yönetimin her üyesine gereken yetkileri vermek; personele tesisler ve diğer kaynakları sağlamak; organizasyonu kontrol sonuçları ışığında gözden geçirin.
Steiner (1998) ve Stoner (2000) için yürütme, karara ya da yönetsel eyleme katılan herkesin pratik, aktif ve dinamik katılımı ile gerçekleştirilir; başkalarına ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını sağlamak ve onlara meydan okumak; astları çalışma kurallarına uymaya yönlendirir; tam potansiyelleri gerçekleştirmek için astların geliştirilmesi; işi yönetmenin ve gerçekleştirmenin yeni veya daha iyi yollarını keşfetmek için yaratıcılığı vurgulayın; adaletle övgü ve baskı; tanıma ve ödeme ile iyi yapılan ödüllendirme çalışmaları; performansı kontrol sonuçları ışığında gözden geçirin.
Koontz & O`Donnell (1990) ve Robins (2000) için, faaliyetlerin kontrolü için, bu aşama sonuçları genel olarak planlarla karşılaştırmak için uygulanır; sonuçları planlama ve kurumsal uygulama normlarına göre değerlendirmek; ölçüm işlemleri için etkili araçlar tasarlamak; ölçme araçlarını bilinir kılar; karşılaştırmaları ve varyasyonları göstermek için ayrıntılı verilerin aktarılması; gerekirse düzeltici eylemler önermek; Sorumlu üyeleri yorumlar hakkında bilgilendirmek; planı kontrol sonuçları ışığında ayarlayın.
Steiner (1998) ve Stoner (2000) 'e göre, etkili uygulama pratiğinde, sürecin bu aşamaları iç içe geçmiş ve birbiriyle ilişkilidir; bir fonksiyonun yürütülmesi bir sonraki fonksiyon başlamadan tamamen durmaz. Dizi, belirli bir hedefe veya belirli bir projeye göre uyarlanmalıdır. Tipik olarak bir yönetici birçok hedefe bağlıdır ve her birini sürecin farklı aşamalarında karşılayabilir.
Thompson'ı (2007) yorumlarken, PNP'nin kurumsal misyonu gerçekleştirmek için başvurması gereken Yeni Modern Yönetim Araçları şunlardır:
- Kıyaslama
· Toplam kalite
- EmpowermentDownsizingCoaching
Kurumsal Karne
· Entelektüel sermaye
ABC maliyeti
- GirişimcilikE-ticaretSadece zamanındaKanbanFranchisingEmusal İstihbaratKaisenKurumsal görüntü
· Mckinsey'in yedi "s" si
· Kaizen'in 5 «S» si
- MentoringNegotiation
· Yeni "istihdam edilebilirlik"
- OutplacementOutsourcingReengineeringTeamworkRekabetçilikOrganizasyonel Gelişim
Robins'in (2000) söylediklerini anlayan SWOT'un PNP'nin yaşadığı durumların analizi için modern bir araç olduğu söylenebilir. Bir kuruluşun etkililik durumunu analiz etmeye yarayan bir araçtır. Ana işlevi, her kuruluşun doğasında olan iç ve dış ortamın analizine dayanarak, yeterli stratejiler tasarlamak için en önemli değişkenler arasındaki ilişkileri tespit etmektir. Ortamların her birinde (dış ve iç) onu etkileyen ana değişkenler analiz edilir; Dış ortamda, kurumu doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen negatif değişkenler ve ayrıca pozitif dış değişkenlerin kuruluşumuza gösterdiği fırsatlar bulunmaktadır.İç ortamda, organizasyona fayda sağlayan güçlü ve zayıf yanları, şirketin potansiyelini zayıflatan faktörleri buluruz. Kurumların ortak bir faaliyetindeki güçlü yönlerin, tehditlerin, zayıflıkların ve fırsatların tanımlanması, sıklıkla göz ardı edilen, bu faktörlerin kombinasyonunun farklı stratejilerin veya stratejik kararların tasarımına girebileceğidir. Bu modelin başlangıç noktasının tehdit olduğunu düşünmek yararlıdır, çünkü çoğu durumda şirketler kriz, sorun veya tehdit algısı sonucunda stratejik planlamaya devam eder.Kurumların ortak bir faaliyetindeki zayıflıklar ve fırsatlar, genellikle göz ardı edilen, bu faktörlerin kombinasyonunun farklı stratejilerin veya stratejik kararların tasarımında yatmasıdır. Bu modelin başlangıç noktasının tehdit olduğunu düşünmek yararlıdır, çünkü çoğu durumda şirketler kriz, sorun veya tehdit algısı sonucunda stratejik planlamaya devam eder.Kurumların ortak bir faaliyetindeki zayıflıklar ve fırsatlar, genellikle göz ardı edilen, bu faktörlerin kombinasyonunun farklı stratejilerin veya stratejik kararların tasarımında yatmasıdır. Bu modelin başlangıç noktasının tehdit olduğunu düşünmek yararlıdır, çünkü çoğu durumda şirketler kriz, sorun veya tehdit algısı sonucunda stratejik planlamaya devam eder.
