Başarılı yöneticiler (verimli ve etkili) her zaman iyi stratejiler geliştirmişlerdir, ancak son zamanlarda (1962) yönetim bilginleri stratejiyi örgütsel başarıda kilit bir faktör olarak kabul etmediler. Tanınmadaki bu gecikme esas olarak 1940'lardan beri (II. Dünya Savaşı) çevrede meydana gelen değişikliklerden kaynaklandı.
Politika oluşturma yaklaşımı (1950)
Fonksiyonları entegre etme faaliyeti, şirketin temel fonksiyonel alanlar içindeki ve arasındaki faaliyetleri koordine edebilmesi için daha resmi prosedürlerin bir yapısını gerektirir. İşlevsel bir alanın neler yapabileceği veya yapamayacağına dair sınırlamayı oluşturan günlük yönlendirme kılavuzlarını implante etme kavramına dayanan «Politika oluşturma yaklaşımı» bu şekilde ortaya çıkar.
İlk strateji yaklaşımı (1962-1975)
Chandler, "strateji" nin şu şekilde tanımlanmasını önerdi: "uzun vadeli hedef ve planların belirlenmesi, alınacak önlemler ve bunu başarmak için gerekli kaynakların tahsisi."
İlk strateji yaklaşımı dört temel fikri kapsar:
- Hedeflerin kendisinde olduğu gibi hedeflere ulaşmak için alınacak “eylemler”. Göz önünde bulundurulması gerekebilecek veya bulunmayabilecek tek bir fikre dayanan politikaların rutin ilkesi yerine ana fikirlerin “aranması”. strateji »sadece ondan ne ortaya çıkacağını değil, formüle edilmiştir.. Şirket ve çevresi arasındaki ilişkinin az çok istikrarlı ve öngörülebilir olduğu bilincini terk edin.
Chandler'ın "strateji" tanımı, Andrews K. ve Ansoff I. ve bu fikri sabit göstergeler (politikalar) yerine "süreç" olarak tanıtan diğerleri tarafından rafine edildi.
Yakında iki faktör ortaya çıktı:
- "Stratejik planlama" örgütsel dünyada uygun, yöneticinin stratejik planlamanın uygulanmasındaki rolü net değildi.
Stratejik Yönetim Yaklaşımı (1974-1990)
Hofer Ch. Ve Schendel D., yeni bir yaklaşım önermişlerdir: "stratejik yönetim", bir kuruluşun genel tasarımının ancak "politikalara" "hedeflerin başarılması" ve stratejik yönetim sürecindeki anahtar faktörlerden biri olarak strateji oluşturmak.
Hofer ve Schendel stratejik yönetimin dört temel yönüne odaklanıyor:
- Hedeflerin oluşturulması Stratejinin oluşturulmasının faaliyeti Stratejinin implantasyonu Yönetim analizinde değişiklik ve önceden belirlenmiş hedeflere ulaşma faaliyeti.
Planlama üzerine düşünceler
Bir organizasyon çalkantılı bir dış çevre ile etkileşen ve bunlara tepki veren karmaşık bir süreçtir.
Geleceği acı çekmek yerine yansıtmak
Planlama fikrinin zamanın bilinmesi için insanlığın bu mantıksal endişesine yanıt verdiğini söyleyebiliriz; ve geleceğini bilmek için modern yönetici olmasına rağmen, sadece oluşumunu beklemekten daha aktif bir yaklaşımla. Planlamada aranan sadece senaryoların tasarımı değil, aynı zamanda bunları değiştirmenin ve bunlardan en iyi şekilde yararlanmanın yoludur. Bu nedenle, geleceği acı çekmek yerine planlama eylemini gerçekleştirmekle ilgilidir.
Şirket planlaması
Şirketlerde planlama sistemi dört temel binadan ortaya çıktı:
- Bir hedefe ulaşmak için öngörülen bir plan yazmadan önce, "neyi başarmak istediğinize" karar vermelisiniz. Hızlı değişim zamanlarında, bu dönüşümleri öngörmek için geleceği olabildiğince önceden öngörmek gerekir. Bir şirketi bir dizi departman olarak görmek için, bir bütün olarak (yani bir sistem) düşünülmelidir.Herhangi bir plan geliştirmeden önce şirket dışındaki çevreye tüm önemini verin.
Bu tesisler gerçeğin bir çekirdeğini içerir ve bir konsepte dönüştürüldüklerinde güçlü ve yeni bir yöntem, "stratejik yönetim" ortaya çıkar.