4.4.1.3. KURUMSAL MİSYON
Villajuana'ya (2003) göre, kurumsal misyonu gerçekleştirmenin temeli, kuruluşun veya stratejik birimin niteliksel olarak ifade edilen büyüme, konumlandırma, kârlılık, hayatta kalma veya gelişme ile ilgili olarak elde edilecek iddialar kümesi haline gelen stratejik hedeflere ulaşmaktır. Temelde stratejik analiz sonucu, geleceğin vizyonu ve stratejistlerin yaratıcılığı. Soruya cevap Ne elde etmek istiyoruz? Kendi stratejileri için, meta-stratejiler stratejik hedefin ayarlanmasıdır, çünkü stratejik hedeflerin zaman içindeki niceliği ve yeri. Soruyu cevaplayın Ne kadar ve ne zaman ulaşmak istiyoruz?
Thompson'a (2007) göre, stratejik planlama sürecinin şirketin veya kuruluşun misyonunun açık, kesin ve kesin olarak belirlenmesi ile başladığını düşünerek, planlamacıların (girişimciler, yöneticiler ve pazarlamacılar dahil)) daha önce bilin ki, misyonun tanımı nedir, insanları şirketin olmasının nedeninin aktif bir parçası olacak şekilde harekete geçirebilecek bir misyonun detaylandırılmasına başlamak için temel temele sahip olmaları veya organizasyon. Thompson (2007) tarafından atıfta bulunulan Başarılı İş kitabında Jack Fleitman'a göre, "Misyon, şirketin ne yapmak istediğini ve kimin için yapacağıdır. Varlığının nedeni budur, şirketin faaliyetlerine anlam ve yön verir;potansiyel müşterilerin, personelin, rekabetin ve genel olarak toplumun memnuniyetini sağlamak için yapılması planlanan budur ". Amerikan Pazarlama Birliği'ne göre, Terimler Sözlüğünde ve Thompson (2007) tarafından atıfta bulunulan misyon, bir örgütün amacı; beş elementin bir fonksiyonu olan: (1) örgütün tarihi; (2) mevcut yönetim ve / veya sahip tercihleri; (3) çevresel hususlar; (4) örgütün kaynakları; ve (5) kendine özgü yetenekleri.(1) örgütün tarihi; (2) mevcut yönetim ve / veya sahip tercihleri; (3) çevresel hususlar; (4) örgütün kaynakları; ve (5) kendine özgü yetenekleri.(1) örgütün tarihi; (2) mevcut yönetim ve / veya sahip tercihleri; (3) çevresel hususlar; (4) örgütün kaynakları; ve (5) kendine özgü yetenekleri.
Benzer şekilde Thompson tarafından atıfta bulunulan "Ekonomi Sözlüğü" kitabının yazarı Simón Andrade, misyon terimini "bir şirketin amaçladığı amaç veya çevrede veya faaliyet gösterdiği sosyal sistemde yerine getirmek istediği rolün tanımı olarak tanımlamaktadır. ve gerçekten ya da iddia edildiği gibi, var olma nedenini varsayar. Sonuna eşdeğerdir ».
Robins'e (2000) göre, misyon “şirketin kökeni, varoluş nedeni; belirli zamanlarda aşağıdaki gibi çeşitli unsurlardan etkilenir: Şirketin geçmişi, yönetimin tercihleri ve işletmenin sahipleri, dış faktörler veya çerçevelendiği ortam, mevcut kaynaklar ve her an güçlü noktalar ».
Kraliyet İspanyol Akademisi, Stoner (2000) tarafından atıfta bulunulan İspanyolca Dili Sözlüğünde "Görev, birisine gidip bir işi yapması için verilen güçtür" görevidir.
Steiner (1998) için misyon, bir şirketin veya kuruluşun varlığının nedeni, amacı, amacı veya varoluş sebebidir, çünkü şunları tanımlar: 1) bulunduğu ortamda veya içinde çalıştığı sosyal sistemde neyi başarmayı amaçladığını, 2) ne ne yapmak istediğini ve 3) bunu kim için yapacağını; ve kuruluşun tarihi, yönetim ve / veya sahiplerin tercihleri, dış veya çevresel faktörler, mevcut kaynaklar ve kendine özgü yetenekleri gibi belirli unsurlardan belirli zamanlarda etkilenir.
Ekonomi ve Maliye Bakanlığı için misyon, bütçe şartnamesinin varlığının nedenini açıkça belirtmektir, yönetim organı olarak yerine getirdiği genel ve özel fonksiyona doğrudan atıfta bulunarak, ne olduğunu yansıtmalıdır. Misyon beyanı şu soruları cevaplamalıdır: Biz kimiz? Ne arıyoruz?; Neden yapıyoruz? Ve kimin için çalışıyoruz?
Chiavenato (2004), sürekli iyileştirme veya sürekli iyileştirme söz konusu olduğunda,birkaç yazara atıfta bulunur: James Harrington (1993), bir süreci iyileştirmeyi ifade ettiğini, onu daha etkili, verimli ve uyarlanabilir hale getirmek, neyi değiştireceği ve nasıl değiştirileceği girişimcinin ve sürecin özel odağına bağlıdır. Sürekli İyileştirmeyi, gelişmekte olan ülkelerdeki şirketlerin gelişmiş dünya ile ilgili sahip oldukları teknolojik boşluğu kapattıkları uygulanabilir ve erişilebilir mekanizmaya bir dönüşüm olarak tanımlayan Fadi Kabboul (1994). Abell, D. (1994), Sürekli İyileştirme kavramı olarak, Frederick Taylor tarafından kurulan ve her çalışma yönteminin geliştirilebileceğini teyit eden bilimsel yönetim ilkelerinden birinin sadece tarihsel bir uzantısını vermektedir. Fadi Kbbaul tarafından dikte edilen Sürekli İyileştirme). LP Sullivan (1CC 994),Sürekli İyileştirmeyi, kuruluşun her alanında müşterilere sunulanlara iyileştirmeler uygulama çabası olarak tanımlar. Eduardo Deming (1996), bu yazarın bakış açısına göre, toplam kalite yönetimi, mükemmellik asla elde edilemeyen, ancak her zaman aranılan Sürekli İyileştirme olarak adlandırılacak sürekli bir süreç gerektirir. Sürekli İyileştirme, kalitenin özünün ne olduğunu çok iyi açıklayan ve şirketlerin zaman içinde rekabet edebilmek istiyorsa ne yapmaları gerektiğini yansıtan bir süreçtir. Bu yönetim tekniğinin önemi, uygulaması ile zayıf yönlerin iyileştirilmesine ve kuruluşun güçlü yanlarının güçlendirilmesine katkıda bulunabilmesidir. Sürekli iyileştirme ile kuruluşun ait olduğu pazarda daha üretken ve rekabetçi olmak mümkündür,Öte yandan, kuruluşlar kullanılan süreçleri analiz etmelidir, böylece herhangi bir sorun varsa iyileştirilebilir veya düzeltilebilir; Bu tekniğin uygulanması sonucunda kuruluşlar pazarda büyüyebilir ve hatta lider olabilirler. Sürekli iyileştirme ile çaba organizasyon alanlarında ve özel prosedürlerde yoğunlaşır, kısa vadede iyileştirmeler ve görünür sonuçlar elde edilir. Arızalı ürünlerde bir azalma varsa, daha az hammadde tüketiminin bir sonucu olarak maliyetlerde bir azalma ile sonuçlanır. Üretkenliği arttırır ve organizasyonu mevcut organizasyonlar için hayati önem taşıyan rekabet edebilirliğe doğru yönlendirir. Süreçlerin teknolojik gelişmelere adaptasyonuna katkıda bulunur.Tekrarlayan süreçleri ortadan kaldırmaya izin verir.
Arjantinli araştırmacı Agustín Merello'ya göre öngörü (futuroloji olarak da bilinir) geleceği, onu anlamak ve etkileyebilmek amacıyla bilimsel ve teknolojik bir bakış açısıyla inceleyen sistematik bir disiplindir. Disiplinin kurucularından biri olan Gastón Berger, onu geleceği anlamak ve onu etkileyebilmek için inceleyen bilim olarak tanımladı. Her ne kadar bazen astroloji veya teoloji gibi bilimsel yönteme dayanmayan diğer disiplinlere atıfta bulunulsa da.
OECD, öngörüyü, en büyük ekonomik veya sosyal faydalar üretmesi muhtemel yeni teknolojileri tanımlamak için uzun vadede bilim, teknoloji, ekonomi ve toplumun geleceğini gözlemlemeye yönelik sistematik bir dizi girişim olarak tanımlar.
Öte yandan, öngörü bir disiplin ve geleceği tahmin etmeyi amaçlayan bir dizi metodolojidir. Temel olarak, gelecekteki senaryolar olarak adlandırılan olası gelecekteki senaryoları hayal etmek ve bazen olasılıklarını belirlemekle ilgilidir, nihai amaç, bunların ortaya çıkmasını önlemek veya hızlandırmak için gerekli eylemleri planlamaktır.