Stratejik yönetimin tanımı
Certo S. bunu şu şekilde tanımlar: “Bir kuruluşun bir organizasyon stratejisine sahip olmasını ve kullanımından faydalanmasını sağlamak için izlenen süreçtir.” Stoner J. bunu şu şekilde tanımlar: "Kuruluşun stratejik planlar hazırladığını ve daha sonra bunlara göre hareket ettiğini ima eden yönetim süreci."
Stratejiler ve politikalar
Stratejiler ve politikalar birbirleriyle çok yakın bağlara sahiptir. "Stratejiler", genel hedefleri karşılamayı amaçlayan genel eylem programlarıdır.
Politikalar, idari eylemde ve her şeyden önce karar vermede rehberlik eden ve bizi belirli sınırlar içinde detaylandırmaya zorlayan rehberlerdir.
Ana strateji türleri
Faaliyetlerinin genel yönünü belirleyen ana stratejiler aşağıdaki alanlara karşılık gelmelidir:
- Yeni veya değiştirilmiş mal veya hizmetler Pazarlama Pazarlama Büyüme Finans Organizasyon yapısı Personel Halkla ilişkiler
Stratejik planlama ve yönlendirme
Planlama, çağdaş organizasyonel ortamın karakteristik faaliyetlerinden biri olup, ekonomik, politik, sosyal ve teknolojik olaylarda gözlenen artan bağımlılık ve hız karşısında planlama daha gerekli hale gelmektedir.
Küçük ve orta ölçekli işletmelerde stratejik yönetim uygulama ihtiyacı
Küçük ve orta ölçekli işletmelerde stratejik yönetim uygulama ihtiyacına daha fazla önem verilmelidir. Uygulamada, er ya da geç, çoğu şirket enerji kaybeder, bir hedefe ulaşır, yollarını kaçırır. Stratejik bir plan, küçük veya orta ölçekli bir şirket için büyük bir şirkette olduğu kadar gerekli ve mümkündür. Küçük ve büyüklerin planı arasında doğanın farkı yoktur, ancak seviye, hacim ve karmaşıklık vardır. Mal veya hizmetlerle ilgili kararlar, yöneticilerin yeri, yapısı ve atanması çok önemli kararlardır. Her zaman şirketin sonuçları üzerinde sonuçları olur. Bu temel kararları vermenin yolu ve bunları uygulamaya koymanın yolu stratejik yönetim sürecini tanımlayan şeydir.
Liderlik
Liderlik, bir kişinin başkalarını yönlendirmesi, ikna etmesi ve etkilemesi gereken güç, kapasite veya yeteneklere dayalı, böylece belirli faaliyetleri veya davranışları gerçekleştirmeye veya yapmaya ve belirli hedeflere ulaşmaya çalışan bir dizi eylem sürecidir. veya bir grubun veya şirketin üyeleri olarak işlev görür. Tüm patronlar lider değil, aynı zamanda lider patronlar değildir. İktidarın kaynağı genellikle uzmanlar tarafından diğer insanları etkileme yeteneğinin veya yeteneğinin ve liderlerin kökeni veya gücünün zorlayıcı, ödül, meşru güç gibi bir veya daha fazla iktidar biçimine veya gücüne bağlı olduğu, uzman ve referans veya karizma.
Liderlik hakkında, nitelikler ve davranış teorileri gibi çeşitli teoriler vardır. Karakteristikler teorisi, başarılı liderlerde ortak olan özellikleri tanımlamak için araştırma ve çalışmalar yapmaya adanmıştır ve liderlerin çoğunun akıllı, fiziksel olarak hayati, baskın, özgüvenle ayırt edildiği, ve bu niteliklere sahip olan ve lider olmayan insanlar olmasına rağmen, çalışmaları hakkında bilgi sahibi oldukları için. Davranışçı liderler hem çalışanlara hem de işe yönelik liderlerin davranışlarını veya alışkanlıklarını incelerken,Amerika Birleşik Devletleri'nde incelenen en iyi bilinen davranış teorilerinden bazıları, Michigan Üniversitesi'nden üretim ve çalışan faktörlerine odaklananlar ve Ohio Üniversitesi'nden yapıya ve dikkate. Süpervizör şebekesinde (insanlara ve üretime ilgi gösteren faktörlere odaklanan) bir tane de vardır. Beş tür lider uçta ayırt edilir ve bunlar ülke kulübü yöneticisi (kişiye çok ilgi gösterir ve üretime düşüktür), fakir yönetici (kişi ve üretime düşük ilgi), personel organizasyonuna odaklanan yönetici (kişi ve üretime ortalama ilgi), itaat-otoriteye odaklanan yönetici (üretime yüksek ilgi ve kişiye düşük ilgi),ekip yöneticisi (insanlara ve üretime büyük ilgi).