Öngörü, sistematik bir yönteme ek olarak, geleceğe yönelik, bazen proaktif bir tutum olarak adlandırılan belirli bir tutumdur. Böyle bir perspektiften, öngörü, en önemli bölümünde, gelecekten bugüne gelen bir zihinsel sistematik olarak anlaşılır; önce arzu edilen bir geleceğin konfigürasyonunu öngörmek, o zaman, şimdiki hayal edilen gelecekten, nesnel geleceğe arzu edilen şekilde ulaşmayı amaçlayan -nihayetinde düşünen eylem stratejilerine- yansıtmak.
4.4.2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE
KURUMSAL VERİMLİLİK:
Verimlilik, Peru Ulusal Polisi tarafından sağlanan hizmetler ile bu amaç için kullanılan kaynaklar (verimlilik) arasındaki belirlenmiş bir performans standardına kıyasla ilişkidir. Peru Ulusal Polisi için mevcut olan kaynakların doğru kullanımı, kurum tarafından sağlanan hizmetlere ve özellikle personelin yararına verimlilik sağlamak için kullanılabilen Doğrudan Yükseltilmiş Kaynaklara sahip olmak mümkün olacaktır. Koontz / O'Donnell (1999), bir kurum, kurumsal hedeflere ve misyona minimum maliyetle veya öngörülemeyen sonuçlarla ulaşılmasını kolaylaştırırsa etkili olur.
KURUMSAL VERİMLİLİK:
Doğrudan toplanan kaynakların oluşturulması için bir plan tamamlandığında - yeterli ödevler verdikten ve temel görevleri anladığında - ve gerçek yürütmenin değerlendirilmesi gereken aşamaya girdiğinde, Koontz & O'Donnell (1999) kavramlarını analiz etmek, Polis Şefinin rolü kontrollerden biri haline gelir. Ancak, tekrar tekrar vurgulandığı gibi, uygulamada bu idari işlevler bire karıştırılır. Kontrol fonksiyonundaki değişiklik algılanamayabilir. Doğrudan toplanan kaynakların bütçesinin formülasyonu planlamadan oluşur, bütçe yönetimi - planlamanın izlenmesi ve değerlendirilmesi - kontroldür. Kurumsal etkililiğe ulaşmak için, planlama sırasında bile, bir miktar takip gereklidir;Polis teşkilatının herhangi bir seviyesinin başkanları, astlarının türetilmiş planları formüle etmesini ve entegre etmesini sağlamalıdır. Açıkçası, planların koordinasyonu onların doğru şekilde yürütülmesinden önce yapılmalıdır. Benzer şekilde, planlama daima olasılıkları göz önünde bulundurmalıdır. Çalışmayan bir planı takip etmekten veya belirli bir durumun iç veya dış değişkenlerini yansıtmayan bir planı sürdürmekten daha aptalca bir şey yoktur.
Terry'nin (2003) yorumlanması, etkinliği Peru Ulusal Polisinin ulaşmayı amaçladığı, kurumsal mevzuatta öngörülen veya İçişleri Bakanlığı ve Cumhurbaşkanlığı tarafından belirlenen amaç ve hedeflerini veya diğer menfaatlerini ne ölçüde gerçekleştirdiğini ifade eder. Cumhuriyeti.
KURUMSAL EKONOMİ:
Evans (2000) incelendiğinde, ekonomi, Peru Ulusal Polisinin mali, insan, fiziksel veya teknolojik, kaynakların makul bir seviyede, makul bir seviyede elde edilmesi için gerekli kaynak ve şartlar ile ilgilidir. fırsat ve uygun yer ve mümkün olan en düşük maliyetle.
Peru Ulusal Polisi'nin kurumsal yönetimindeki ekonomi, ÖĞRETİM, RASİKLİK VE BÜTÇEL DİSİPLİN HÜKÜMLERİNE uyulduğu ölçüde şekillenecektir. Kemer sıkma hükümleri, bütçenin yürütülmesi sırasında uygulanması gereken finansman kaynağından bağımsız olarak Peru Ulusal Polisi Beyannamesi'nin bütçe dengesini korumak için kurallar oluşturmaktadır.
EKONOMİK SİSTEM
Peru Ulusal Polisinin Bütçesi, her mali yıl için, İçişleri Bakanlığı Beyannamesi'nin bütçe yapısının yanı sıra kendi gelir ve idare ve dezenfeksiyon ihtiyaçları dahilinde belirlenmektedir. Peru Ulusal Polisi, Devlet Bütçesi ve Yıllık Bütçe Yönetimi Kanunları hükümlerine tabi olacak, yerli veya yabancı gerçek veya tüzel kişilerden bağış alan kişi olabilir. Peru Ulusal Polisi, Sektör Sahibinin önceden izniyle, belirli bir nitelikteki kiralanmış hizmetlerin bireyselleştirilmiş veya yerelleştirilmiş sağlanması için anlaşmalar yapabilir. Bu hükmün usul ve yöntemleri ilgili yönetmelikte belirlenecektir.Hizmetlerin sağlanmasından elde edilen öz gelir, doğrudan toplanan kaynakları oluşturur ve polis işlevine atanır. Devlet Bütçe Yönetimi ve Yıllık Bütçe Yasalarının yanı sıra belirli kurumsal kurallara göre yönetilir ve yönetilirler.
KURUMSAL REKABET GÜCÜ:
Polis kurumunu her kurumsal alanda büyümeye ve gelişmeye her zaman iten güçtür. Terry'nin (2003) düşüncesini yorumlarken, rekabet avantajının bir işletmenin performansının merkezinde olduğu söylenebilir. Yazara göre, kuruluşlar her zaman büyüme için mücadele etmeli, finansal yönetimin çeşitlendirilmesini alternatif olarak ele almalı, böylece topluma olan güveni korumak için gerekli rekabet avantajına sahip olma olasılığını gözden kaçırmazlar.
KURUMSAL YÖNETİM:
Steiner'ı (1999) yorumlayan kurumsal yönetim, bakış açısına, inançlara ve anlayışa bağlı olarak çeşitli şekillerde tanımlanmaktadır. Dolayısıyla, bir işletmeyi yönlendiren güç olduğu ve başarısından ya da başarısızlığından sorumlu olduğu söylenebilir. İnsan yeteneği ve kaynaklarının kullanımından oluşan bir grubun çabalarıyla istenen sonuçları tasarlamanın ve elde etmenin performansı olduğu söylenebilir. Tartışmalı olarak, insanların dinamik katılımı ile bir şeyler yapılıyor. Ayrıca ekonomik, sosyal ihtiyaçların karşılanması, insan için, ekonomi ve toplum için üretken olmaktır. Hedeflere ulaşmak için bir kaynak olduğunu.
Robins (2000) ve Evans (2000) 'yi analiz eden kurumsal yönetişim, dağınık kaynakları toplum için yararlı, etkili ve tamamen faydalı hedeflere ulaşmaya dönüştürmek için tasarlanmış bir soyutlamadır. Bu, insan dışı kaynakları etkin bir şekilde kullanarak, insanlarla çalışarak ve tam kapasitelerini kullanmaya motive ederek elde edilir.
KURUMSAL KAYNAKLAR:
İnsan kaynağı bir yöneticinin sahip olduğu en önemli kaynaktır. Aksi takdirde yönetim insanlar ve insanlar içindir. Bir yönetici, istenen hedefe ulaşmak için insanların yönlendirmeye ihtiyaç duyduklarını, ikna edilmeleri, ilham vermeleri, iletilmeleri ve tatmin edici iş görevleri yapabilmeleri gerektiğini bilir.
İnsanlar dışındaki kaynaklar şirket yöneticisinin başarısı için çok önemlidir. Yönetici, kaynakların koordinasyonunu kolaylaştırmak ve bunlar arasında yeterli ve güncel ilişkiler kurmak için bağlantı çizgilerini tanımlamalıdır. Kurumsal hedefler kaynakların yönetici tarafından kullanılmasını amaçlamaktadır. Bir hedef var, bir görev var. Bir yönetici hedefe yöneliktir.
ETKİLİ YÖNETİM STANDARTLARI:
Koontz & O´Donnell'e (1999) göre, planlar kontrollerin kurulması gereken temeller olduğu için, mantıksal olarak, sürecin ilk adımının planlar oluşturmak olacaktır. Bununla birlikte, bunlar ayrıntı ve karmaşıklık düzeyine göre değiştiğinden ve kurumsal yöneticiler genellikle her şeyi gözlemlemediğinden, özel kurallar belirlenir. Bu standartlar tanım gereği basit değerlendirme ölçütleridir. Değerlendirme önlemlerinin uygulandığı toplam planlama programında seçilen noktalardır, böylece yöneticilere planların uygulanmasındaki her adımı gözlemlemek zorunda kalmadan işlerin nasıl gittiğine dair rehberlik edebilirler.
Standartlar birçok türde olabilir. En iyileri arasında, iyi yönetilen objektif yönetim sistemlerinde düzenli olarak belirlenen nicel veya nitel terimlerle ifade edilen değerlendirilebilir hedefler veya hedefler bulunmaktadır.