Durumsal liderlik teorileri, her türlü durumda, herhangi bir çalışma ortamında ve her türlü alt grup için etkili olan tek bir liderlik türü tanımlayamayacağınızı öğretir. En iyi bilinen teoriler arasında yaşam döngüsü, liderlik için olasılık modeli, Vroom ve Yetton'un liderlik modeli, mod yörünge hedefi ve durumsal liderlik teorisi bulunmaktadır.
Kişisel liderlik stilleri otokrat (pozisyonunun kullanımı ve kötüye kullanılmasında otorite kullanılır), paternalistik (astlarına neredeyse güvenmiyor), danışman (çok talepkar olduğu için ortak çalışanlarına belirli bir güven duyuyor), kayıtsız (değil bazı sorumluluklar üstlenir ve mümkünse başkalarına aktarır) ve Demokrat (kararlar ekipte veya katılımda alınır).
Fiedler'ın beklenmedik durum yaklaşımı
Fiedler'in teorisi, liderliğin liderin etki gösterme yeteneğinin grubun durumuna ve liderin tarzının, kişiliğinin ve yaklaşımının gruba uyma derecesine bağlı olduğu herhangi bir süreç olduğunu ima eder. Başka bir deyişle, Fiedler'e göre, insanlar sadece kişiliklerinin nitelikleri nedeniyle değil, aynı zamanda çeşitli durumsal faktörler ve liderler ile durum arasındaki etkileşim nedeniyle lider olurlar.
Liderlik durumunun kritik boyutları
- Pozisyon Gücü Bu, bir pozisyonun gücünün, karizmatik veya deneyim gücü gibi diğer güç kaynaklarının aksine, bir liderin grup üyelerinin talimatlara uymasını sağlar. Bu Fiedler boyutu, görevlerin belirsiz ve yapılandırılmamış durumlarının aksine, görevlerin ne ölçüde açıkça belirtilebileceğini ve insanların performanslarından ne ölçüde sorumlu tutulabileceğini akılda tutuyordu. lider ve üyeler Fiedler'in liderlerin bakış açısından en önemli olduğunu düşündüğü bu boyut, grup üyelerinin lideri ne kadar takdir edeceği ve güvendikleri ve onu ne kadar takip etmeye istekli oldukları anlamına gelir.
Liderlik stilleri
- Esas olarak görevlere. - Lider, görevlerin yerine getirildiğini gözlemlerken, esasen iyi kişilerarası ilişkilerin başarılması ve kişisel öneme sahip bir pozisyonun elde edilmesinden memnuniyet duyar.
Sonuçlar
Liderlik açısından performans hem organizasyona hem de liderin kendi özelliklerine bağlıdır. Belki de nadir durumlar dışında, etkili veya etkisiz liderler hakkında konuşmanın bir anlamı yoktur; Sadece bir durumda etkili, başka bir durumda etkisiz olma eğiliminde olan bir liderden söz etmek mümkündür. Grubun veya kuruluşun etkinliğini artırmak istiyorsanız, yalnızca liderleri daha etkili bir şekilde eğitmeyi değil, aynı zamanda kuruluşun liderin iyi performans göstermesini sağlayan bir ortamı da entegre etmeyi öğrenmelisiniz.
Güzergah / Hedef Teorisi
Yol ve hedef teorisi ve yaklaşımı, liderin ana işlevinin astları için hedefler belirlemek, hedeflerini açıklığa kavuşturmak, onlara ulaşmak için en iyi yolu bulmalarına ve performanstaki engelleri ortadan kaldırmaya yardımcı olduğunu göstermektedir. Bu yaklaşım, çeşitli durumlarda liderliği inceler.
Beklenti teorisindeki değişkenlere ek olarak, liderlerin etkili olma olasılığı düşünüldüğünde diğer faktörler de dikkate alınmalıdır.
Durumsal faktörler
- Astların ihtiyaçları, özgüvenleri ve becerileri gibi özellikleri Ev ödevi, ödül sistemi ve iş arkadaşlarıyla ilişkiler gibi bileşenler de dahil olmak üzere çalışma ortamı.