4.5. ADALET VE İŞİN ÖNEMİ
4.5.1. MEŞRULAŞTIRMA
4.5.1.1. KURAMSAL YETKİ
Peru Ulusal Polisinde kurumun misyonunu gerçekleştirmenin temeli olacak hedeflere ulaşmak için tüm yönleriyle yönlendirilmiş bir idare uygulamak gerekir; Bu amaçla, yeterli bir stratejik zincir mevcut olmalıdır: kalıcı ve geçici eylemler, özel ve genel hedefler, stratejik ve taktik, politik, misyon ve kurumsal vizyon.
Herkes etkili yönetimin kurumsal misyonu yerine getirmek için en uygun tarif olduğu konusunda hemfikirdir. Kaynakların etkin yönetimi, PNP'ye yol açacak, Peru halkına iç güvenlik sağlayacaktır.
Etkili yönetim, PNP'nin topluma karşı sahip olduğu sosyal sorumluluğu elde etmek için iletken bir araçtır.
Etkili yönetim planlanmalı, organize edilmeli, yönlendirilmeli ve kontrol edilmelidir; böylece en iyi sonuçların elde edilmesi için, aynı zamanda kurumsal misyonun gerçekleştirilmesi gerekir.
İnsan, maddi ve finansal kaynakların rasyonelliği verimliliğe yol açar, bir sonraki adım kurumsal hedeflerin, amaçların ve misyonun başarılması; şu anda etkili yönetim ile karşı karşıyayız.
4.5.1.2. METODOLOJİK YARGI
Soruşturma PNP kaynaklarının yönetimindeki mevcut sorundan başlıyor. Bu durumda, bu problemi çözmek amacıyla konuyla ilgili teorik yaklaşımlar ve deneyimler sunulmaktadır.
Bu çalışma etkili yönetimi analiz edecektir; Sonra kurumsal misyonun nasıl yerine getirileceğini açıklayacak.
4.5.1.3. PRATİK YARGI
Etkili yönetimin uygulanması, PNP'nin polis kurumunun kaynaklarını, faaliyetlerini, süreçlerini ve prosedürlerini etkili ve etkili bir şekilde planlamasına, organize etmesine, yönlendirmesine, entegre etmesine ve kontrol etmesine olanak sağlayacaktır.
4.5.2. ÖNEM
Bu çalışma PNP'nin etkin yönetimini gerçekleştirmek için bir referans olarak alınabilir.
Bu önemlidir, çünkü akademik eğitimi ve mesleki deneyimi yakalayacaktır.
V. HEDEFLER
5.1. ASIL AMAÇ
Kurumsal misyonun yerine getirilmesini kolaylaştıracak etkili yönetim araçlarını tanımlamak.
5.2. ÖZEL HEDEFLER
1. Peru Ulusal Polisi yönetim sürecinin yeniden yapılandırılmasını önerin; öyle ki, problemleri fırsata dönüştürmeye ve eksik durumun üstesinden gelmeye izin verir.
2. Peru Ulusal Polisinin başarması, sosyal sorumluluğu yerine getirmesi ve sürekli iyileştirme ve rekabet gücü beklentisine yönelik sonuçları belirleme
TESTERE. HİPOTEZ FORMÜLASYONU
6.1. ANA HİPOTEZ
Peru Ulusal Polisi etkili yönetimin modern araçlarını kullanıyorsa; daha sonra kurumsal misyonun yerine getirilmesi kolaylaştırılacaktır.
6.2. ÖZEL HİPOTESLER
1. Peru Ulusal Polisi yönetim sürecinin yeniden yapılandırılmasını gerçekleştirirse; problemleri fırsata dönüştürmek ve bu şekilde kötü durumun üstesinden gelmek mümkün olacaktır.
2. Peru Ulusal Polisi etkili yönetim çerçevesinde belirli sonuçlar elde ederse; Daha sonra sosyal sorumluluk ile uyumu ve kurumun sürekli iyileştirme ve etkililik beklentisine yönelmesini kolaylaştıracaktır.
6.3. DEĞİŞKENLER VE GÖSTERGELER
1. BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN:
X. ETKİLİ YÖNETİM
Ø GÖSTERGELER:
X.1. süreç
X.2. Sonuçlar
2. BAĞIMLI DEĞİŞKEN:
Ve. KURUMSAL MİSYON
Ø GÖSTERGELER:
Y.1. Stratejik zincir
Y.2. Sosyal sorumluluk
3. MÜDAHALE DEĞİŞTİRME:
Ve. PERU ULUSAL POLİSİ
Ø GÖSTERGELER:
Y.1. Bağlantı
Y.2. müstakbel
VII. YÖNTEM
7.1. ARAŞTIRMA TÜRÜ
Kapsamı Peru Ulusal Polisi tarafından dikkate alındığı ölçüde pratik olmasına rağmen, tüm yönler teorik hale getirildiğinden, bu soruşturma uygulanan tipte olacaktır.
7.2. ARAŞTIRMA SEVİYESİ
Yapılacak araştırma, açıklayıcı-açıklayıcı düzeyde olacaktır, çünkü tüm yönleriyle etkili yönetim açıklanacaktır; ve kurumsal misyonu yerine getirme yolu açıklanacaktır.
7.3. ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ
Bu araştırmada aşağıdaki yöntemler kullanılacaktır:
1) Betimsel. - Çünkü etkili yönetimin tüm yönlerini ve kurumsal misyonun nasıl gerçekleştirileceğini açıklayacaktır.
2) Tümevarım. - Araştırma popülasyonunda örneklem bilgisini çıkarmak.
7.4. ARAŞTIRMANIN TASARIMI
Bu çalışma, araştırmanın metodolojik yaklaşımını ve teorik yaklaşımını içermektedir. Metodolojik yaklaşımda, araştırma problemlerinin, amaçlarının ve hipotezlerin formülasyonu göze çarpmaktadır. Teorik yaklaşımda, formüle edilen problemler, hedefler ve hipotezlerle ilgili olarak araştırma değişkenlerinin ve göstergelerinin gelişimi öne çıkmaktadır.
Araştırma çalışmasının sonunda, ilk olarak belirli hedefler araştırmanın genel amacı ile karşılaştırılacaktır. Zıt hedefler, soruşturmanın kısmi sonuçlarının çıkarılmasının temeli olacaktır. Kısmi sonuçlar, çalışmanın genel sonucunu çıkarmanın temeli olacaktır.
Son olarak, soruşturmanın genel hipotezi tezat oluncaya kadar genel hedef ile genel sonuç arasında bir ilişki kurulacaktır.
7.5. ARAŞTIRMA NÜFUSU
Soruşturmanın nüfusu, ulusal düzeydeki tüm polis teşkilatlarından ve bunların içinde şefler ve operasyonel personelden oluşmaktadır.
7.6. ARAŞTIRMA ÖRNEĞİ
Bu çalışma için örnek, Büyükşehir Lima'da bulunan Peru Ulusal Polisinin bağımlılıklarından personelden oluşacaktır. Örneklem büyüklüğünü tanımlamak için olasılıksal yöntem kullanılmış ve 100.000'den küçük popülasyonlar için istatistiksel formül uygulanmıştır.
Nerede:
| n | Saha çalışması için dikkate alınacak numunenin boyutudur. Belirlemek istediğiniz değişkendir. |
| P ve q | Popülasyonun numuneye dahil edilip edilmeme olasılığını temsil ederler. Doktrine göre, bu olasılık istatistiksel çalışmalardan bilinmediği zaman, p ve q'nun her birinin 0.5'lik bir değere sahip olduğu varsayılmaktadır. |
| Z | Normal eğride, örnek tahmininde% 95 güven aralığına eşdeğer bir hata olasılığı = 0.05 tanımlayan standart sapma birimlerini temsil eder, bu nedenle Z değeri = 1.96 |
| N- | Toplam nüfus. Bu vaka 620 kişi ile yapılacak araştırma konuları için cevap verebilecek unsurları göz önünde bulundurarak. |
| EE | Tahminin standart hatasını temsil eder, doktrine göre, 0.09 veya daha az olmalıdır. Bu durumda 0.09 alınmıştır |
konursa:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 620) / (((0,09) 2 x 619) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 100
ARAŞTIRMA ÖRNEĞİNİN STRATEFİSİ:
| Katılımcılar | Toplam |
| İdari Bağımlılıklar | elli |
| Operasyonel bağımlılıklar | yirmi |
| Destek birimleri | 30 |
| TOPLAM | 100 |
7.7. VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ
Araştırmada kullanılacak teknikler aşağıdaki gibi olacaktır:
1) Anketler. - Araştırma konuları hakkında bilgi edinmek için uygulanacaktır.
2) Belgesel analiz. - Normları, bibliyografik bilgileri ve soruşturmayla ilgili diğer hususları analiz etmek için kullanılacaktır.
7.8 VERİ TOPLAMA ARAÇLARI.
Araştırmada kullanılacak araçlar şunlardır: anket ve doküman analiz kılavuzu. Anket anketi yürütmek için kullanılacaktır. Doküman analiz kılavuzu, araştırmanın teorik çerçevesi için dikkate alınacak teorileri düzenlemek ve tanımlamak için uygulanır.