Lider davranışı
- Destekleyici liderlik davranışı, astların ihtiyaçlarını dikkate alır, refahları için endişe gösterir ve hoş bir organizasyonel iklim yaratır; katılımcı liderlik ile astların üstlerinin kararlarını etkilemesine izin verilir ve bu Enstrümantal liderlik, astlara oldukça spesifik rehberlik sağlar ve onlardan ne beklendiğini belirtir Başarıya yönelik liderlik, zorlu hedefler koymayı, performansta iyileşme aramayı içerir ve astların yüksek hedeflere ulaşacağına olan güven.
Bu teori, liderin davranışının kabul edilebilir olduğunu ve astları bir memnuniyet kaynağı olarak gördükleri ölçüde tatmin ettiğini önerir. Teorinin bir başka önerisi, liderin davranışının astların çabasını arttırması, yani motive edicidir:
- Astların ihtiyaçlarının karşılanmasının etkili performansa bağlı olması Davranışlar astların çevresini tavsiye, yön, destek ve ödüller yoluyla desteklemektedir.
Teorinin anahtarı, liderin davranışı hedeflerle ilişkilendiren yolları etkilemesidir. Lider bunu pozisyonları ve görevleri tanımlayarak, performansın önündeki engelleri kaldırarak, grup üyelerinin hedef koymalarına yardımcı olarak dahil ederek, grup uyumunu ve ekip çabalarını teşvik ederek, memnuniyet fırsatlarını artırarak yapabilir. kişisel performans, dış baskıları ve kontrolleri azaltarak, beklentileri netleştirerek ve insanların beklentilerini karşılayan başka şeyler yaparak.
Vizyon ve strateji ile önderlik edin
Karmaşık örgütlerde otoriterlik işe yaramıyor, tüm direniş güçlerinden geçme şansı çok az, insanlar onu görmezden gelecek ya da çabalarını zayıflatmak için mümkün olan her şeyi yaparken. Mikro yönetim, çalışanların ne yapması gerektiğini detaylı bir şekilde belirterek ve uyumluluğu izleyerek bu sorunu çözmeye çalışır.
Bu taktik, değişimin önündeki bazı engelleri aşabilir, ancak ayrıntılı planlar oluşturmak ve iletmek son derece yavaş olduğundan, bu şekilde üretilen değişiklik çok maliyetli olma eğilimindedir. Sadece vizyon temelli yaklaşım - tüm büyük liderliğin merkezi bir bileşeni - zamanla işe yarar. Vizyon, insanların bu geleceği yaratmak için neden çabalamaları gerektiğine dair açık veya örtülü yorumlarla geleceğin imajını ifade eder.
Bir değişim sürecinde, iyi bir vizyon üç önemli amaca ulaşır:
- Değişimin genel yönünü açıklar.İlk adımlar kişisel olarak acı verici olsa bile insanları doğru yönde hareket etmeye motive eder. Binlerce insanın bile farklı insanların eylemlerini şaşırtıcı derecede hızlı ve verimli bir şekilde koordine etmeye yardımcı olur.
Görme sözcüğü büyük veya mistik bir şeyi ifade eder, ancak başarılı dönüşümlere rehberlik eden yön genellikle basit ve sıradandır. Bir vizyon, en azından kısmen, sıradan ve basit olabilir, çünkü başarılı dönüşümlerde, daha büyük bir sistemde sadece stratejiler, planlar ve bütçeler içeren bir unsurdur. Strateji olmadan çok daha çekişmeli bir faaliyet olabilir ve bütçeler ihmalkar egzersizde çözülebilir. İyi bir vizyon olmadan, akıllı bir strateji ve mantıklı bir plan, daha fazla değişiklik sağlamak için gerekli olan eylemlere nadiren ilham verebilir. Etkili vizyonlar, uzak bir gelecekte bir faaliyet veya organizasyonun nasıl olacağını açıklar,Bu duruma yatırım yapan çoğu insanın en büyük ilgisi olan bir grup olasılık ortaya koyuyor: müşteriler, hissedarlar, çalışanlar. Etkisiz bir vizyon hiç olmadığı kadar kötü olabilir, zayıf gelişmiş bir vizyon için mücadele bazen insanları bir uçurumdan atabilir ve uzlaşmaz sohbet tehlikeli yanılsamalar yaratabilir.