7.8. ANALİZ TEKNİKLERİ
Aşağıdaki teknikler uygulanacaktır:
- Belgesel analiz Sorgulama Veri mutabakatı
· Miktar ve yüzdeli tabloların tablolanması
- Grafik anlama
7.9. VERİ İŞLEME TEKNİKLERİ
Aşağıdaki veri işleme teknikleri uygulanacaktır:
· Sıralama ve sınıflandırma
- Manuel kayıt
· Excel ile bilgisayarlı süreç
· SPSS ile bilgisayarlı süreç
VIII. PROGRAM
| ETKİNLİKLER | DENİZ | Nisan | MAYIS | Haziran | Temmuz | Ağustos | AYARLAMAK |
| TEZ PLANI: | |||||||
| Veri toplama | X | ||||||
| Formülasyon | X | ||||||
| Sunum | X | ||||||
| onay | X | ||||||
| TEZ: | |||||||
| Veri toplama | X | X | X | X | |||
| Bilgi organizasyonu. | X | X | X | ||||
| Bilgi işlem | X | X | |||||
| Tez yazımı | X | ||||||
| Sunum | X | ||||||
| asansör | X | ||||||
| onay | X |
IX. BÜTÇE
| GİDER BÜTÇESİ | |||||
| EŞYALAR | MİKTARI | BİRİMİ | BİRİM FİYAT | ARA TOPLAM | TOPLAM ÖĞE |
| I. AKTİFLER: | 770.00 | ||||
| Mal | 4 | BİN | 25 | 100.00 | |
| Kalemler | 5 | onlarca | 10 | 50.00 | |
| Bilgisayar mürekkebi | 10 | BİRİMLERİ | 30 | 300.00 | |
| sarkık | 3 | DÜZİNE | yirmi | 60,00 | |
| CD | bir | DÜZİNE | 60 | 60,00 | |
| Diğer varlıklar | 200.00 | ||||
| II. HİZMETLER | 4,480.00 | ||||
| İstatistiksel çalışmayı destekliyorum | 2,000.00 | ||||
| Sekreterlik desteği | 1.000,00 | ||||
| Hareketlilik | 300.00 | ||||
| Viaticals | 500,00 | ||||
| Telefon | 200.00 | ||||
| Baskılar | 180.00 | ||||
| fotokopileri | 100.00 | ||||
| Çeşitli | 200.00 | ||||
| TOPLAM | 5,250.00 | ||||
| GELİR BÜTÇELERİ | ||
| Kendi kaynakları | 5,250.00 | |
| Bağışlar | 0.000,00 | |
| Diğer kaynaklar | 0.000,00 | |
| Toplam | 5,250.00 |
X. KAYNAKÇA REFERANSLAR
1. Andrade, Simón (1999) Kalkınma planlaması. Misket Limonu. Editoryal San Marcos
2. Chiavenato, Idalberto (2004). Genel Yönetim Teorisine Giriş. Santa Fe de Bogotá-Kolombiya. Mc. Graw Hill Interamericana SA.
3. Evans, James ve Lindsay, William. (2000). Yönetim ve Kalite Kontrol. Meksika. Grupo Editöryel Iberoamérica SA de CV
4. Johnson Gerry ve Okulları, Kevan. (1999) Stratejik Yönetim. Madrid: Prentice May International Ltd.
5. Koontz / O'Donnell (1999) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
6. Robbins Stephen (2000) Yönetimin Temelleri. Meksika. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.
7. Steiner George (1998) Stratejik Planlama. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den.
8. Stoner, Freeman Gilbert (2000) Yönetimi. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den.
9. Terry, George R. (2003) Yönetim İlkeleri. Meksika: Compañía Editöryal Continental SA.
10. Thompson, Iván (2007) Stratejik planlama. Meksika: Compañía Editöryal Continental SA.
11. Villajuana, Pedro (2003) Stratejik yönetim. Meksika: Compañía Editöryal Continental SA.
Ekonomi ve Maliye Bakanlığı - Kamu Sektöründe Stratejik Planlama - Kurumsal stratejik planların oluşturulması yönergesi, Aralık 2001.
es.wikipedia.org/wiki/Futurolog%C3%ADa
Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD), hedefi ekonomik ve sosyal politikalarını koordine etmek olan 30 Devletten oluşan uluslararası bir işbirliği örgütüdür. 1961 yılında kuruldu ve genel merkezi Fransa'nın Paris şehrinde bulunmaktadır. Selefi Avrupa Ekonomik İşbirliği Teşkilatı idi. Genel Sekreteri 1 Haziran 2006'dan beri Meksikalı José Ángel Gurría
Yıllık Bütçe Kanununda yer alan kemer sıkma, rasyonellik ve bütçe disiplini hükümleri
